ゲームの変革者―イノベーションで収益を伸ばす A.G.ラフリー 日本経済新聞出版社 2009-05-23 おすすめ平均： 気付きを促してくれる本。Consumer is boss この言葉を心に刻みたい。 『イノベーションと起業家精神』の現代実践版 イノベーションを中心とする経営の教科書

　（前回からの続き）

【Phase1：アイデア創出】1-3.アイデアの高度化
《プロセスの概要》
　アイデアの輪郭が固まり、ある程度の助成金ももらえたら、事業化に向けてアイデアの詳細を詰めていかなければならない。具体的に誰をターゲット顧客とするのか、新製品にはどのような機能や性能を持たせるのか、価格はどのくらいにするのか、パッケージやデザインはどうするのか、技術的に問題なく製造できそうか、製品を通じて顧客にはどのような体験を提供するのか、他社との差別化はどのように図るのかなど、事業化に向けたハードルは多い。これらの論点は相互に関連しているから、だらだらと情報交換を続けるよりも、関係者を集めて一気に議論した方が効果的である。

《プロセスを支える仕組み・施策》
（1）イノベーション・ジム
　デザインコンサルティング会社であるIDEOの協力を仰いで、シンシナティ郊外の1万平方メートルの敷地に立てられた施設。IDEOが支援しているとあって、施設内にはスケッチやポスター、アイデアを即座に貼り付けることのできる広い壁のスペース、玩具や色つきのペンなど、創造性を刺激するツールがたくさん用意されている。さらに、チームの議論を効果的にリードするファシリテータが多数所属しているのも特徴だ。ここでは、通常3日以内という超短期間でアイデアの高度化が行われる。

（2）クレイ・ストリート
　クレイ・ストリートでは、イノベーション・ジムよりも長期間（2ヶ月〜3ヶ月）に渡ってアイデアを熟成させる。クレイ・ストリートの施設は相当変わっているらしい。本書ではこんな説明がされている。

　P&Gは典型的なプロクターマン（短い髪、白いワイシャツ、シンシナティ・レッズの熱烈なファン）で溢れていると思っている人は、クレイ・ストリートには行かないほうがいい。幻想が崩れてしまう。所長のデイブ・クーラーは、デザイナー兼劇場のディレクター兼エンジニアで、白いワイシャツなど一枚も持っていないのではないかと思われる。そこではいつでも、即興のゲームをしている人たちや、アーサー王の伝説について話している人、バイオ科学の最新発見に関する講義を聞いている人もいる。

　何だか、グーグルと似た感じだね。ちなみに、イノベーション・ジムやクレイ・ストリートを利用する際には、プロジェクトチームは手数料を支払わなければならない。自社施設の利用にお金がかかるというこの社内ルールは、これらの施設が決してお遊びではなく、本気でイノベーションを起こすためのものであることをプロジェクトメンバーに知らしめるのに一役買っている。

【Phase1：アイデア創出】1-4.アイデアの取捨選択
《プロセスの概要》
　社内のあちこちから生まれた無数のアイデアの中から、有望なものを絞り込むプロセス（このプロセスについてはあまり詳しく書かれていなかったので、推測を交えて書いています）。この時点では、まだ事業としてペイするかどうか不透明な部分が多い。従って、ごくごく基本的な判断基準に従って、アイデアをふるいにかけていると考えられる。例えば、

　・規模・成長性の点で、魅力的な市場と言えるか
　・既存事業との親和性・シナジーがあるか
　・P&G/ハネウェルの基本的な価値観・組織文化と矛盾しないか
　　（＝「いかにもP&G/ハネウェルらしい！」と思えるアイデアかどうか）

などといったところだろうか？

《プロセスを支える仕組み・施策》
（1）製品実行審議会（PAC：Product Action Council）
　これはハネウェルの意思決定の仕組みであるが、その名の通り、プロジェクトやワークショップから生まれたアイデアを審議する組織である。PACは事業部の責任者、営業、財務、技術、マーケティングの担当役員から構成されている。PACでゴーサインが出ると、アイデアは特定事業の責任下に置かれ、部門長はアイデアの事業化と収益確保に責任を持つことになる。

　P&Gについては、PACに相当する組織の記述が見られなかったものの、おそらく同様の組織は存在すると思われる。

【Phase2：事業化検討】2-1.検討チーム発足＆予算付与
《プロセスの概要》
　アイデアの有望性が会社から正式に認められたら、事業化に向けた新たなチームが結成される。この時に重要なのは、チームの成果に責任を持つ部門と人物を特定することである。既存の事業部門内で生まれたアイデアであれば、その部門長が責任を持ち、検討チームに予算を与えるのが自然な流れであろう。NBD（新規事業開発）はそんな感じである。

　では、部門横断的な組織であるフューチャーワークスが生み出したアイデアはどうなるのか？この場合、事業化の責任を持つのは実はフューチャーワークスではない。フューチャーワークスは早い段階でスポンサーとなる事業部門を見つけ、アイデアがある程度形になったら、続きはその事業部門の責任において進められることになる。

　一般的には、イノベーションは既存事業から切り離された別組織で実行するのが定石とされている。これは、既存事業の古い慣習やしがらみによって、イノベーションがつぶされないようにするためである。しかし、P&Gはそうしていない。これには3つの理由があると思われる。

　1つ目は、（前回の記事で述べたように）過激なアイデアを出すと言われるフューチャーワークスであっても、既存事業のドメインとの関連性は考慮する必要があるから、新しいアイデアは自ずと既存事業の”周辺事業”、”延長事業”として位置づけられるようになる。そうであれば、敢えて独立した組織として運営せずに、既存事業の中に組み込んだ方が解りやすい。

　2つ目は、事業化にあたっては、実は既存事業の経営資源が使えるケースが多いということである。事業化の途中で何かしらの問題が生じた時に、その解となるナレッジや技術を持っている人が既存事業の中にいるというのはよくあることだ。彼らの力をちょっと借りたい場合は、既存事業の中に事業化チームがあった方が何かとやりやすい。

　また、既存事業の中に事業化チームがあれば、既存事業で余剰となっている生産能力の活用や、既存事業との共同仕入によるコスト低減の可能性なども追求できる。逆に、既存事業とイノベーション推進の組織が分離していると、こうした経営資源の融通は難しくなる（例えば、人材を融通しようとしても、組織が分かれていると異動の手続などが足かせとなる）。

　3つ目は、イノベーションに対する取り組みを積極的に評価する人事制度がしっかり整備されていることだろう（評価制度については、最後のプロセス【Phase3-4】で後述）。イノベーションに関わっているチームメンバーが評価されるのはもちろんのこと、直接の当事者ではない既存事業の社員も、イノベーションに対する貢献度がちゃんと評価されるようになっていると考えられる（そうでなければ、2番目に述べたような経営資源の融通は起こらないはずだ）。

《プロセスを支える仕組み・施策》
　（何か特定の名称がついた仕組み・施策があるわけではなさそうだったので、ここでは省略）

　（まだまだ続くよ）

ゲームの変革者―イノベーションで収益を伸ばす A.G.ラフリー 日本経済新聞出版社 2009-05-23 おすすめ平均： 気付きを促してくれる本。Consumer is boss この言葉を心に刻みたい。 『イノベーションと起業家精神』の現代実践版 イノベーションを中心とする経営の教科書

　イノベーションに対するP&Gの取り組みが1冊にまとめられている（先日の記事「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」も参照）。P&Gは、イノベーションを凡人には理解しがたいアートのような偶発的なものとは考えていない。CEOのアラン・ラフリーは本書の中で、「イノベーションを全ての業務に組み込む」と繰り返し述べているけれども、P&Gは「消費者はボス（＝上司）」という基本的な価値観に基づいて明確なイノベーションプロセスを構築し、さらにそのプロセスを支える様々な仕組み・仕掛けを用意している。この「価値観―業務プロセス―プロセスを支える仕組み」がしっかりと一貫性を保っているところがP&Gの強みなんだろうな。

　本書では、イノベーションを継続的に起こすための8つの原則が戦略的な視点から提唱されているが、もう少し実務サイドの視点から、イノベーションプロセスを私なりに整理してみた。



　まぁ、イノベーションにはやはりどこかアート的な部分があるのは否めないし、ステップの入れ替わりや後戻りがあるのは当然であろうから、上図はあくまでもざっくりとした整理だという点はご容赦くださいな。まず、全体を「アイデア創出⇒事業化検討⇒実行＆評価」という3つのフェーズに分け、さらに各フェーズを4つのステップで構成してみた。以降では、本書で紹介されているP&Gの事例と、P&G以外に頻繁に言及されているハネウェルの事例を踏まえて、各ステップの中身を紹介していきたいと思う。

【Phase1：アイデア創出】1-1.社内外の人材交流
《プロセスの概要》
　イノベーションの種となる新しいアイデアは、往々にして異なるバックグラウンドや能力、知識や情報、考え方や嗜好を持った人たちの交わりから生じるものだ。本書でも、イノベーションにおいては「対人関係を上手に管理すること」が肝要であると述べられている。

　イノベーションは人と人がつくるプロセスである。人と人が手をつないで課題、機会、学習を共有する、という単純だが重要なことを行なってはじめて成功する。

《プロセスを支える仕組み・施策》
（1）フューチャーワークス
　複数の専門分野にまたがるチームで構成される組織であり、「新たな消費を生み出すイノベーションの機会を探し出す」ことを目的としている。フューチャーワークスが編み出すアイデアは、既存事業の収益を脅かすような破壊的なものも多いという。ただし、新しいアイデアであれば何でもOKというわけではなく、P&Gの事業ドメインとの親和性は要求される。

（2）コネクト・アンド・ディベロップ（C&D）
　社外の専門家や研究者、優れた技術や特許を有する企業・団体・大学などとのネットワーク。このプログラムは、「P&Gの社員は、誰もが社外のアイデアに対しオープンでなければならない」というP&Gのスタンスを最もよく表している。「新しいものは自分たちの手で作り上げたい」という自前主義は、しばしば外部のアイデアに対してNIH（Not Invented Here）＝「ここで生まれたものではない」という否定的な態度を生み出す。P&Gはこれを明確に否定しているのである。

（3）Living it（生活してみる）、Working it（働いてみる）
　先日の記事「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」でも紹介したプログラム。消費者が実際にP&Gの製品を購入し、使用する場面を文化人類学者のようにじっくりと観察し、消費者の潜在ニーズを探り当てていく（ちなみに、最近はこの手のマーケティング手法を「エスノグラフィー・マーケティング」と呼ぶそうだ）。P&Gでは、消費者との直接的な交流からアイデアが創出される。

（4）アスク・ミー
　P&Gの社内イントラ。P&Gが擁する1万人の技術部門の社員に対して質問を投げかけることが可能。新しいアイデアに関する技術的な問題は、このイントラを通じてある程度解決することができる。

（5）大部屋方式のオフィスレイアウト
　これは非常に素朴なやり方だが、P&Gはアラン・ラフリーがCEOに就任してから、まずは役員クラスの部屋の壁を取っ払い、その後数年をかけて全世界のオフィスを大部屋方式に変えている。この目的はもちろん、社員同士のコミュニケーションを活性化することにある。

【Phase1：アイデア創出】1-2.助成金の提供
《プロセスの概要》
　面白そうなアイデアが浮かんだとしても、それを具体的な形にするまでには何かとお金がかかるものだ。研究室でちょっとした実験をしたり、市場や技術動向に関する調査をしたり、ターゲットとなりそうな顧客に対して簡単なアンケートをとったり、外部の専門家にコンサルティングという名目で協力を仰いだりと、ちょろちょろとお金が発生する。

　通常の企業では、多くのアイデアがこの段階で資金面の問題に直面して頓挫しているように思える。ところがP&Gやハネウェルでは、柔らかいアイデアに対しても資金を出す仕組みができあがっている。経営者の立場からすれば、海のものとも山のものともつかないアイデアにお金を出すなんてあまりにリスキーだけれども、今回の記事タイトルにもしたように、実はこの仕組みこそが、イノベーションを次々と生み出す組織とそうでない組織を分けるカギであるように思える。

《プロセスを支える仕組み・施策》
（1）コーポレート・イノベーション基金（CIF：Corporate Innovation Fund）
　ハイリスク・ハイリターンのアイデアを対象とした、ベンチャーキャピタルにも似た組織である。CIFは社内のあらゆるイノベーション・プロジェクトに資金を提供する。しかも、基金の予算は事業部門から完全に切り離されているので、プロジェクトは事業部門の予算のことを心配せずにイノベーションに集中することができる。

（2）新規事業開発（NBD：New Business Development）
　これは各事業部門内に置かれたイノベーションのための組織であり、かつ所属する事業部門から一定の予算を割り当てられている。よって、新しいアイデアが生まれるたびに必要な予算を申請するという、面倒なやり取りをしなくても済む。

（3）成長理事会
　これはP&Gではなくハネウェルの組織。成長理事会は、CIFと同じような役割を果たしている。成長理事会は本社レベルで2,000万ドルを用意して、複数部門にまたがるプロジェクトに出資する。「工場でワイヤレス・ネットワークを使うアイデアがあるんだけれど」（※本書からの引用です）といった、ものすごく漠然としたアイデアであっても出資の対象となる。

（4）ベンチャーファンド
　新規事業開発（NBD）のハネウェル版。各事業部門内のイノベーション・プロジェクトに出資する。

　（続く）

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-03-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

Harvard Business Review ( ハーバード・ビジネス・レビュー ) 2010年 04月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2010-03-10

　久しぶりにイノベーションに関する特集。全体的に、イノベーションを支える組織間連携やインフラといった「仕組み」に関する論文が多く、イノベーションの源泉となるアイデアを創出するための「思考プロセス」はまだまだ解き明かされていないといった印象だ。

　今日は、ヘンリー・W・チェスブロー、アンドリュー・R・ガーマンの「『インサイド・アウト型』オープン・イノベーション」という論文について言及したいと思う。

　これまでオープン・イノベーションといえば、社外の技術や知識を社内に取り込む「アウトサイド・イン型」に多くの関心が寄せられてきたが、不況期にはその逆の「インサイド・アウト型」、つまり社内の資産やプロジェクトの一部を外部化する手法が重要になるという内容の論文で、インサイド・アウト型の5パターンを解説している。

　でも、よく考えると「アウトサイド・イン型」と「インサイド・アウト型」のどちらが大事かという議論はあまり意味がない気がする。例えばAとBの2社がオープン・イノベーションに取り組んでいる時、A社が「アウトサイド・イン型」を採用していれば、必然的にB社は「インサイド・アウト型」になる。2つのスタイルはオープン・イノベーションにおいて補完関係にあると言える。

　さらに付け加えると、オープン・イノベーションは各プレイヤーの知識や技術がネットワーク間を自由自在に移動することで成立することを考えれば、ある1社が「アウトサイド・イン型」か「インサイド・アウト型」の片方だけに寄っているというのは、やや物事を単純化しすぎであるようにも感じる。各プレイヤーは両方のスタイルを身につけることが、オープン・イノベーションを成功に導くと思うのである。

　論文で読む限りの情報だが、P＆Gは「アウトサイド・イン型」と「インサイド・アウト型」のどちらでもイノベーションを起こせる代表格かもしれない。DHBR2006年8月号の「P&G：コネクト・アンド・ディベロップ戦略」という論文に、P＆Gのオープン・イノベーションの取り組みが紹介されている。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 08月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2006-07-10

　「コネクト・アンド・ディベロップ戦略」では、P＆Gの研究員、サプライヤー、消費者、顧客企業、大学、政府系研究機関などがネットワークを形成している。アラン・ラフリーCEOは、「新製品の半分がP＆Gの研究所の中で生まれ、残り半分がP＆Gの研究所を介して生み出される」状態を目指しているという。

　そうそう、「インサイド・アウト型」に関連してもう1つ面白い論文を思い出した。イノベーションを通じた新規事業開発を行う場合、うまくいけば事業立ち上げ、そうでなければ中止という二者択一の意思決定を下すケースが多い。だがこの方法だと、中止によって埋没する知的資産が数多く生まれる可能性がある。そこで、「オプション価値」の考え方を取り入れて、社内に眠れる知識・技術を様々に活用する方法を提案したのが、DHBR2007年12月号の「バリュー・キャプターの戦略」という論文である。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 12月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2007-11-10 おすすめ平均： 目新しいことは何もありませんが

　ある新規事業が計画通りにいかなかった場合、中途半端に残った知的資産を外部企業へライセンス供与したり、スピンオフしたりする（これもまた、一種の「インサイド・アウト型」オープン・イノベーションである）。あるいは、社内の別の部門に知的資産を移管し、リサイクルすることで、新たな用途を見出す。3M、マイクロソフト、インテル、IBMなどは、これらの様々な選択肢を組み合わせて、資産の価値を最大限に引き出すのが上手い、と論文では指摘されている。