Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-04-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する　幸福の心理学（ダニエル・ギルバート）

　毎日、些細なことが十数回起こる人は、本当に驚くほど素晴らしいことが1回だけ起こる人よりも幸せである可能性が高いのです。ですから、楽な靴に履き替えたり、奥さんに派手なキスをしたり、フライドポテトを1本こっそりつまみ食いしたりしてみてください。些細なことのように聞こえますし、実際に些細なことです。しかし、その些細なことが大事なのです。

　（中略）我々は、1つか2つの大きな出来事が深い影響を与えると想像しがちですが、幸福は無数の小さな出来事の総和のようなのです。

　ハーバード大学心理学部のダニエル・ギルバート教授に対するHBR誌のエディターのインタビュー記事。「些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する」という点は、先日紹介した論文「幸せな気持ちになると、何事もうまくいく　PQ：ポジティブ思考の知能指数」（ショーン・エイカー）と共通である。それよりもこの記事は、インタビュアーの質問の切り口が素晴らしいと感じた。そのいくつかを紹介したいと思う。

―その（幸福という）尺度自体が主観的なのではありませんか。あなたにとっての5点が、私には6点ということもありうるのではないでしょうか。
　この問いに対してギルバート教授は、例えば100人のうち半数の人をインフルエンザウイルスに感染させ、正確な体温を測定できない粗悪な体温計で体温を測らせると、ウイルスに感染した人々の平均体温は、ほぼ確実にそれ以外の人々の平均体温よりも高くなると答えた上で、次のように述べている。

　実際よりも高い温度や低い温度を表示する体温計であったとしても、十分な人数を測ることによって、不正確さは相殺されます。測定器具の精度が低くても、多くのグループを測定すれば、比較は可能なのです。

　インタビュアーの質問の意図もよく解るし、教授の例も解りやすいと思った。ただ、だからと言って、例えば各国の幸福度を比較する際に、単に「あなたは幸福ですか？」という質問だけを投げかけて、その平均スコアを国別に比較すればよいかというと、そういうわけにもいかないだろう。というのも、幸福の意味は多義的であるし、国や地域、文化、民族などによって何にウェイトを置いているかが異なるからである。

　だから、実際の研究では、幸福を構成する要素（例えば仕事、収入、家庭環境、コミュニティ、地域行政、教育・医療サービス水準など）を特定し、それぞれの要素を人生においてどの程度重視しているのか？そして、各要素について現在どの程度幸福感を抱いているのか？を尋ねることになるはずである。これはちょうど、社員満足度調査で、社員満足度を構成する要素を分解し（例えば仕事の難易度、理念やビジョンへの共感度合い、上司・同僚との関係、評価への納得感、給与水準、職場へのアクセス、福利厚生など）、それぞれの重要度と満足度を質問するのと同じである。

―ベートーベンやゴッホ、ヘミングウェイなどの不幸な天才芸術家のことを考えると、ある程度の不幸が刺激となって優れた業績が導かれたのではないでしょうか。

　ある論点を明らかにする際に、逸話を用いる場合と、科学を用いる場合の違いを考えるなら、後者の場合、都合のよい話を選ぶだけでは済まされないことです。事例をすべて検討するか、少なくとも、そこから妥当な標本を抽出して、「不幸ながらも独創的な人は、幸福で独創的な人よりも多いか」「悲惨で独創的でない人は、幸福で独創的でない人よりも多いか」を確認しなければなりません。

　もし不幸が独創性を促すとすれば、幸せな人々よりも、悲惨な状況にある人々の間で、独創的な人の比率が高くなるでしょう。しかし現実にはそうはなりません。概して、幸福な人のほうがより独創的で生産的なのです。

　例外的な事例をめぐる問答。確かに、統計的な処理をして「例外は例外」と片付けてしまうのは一理あるし、その方が簡単ではある。しかし、個人的には例外には着目すべき価値があると思っている。なぜならば、例外は「ブラック・スワン」であるかもしれず、新しい法則をもたらす可能性を秘めているからだ（以前の記事「人間の理性の限界を徹底的に茶化してるな−『ブラック・スワン』」を参照）。

