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新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
November 09, 2009
「野村ノート」は研修テキストの理想形
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私は阪神ファンなので、巨人が出場した日本シリーズは自動的にパ・リーグの球団を応援することになる。今年は、CS第2ステージでノムさんを胴上げするという感動的な演出をしてくれた日本ハムを応援していたのだが、やはり巨人は強かった…。来年の阪神は城島選手が加わってどうなることかね？？
ノムさんと言えば、現役時代から研究を続けた独自の野球理論を細かく記録した「野村ノート」が有名である。野村野球の代名詞とも言える配球論はもちろんのこと、バッターやピッチャーの心理分析、さらに一社会人としての立ち居振る舞いから人生論に至るまで、その内容は非常に幅広い。
ヤクルト監督時代には、ノムさんが毎日のミーティングで野村ノートの内容を教え、選手はその内容を必死にノートに書き留めていた。選手が作成したノートは積み上げると何冊にもなったという（※）。こうした無形の力に支えられたチームは、92年から97年の間に4度のリーグ優勝を飾っている。
それから10年以上が経ち、別の球団でコーチになった選手も多い。驚くのは、ノムさんの下で作成したノートを今でも選手指導に活用している人が少なくないという事実だ。楽天の池山元打撃コーチや阪神の広沢元打撃コーチが代表例である。先日もテレビを見ていたら、現役時代に左の中継ぎとして活躍し、現在は四国・九州アイランドリーグの徳島インディゴソックスでコーチを務める加藤博人氏もその一人であることを知った。バッグからボロボロになったノートを6冊取り出し、「まだ部屋にあるんですけど…」と語っていたのが印象に残った。
現役時代、そして指導者になってからも野村ノートが長く使われるのは、野球選手は何を考えるべきか？という学習の「視点」と、ベースとなる知識や実践ケースといった考えるための「材料」がふんだんに盛り込まれているからに違いない。それだけ、ノムさんの考えは深いということであろう。しかも、球団を超えてノートが活用され、知が伝播・発展していくのはまさに奇跡的である。
以前、「研修の終わりが学習の始まり」という記事を書いたが、研修はややもすると現場から切り離された空間で行われる刹那的な学習に陥る。そういう研修で使われたテキストは、研修が終ったら日常業務の書類の山に埋もれてしまうか、年末の大掃除で捨てられてしまうのがオチである。
しかし、これでは何のための研修なのか解らない。研修で学んだ内容は、現場で実践されなければ何の意味もない。理想は野村ノートのように、受講者が現場に戻ってからも折に触れて研修テキストを参照し、自分なりの発見を書き加えながら中身を発展させていくことである。終わりがないことこそが学習の醍醐味であり、研修はそのための土台を提供する必要がある。さすがに、転職先でも使えるような研修テキストというのは守秘義務上難しいかもしれないが、研修ベンダーは野村ノートのような使われ方をするテキストを目指さなければならない、とテレビを見ながら感じたところである。
（※）ヤクルトの後に監督を務めた阪神では、野村ノートの内容をあらかじめ冊子にして選手に配ったため、選手がノートを取る必要はなくなった。だが、これが間違いだったと著書『あぁ、阪神タイガース−負ける理由、勝つ理由』の中で振り返っている。
ノムさんと言えば、現役時代から研究を続けた独自の野球理論を細かく記録した「野村ノート」が有名である。野村野球の代名詞とも言える配球論はもちろんのこと、バッターやピッチャーの心理分析、さらに一社会人としての立ち居振る舞いから人生論に至るまで、その内容は非常に幅広い。
ヤクルト監督時代には、ノムさんが毎日のミーティングで野村ノートの内容を教え、選手はその内容を必死にノートに書き留めていた。選手が作成したノートは積み上げると何冊にもなったという（※）。こうした無形の力に支えられたチームは、92年から97年の間に4度のリーグ優勝を飾っている。
それから10年以上が経ち、別の球団でコーチになった選手も多い。驚くのは、ノムさんの下で作成したノートを今でも選手指導に活用している人が少なくないという事実だ。楽天の池山元打撃コーチや阪神の広沢元打撃コーチが代表例である。先日もテレビを見ていたら、現役時代に左の中継ぎとして活躍し、現在は四国・九州アイランドリーグの徳島インディゴソックスでコーチを務める加藤博人氏もその一人であることを知った。バッグからボロボロになったノートを6冊取り出し、「まだ部屋にあるんですけど…」と語っていたのが印象に残った。
