Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-07-10 Amazonで詳しく見る　by G-Tools

　『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年8月号のレビューは今回で最後。

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過去の失敗にも技術やアイデアの種がある　低予算イノベーションのすすめ（ランス・A・ベッテンコート、スコット・L・ベッテンコート）
　先日の記事「マーケティングも、ソーシャルメディアを使ったコミュニケーションに限定されてはならない―『イノベーション実践論（DHBR2012年8月号）』」でも触れた論文。先日の記事で紹介した部分とは違う箇所を引用。

　企業は最も要求が厳しい顧客にイノベーションの焦点を合わせる傾向がある。そのニーズに応えるため、よりよいパフォーマンスを提供できる次世代の製品・サービスを導入する。だが、その途中で奇妙な現象が起こる。最先端の製品・サービスが過剰設計となってしまい、多くの人々にとって価値が下がり始めるのである。

　そうした状況では、要求があまり厳しくない顧客向けに製品の機能を減らし、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンが言う「十分によい」製品をつくることで、企業は掌中のイノベーションの機会を見出すことができる。（中略）この戦略は好況時にも有効だが、景気が低迷し、顧客が出費を削ろうとする時期に、特に効果を発揮する。

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製造プロセスでの効率性は通用しない　製品開発をめぐる6つの誤解（ステファン・トムク、ドナルド・ライナーセン）

　企業が慣れ親しんでいるのは、製造や取引処理のような、変化に乏しく突発的な出来事などが起きない、繰り返しの多い業務である。このような業務は、リソース稼働率が上がっても粛々と作業が進む。業務量が5％増えれば、完了までの所要時間も5％伸びる。

　しかし、非定型の業務プロセスでは事情がまったく異なる。稼働率が向上するにつれて、所要時間が劇的に延びてしまうのだ。業務量を5％上積みしただけで、所要時間は100％も伸びかねない。

　著者が待ち行列理論に基づいて分析した結果によると、製品開発のような非定型プロセスでは、稼働率が80％から90％に上昇すると待ち時間が2倍以上になり、稼働率が90％から95％に上昇するとまたも倍増するという。『人月の神話』ではないが、面白い分析結果だと感じた。

人月の神話 フレデリック・P・ブルックス Jr. 滝沢 徹 ピアソン桐原 2010-12-14 Amazonで詳しく見る　by G-Tools

　もう1つ印象に残った箇所を引用。

　製品開発チームは、「機能を増やすと顧客価値が高まり、減らすと顧客価値を台無しにする」と信じ込んでいるようである。そのせいで複雑きわまりない製品ができてしまう。（中略）

　ウォルト・ディズニーが、ディズニーランドの構想を練る時、ほかのアミューズメント・パークとは一線を画した。「乗り物やスナックの種類、駐車場の数をとにかく増やそう」という発想を退け、「来訪者に魔法にかかったような体験をしてもらうにはどうすればよいか」という壮大な問いと向き合ったのだ。

　当然、答えは一朝一夕には引き出せなかった。綿密な調査、たゆみない試行錯誤、ディズニーと顧客にとって「魔法にかかったような」が何を意味するかを深く理解するなど、多くのことが求められた。

　2つの論文が「過剰な製品機能を排除せよ」とアドバイスしているのが興味深い。私個人のことを基準にしてあれこれ論じるのはあまり好ましいことではないが、私の身の回りの製品でも使っていない機能はかなり多い。リビングにあるテレビは地デジに移行する数か月前に買い替えたけれども、ネット接続やデータ放送の機能は全くと言っていいほど使っていない。番組表閲覧の機能ですら、ほとんど使わない。単純にテレビを視聴し、録画するという、アナログ時代と変わらない使い方をしている。台所の電子レンジには、時間を手動でセットして温める通常の機能の他に、9つの標準メニューがついているものの、「冷凍食品の解凍」ボタンでさえめったに使わないし（手動で時間をセットしてしまう）、「ケーキ」のボタンなど触ったこともない。

　プライベート用のデスクトップ型パソコンは、数年前まで国内メーカーのものを使っていたが、いらないアプリケーションがプリインストールされているのが気に食わなかったので、海外の安いパソコンに買い替えた（Officeすら入っていないものを買った）。携帯電話は未だに5年前のドコモのモデルを使い続けており、その携帯でさえメインで使っているのは通話とメールだけで、iモードすらろくに使わない。よって、スマートフォンに買い替える動機はゼロである（もっとも、iPod Touchを持っているため、それで事足りるという事情もある）。

