Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2011-09-10

　（昨日の続き）

　P&Gのイノベーションには、イノベーション関連の論文や書籍で紹介される他の企業とは異なる特徴が2つあると思う。1つ目は、「イノベーションを既存事業から切り離さない」という点である（「イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』」を参照）。イノベーションは製品開発プロセスを行ったり来たりと試行錯誤を繰り返すものであり、利益が上がるまでに長い時間がかかる。イノベーションを既存事業と同じようなマネジメントを適用し、既存事業と同じ売上目標や利益目標を使って業績管理を行うと、せっかくのイノベーションが窒息してしまう危険性がある。従って、イノベーションは既存事業から独立させ、既存事業の影響を受けないようにするのが望ましい、というのが一般的な見解である。

　ところが、P&Gは一般論に反して、イノベーションを既存事業から切り離さない。これは、P&Gにおけるイノベーションの定義に起因すると思われる。すなわち、P&Gでは既存製品やサービスから派生したイノベーションが重視され（先日のイノベーションの分類で言えば（1）〜（3））、イノベーション・プロジェクトは既存事業の経営資源と共通のリソースを必要とすることが多いからである。よって、大部分のプロジェクトチームは、既存の事業部門の中に設置される。

　もちろん、P&Gにもクロス・ファンクショナル・チームのような部門横断的なプロジェクトは存在する。だが、そのような案件であっても、製品アイデアがある程度形になった段階で、スポンサーとなる事業部門が特定される。そして、その後は、スポンサー部門が案件の事業化と収益に責任を持つことになっている。

　P&Gのイノベーションのもう1つの特徴は、「イノベーションは既存事業から切り離されていないものの、イノベーションの担当者は日常業務との兼任ではなく、イノベーション専任になる」という点である。これは、グーグルの「20％ルール」や3Mの「15％ルール」とは異なるP&G独自のルールである。

　よく知られているように、グーグルのエンジニアや3Mの研究員は、自分の勤務時間の一定割合を、イノベーションに費やすことが許されている。これは見方を変えれば、グーグルや3Mは、P&Gと同じように、既存事業の中にイノベーションを位置づけている一方で、P&Gとは違い、社員が日常業務とイノベーションを兼務している、ということになる。では、P&Gはなぜ、グーグルや3Mのような兼任体制をとらなかったのだろうか？

　ここからは完全に仮説の域を出ない話で恐縮だけれども、1つ目の理由として考えられるのは、グーグルの20％ルールや3Mの15％ルールが、エンジニアや研究員といった特定の職種を対象としているのに対し、P&Gは研究員だけでなく全社員がイノベーションに関わることを推奨しているからである。

　エンジニアや研究員のように、クリエイティブな仕事に就いている人たちは、画一的なルールによる束縛を嫌い、自分のペースで、自らの裁量で仕事を進めることを好む。さらに、何か新しいアイデアを思いついたら、それをすぐに試してみたいという動機を持っており、マルチタスクを苦としない。そういう人たちには、20％ルールや15％ルールのように、日常業務とイノベーションを自分で自由に切り替えられるルールが適していると言える（それに加えて、採用段階でそういう切り替えが上手にできる人を慎重に選別している）。

　これに対し、P&Gは全社員にイノベーションへの関与を要求している。社員の中には、担当業務の性質上、普段はそれほどクリエイティビティが要求されない業務を担当している人や、マルチタスクがあまり得意でない人も含まれるであろう。そういう社員にもイノベーションに積極的に参画してもらうには、普段の業務を気にせずに、イノベーションに全ての神経を集中させられる環境を用意することが重要なのかもしれない。

　もう1つの理由は、特にグーグルとP&Gの違いに関連するのだが、イノベーションの対象となる製品やサービスの特性によるものである。グーグルの場合、20％ルールの範囲内でエンジニアが作っているのは、新しいソフトウェアのプログラムである。プログラムのソースコードは、バーチャルなやり取りが可能であるがゆえに、各地に散らばっているプロジェクトメンバーが空き時間を利用して、少しずつ開発を進めることができる。

