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新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
January 29, 2011
日本軍の失敗から意思決定の教訓を引き出そう―『日本軍「戦略なき組織」失敗の本質(DHBR2011年1月号)』
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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2011年1月号のレビューの続き。
戦艦大和特攻作戦で再現する 合理的に失敗する組織(菊澤研宗)
戦艦<大和>の沖縄特攻作戦をめぐる意思決定プロセスを分析した論文。この作戦については、早い段階から<大和>の燃料不足が指摘されていた。<大和>の積載燃料では沖縄に到着するのがやっとであり、沖縄から帰還できない可能性があったのだ。案の定、いざ実行の段階になって、<大和>を指揮する伊藤長官がこの作戦に反対した。
しかし、その伊藤長官も、草鹿参謀長と三上作戦参謀の「一億玉砕の魁(さきがけ)になってもらいたい」という一言で沖縄出撃を受け入れてしまう。各艦長向けの作戦説明の場でも、伊藤長官は「我々は死に場所を与えられたのだ」と発言して、艦長たちの批判を封じ込めたという。
合理的かつ冷静に考えれば無茶だと解っている意思決定にあっさりと人が従ってしまうのはなぜか?著者はオリバー・E・ウィリアムソンの「取引コスト理論」を用いて、「交渉や反論によって誰かの意思決定をひっくり返そうとするには、多大な時間と労力がかかる。その取引コストの大きさゆえに、意思決定の内容が非合理的であっても、人は敢えて沈黙を選択するのである」といった趣旨の説明を展開している。
私なりに2点ほど補足。まず第一に、人は負けが込んでくると、物質的なダメージの大きさ以上に心理的なダメージを受けてしまい、その心理的ダメージを回復させるべく、昔と同じ戦術(たとえそれが非合理的であっても)に頼る傾向があるらしい。
この点については、例えばギャンブルで負けが込んできても、いつか負けを取り戻せると信じてお金を賭け続けてしまうギャンブル依存症の人を想像すれば、何となくお解りいただけるのではないだろうか?(同じく菊澤研宗氏が以前DHBRに寄稿した「リーダーの心理会計」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2006年2月号を参照。同論文では、陸軍大佐・辻政信の心理分析が行われている)。
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<大和>の沖縄特攻作戦が計画された頃には、すでに日本軍が各地で敗戦を重ねており、さらに特攻隊が多数の犠牲者を出している最中であった。こうした状況が海軍を心理的に追い込み、無謀な作戦へと走らせたとも言えそうである。
2点目は<大和>の沖縄特攻作戦から得られる教訓であるが、「大義名分が掲げられた時こそ要注意」ということだ。窮地におけるリーダーの役割は、メンバー個々人の利害や動機を超えた共通目的を設定することである。
リーダーはメンバーがそれまで安住していた世界を一変させようとしているのだから、本当に正しい共通目的であれば、必ずどこかの部分でメンバー個人の利害と対立する。逆に言えば、周囲からの反対意見が出ない共通目的は、むしろ正しくない可能性すらあると言えるだろう。
リーダーは、それぞれのメンバーの利害に共感し、変革によって失うことになる利害と、変革によって得られるメリットとの間で忍耐強く調整を行う。この作業を通じて、メンバーの関心を共通目的へと束ねていくことが、リーダーには求められるのだ。
ところが、伊藤長官の「我々は死に場所を与えられたのだ」という大義名分は、軍人たちの利害調整を行う機会を奪ってしまった。大義名分は、一見もっともらしい理由を与えてくれるから非常に厄介だ。伊藤長官が示した大義名分によって、軍人たちは「作戦が失敗しても、国家のために戦ったという示しがつく」、「<大和>を出撃させれば、『海軍にはもう艦はいないのか?』と迫る天皇陛下にも一応の説明がつく」といった具合に、個人的な利害をおかしな形で大義名分に迎合させてしまったのである。
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ノモンハン事件「失敗の教訓」 情報敗戦:本当に「欧州ノ天地ハ複雑怪奇」だったのか(杉之尾宜生)