　携帯電話で1つ思い出したが、1年ぐらい前に、ある携帯電話のメーカーが電車広告で、「通話者の利用環境に応じて、携帯電話から聞こえる相手の音量・音質を自動調整する」機能をアピールしていた。その広告で謳われていたのは、周囲が騒がしい時、外を走っている時、新幹線に乗っている時など、通話者が置かれている環境を自動的に識別するという機能である。

　だが、周囲が騒がしい時はまだ解るとしても、外を走っている時にわざわざ電話をするだろうか？アポイントの時間に遅れそうで、急いで電話をかけた時ぐらいではないだろうか？また、新幹線でパソコンを使っている人はたくさん見かけるけれども、電話をしている人は私が見る限り100人中2、3人ぐらいではないだろうか？めったに使わないであろう機能が標準搭載され、その開発費が製品価格に転嫁されているとしたら、顧客にとってはただの損である。

　製品開発部門は、「新しい技術を搭載していなければ新製品ではない」と考えている節があるようだ。「自社で開発された技術でなければ採用しない」という傾向を「NIH（Not Invented Here）症候群」と呼ぶが、「新しい技術を搭載していなければ新製品ではない」と考える傾向を「NNT（Not New Technology）症候群」とでも呼ぼうか？しかし、新しい技術を使って”より多くの”顧客の問題を解決しようとすると、製品は機能過剰になり、かえって顧客の利便性が低下してしまう。

　重要なのは、”特定の”顧客が抱えている問題を解決する、というターゲティングの基本を守ることである。別の言い方をすると、顧客ターゲティングの条件を”OR”で広げていくのではなく、”AND”で絞り込んでいくことである。さらに過激な表現を使えば、「こういう顧客にはこの製品を使ってほしくない」という”逆ターゲティング”が明確になっていることである。

　ドラッカーは、事業のあらゆるプロセスを定期的に点検し、不要なプロセスを潔く捨て去ることを勧めた。これを「体系的廃棄」と呼ぶ。体系的廃棄では、「もしこの事業を今日一からやり直すと仮定した場合、そのプロセスを実行する必要があるか？」と問う。答えがNoならば、そのプロセスは捨て去るべきプロセスということになる。これと同じことを、製品開発においても定期的に実施する必要があるのかもしれない。すなわち、「もしこの製品を今日一から設計し直すと仮定した場合、その機能を実装する必要があるか？」と問うのである。

　（前回からの続き）

　ただここで1つ付け加えておきたいのは、何でもかんでも早ければよいというわけではない、ということである。重要なのは、「顧客のニーズに合致した製品」、あるいは「顧客のニーズを先取りした製品」を素早く投入することであるのを忘れてはいけない。

　先ほどのホンダの事例に関して言うと、今では自動車の製品開発リードタイムも随分と短くなっている。しかし、だからといって、必ずしも「売れる自動車」が生まれるとは限らない。日産からアウディに転職したデザイナーのインタビューで、興味深いくだりがあったので紹介したい（※2）。

　日本の企業でデザインしていると、デザインした車が世の中に出ないうちに、もう次のモデルのデザインを始めなければなりません。非常に高い瞬発力を要求されるのです。個人的にはそれが美しいものをつくる環境を壊しているのではないか、本質的なものから遠ざかっているのではないかと思うようになったのです。

　アウディの場合、7〜10年の周期で、できるだけ完成度の高い車を出そうと考えます。アウディのデザイナーに比べると日本のデザイナーは倍の時間働いていると思う。しかし出てくる車の効果はたった数ヶ月なのです。アウディでは、働く時間は日本企業に比べれば比較にならないほど少ないですし休暇もたっぷりあります。でも出てくるクルマは1.5倍の値段がつき、2倍の期間新鮮さを保つのです。アウディはいま、デザイナーにとって最高の環境にあります。それだけに自分の仕事に対しても、逃げ道がないのも事実です。

　「とにかく早く製品開発すればいい」という強迫概念に取りつかれている代表的な企業は、おそらく携帯電話メーカーであろう。携帯電話業界では、1年間に100種類を超える新しい機種が登場する（※3）。1機種あたりの開発費は100億円程度と言われるが、果たして開発費を回収できるほど新機種は売れているのだろうか？（※4）