現役時代、そして指導者になってからも野村ノートが長く使われるのは、野球選手は何を考えるべきか？という学習の「視点」と、ベースとなる知識や実践ケースといった考えるための「材料」がふんだんに盛り込まれているからに違いない。それだけ、ノムさんの考えは深いということであろう。しかも、球団を超えてノートが活用され、知が伝播・発展していくのはまさに奇跡的である。
以前、「研修の終わりが学習の始まり」という記事を書いたが、研修はややもすると現場から切り離された空間で行われる刹那的な学習に陥る。そういう研修で使われたテキストは、研修が終ったら日常業務の書類の山に埋もれてしまうか、年末の大掃除で捨てられてしまうのがオチである。
しかし、これでは何のための研修なのか解らない。研修で学んだ内容は、現場で実践されなければ何の意味もない。理想は野村ノートのように、受講者が現場に戻ってからも折に触れて研修テキストを参照し、自分なりの発見を書き加えながら中身を発展させていくことである。終わりがないことこそが学習の醍醐味であり、研修はそのための土台を提供する必要がある。さすがに、転職先でも使えるような研修テキストというのは守秘義務上難しいかもしれないが、研修ベンダーは野村ノートのような使われ方をするテキストを目指さなければならない、とテレビを見ながら感じたところである。
（※）ヤクルトの後に監督を務めた阪神では、野村ノートの内容をあらかじめ冊子にして選手に配ったため、選手がノートを取る必要はなくなった。だが、これが間違いだったと著書『あぁ、阪神タイガース−負ける理由、勝つ理由』の中で振り返っている。
 | 野村 克也 角川書店 2008-02 おすすめ平均：  イーグルスでの成功で、さらに説得力を持った一冊 ‘モンペア’阪神タイガース 「野村節」で語る「阪神タイガース」という球団 |
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October 11, 2009
阪神、決定力不足でCS進出逃す
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あ〜あ、阪神負けちゃったよ…最後の最後で2連敗だなんて。得点力不足が響いたなぁ。先日、会社の人から「今週末は深い傷を負うかもしれないね。ふぉっ、ふぉっ」と冗談半分で言われたことが本当になるとは。
データを見てみると、2003年からチーム打率もさることながら、長打率がものすごい勢いで下がっているんだよねぇ。「つなぐ野球」ももっと長打を絡めてつないでほしいな。
阪神 巨人
打 率 長打率 出塁率 順 位 打 率 長打率 出塁率 順 位
2003年 .287 .437 .348 1 位 .262 .436 .319 3 位
2004年 .273 .414 .338 4 位 .275 .483 .339 3 位
2005年 .274 .412 .345 1 位 .260 .410 .321 5 位
2006年 .267 .396 .328 2 位 .251 .380 .307 4 位
2007年 .255 .368 .319 3 位 .276 .449 .335 1 位
2008年 .268 .375 .322 2 位 .266 .428 .322 1 位
2009年 .255 .376 .317 4 位 .277 .441 .331 1 位
（NPBホームページ、およびプロ野球データリーグホームページより）
来年は片岡打撃コーチに期待！
http://www.daily.co.jp/tigers/2009/10/10/0002432959.shtml
データを見てみると、2003年からチーム打率もさることながら、長打率がものすごい勢いで下がっているんだよねぇ。「つなぐ野球」ももっと長打を絡めてつないでほしいな。
阪神 巨人
打 率 長打率 出塁率 順 位 打 率 長打率 出塁率 順 位
2003年 .287 .437 .348 1 位 .262 .436 .319 3 位
2004年 .273 .414 .338 4 位 .275 .483 .339 3 位
2005年 .274 .412 .345 1 位 .260 .410 .321 5 位
2006年 .267 .396 .328 2 位 .251 .380 .307 4 位
2007年 .255 .368 .319 3 位 .276 .449 .335 1 位
2008年 .268 .375 .322 2 位 .266 .428 .322 1 位
2009年 .255 .376 .317 4 位 .277 .441 .331 1 位
（NPBホームページ、およびプロ野球データリーグホームページより）
来年は片岡打撃コーチに期待！
http://www.daily.co.jp/tigers/2009/10/10/0002432959.shtml
December 30, 2008
今年印象に残った本ベスト10（第6位→第10位）
