（4）戦略的になればなるほど、人材が育たなくなる
　これは、以前に書いた「戦略とリンクした人材育成プランの立て方」についての記事と、つい最近書いた「新人や若手社員を育成する仕事のあり方」についての記事を読み返していた時に頭をよぎったパラドクスである。

　戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ（1）
　戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ（2）
　新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう（1）
　新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう（2）
　
　これから書く内容は、「戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ」の内容と矛盾するかもしれないが、あの記事を書いた当初よりも私の考えが進歩したということでご容赦ください（何という言い訳、汗）。

　このパラドクスを表している一番の例が、ここ数年の阪神タイガースである。私と同じ阪神ファンの多くは、このパラドクスを痛いほど感じていることだと思う。岡田前監督は、最近の野球を語る上で欠かせない「セイバーメトリクス」に精通していたと言われる。さらに、楽天の野村名誉監督をして「現代野球の真髄」と唸らせた鉄壁のリリーフ陣「JFK」を完成させたのだから、セリーグの監督の中でもかなり戦略的な監督であったと言えるだろう。

　確かに、岡田前監督が就任した初年度（2004年）を除いて、阪神は毎年優勝争いをするほどの常勝軍団になった。一部には、星野元監督の遺産を食い潰しただけだというネガティブな意見もあるが、星野政権下と岡田政権下のメンバーはガラリと変わっているから、この批判は当てはまらないと思う。

　それよりも問題だったのは、岡田政権下では投打ともに主力メンバーがほとんど変わらず、若手選手が2軍から全くといっていいほど台頭してこなかった点である。真弓監督に代わってからようやく、上本、鶴、西村のような若手が起用されるようになったものの、1軍の世代交代がうまく進まずに首脳陣が苦労している場面が多々見られた。ここ数年の阪神は、戦略的に試合を展開する一方で、若手選手の育成が疎かになっているというジレンマを抱えている。

　「戦略的になればなるほど、人材（特に若手社員）が育たなくなる」というパラドクスは、事業戦略と人材戦略の時間軸が異なることに起因している。環境変化が激しい今の時代においては、事業戦略は3年もてばいい方であり、ヘタをすると毎年見直さなければならないくらいになっている。時間的なプレッシャーが高まる中で、戦略を成功に導こうと思ったら、どうしても即戦力に頼った人員構成になる。

　一方で、人材戦略、とりわけ若手社員の育成に関しては、もっと長期的な視野で考えることが求められる。いくら世間が「3年で1人前だ」と言っても、実際に25歳ぐらいの社員に、事業戦略の実現に直結するような重要な仕事を任せる企業がどのくらいあるだろうか？

　若手社員にそのような重要な仕事を割り当てるまでには、少なくとも5年以上の長いスパンで、腰を据えて育成にあたる必要があると思う。「新人・若手には『会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事』を任せよう」の中で私が言いたかったのは、若手社員に対しては、事業戦略とは必ずしも直結しない安全領域において、失敗が許される一定量の仕事を任せて、じっくりとスキルアップさせるのがいいのではないか？ということであった。

　事業戦略というのは、本来的には中長期的なものであるが、先ほども述べたように昨今は大幅に短期化が進んでいる。これに対して、人材の育成スピードは劇的に短くなるものではない。むしろ、事業戦略が高度化するにつれて、戦略の実現を支える人材のスキル要件は厳しくなっている。となると、人材戦略はますます長期的な視点で考えなければならなくなる。両者の時間軸はもっと乖離が進むことが予想される。

　このジレンマに対する1つの解決策としては、事業戦略と直結した即戦力中心の人材戦略を策定する一方で、事業戦略とある程度距離を置き、主に若手社員を対象とした中長期的な育成重視の人材戦略を立てることではないだろうか？後者の人材戦略は、5年から10年後ぐらいにどんな事業戦略が来てもある程度適応できるような、強固な基礎スキル（いわゆる「コンピテンシー」のように、どの仕事でも高いパフォーマンスと相関関係のある能力）を持った人材の育成を目標とするのが望ましいように思える。

　そして、それぞれの事業戦略は、戦略を実行する際に投下した資本の回収だけをゴールとするのではなく、中長期的な人材戦略に要する投資額も生み出すように設計しなければならないだろう。

（5）成果主義を導入したのに、成果が出なくなる
　成果主義をめぐるジレンマはたくさんある。成果主義を導入したら、チームワークや部下育成が評価されなくなったために社員が個人主義に走り、組織がギスギスするようになった、という弊害を指摘したのは、株式会社ジェイフィールの高橋克徳氏である。

不機嫌な職場~なぜ社員同士で協力できないのか (講談社現代新書) 河合 太介 講談社 2008-01-18 おすすめ平均： 何だかよくわからない本だった。 情けは人のためならず 好事例に偏りが・・・

　また、成果主義を導入したところ、目標未達成に対するペナルティを恐れて、社員が自分の目標を低く設定するようになり、逆に組織全体のパフォーマンスが下がってしまったと暴露したのは、元富士通の人事担当で現在は人事コンサルタントを務める城繁幸氏だ。

内側から見た富士通「成果主義」の崩壊 (ペーパーバックス) 城 繁幸 光文社 2004-07-23 おすすめ平均： バランスを欠く内容と異常な文書 告発本として臨場感を伴った内容 時は流れ「成果主義」の形も変わり始める

　ただ、これら2つの事例は、評価すべき「成果」の定義を誤っていたのが原因であり、制度の運用次第でカバーできる問題であるように思える。最初の事例については、チームワークや部下育成を社員の役割として明確に定義し、それを評価するように制度設計すればよい。成果主義で測定すべき成果は、受注高やコスト削減のように、定量的に測定可能な結果ばかりとは限らない。

　2つ目の事例については、組織全体として達成すべき目標を出発点として、それを各部門、各社員へとブレイクダウンしていくことで、目標の整合性を確保するプロセスを導入すればよい。目標設定を社員任せにして、ボトムアップで制度運用しようとするから、おかしなことになる。

　しかしながら、上記のように正しい運用を行ったとしても、成果主義には避けることのできないパラドクスが存在すると思われる。それは、成果主義では「想定外の成果」を評価することができないという点である。成果主義によって各部門、各社員に与えられる目標は、目標設定の時点における戦略や事業計画、部門方針を前提としている。

　ところが、これだけ事業環境が変化しやすい時代であれば、1年も経たないうちに、当初の前提とは異なる事情が次から次へと生まれてくる。そのような変化に適応し、変化を乗り越えるために社員がとった挑戦的な活動は、当初の成果主義では評価されない。人間というのは、評価されない活動はしたがらないものだ。社員は、頭では新規の活動をやった方がいいと解っていながら、評価制度に引っ張られて足踏みしてしまう。こうした保守的な姿勢が積み重なれば、会社全体がイノベーションを追求する機会を失ってしまうのである。

　個人的には、成果主義で社員の評価を100％行うことは無理だと思っている。成果主義で評価できるのはせいぜい80％ぐらいであり、残りの20％は企業の将来的な成長に資するイノベーティブな活動をしたかどうかを包括的に評価するのが望ましいのではないだろうか？

　（続く）

　（その1からの続き）
　新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう（1）

　営業担当者の仕事を前回の記事で示した4つのフェーズに当てはめるならば、理想的なパターンは次のようになるのではないだろうか？

第1フェーズ：新規の小口顧客
　入社してからしばらくは新規の小口案件を担当する。小口であるから、失注が多くても会社へのダメージは少ない。小さな商談を最初から最後までやりきることで、営業活動のコツをつかんでいく。また、この時期に商談の敗戦を多く経験することは、メンタルの強化にもつながる。

第2フェーズ：既存の小口顧客
　第1フェーズで獲得した小口顧客を維持し、継続取引へと持ち込む。小口とはいえ、リピート受注が続けば会社にキャッシュを落とすことができるようになる。このフェーズでは、顧客と密なリレーションを構築し、顧客を深く理解することが求められる。そうした活動の中で、それぞれの顧客のビジネスポテンシャル（＝将来の受注金額の見込み）に伸びしろがあるか否かを見極めることも大切である。

第3フェーズ：既存の大口顧客
　第3フェーズでの主要な役割は、前フェーズの小口顧客のうち、ビジネスポテンシャルが大きい顧客を大口顧客へと押し上げることである。小口の継続案件を受注し続けるより、1回の受注金額を拡大させる方が難易度が高い。これまで購入してもらっていた商品に、関連商品やサービスをつけて商談規模を膨らませようとするならば、顧客の潜在ニーズをじっくりと見極める必要があるからだ。大口顧客化に成功すれば、顧客と太いパイプが形成され、会社に多額のキャッシュを落としてくれるようになる。

第4フェーズ：新規の大口顧客
　第4フェーズでは、最も営業工数がかかり、最も難易度が高い新規の大口顧客にチャレンジする。市場におけるアーリーアダプター（早期採用者）のような、新商品を一気に市場に浸透させるための突破口となる顧客や、競合を打ち負かすために会社として絶対に獲りたい顧客を狙う。これは非常にリスクが高い仕事ではあるが、会社の将来を左右する重要な仕事である。

　第1フェーズをすっとばして、第2〜第3フェーズで細切れの仕事をさせると、社員が思うように成長しない。第2〜第3フェーズの顧客は既存顧客であるから、一からリレーションを構築する大変さが若手には伝わらない。また、既存顧客の商談はルーチン化している仕事も多くなってくるから、仕事のやり方を自ら設計する機会も少ない。この状態のまま第4フェーズの仕事をやらせようとしても、社員は勘所が解らないのである。

　大口の優良既存顧客を多数抱えている企業であれば、それでも収益を上げ続けられるかもしれない。しかし、顧客のバーゲニングパワーが強く、顧客がいつ離反するか解らない場合は、悠長なことを言っていられなくなる。

　先日、二次請けのSIerに勤める私の知人が、次のような悩みを語ってくれた。「うちの会社は大手SIerの下請けだから、元請けとうまく交渉すれば仕事は何とかもらえる。でも、うちは二次請けの中でも力が弱く、自分の下についている若手はいつまでも小さいプログラムしか開発できない。だから、開発スキルがなかなか上がらないし、まして、プロジェクトマネジメントのスキルを身につけようとか、ユーザ企業に積極的に営業をかけて案件を取りに行こうといった発想が生まれてこない。

　下請けだから、仕事を切られる時は本当にあっさりと切られる。仕事を切られた後に、若手がやっていけるのかどうか、見ていてとても心配になる」

　この会社の1つの方向性として考えられるのは、大手SIerがあまり攻めていない中堅企業から元請けで開発案件を受注することだろう（それでも最近は、どこの大手SIerも大手企業相手のビジネスだけでは苦しいので、中堅企業に食い込もうとしており、彼らとの競争は避けられない）。そして、二次請け案件の中でも特に小さな仕事しかやっていない新人・若手を積極的に元請け案件に移し、ある程度まとまった規模のプログラム開発を任せることではないだろうか？

　もちろん、営業と違ってシステム開発は失敗の許容度が低い。ただ、大手企業のように絶対に失敗が許されないような大規模案件に比べれば、中堅企業の場合は多少失敗をしても、顧客との交渉次第でリカバリするチャンスがあるように思う。そうした失敗を経験することは、開発プロセスのマネジメントスキルや顧客とのリレーション構築力を習得する機会でもある。中堅企業相手のビジネスは、会社にとってはそれほど売上・利益貢献をしないかもしれないが、新人・若手社員にとってはこの上ない学習ステージを用意してくれる。

　前回の記事で、第1フェーズの仕事は「失敗しても会社にとって痛手が少ない、小規模な仕事」と書いたが、これは決して、大勢に影響が出ないように仕事を細分化して任せればよいという話ではない。大勢に影響は出ないが、ある程度完結した仕事を担当させる必要がある。そうした仕事を通じて、新人や若手は、失敗を受け入れる度量や、仕事を自分一人でやりきることの難しさと責任を学習していくものだと思う。

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　財団法人労務行政研究所の調査によると、企業内の人事制度上で想定される標準的な昇進年数の平均値は、課長が39.4歳、部長が47.0歳となっているそうだ。いわゆる管理職に昇進するまでには、大卒で入社してからおよそ20年前後かかる計算になる。

　昇進の平均、課長は39歳、部長は47歳　5年前より早まる傾向に

　ではこの20年の間、人事部や各部門の管理職は、社員にどのような経験を積ませればよいのだろうか？私は、次の4段階に区切って考えるのがよいのではないかと思う（各フェーズの滞留年数は適当に5年としているが、ケースバイケースで期間の長短は生じる）。

第1フェーズ：入社〜5年目
　入社してから当面の間は、失敗しても会社にとって痛手が少ない、小規模な仕事を任せる。野球で言えば、敗戦処理で出てくる中継ぎピッチャーや守備固め要員、大量リードを許している場面での代打などがこれにあたる。監督は若手の選手をこうした場面で起用して、選手の資質や能力、今後の課題を見極める。

第2フェーズ：6年目〜10年目
　20代後半から担当する仕事は、会社にとってもある程度のリスクがある、中規模な仕事になる。野球で言えば、大量リードしている試合で、先発投手やベテラン選手を休ませるために、途中からロングリリーフをさせたり、守備固めに加えて何度か打席に立たせたりするケースが該当するだろう。大量リードでチームやファンも確実な勝利を見込んでいるわけだから、途中出場とはいえ、試合をぶち壊すようなマネはできない。

第3フェーズ：11年目〜15年目
　30代に入った社員には、第2フェーズよりもさらに大規模で責任ある仕事を割り当てる。野球におけるレギュラーポジションがまさにそれだ。投手も野手も、決められたポジションの役割をきちんと果たさなければならない。

第4フェーズ：16年目〜20年目
　30代も後半になってきたら、第3フェーズまでと比べるとやや異質な仕事を任せる。会社として今までやったことがない、リスクの高い仕事にチャレンジさせる。野球では、レギュラー選手のコンバートがこれに該当する。すでに特定のポジションで実績を上げている選手をコンバートするのは、非常にリスキーなことだ。しかし、チームが新しい戦略や戦術を試すために、敢えてコンバートを行うことがある（今年の中日は、荒木をセカンドからショートにコンバートした）。

　マッキンゼーがクライアントに要求するコンサルティングフィーは非常に高額だが、中には無償のプロジェクトもあるそうだ。NPOのように、高いコンサルティングフィーを払うことができないクライアントとは無償契約を結ぶことがある。その代わりに、新人をアサインして彼らの育成の場として活用する。マッキンゼーは、第1フェーズにあたる仕事を会社として用意しているというわけだ。

　また、ある別のコンサルファームの人から聞いた話では、20代のうちはプロジェクトの一チームメンバーとしてチームの仕事を完遂させることが求められ、30代になると既存顧客から継続のコンサルティング案件を受注することが必須の仕事となる。そして、30代後半から40代では、新規顧客からの案件受注を厳命される。コンサルティングは顧客との信頼関係構築に非常に時間がかかるため、既存顧客と新規顧客では営業の難易度に雲泥の差がある。この会社では、第1フェーズから第4フェーズまでがかなり明確に分かれていると言える。

　上記の4フェーズは人材育成の面から見た切り口であるが、これらのフェーズを戦略的な視点から眺めてみると、第2〜第3フェーズが「現在の主要な収益源」、第4フェーズが「将来のイノベーションの布石」であり、この3フェーズで事業の骨格を形成している。一方、第1フェーズは人材に対する回収期間を問わない投資であり、他に比べると戦略的な意味合いは薄い。

　最近は人材への投資を渋るあまりに、第1フェーズが存在しない企業が増えているように思える。新人や若手社員に、いきなり第2〜第3フェーズの仕事をやらせようとする。とはいえ、第2〜第3フェーズの仕事は会社のキャッシュ源であるから、失敗が許されない。そこで、仕事を細切れにして定型的な部分だけを取り出し、新人や若手に回す、という形になる。

　私がある金融系の会社でインタビューをした際、中堅の営業担当者がこんな話をしてくれた。「私が新人だった頃は、クライアントも中堅・中小企業ばかりだったから、飛び込み営業から融資金額の取りまとめ、契約締結、そして債権回収までほとんど1人でやっていた。そうやって仕事の回し方を覚えていったものだ。

　けれども、最近は会社も大きくなったから、クライアントも大企業が多い。そうすると、新人がアサインされるのは大企業の融資案件ばかりになる。でも、そんな案件で新人に任せられる範囲なんて限られている。そういう意味では、最近の新人は学習機会が少なくてかわいそうだと思う」

　（その2へ続く）