　例えば、月曜日にAエリアのPさんがプログラムのコンポーネントを開発し、火曜日にBエリアのQさんがPさんのソースコードをチェックする。水曜日にはCエリアのRさんが、修正されたソースコードと自分が書いたソースコードをまとめてプログラムを最終化を試みる。

　すると、AエリアのPさんが、もう1つ必要なコンポーネントを思いついたらしく、水曜日に新しいプログラムを急きょ開発して、CエリアのRさんに送りつける。Rさんがソースコードの統合に困って社内イントラでヘルプ要請をしたところ、たまたま社内イントラを眺めていたDエリアのSさんがその要請を発見し、Rさんにアドバイスを送りながらプログラムの完成を支援する。

　木曜日と金曜日にはEエリアのTさん、Uさん、Vさんの3人が、それぞれ空き時間を利用して、プログラムのテストとデバックを行う。金曜日が終わる頃には、テスト結果が各地のチームメンバーにフィードバックされる、といった感じである。

　P&Gのイノベーションは、特定地域の消費者をターゲットとした消費財である。イノベーション・プロジェクトのメンバーは、市場調査のために現地に向かい、消費者の潜在ニーズを共有し、製品コンセプトを描き出す。そして、試作品を何パターンか生産し、品質基準やデザインを明確にしていく。ターゲット顧客にも試作品を使ってもらい、フィードバックを得ながら、新製品の仕様や価格を最終化する。

　さらに、新製品が小売店の棚に並べられた時、ターゲット顧客は小売店内でどのような行動をとるか？新製品を迷わず手に取ってくれるか？小売店のスタッフはターゲット顧客に対してどのようなアドバイスをすればよいのか？などといった点を、P&Gが所有する仮想店舗内で検証する。こうしたテストを経て、新製品を市場に投入するか否か、最終決定が下される。

　これらの一連のタスクを見ても解るように、P&Gの場合は、消費者やプロジェクトメンバーと直接顔をつき合わせながら進める仕事が多い。さらに、いずれのタスクも、空き時間に少しずつやれるような類のものではなく、タスクにどっぷりと浸かる必要がある。だから、グーグルのように、バーチャルな環境を活用して、日常業務を兼務しながらイノベーションを推進することが困難なのである。従って、プロジェクトメンバーが同じ場所に集まり、集中的にリソースを投下できるよう、専任体制をとっているのであろう。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2011-09-10

　10月号はマーケティング特集。何だか今年のDHBRは戦略、リーダーシップ、マーケティングの3分野をグルグルとサイクルで回しているような気も・・・。

イノベーションの成功率を高めるシステム　P&G：ニュー・グロース・ファクトリー（ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー）

　「コネクト・アンド・ディベロップ」などの活動の結果、イノベーションの成功率が上向く兆候が早くも見られた。しかし、有機的成長（M&Aに頼らない内部成長）の能力をさらに強化しない限り、目標達成は依然として困難であることは明らかだった。（中略）

　2004年、当時P&GのCTO（最高技術責任者）を務めていたギル・クロイドと当時のCEOのアラン・ラフリーは、勤続30年のベテラン社員のジョン・レイキムとデイビッド・グーレイトにある任務を与えた。それは、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンの破壊的イノベーション理論を知的基礎としたニュー・グロース・ファクトリーを設計することだった。

　より単純で、より便利で、より利用しやすく、より安価な製品や新サービスの提供を通じて成長を推進するという破壊的イノベーションの基本概念は、P&Gにとってまったく違和感のないものだった。洗濯洗剤の＜タイド＞、オーラル・ケアの＜クレスト＞、紙おむつの＜パンパース＞、住居用ワイパーの＜スウィッファー＞といったP&Gのパワー・ブランドの多くは、まさしく破壊的な道をたどってきていたのである。

　P&Gのイノベーションというと、世界中の研究機関や大学、企業内研究所などとネットワークを形成し、イノベーションのニーズやシーズを幅広く収集して新製品開発につなげていく「コネクト・アンド・ディベロップ」が有名であり、元CEOのアラン・ラフリーによる著書も出版されている（このブログでも何度か取り上げた）。

　P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』
　柔らかいアイデアの段階で予算をつける勇気がイノベーションのカギ―『ゲームの変革者』
　イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』
　P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』

　「コネクト・アンド・ディベロップ」が外部リソースを活用したイノベーションを目指しているのに対し、本論文で紹介されている「ニュー・グロース・ファクトリー」という新しい取組みは、内部成長を志向している。ただ、「コネクト・アンド・ディベロップ」と「ニュー・グロース・ファクトリー」の違いは、主として利用するリソースが外部のものか内部のものかという程度であり、P&Gが定義するイノベーションのコンセプトや、イノベーションを推進するプロセスは、両者でほとんど変わらないという印象を受けた。

　本論文によると、P&Gはイノベーションを次の4つに分類し、世界中で進行しているありとあらゆるイノベーション・プロジェクトを各カテゴリに割り振って、全社的にポートフォリオ管理を行っている（（1）（2）はイノベーションというよりも、マーケティングの範疇のようにも感じるが、その点は置いておこう）。

（1）持続的イノベーション
　既存製品の漸進的改善をもたらすもの。P&Gではこの種のイノベーションを「"er"ベネフィット」と呼んでいる。「よりよい」（better）、「より簡単な」（easier）、「より安い」（cheaper）といった便益をもたらす。
（2）コマーシャル・イノベーション
　創造的なマーケティング、パッケージ、プロモーションにアプローチによって、既存の製品やサービスを成長させる手法。
（3）転換的持続的イノベーション
　既存の製品やサービスのカテゴリーを再編成するもの。この種のイノベーションは、桁違いに業績を改善し、事業を抜本的に変化させ、市場シェア、利益水準、消費者受容度を飛躍的に向上させることが多い。
（4）破壊的イノベーション
　これまでにないビジネスチャンスを作り出す。根本的に新しい製品やサービスによって、全く新しい事業に進出する（論文中では、ドライ・クリーニングのフランチャイズ展開の事例が取り上げられている）。

　プロジェクトの数そのものは、（1）と（2）が圧倒的に多い。だが、「ニュー・グロース・ファクトリー」でとりわけ重視されているのは、（3）のイノベーションである。（3）はちょうど、（1）（2）と（4）の中間に位置づけられる。より具体的に言えば、ビジネスモデルの変革までは行かないけれども、既存製品の機能・品質やコストパフォーマンスの大幅な変更を伴うのが（3）のイノベーションである。

　（3）に該当するものとしては、他社の高級品と同等の性能や品質を有しながら、他社よりも圧倒的に安い製品を市場に投入する、というケースが挙げられる。この手のイノベーションは、従来は価格が高すぎて手が届かなかった中間所得者層の需要を喚起すると同時に、今まで他社の高価格製品を使用していた高所得者層のスイッチングを促す。

　また、先進国では当たり前のように使われている製品を新興国で販売する際に、新興国の消費者の生活スタイルに合わせて製品を改良し、販促方法を工夫するのも（3）のイノベーションに該当する。先進国の消費者にとっては必需品であっても、新興国の消費者はその製品を使う習慣を持ち合わせていなかったり、別の方法で何とかやりくりしていたりすることがある。

　P&Gは、現地の消費者の実情を深く理解した上で、消費者の”潜在ニーズを先取りした”製品やサービスを開発し、消費者がその製品やサービスを必要とするように”啓蒙”することで、巨大な市場を自ら創出しているのである（「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」のメキシコの事例を参照）。

　（続く）

ゲームの変革者―イノベーションで収益を伸ばす A.G.ラフリー 日本経済新聞出版社 2009-05-23 おすすめ平均： 気付きを促してくれる本。Consumer is boss この言葉を心に刻みたい。 『イノベーションと起業家精神』の現代実践版 イノベーションを中心とする経営の教科書

　先日の記事「P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』」の最後で、P&Gの評価制度について引用したけれど、よく読んだらこれは業績評価のことであって、人事評価のことではなかったことに後から気づいたよ・・・。

　残念ながら、本書はP&Gの人事制度に関する記述が少なかった。イノベーションに関するいろんな本や記事を読んでいると、「失敗を許容する風土を醸成するために、イノベーションに失敗した人を罰するのではなく、むしろ評価するべきだ」といった話がよく出てくる。アラン・ラフリー自身も、本書の中で10を超える自分の失敗を告白しているけれども、それでも確かにCEOにまで上り詰めている。もちろん、ただのボーンヘッドで失敗したのならば罰せられてしかるべきだが、「価値ある失敗」を経験した人であれば、高い報酬や地位が得られる可能性があることが本書から伺える。

　では、ここで議論となるのは「価値ある失敗」とは何か？ということだ。個人的には、プロジェクトの失敗が企業にとって価値を持つのは、次の3つのケースではないかと思う。

（1）その失敗プロジェクトと同じ要因で、失敗への道をまさに今たどりつつある他のプロジェクトを早期に中止することで、予算や人材の無駄遣いを防止することができた。

（2）現在進行している、あるいは将来立ち上がるプロジェクトが、その失敗プロジェクトを教訓にして失敗要因をうまく回避することができたおかげで、プロジェクトの成功確率が高まった。

（3）失敗プロジェクトの中で残ったナレッジやノウハウ、あるいはプロジェクト内で開発した技術や外部から調達した知的財産が、実は他のプロジェクトでも使えるものであり、これらの無形資産を流用した他のプロジェクトは、製品開発リードタイムの短縮や市場シェアの迅速な拡大に成功した。（※）

　（1）〜（3）は企業にとって経済的な価値を持つ。（1）はコスト削減を、（3）は売上拡大をもたらす。（2）は、失敗要因によってはコスト削減にも売上拡大にもなるだろう。失敗だからといって、全てが無駄になるわけではないのだ。もちろん、（1）〜（3）の経済価値を金額換算するのは容易ではない。しかし、失敗した人を高く評価するならば、それなりの根拠というものがなければならない。

　（1）〜（3）を明確に評価するには、ハネウェルのVPM（Velocity Portfolio Management）のような「プロジェクト・データベース」が必要になるはずだ。しかも、単に現在進行しているプロジェクトの概要や収支予測といった情報だけでなく、過去のプロジェクトの成功要因や失敗要因、さらにはプロジェクトが残した無形資産のリストといった情報も管理するような、VPMよりさらに一歩進んだDBである。

　各プロジェクトのリーダーは、過去のプロジェクトの中で参考になった情報をDBから引っ張ってきて、自分のプロジェクト情報と紐付ける。こうすると、（1）〜（3）の評価もある程度は可能になる（運用が煩雑だけど・・・）。P&Gが実際にどのように評価を行っているかは本書から解らないものの、何かしらこれに似た仕組みを持っているように思われる。

（※）P&Gには、「失敗プロジェクトが残した無形資産を全社的に有効活用する仕組みがある」という話をDHBRで読んだのだが、何年何月号だったか忘れた（汗）。現在調査中なので、判明したら情報を追記します。

《参考》
　ちょっと古いけれども、P&Gのマーケティングに関する論文が所収されているDHBRを2冊ほどご紹介。2007年7月号にはマーケターを対象に実施している各種トレーニングや、プロモーションの効果測定に用いているKPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）などが、2006年8月号には「コネクト・アンド・ディベロップ（C&D）」が載っている。

	Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 07月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2007-06-08
	Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 08月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2006-07-10