　携帯電話の買い替えサイクルは、約3.5年である（※5）。携帯電話の普及台数は人口とほぼ等しい1億2,000万台だとすると、年間の市場規模は1億2,000万台÷3.5年＝約3,500万台となる。これを100機種で割れば、1機種あたりの売上台数は平均して35万台と推計される。

　携帯電話1台あたりの売上・利益はどのくらいだろうか？ドコモの機種の場合は、ドコモの決算資料から推測すると、携帯電話メーカーが得られる売上は1台あたり4.5万円のようである。ここでは便宜的に、他のキャリアに関しても、メーカーの1台あたり売上は4.5万円である仮定する。また、製造原価については、全メーカーを平均すれば約70％になるそうなので、1台あたりの粗利は、4.5万円×30％＝1.35万円ということになる。

　よって、1機種あたりの総粗利は、35万台×1.35万円＝約47.3億円となり、携帯電話メーカーは開発費の半分しか回収できない計算になる。そこで、キャリアが残りの開発費を負担することになるのである。ソフトバンクの孫社長が、「SIMロックを解除してキャリアが開発費の負担をやめれば、端末価格は4万円ほど上がってしまう」と発言したことがあったが、この数字はあながち嘘でないようだ。なぜならば、メーカーは開発費を自力で回収するために1台あたりの販売価格をほぼ倍にし、キャリアは値上がり分をそのままユーザーに転嫁するからである。

　ここでもう少しよく考えたいのだが、根本的な問題は、売れるかどうかもよく解らずに、むやみやたらに新機種を投入している携帯電話メーカー（とキャリア）の姿勢にあるのではないだろうか？消費者側から見れば、「とにかく競合が新機種を出すから、うちも新機種を出そう」という考えで新機種を出しているに過ぎない感じがする。

　その結果、確かに製品開発リードタイムそのものは短くなったけれども、メーカーの利益は出ない。国内の携帯電話メーカーの営業利益率は数パーセント台にとどまっており、ノキアやモトローラよりも低いと言われる。まして、営業利益率30％台を誇るiPhoneには、まったく及ばない（※6）。

【考えられるCSF（Critical Success Factor：最重要成功要因）】
　バリューチェーンの各プロセスの時間を短縮する方法の多くは技術的なものである。例えば、設計リードタイムを短くしたければ、過去の設計図を流用できるCAD／CAEシステムを導入すればよい。物流リードタイムを短くしたければ、高性能の物流管理システムを構築すればよい。悲しいかなこうした技術的な方法は、競合他社に簡単に真似されてしまうものだ。

　「顧客のニーズに合致した製品」、あるいは「顧客のニーズを先取りした製品」を素早く投入するためには、「顧客の潜在ニーズを素早く察知する『判断能力』」と、「キャッチした潜在ニーズを、製品の機能やデザインに迅速に反映させる『意思決定のメカニズム』」こそがカギを握る。これらは人に依存している部分が大きく、競合他社が模倣するのは困難である。逆に言えば、タイムベース競争のCSFは、この2つの属人的な要素にあると考えられる。

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（※2）一條和生著『MBB：「思い」のマネジメント−知識創造経営の実践フレームワーク』（東洋経済新報社、2010年）

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント ―知識創造経営の実践フレームワーク 一條 和生 東洋経済新報社 2010-06-18 おすすめ平均： 意思の力が実現を導く リーダーをやるのが楽しくなります

（※3）「検証用の携帯電話自営コストを大幅に削減するための新サービス「オンデマンドサポートサービス」を提供開始。」（株式会社ケータイラボラトリー、2008年11月30日プレスリリース）
（※4）これ以降の試算は、人力検索はてなの「日本の携帯電話の製造費ってどのくらいか、開発費はどのくらいかかるのか、教えてください。また、iphoneの開発費・製造費もご存知でしたらお願いします。」の数値を参考にしている。
（※5）「長持ち志向鮮明に！−耐久消費財　買い替え年数一覧表。」（CostDown、2009年9月10日）
（※6）「iPhoneの利益率、市場で突出」（VILLAGE Newspaper、2010年9月27日）

【パターンの概要と適用できるケース】
　今回のパターンは、もうかなり昔の本になってしまうけれど、BCGの『タイムベース競争―90年代の必勝戦略』を参考にしている（※1）。タイムベース競争とは、端的に言うと、「バリューチェーンを構成するプロセスの時間を大幅に短縮することで、競合優位性を獲得する」という戦略である。全てのプロセスを短縮する必要はないが、一部のプロセスでも短くすることができれば、競合に先駆けて市場のチャンスをつかむことが可能になる。しかも、単なる改善によって微々たる時間短縮を実現するのではなく、圧倒的な差異を生み出すことが肝要である。