―多くのマネジャーは、充足している社員はあまり生産的ではないので、自分の仕事に少し居心地の悪さ、おそらくは多少の不安感を与え続けたほうがよいと言うでしょう。

　直感に頼るスタイルのマネジャーではなく、データを集めるマネジャーならば、そうは言わないでしょう。私が知る限り、気をもみ、おびえている社員のほうが独創的かつ生産的であることを示すデータはありません。（中略）適度に挑戦しがいがある時、すなわち困難ではあるが、手が届かなくもない目標を達成しようとしている時に、人は最も幸福であることがわかっています。

　昨日の記事「「幸福感」と「モチベーション」の違いがよく解らない印象を受けた―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』」のように、幸福感とモチベーションを区別して考える立場からすると、インタビュアーがこの質問をした気持ちは非常によく解る。ただ、回答では幸福感とモチベーションが区別されていないようなので、どこか引っかかる感じが否めない。

　「困難ではあるが、手が届かなくもない目標」が、「モチベーション」を高めるという研究があるのは知っている。例えば、「目標設定理論」がそうであるし、ジェームズ・コリンズも、ビジョナリー・カンパニーは「BHAG（Big Hairy Audacious Goal：大胆で野心的な目標）」によって社員を動機づけると指摘している。だが、それが果たして同時に幸福感にもつながるのかどうかは、個人的にはあまりよく解らないところだ。

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　DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2012年5月号の書評。定期購読を始めてかれこれ7年近くになるのだが、「幸福」をテーマにした特集は初めてじゃないかな？？

社員のパフォーマンスを高める　幸福のマネジメント（グレッチェン・スプレイツァー、クリスティーン・ポラス）

　我々が安定的に高業績を上げている組織の秘訣について調査したところ、「幸福感を抱く社員は、そうでない人と比べて長期にわたって高いパフォーマンスを上げる」ということが明らかとなった。欠勤が少なく、離職率が低く、求められた以上の働きをし、自分たちと同様に意欲の高い人材を引き寄せるのだ。しかも、短距離走よりもマラソン向きだといえ、すぐに息切れするようなことがない。

　この論文に限らず、今月号の特集に共通して言えることだけれども、「幸福感」と「モチベーション」、さらには「社員満足度」との違いがいまいちよく解らなかった。引用文の「幸福感を抱く社員」の部分を、「モチベーションが高い社員」とか、「社員満足度が高い社員」に置き換えても文章として十分成立するし、実際そのような結果を示す研究もある。

　社員の幸福感をマネジメントの新しい課題に据えるのであれば、類似概念であるモチベーションや社員満足度との関係をもう少し厳密に整理する必要があると思う。少なくとも幸福感、社員満足度とモチベーションの間には大きな違いがある。それは、幸福感や社員満足度がもっぱら「現在から過去を振り返ってどう感じるか？」を測定している点で”過去志向”であるのに対し、モチベーションは「次の仕事に対するやる気があるか否か？」を問うている点で”未来志向”であるということである。

　したがって、幸福や満足は感じていないけれどもモチベーションは高いケース（例：職場での現在の処遇は不満だが、もっといい待遇が受けられるように、今の仕事で高い成果を上げて上司に認めてもらおうとする）もあるし、逆に現状で十分な幸福や満足を覚えてしまったがためにモチベーションが湧かないというケース（例：何年にも渡る困難なプロジェクトをやり切った充足感で今は一杯だから、しばらくは楽な仕事を続けたい）も考え得る。

　とはいえ、3つの概念には重なる部分があり、「今日も幸福で満足な一日だったから、明日からまた頑張ろうという気持ちになる」ことも事実である。よって、3つの概念の関係を整理した上で、幸福感や満足感とモチベーションを連続させるにはどうすればよいのか？逆に、どういう状況で人は、幸福感や満足感とモチベーションの連続性が切れてしまうのか？を問うことが重要になるように思える。