日本とドイツの板ばさみにあって窮地に追い込まれていたソ連は、1939年8月に独ソ不可侵条約を締結し、日本への反撃に転じた。これにより、日本軍は極東での主導権を失う。反共のドイツと反ファシズムのソ連が手を結ぶことを日本軍の上層部は予期していなかった。一方、現場レベルでは、同年の4月頃からソ連がドイツに接近しているという情報をすでに入手していたという。
なぜこの情報が黙殺されたのか?そのいきさつを検証しながら、日本軍の情報敗戦の原因を明らかにする、というのがこの論文の内容である。結論としては、「日本軍には、現場のインフォメーション(情報)をインテリジェンス(知性)に変換する中央集権的な組織が存在しなかったことが原因だ」ということになっている。この結論自体は割とよく聞く話だなぁ、という印象だった。
企業でも、戦略の立案を目的とした中央集権的な組織を本社に設置することが多い。このスタッフ部門のメンバーは、現場が断片的に持っている情報や、彼らが独自に入手した情報を基に、高度な分析手法を用いて戦略オプションを導き出す。
だが、こうした中央集権的な組織は、ややもすると現場との乖離を招くリスクも抱えている。現場はスタッフ部門のことを「現場を知らない連中が作った戦略などに従っていられるか!」と反発し、スタッフ部門は現場のことを「戦略の『せ』の字も知らない低レベルな連中だ」と見下すことが往々にしてある。
個人的には、「現場はインフォメーションの収集に、中央はインフォメーションからインテリジェンスへの転換に特化すればよい」といった簡単な話で片付けられる問題ではないと思う。「じゃあ、どうすればいいのだ?」と言われるとなかなか難しいのだけれども、
・現場はインフォメーションだけでなく、インフォメーションから導かれる戦略・戦術オプション(もちろん、現場は戦略立案が本職ではないから、断片的な戦略でもよい。また、戦略まで至らない個別具体的な戦術でも構わない)も合わせて提示する。
・本社は、現場から上がってきた戦略・戦術オプションに対して、独自の情報と知見を加えてオプションをブラッシュアップし、各オプションの実効性を評価する。
といった具合に、現場と本社の棲み分けをいい意味で曖昧にして、両者が有機的に連動するような仕組みを目指す方が賢明な気がするんだな(とっても抽象的だけど、汗)。
October 14, 2010
立案と実行を切り離すからおかしなことになるんじゃない?−『戦略の実現力(DHBR2010年11月号)』
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今月は戦略の特集。ネタが切れてくるとだいたい戦略かリーダーシップの特集になるのは、ここ数年DHBRを読み続けてきてよく解った(笑)。戦略やリーダーシップをテーマにするにしても、もうちょっとスコープを絞ってほしいんだけどなぁ。今月号で言えば、Spotlightsで取り上げられている「持続可能な経営」をテーマにした論文だけで特集を組んでもいいぐらいだ。
人づてに聞いた調査結果で裏が取れていないのが申し訳ないのだが、海外の研究では「立案された戦略のうち、実行に移されるのは10%程度にすぎない」という結果が出ているらしい。こうした調査の背景にあるのは、「戦略を立てるのはトップマネジメントの仕事で、現場はそれを実行するだけ」という「立案−実行」二元論である。
ただ、立案と実行を分離するのはどうも違和感がある。トップが戦略の実行に全く手を貸さないなんてことは考えられないし、現場が戦略の構築に全く貢献しないというのも実態とはかけ離れている。特に日本企業の場合は、現場からボトムアップで戦略が構築されることがあり、ミドルマネジャーが局所的に発生する戦略の調整に一役買っているという側面があるように思える。
実務家が必要としているのは、組織の階層を越えて、立案と実行がオーバーラップしながら進行するような戦略論、あるいは戦略の実行を通じて得られた情報や洞察、組織能力が戦略の修正や新しい戦略の立案に活用されるような、ダイナミックな戦略論ではないだろうか。
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権力の使い方(ジェフリー・フェッファー)
権力の有効活用はますます重要になりつつある。むろん、以前に比べて、確実に組織はフラット化し、職務横断チームが増加している。しかし、階層の少ない組織で物事をやり遂げるにはより強い影響力が必要だ。戦略がいっそう複雑化するため、実行力のある執行がより重要かつ困難になる。戦略を実行する上で「権力」が重要であることを説いた論文。ここで「権限」と「権力」の違いを整理しておくことは有益だろう。
「権限」は組織から公式に与えられるものであり、役職や地位に付随している。権限は、使用可能な予算や経営資源の種類、下すことができる意思決定の内容、コマンド&コントロールを通じて影響力を及ぼすことができる人材の範囲を公式に規定する。
これに対して「権力」はフォーマルな権限を超えた影響力と言える。権限が公式に付与されるのに対し、権力は非公式に獲得するという要素が強い。これまでの業務慣行や組織風土をがらりと変えるような戦略を実行する場合、マネジャーたちに与えられている既存の権限の体系では対処できない事柄が増える。予算を大幅に増やしたり、新しい人材や知的財産を社内外から調達したり、今まで一緒に仕事をしたことがない人たちを統率したりしなければならなくなる。
このようなケースでは、「権力」を行使しなければならない。権限が公式に付与されるという意味で受動的なものであるのに対し、権力は待っていても誰も与えてくれないのだから、非公式な活動を通じて能動的に獲得するしかない。著者も指摘するように、権力という言葉はそのイメージの悪さゆえに敬遠される傾向があるが、リーダーシップを発揮する上では必要不可欠なパワーなのである。
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意思決定を中心とする組織(マーシャ・W・ブレンコ他)
多くのCEOは、組織構造−組織図中の職名とライン−こそが財務業績の重要な決め手だと思い込んでいる。将校と同じように、しかるべき部隊の全体をしかるべき場所に配置することが自分の仕事だと考えている。(中略)ベイン・アンド・カンパニーのパートナー陣による論文。ベインの調査によると、既存の組織を統廃合したり、新しい部門を新設したりするといった、単に組織構造をいじくり回すだけの組織変革は、意図した成果を上げられないという。組織変革を成功に導くためには、意思決定の質を高めるように組織デザインを実施する必要がある、というのが著者の主張である。
たしかに、経営資源の特質、規模、配置は重要だが、一般通念とは違って、それだけで業績が決まるわけではない。軍事的成功は、少なくとも実際の戦闘力と同程度に、現場で将校や兵士が決断し実行する意思決定の質に左右される。同様に、会社の組織構造により業績が上がるのは、組織の能力が改善し、重要な意思決定が競合他社よりも有効かつ迅速に下され実行される場合だけである。
この論文を読んでいて、「組織IQ」の概念を思い出した。組織IQとは、企業の業績と因果関係がある組織能力を測定するために生み出された概念であり、次の5つの因子から構成されている。
(1)外部情報認識(EIA:external information awareness)組織構造の変革は、組織をより顧客や市場に密着させ、かつ組織内のタスクや情報の流れを効率化することを目的として行われる。これは組織IQでいうところの(1)と(3)に対応している。ただ、それだけでは(2)に掲げられている意思決定の質の向上に貢献するとは限らない。組織IQの概念に照らし合わせれば、著者はおそらくこのように警告するのであろう。
組織の各部門がそれぞれに顧客や競合他社、技術動向など、必要な情報をつかんでいる。
(2)効果的決定構造(EDA:effective decision architecture)
意思決定が適切な人物によって行われるよう組織・権限が設計され、その意思決定者に必要な知識と能力が正しく配分されている。
(3)内部知識流通(IKD:internal knowledge dissemination)
組織内で各種意思決定に必要な情報・知識をきちんと共有し、組織の成員が業務知識や過去の失敗例などを学習できる環境が整っている。
(4)組織フォーカス(OF:organizational focus)
事業範囲や管理対象を限定することで、情報氾濫や過度に複雑な意思決定過程を排除し、組織内の情報処理が最適化されている。
(5)継続的革新(CI:continuous innovation)
事業遂行能力を継続的に改善していくために、組織内で新たなアイデアや知識を創出する仕組みやインセンティブが制度化されている。
(http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/organizationaliq.htmlより)
(残りの論文は続きで)
October 12, 2010
相手の理解を深めるD・I・E法は職場コミュニケーションでも使えるね−『異文化トレーニング』
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ダイアローグ(対話)に関する本を読みながら、お互いの価値観の違いに気づき、相互理解を深める具体的な方法は何だろうかとあれこれ考えていたのだが、「外国人とのコミュニケーション」を取り扱った本ならば何かヒントが得られるかもしれないと思って手に取ったのがこの本。実践的なトレーニングがたくさん紹介されており、かなり収穫があった。
<収録されている主なトレーニング>
・コミュニケーションの場における自己開示の度合いを知る
(相手によって自己開示の度合いが変わることを知る)
・間接的・婉曲的な表現ではなく、直接的・石畳的な表現を心がける
・アクティブリスニングで相手の興味・関心・意図を探る
・「わたくし文」(「私は・・・」という表現)で自分の興味・関心・意図を明確にする
・非言語コミュニケーションが相手に与える意味を考える
・相手の非言語コミュニケーションが発する意味を考える
・言動の裏にある自分の価値観・思考プロセスを探る
・言動の裏にある相手の価値観・思考プロセスを探る
・価値観・思考プロセスの多様性に気づく
これらのトレーニングは相手が外国人の場合を想定しているが、日本人同士のコミュニケーションでも十分に利用できる。日本人は阿吽の呼吸が得意と言いながらも、明確に言葉にしないがゆえに誤解や食い違いが生じるのは日常茶飯事である。そうしたトラブルを解消するのに、これらのトレーニングを使わない手はない。
個人的には、「D・I・E法」というトレーニングが特に有益だと思った。D・I・Eは、Description(事実の描写)、Interpretation(解釈)、Evaluation(評価)の頭文字を取ったものである(さすがにDIEでは気まずいので、中黒をつけたのだろう)。
自分と誰かのコミュニケーションを題材として(ぎくしゃくしたコミュニケーションを題材にした方がいい)、まずは2人の間で観察された事実を箇条書きで列挙する(Description)。そして、それぞれの事実の右側に、その事実に対する私の解釈(Interpretation)と、相手に対する私の評価(Evaluation)を書き連ねていく。一方、左側には相手の解釈と、私に対する相手の評価を書き出す。もちろん、相手の心の内は完全には解らないので、間違っていてもよい。大事なのは、想像でも構わないから、とにかく書いてみることである。
例えば、ある営業マネジャーと営業担当者のこんなコミュニケーションを題材にしてみよう。
マネジャー(以下A):「最近の調子はどうかね?」両者のコミュニケーションをD・I・E法で整理するとこんな感じになる。表でまとめるのが面倒だったのと、全部の分析をやるとものすごく長くなりそうだったので、部分的な整理にとどまっている点はご容赦ください・・・
営業担当者(以下B):「得意先のX社の案件ですが、ほぼ受注できそうです。納期は2ヵ月後です」
A:「そうか、製品仕様はもう固まっているだろうね?」
B:「いえ、来週X社ともう一度打ち合わせがあるので、そこで確定させる予定です」
A:「おいおい、納期は2ヵ月後だろう?製造部門には伝えてあるのか?ただでさえ他の顧客の案件で忙しいのに、X社の案件が入ったら混乱するぞ」
B:「製造部門にはまだちゃんと伝えていません・・・ただ、仕様が確定したらすぐに製造部門に渡せるよう、あらかじめ自分でP・Q・Rという3パターンの仕様を用意してX社には提示しておきました。最初はQでいこうという話になっていたのですが、やっぱりRにしてくれという連絡が一昨日ありました」
A:「そんな土壇場で仕様が変わるのか?QとRだと仕様が随分違うぞ?仕様が変わった理由をX社から聞いたのか?」
B:「いえ、X社の担当者も急いでいたようなので、理由までは深く突っ込んで聞いていません。ただ、担当者の話しぶりからすると、大した理由があるようには思えませんでした」
A:「しかも、このRの仕様は・・・これだと製造部門で作れない部位があるだろう?以前使った下請会社にお願いするのか?」
B:「そのつもりです」
A:「あの下請は例外中の例外で使っただけだろう。製造部門がOKを出すとは限らないぞ。だいたい、顧客の言うことをハイ、ハイと聞くのが営業の仕事じゃないだろう?Rに変更する理由がそんなに明確でないならば、当初のQでいきましょうと顧客を説得するのが営業の仕事じゃないのか?」
B:「・・・この案件はどうしたらいいですか?」
A:「そうじゃなくて、君の営業のやり方に問題があると言っているのだ!売上が上がれば何でもいいと思ったら大間違いだと何度言ったら解るんだ?うちでできないことを提案しても顧客に迷惑がかかるだけだ。君はうちの製品のことを全然解っていないな」
【事実】
製品仕様を心配するBに対し、Aが「いえ、来週X社ともう一度打ち合わせがあるので、そこで確定させる予定です」と言った。
<Aの解釈>
X社は得意先だから、すんなり仕様も確定できるだろう。
<Bに対する評価>
こっちが受注できそうだと言っているのだから、もうちょっと喜んでくれてもいいのに。そんなに自分のことが信用できないのだろうか?
<Bの解釈>
納期が2ヶ月後だというのに、まだ打ち合わせが必要だというのは、普通では考えられない。
<Aに対する評価>
得意先であることをいいことに、多少手を抜いても問題ないと思っているのではないだろうか?
【事実】
納期が未確定であることを聞いたAが、やや焦った口調で「おいおい、納期は2ヵ月後だろう?製造部門には伝えてあるのか?ただでさえ他の顧客の案件で忙しいのに、X社の案件が入ったら混乱するぞ」と尋ねた。
<Aの解釈>
製造部門は突発的な仕事が入るのをものすごく嫌がるんだ。製造部門から文句を言われるこっちの立場にもなってほしいね。
<Bに対する評価>
こっちが現場の尻拭いでいつも苦労していることに、Bは全く気づいていないんだな。
<Bの解釈>
製造部門に仕様の話をすると、あーだこーだ言われて話がちっとも進まないから、X社のスケジュールを優先したまでなのに。
<Aに対する評価>
結局のところ、Aは顧客よりも社内の事情の方が大事なのだろう。営業会議で「顧客第一」と言っているのは真っ赤なウソだな。
【事実】
一昨日に仕様がQからRに変わったと聞いて、Aが「そんな土壇場で仕様が変わるのか?QとRだと仕様が随分違うぞ?仕様が変わった理由をX社から聞いたのか?」と驚いて言った。
<Aの解釈>
納期が間近に迫っているというのに、そんな大幅な仕様変更があるのか?X社の内部では、本当にニーズが固まっているのだろうか?もしそうでないとしたら、X社もいい加減な会社だ。
<Bに対する評価>
Bの営業活動がいい加減だから、いい加減な顧客しかつかないのだろう。
<Bの解釈>
X社は朝令暮改で方針がコロコロ変わる会社だから、この時期に仕様が変わってもさほど不思議ではない。Aはなぜそんなに驚いているのだろうか?
<Aに対する評価>
顧客にだって色んなタイプがあるし、この苦しい市況では顧客を選んでいるヒマもない。自社にとって都合のいい顧客を選ぼうとしているAは、あまりに理想主義的すぎる。
【事実】上記のケースでは、私自身が架空のスクリプトを考えた上で分析しているので、A・B双方の解釈と評価を書き出すのは困難な作業ではない。しかし、これが自分と誰かの間で交わされた実際のコミュニケーションとなると、一気に難易度が上がる。
X社の案件の進め方を尋ねたBに対し、Aは「そうじゃなくて、君の営業のやり方に問題があると言っているのだ!・・・」とBを責めた。
<Aの解釈>
X社が得意先か何だか知らないが、どうせいい加減な会社だろうから失注しても構わない。それよりも、Bの根本的な誤りを指摘しないことには気が済まない。これで何回目だと思っているのか?
<Bに対する評価>
こっちが口を酸っぱくしていろいろと教えているのに、Bはちっとも失敗から学習しない。
<Bの解釈>
Aがそこまで言うのなら、X社の案件をどうするかAに決めてほしい。次の打ち合わせまで時間がない。それなのに、今ここで自分の営業活動を責められても正直困る。
<Aに対する評価>
Aは部下を批判するのは得意かもしれないが、自分で意思決定をしたがらないマネジャーだ。
自分の方の解釈と評価はすらすらと書けるのだが、相手側の欄は意外と書けないものだ。自分で実際にD・I・E法を使ってみて、いかに相手の理解が足りていないかを痛感させられた。なお、書けなかった箇所については、自分および相手と直接の利害関係がない第三者に協力を仰ぐとよいと思う。第三者は、中立的な立場から有益なアドバイスをくれる。