【パターンが当てはまる事例】
《本田技研工業》
　先ほどの『タイムベース競争』で紹介されていた事例で、「へぇ〜」と思ったものを1つ引用。

　オートバイメーカーがなぜ自動車でも成功したか、その勝因はまさにタイムベース競争にある。そもそもオートバイという乗り物は、不要不急の商品である。重要なのは本来の機能性より、ファッション性である。流行はすぐに変化するから、素早く商品開発に取り入れなければならない。したがって、普通、オートバイメーカーは1台のオートバイを1年半で開発する。そして、1年半で開発されたオートバイは1年で売れなくなる。これがオートバイという商品のサイクルである。

　一方、自動車メーカーは4年から5年の開発期間をとっていた。しかも、新しい車種を開発したら、金型の償却などの関係で最低4年は売らないとコストが合わない。少々乱暴な言い方をすれば、新車の開発にあたっては8年後、9年後にも売れる車をつくらなければならない。

　今日の社会では、8年後や9年後に売れる車はおろか、5年後がどういう世の中になっているかさえ予測できない。だから、当然、新車の開発は予測はずれが多くなる。

　そこへ本田技研工業が進出し、1年半で新車を開発するというオートバイメーカーの迅速性を活かして、開発期間をトヨタや日産より短縮したのである。開発期間が短くなった分だけ、ホンダの車はユーザーのもっとも新しいニーズを組み込むことができるから、カッコいい、ナウいと評価される。

　「ナウい」という表現がすでに古臭いが、もう20年ぐらい前の事例なのでその辺は勘弁してくださいな（汗）。製品開発リードタイムの短縮は、今回のパターンの典型例である。売れる製品を競合よりも早く市場に投入すれば、市場シェアを一気に獲得できるのは自明である。

　「ムーアの法則」が通用していた半導体業界も、製品開発リードタイムをいかに短縮するかが重要な経営課題であったが、インテルはまさにこの課題をクリアして王者に君臨したメーカーであると言える。

《オフショア開発》
　システム開発では、海外の時差を活用して、事実上24時間の開発体制を実現しているところが多くなってきている。例えば、日本とブラジルでは12時間の時差があるから、日本で仕様書を起こしてブラジルに送り、日本人が眠っている間にブラジルで開発を進めることが可能になる。ブラジル人はでき上がったソースコードを日本に送り、今度はブラジル人が眠っている間にそれを日本人がチェックして、修正点をブラジルにフィードバックする。こうすると、理論上は日本国内だけで開発をする場合に比べて、半分の時間で開発が完了する計算になる（もちろん、こんなにスムーズに事が進むわけではないが・・・）。

　他にも、部品の調達リードタイムや製品の納入リードタイムを短縮することで、競合優位性を獲得しているのが、GAPやユニクロなどに代表されるSPAのビジネスモデルである（「【第14回】プロセスを垂直統合する―ビジネスモデル変革のパターン」を参照）。ただ、このモデルにもまだまだ改善の余地はある。というのも、SPAモデルは基本的に、「需要予測が可能」という前提に立っているからである。その需要予測を競合よりも頻繁に行うことで、予測と実績の乖離を防ごうとしているわけだ。

　ユニクロが需要予測に頼っていることは、昨年末から今年初めの気温が比較的高かったせいで、ユニクロの冬物が不振に陥ったことからもうかがえる。つまり、ユニクロの需要予測が外れたのである。また、需要予想が外れたと解った後で生産計画を変更し、素材の種類や量を変えて、生産ラインを組み替えるというプロセスにも、まだ不十分な点があることを示している。

　「需要予測が可能」という前提そのものをひっくり返し、「需要予測はしなくてもいい」と言い切っているのが、制約理論（TOC：Theory of Control）で知られるエリヤフ・ゴールドラットである（「「需要は予測すべき」という前提を大胆にも捨てたゴールドラット−『ザ・チョイス』」を参照）。ゴールドラットの主張は、一言でまとめると「売れた分だけ作って補充する」ということになる。しかしながら、ゴールドラットによれば、ここまでのサプライチェーンを実現している企業はほとんどないという。

　（続く）

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（※1）ボストン・コンサルティング・グループ著『タイムベース競争−90年代の必勝戦略』（プレジデント社、1990年）