　幸福感と社員満足度も、似ているようで微妙に異なる概念である。社員満足度は職場に限定されている一方で、幸福感は人生そのものに対する包括的な満足度を指している。だから、厳密にタイプ分けをすれば、幸福ではあるが社員満足度は低い社員（例：もともとプライベート重視志向が強く、現在の私生活は充実している反面、職場には不満がある社員）や、幸福感は低いが社員満足度は高い社員（例：プライベートで問題を抱えており、その問題から逃れるように仕事に没頭する社員）にグルーピングされる人も出てくるはずだ。

　一般的に、「幸福感が高い社員はパフォーマンスが高い」、「社員満足度が高い社員はパフォーマンスが高い」とされるが、こういういわば”ねじれた”幸福感や満足感を抱えている社員のパフォーマンスは、果たしてどういうものになるのだろうか？そして結局のところ、企業は幸福感と社員満足度のどちらを重視すればよいのだろうか？（仮に幸福感の方を重視すべきだという見解に立つならば、企業は社員のプライベートにも一定の責任を有することになるわけだが、それは果たして妥当かつ可能なのであろうか？）

　放っておいても順調に歩み続ける人材ばかりなら、どれほどよいだろう。しかし、仕事への熱意を引き出し続ける方法はいくつもある。我々の調査からは、そのための環境づくりには、（1）判断の裁量を与える、（2）（業績や重要な意思決定に関する）情報を共有する、（3）ぞんざいな扱いを極力なくす、（4）成果についてフィードバックを行う、という4つの方法が有効であることが明らかになった。

　この論文では、社員の幸福度を高めるための4つの方法が提案されている。ただ、引用文に「仕事への『熱意』を引き出し続ける方法」とあるように、これらの方法は幸福感を高める方法というよりも、モチベーションを高める方法のような気がする。以前の記事「《メモ書き》モチベーションと業績の関係モデル―『熱狂する社員』より」で、モチベーションを規定する要素は公平感、達成感、連帯感の3つであると書いた。これに従うと、引用文の（1）は達成感、（2）（4）は公平感、（3）は連帯感と公平感につながると考えられる。もちろん、幸福感を高める方法と、モチベーションを高める方法には共通項も多いだろう。しかし、この論文を読む限り、幸福感とモチベーションがごちゃ混ぜにされてしまっている印象が否めない。

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幸せな気持ちになると、何事もうまくいく　PQ：ポジティブ思考の知能指数（ショーン・エイカー）

　パフォーマンスを向上させる要因として誤解されている最たるものが、おそらく「幸福」であろう。その誤解の1つは、ほとんどの人が「成功すると幸福になれる」と信じていることである。たとえば「昇進すれば、幸福な気持ちになる」とか、「営業目標を達成できれば最高である」と考える。

　しかし、成功はたえず変化していく。ある目標を達成したとたん、さらに高い目標が生まれる。成功によって生まれる幸福感はうたかたにすぎない。実際には、「まず成功ありき」ではない。ポジティブ思考を養ってきた人は、困難に直面したときこそ、通常以上の結果を出す。これを、私は「幸福優位」（happiness advantage）と呼んでいるが、脳が活性化している時には、ビジネス関連の成果がもれなく改善されることが示されている。

　論文の著者によれば、「幸福優位」とは「幸福を感じていると成功確率が高まる」ことである。しかも、幸福を感じるのに大げさな出来事は必要ではなく、「1日1回前向きな行動を3週間続けると、その影響がずっと続く」のだという。ここで問題になるのはやはり、幸福優位の原則に従っている社員の高い幸福感をモチベーションに転換するためには、企業はどうすればよいのか？反対に、企業はどのようなことをすると、幸福優位の原則に従っている社員のモチベーションをくじいてしまうのか？（＝つまり、成功確率を下げてしまうのか？）ということではないだろうか？