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今年読んだ本を数えてみたら80冊ぐらいだった。その中で、印象に残った10冊をランキング形式で書いてみたいと思う。時間の関係上、概要と引用文のみによる紹介でご勘弁を。まずは第6位から第10位。
第6位『最高「戦略」責任者』（DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年4月号）
今年読んだハーバード・ビジネス・レビューの論文の中で、最も深い感銘を受けたのが、本号に収録されているシンシア・モンゴメリー（『資源ベースの経営戦略論』の著者）の「戦略の核心」という論文。あまりにもいい論文なので、コピーして毎日持ち歩きたいぐらいだ。戦略とは非常に広い概念であるが、私は、�ー�社の顧客、�△修慮楜劼膨鷆，垢覯礎諭↓６ス臑昭劼�提供する価値との差別化ポイントの3つを明らかにする主体的・能動的な行為であると考える。「主体的・能動的」という言葉が意味するのは、戦略は外部環境の状況のみから受動的に導かれるのではなく、企業の「意志」が反映されたものでなければならない、ということである。
ところが、これまでの分析偏重の傾向は、「外部環境を正確に分析してポジショニングを決定すれば、持続的な競争優位は自ずと確立される」というおかしな風潮を作り上げてしまったとモンゴメリーは指摘している。
第7位『収益力の経営』（DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年7月号）
「わが社の業績は絶好調だ」と思っていたら、ある時突然会社の成長が止まる。過去の成功は明日の繁栄を保証するわけではないのに、成功要因を深く分析・検証することを怠り、忍び寄る変化の存在を見過ごしてしまう。本号に収録されている「売上げが止まる時」では、そうした「油断」を表す危険信号がいくつか紹介されている。次のチェックリストのうち、当てはまる項目がある場合は要注意だ。
第8位『経験知を伝える技術』
ベイン・アンド・カンパニーが毎年行っている"Management Tools and Trend"という調査がある。これは、星の数ほどあるマネジメントツールの有効性と満足度を、経営者へのアンケートを元に検証するというものだ。最新（2007年）のレポートを見ると、興味深い結果が載っている。
Management Tools 2007: An Executive's Guide（英語）
一時期、社員間でナレッジの共有を進めるツール（情報システム）として、「ナレッジマネジメント」なるものが流行った。ところが、ナレッジマネジメントは「有効性は高いが満足度が低い」という評価を下されている。残念ながら、システムを導入すれば社員間のナレッジ共有が進むというほど、事は簡単ではない。まあ、考えてみれば当たり前の話で、システムにできるのは情報の入力、蓄積、更新、検索、表示だけであり、社員に知識を教えることはできない。暗黙知となればなおさら、システムに頼った伝達・共有は期待できない。
著者のドロシー・レオナルドは、そうした暗黙知＝ディープスマートが人間同士の間でどのように移転されるのかを観察し、記録した。本書にはシステムの話は一切登場しないし、最新のテクノロジーにたやすく飛びつくことに警告すら発している。最終的に、最も効果的に暗黙知を移転する方法は、マネジャーが教え子に「指導のもとでの経験」を積ませることだと結論づけている。
「『エースと四番は育てられない』−あぁ、阪神タイガース」の記事で取り上げた1冊。今年の阪神は何とも尻すぼみなシーズンだった。
記事では取り上げなかったが、野村監督の人材育成の哲学が表れている文章を紹介。
そろそろ生命保険とか考え始めなければいけないなと思いながら読んでいた本。何社か実際に見積もってもらったが、そこそこの保険料を毎月支払うことになる。この金額は果たして高いのか安いのか？元日本生命の営業マンであった著者の後田亨氏は、生命保険会社がうまく儲けるために、さまざまな手法を使って保険料を吊り上げているのだと暴露している。保険料は、万が一の時に実際に支払われる「保険金」に加えて、営業担当者の人件費や広告宣伝費、全国各地に存在する支店・営業所のビルの購入・賃借にかかる費用など、もろもろの「経費」が上乗せされている。その経費がバカ高いというのだ。
30歳から59歳の間に男性が死亡する確率を1％（※）と仮定すると、死亡した1人に対して支払う3,000万円を、残り99人で負担することになる（死亡した男性が死亡時までに支払っていた保険料はひとまず除いて考える）。つまり、1人あたり約30万円の負担だ。これを30年かけて支払うわけだから、1年間の保険料は1人あたり約1万円。これが、経費を一切考えずにざっくり計算した場合の保険料である。それなのに、それなのに…（泣）
（※）統計局『日本の統計』と国立社会保障・人口問題研究所『人口統計資料集』を使って、2004年における30歳から59歳の男性の死亡率（＝「30歳から59歳の間に死亡した男性の数」÷「30歳から59歳の男性の人口」）を計算したところ、0.37％であった。
2009/01/11追記
すみません、上記の計算は全くの誤りでした。正しい内容で記事を書き直しましたので、下の記事をご参照ください。
「「生命保険が高い！」と思ったら読む本−『生命保険の「罠」』」
そういえば先日、ライフネット生命が生命保険の原価を開示したことがネット上で話題になっていたな。
「付加保険料率（生命保険の「原価」）の開示について」（ライフネット生命ホームページ）
「ネット生保原価開示で大反響 「1日で24万PV」、問い合わせも殺到」（J-CASTニュース）
第6位『最高「戦略」責任者』（DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年4月号）
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今年読んだハーバード・ビジネス・レビューの論文の中で、最も深い感銘を受けたのが、本号に収録されているシンシア・モンゴメリー（『資源ベースの経営戦略論』の著者）の「戦略の核心」という論文。あまりにもいい論文なので、コピーして毎日持ち歩きたいぐらいだ。戦略とは非常に広い概念であるが、私は、�ー�社の顧客、�△修慮楜劼膨鷆，垢覯礎諭↓６ス臑昭劼�提供する価値との差別化ポイントの3つを明らかにする主体的・能動的な行為であると考える。「主体的・能動的」という言葉が意味するのは、戦略は外部環境の状況のみから受動的に導かれるのではなく、企業の「意志」が反映されたものでなければならない、ということである。
ところが、これまでの分析偏重の傾向は、「外部環境を正確に分析してポジショニングを決定すれば、持続的な競争優位は自ずと確立される」というおかしな風潮を作り上げてしまったとモンゴメリーは指摘している。
「分析の正確さという点では、大きな進歩があったが、組織に貢献したかというと、決してそうではない。戦略を単なる計画やアイデアと見なすようになったことで、戦略は企業の生き方であるという視点を見失ってしまったのである。」そして、企業の生き方＝存在理由を考えるには、左脳による分析だけでなく、右脳が持つ創造力と洞察力をもっと発揮しなければならないと主張している。
第7位『収益力の経営』（DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年7月号）
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「わが社の業績は絶好調だ」と思っていたら、ある時突然会社の成長が止まる。過去の成功は明日の繁栄を保証するわけではないのに、成功要因を深く分析・検証することを怠り、忍び寄る変化の存在を見過ごしてしまう。本号に収録されている「売上げが止まる時」では、そうした「油断」を表す危険信号がいくつか紹介されている。次のチェックリストのうち、当てはまる項目がある場合は要注意だ。
○戦略を後押しするうえで欠かせない、市場や必要な能力に関する仮説が文字になっていない。http://stallpoints.executiveboard.com/（英語）では、もっと詳しい診断ができる。
○重要市場の定義について見直しを怠っている。このため、現在のライバルはどれか、またここ数年に登場するかもしれないライバルはどこかについて検討していない。
○重要市場の定義について具体的に見直しておらず、市場シェアの将来予測も変えていない。
○重要顧客たちの間で自社の製品やサービスがどのように評価されているか、こまめに確認していない。
○顧客の意見や提案を新しい製品やサービスに生かすのが、競合他社に比べてへたくそである。
○重要顧客にブランドの評価や優れた性能などをアピールしても、「プレミアム価格は支払いたくない」という反応を示されるケースが増えている。
第8位『経験知を伝える技術』
 | ドロシー・レナード ランダムハウス講談社 おすすめ平均： 経験知の重要性を論理的に説いた本 マネジメントに関する知識はディープで継承が難しい． してはいけない経験知を持っていても、なぜまたその轍を踏むのか？ |
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ベイン・アンド・カンパニーが毎年行っている"Management Tools and Trend"という調査がある。これは、星の数ほどあるマネジメントツールの有効性と満足度を、経営者へのアンケートを元に検証するというものだ。最新（2007年）のレポートを見ると、興味深い結果が載っている。
Management Tools 2007: An Executive's Guide（英語）
一時期、社員間でナレッジの共有を進めるツール（情報システム）として、「ナレッジマネジメント」なるものが流行った。ところが、ナレッジマネジメントは「有効性は高いが満足度が低い」という評価を下されている。残念ながら、システムを導入すれば社員間のナレッジ共有が進むというほど、事は簡単ではない。まあ、考えてみれば当たり前の話で、システムにできるのは情報の入力、蓄積、更新、検索、表示だけであり、社員に知識を教えることはできない。暗黙知となればなおさら、システムに頼った伝達・共有は期待できない。
著者のドロシー・レオナルドは、そうした暗黙知＝ディープスマートが人間同士の間でどのように移転されるのかを観察し、記録した。本書にはシステムの話は一切登場しないし、最新のテクノロジーにたやすく飛びつくことに警告すら発している。最終的に、最も効果的に暗黙知を移転する方法は、マネジャーが教え子に「指導のもとでの経験」を積ませることだと結論づけている。
「私たちには、組織にとって必要不可欠なディープスマートが失われないようにする責任があるからだ。次世代のリーダーたちが険しい道を乗り切れるよう準備してやる責任もある。脳を移植することはできないにしても、『指導のもとでの経験』を積ませることにより、教え子が自分と同様のディープスマートをはぐくむ手助けをすることは可能だ。」第9位『あぁ、阪神タイガース』
| 野村 克也 角川書店 おすすめ平均： 阪神‘モンペア’タイガース 「野村節」で語る「阪神タイガース」という球団 野球ファンなら絶対に楽しめます。 |
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「『エースと四番は育てられない』−あぁ、阪神タイガース」の記事で取り上げた1冊。今年の阪神は何とも尻すぼみなシーズンだった。
記事では取り上げなかったが、野村監督の人材育成の哲学が表れている文章を紹介。
「『人間は無視・賞賛・非難の段階で試される』という。これは一流の人間を育てる原理原則でもある。見込みがない時期は『無視』。可能性が見えてきたらとにかく『賞賛』する。そして、チームの中心、主力選手になった時点で『非難』するわけだ。」
「しかし、阪神の選手たちにはこれが伝わらなかった。…いまから考えれば、阪神はチーム全体が『賞賛』すべき段階だったのかもしれない。とりわけ厳しく接した今岡にしても和田にしても大豊にしても、とても『非難』する段階にはいたっていなかったのだ。まずは『賞賛』すべきだったのである。」第10位『生命保険の罠』
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そろそろ生命保険とか考え始めなければいけないなと思いながら読んでいた本。何社か実際に見積もってもらったが、そこそこの保険料を毎月支払うことになる。この金額は果たして高いのか安いのか？元日本生命の営業マンであった著者の後田亨氏は、生命保険会社がうまく儲けるために、さまざまな手法を使って保険料を吊り上げているのだと暴露している。保険料は、万が一の時に実際に支払われる「保険金」に加えて、営業担当者の人件費や広告宣伝費、全国各地に存在する支店・営業所のビルの購入・賃借にかかる費用など、もろもろの「経費」が上乗せされている。その経費がバカ高いというのだ。
「『投資信託』の『販売手数料』は、通常0〜3％程度です。加えて、年間1.5％前後の『信託報酬』を、お客様は負担することになっています。年に約1.5％という手数料は、異常に低い銀行の現在の預金金利などと比べると、けっこう馬鹿にならない高さに見えますが、保険料と比べると、ほとんど、ただ同然のようにも思えます。なぜなら保険料に含まれている『経費』は約30％と言われているからです。」ここからは私の試算（かなり粗い試算）だが、仮に30歳の男性が100人加入している生命保険があったとしよう。保険加入期間は満60歳の誕生日まで、つまり30年とする。この生命保険では、死亡時に3,000万円の保険金が受け取れる。
（※）統計局『日本の統計』と国立社会保障・人口問題研究所『人口統計資料集』を使って、2004年における30歳から59歳の男性の死亡率（＝「30歳から59歳の間に死亡した男性の数」÷「30歳から59歳の男性の人口」）を計算したところ、0.37％であった。
2009/01/11追記
すみません、上記の計算は全くの誤りでした。正しい内容で記事を書き直しましたので、下の記事をご参照ください。
「「生命保険が高い！」と思ったら読む本−『生命保険の「罠」』」
そういえば先日、ライフネット生命が生命保険の原価を開示したことがネット上で話題になっていたな。
「付加保険料率（生命保険の「原価」）の開示について」（ライフネット生命ホームページ）
「ネット生保原価開示で大反響 「1日で24万PV」、問い合わせも殺到」（J-CASTニュース）