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2011-11-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

【979本目】1,000エントリーまであと21

　（レビューの続き）

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける　ウォルト・ディズニー：伝統を守り、伝統を壊す（ロバート・Ａ・アイガー　ウォルト・ディズニー・カンパニー社長兼CEO）

【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か？

　経営者は企業の業績（特に株価）に責任を負っているという意識を植えつけるために、役員報酬と業績とを連動させるというのは、今ではよく知られた方法である。日本でも業績連動型報酬は広く浸透しているようで、プライスウォーターハウスクーパーズの調査によると、業績連動型報酬を採用している企業の割合は、2007年の約60％から、2011年には75％超にまで上昇している（＝4社に3社の割合）。なお、報酬総額に占める業績連動報酬額の平均比率は約25％である（※1）。

　ただし、これもまた今ではよく知られているように、株価と報酬を連動させると、経営者は短期的に株価を上げやすい施策に頼るようになる。最も解りやすい施策は、言うまでもなくリストラだ。マイケル・ハマーが1990年代の初頭に『リエンジニアリング革命』の中で提唱したBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）は、本来は「顧客への提供価値を最大化するために、自社の業務を部門横断的に最適化する」ことを目的としたものであったが、いつの間にかリストラのための方策へと成り下がってしまった。

　無理なリストラ、過剰なBPRを行った企業は、瞬間風速的に利益を増加させ、株価を釣り上げることに成功したものの、疲弊した組織は利益を創出し続ける体力を失い、長期的にはかえって株価を下げてしまった。そのため、90年代の後半になると、「BPRは効果がない」などという悪評が立ち始め、提唱者であるマイケル・ハマーの名誉にも少なからぬ傷がつくハメになってしまった。

　こうした教訓があるにもかかわらず、株式市場からの圧力に耐えかねて、安易にリストラに走る企業が現在でも後を絶たないのは非常に残念である。その点、ディズニーは独自の業績連動型報酬制度を導入することで、この問題を回避しようとしている。ロバート・Ａ・アイガーCEOは、ウォルト・ディズニーの「長期インセンティブ制度」について、以下のように語っている。

　当社では（株価以外の指標と）バランスを取っています。私の報酬は主にROIC（投下資本利益率）、当社で言うところの営業収入（operating income）、そしてEPS（一株当たり利益）に基づいています。それから、株価S&P（スタンダード・アンド・プアーズ）500種指数をベンチマークと比較してどうであったかについても考慮に入れています。

　だが、ここでまた新たな疑問が生じる。それはつまり、営業収入やEPS、S&Pとのベンチマークも、結局のところ財務の指標であり、株価ほどではないにしろ、短期的な視点に立った指標なのではないか？ということである。実際、アイガーCEOも次のように述べて、自分を評価する指標が短期志向であることを認めている。

　私の報酬の大半は業績に基づいています。ただし、ここで言う「業績」は、繰り返しますが、長期よりも現在と連動しています。ですから、私の報酬と、株主の投資との間には、少なくとも整合性があります。

　それでは、経営者の報酬はどのように決定すればよいのだろうか？別の言い方をすると、報酬総額のうち、業績と連動しない約75％の金額（日本企業の場合）は、どんな基準によって算出すればよいのだろうか？この点について考えるには、報酬の本来の性質に立ち返る必要がある。それはつまり、「役割に対する見返り」という性質である。一般社員や管理職レベルでは、「役割給」や「職務給」が用いられており、「役割に対する見返り」という性質がすでに報酬に反映されている。これと同じことを、経営者に当てはめてみよう。

　経営者の役割とは何だろうか？アイガーCEOはインタビューの中で、CEOにしかできない役割を3つ指摘している（※2）。

（1）戦略を決定し、その一番の提唱者となり、そして「あれこそ我々が向かっているところだ」と宣言すること。
（2）自社に採用すべき基準を設定すること。具体的には、社員の行動規範、社員同士の関係、自社と自社製品に求められる倫理基準、そして自社のグローバルな行動規範を定めること。
（3）優れた社員を採用し、その意欲を喚起すること。

　役割給のコンセプトに従うならば、経営者の評価ポイントは、

　（1）適切な戦略を策定し、それを全社に浸透させることができたか？
　（2）自社が従うべき基準（価値観）を定め、それを社員に意識づけることができたか？
　（3）優秀な人材を採用できたか？また、彼らのモチベーション向上に寄与したか？

ということになる。ただ、これだとまだ定性的すぎて評価しにくいため、何かしらの定量的な指標に置き換え、その測定方法を検討する必要がある。

　（1）「戦略が適切であったかどうか？」は、結局のところ業績となって現れる。しかも、短期的ではなく、中長期的な業績に反映される。従って、例えば新戦略立案後の「一定期間（3年〜5年）の業績の伸び率」を評価指標とすることができるだろう。もう1つ、「戦略を全社に浸透させられたか？」という点については、社員満足度調査の中に、「自社の戦略を十分に理解しているか？」という項目を入れて、そのスコアの平均値を指標にするという手が考えられる。

　（2）これもまた社員満足度調査を活用して、「自社の行動規範や価値観を十分に理解しているか？」、「自社の行動規範や価値観に従って行動しているか？」を尋ね、そのスコアを評価の材料とする。社員本人の自己評価だけでなく、「上司や同僚は、自社の行動規範や価値観を十分に理解していると思うか？」、「上司や同僚は、自社の行動規範や価値観に従って行動しているか？」といった具合に、他者を評価する項目も入れると、評価の信頼性がより高まるだろう。

　（3）経営者が採用プロセスに関与するパターンは、大きく2つに分けられる。1つは直接的に関与するパターンで、取締役のメンバーや上級管理職の候補者を自ら探し出し、取締役会や人事部に打診するケースである。この場合は、採用した取締役や上級管理職のパフォーマンスの程度、換言すれば「彼ら自身の人事考課上の目標の達成度合い」が、経営者の評価材料にもなる。

　もう1つは、経営者が最終面接を行うといった、間接的な関与のパターンである。このケースは、経営者が候補者の資質を見極めるという側面ももちろんあるけれど、どちらかというと候補者の動機づけが主たる目的であるように思える。候補者は経営者とのコミュニケーションを通じて、「この経営者の下で働いても大丈夫か？」を見極めている。また、経営者が（自社のいいところも課題も含めて）自社の魅力を熱心に語れば、入社後のモチベーションにも影響を与えうる。

　経営者による面接の効果を把握するには、例えば入社後一定期間（半年ぐらい）が経過したら、人事部が入社後のフォローと称して仕事に対する意識調査を行い、そのアンケートの中に「経営者との面接は、入社の意思決定にどの程度影響を与えたか？」、「経営者との面接で、『この会社で働こう』という気持ちはどのくらい強くなったか？」という質問を入れて、スコアを測定するとよいだろう。

　以上のような評価は、いわゆる一般的な業績連動型の評価制度に比べると、非常に煩雑である。しかし、報酬の本来の性質に従って評価を行うならば、何らおかしなことではないと思う。ディズニーでは、CEOが自らの役割を明言しているが、果たして報酬委員会は、これまで述べてきたような情報を人事部や総務部などの協力の下に集めてきて、経営者の報酬を議論しているのだろうか？

（※1）プライスウォーターハウスクーパーズ株式会社「役員報酬サーベイ2011」より。
（※2）参考までに、ドラッカーが主張した「CEOにしかできない5つの仕事」と、その仕事についてP&Gのアラン・ラフリーCEOが自らの回答を提示しているDHBRの論文を紹介しておく。
「何でもコラボすりゃいいってもんじゃないんだよ（前半）−『信頼学（DHBR2009年9月号）』」

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2009-08-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools