8月上旬から諸事情により本ブログを小休止していたが、あれから個人的にいろいろと考えるところがあり、本ブログには一旦ここでピリオドを打って、新しいブログを立ち上げようという結論に至った。本ブログは、私が最初の会社を退職する直前の2005年5月から書き始めたもので、初めの頃は今になって読み返すのが恥ずかしいぐらい拙い文章を世に曝け出し（それも「生きた証」みたいなものなので、消さずに残してある）、途中1年ぐらいブランクがありながら、それでも約7年間で1,100本近い記事を書いてきた。

　ただ、ふと立ち止まってこれまでの記事を振り返ってみると、（時折趣味の話に脱線しつつも、）マネジメントやリーダーシップに関する事柄を、割と教科書的・網羅的に書いてきたという印象があり、その書き方がかえって自分の書きたい内容に制約をかけてしまっているような気がしてきた。今はもっと異分野から学び、異分野について書くことが、自分の中にコツコツと積み上げてきた経営学に磨きをかけ、エッジの効いた豊かな思想を構築するための最善策なのではないか？と考えるようになった。

　よって、新しいブログでは、このブログならば書かなかったであろうこともどんどん書いていくつもりである。端的に言えば、新しいブログでは、私はもっと自由になるつもりだ。そんな意味も込めて、新しいブログのタイトルは"free to write WHATEVER I like"とした。これは「もっと大きなはずの自分を探す」新しい旅の幕開けである。「必然を　偶然を　すべて自分のもんに」しながら進んで生きたいと思う。



　本ブログ最後の記事として、私が7年間で書いた記事の中から、お気に入りの記事を10本ほど紹介したいと思う。1,000本以上書いておきながら、お気に入りが10本しかない、つまり、1％しか自分が気に入っている記事がないというところが私の腕の未熟さを表しているのだが、1,000本ノックという言葉があるように、これも自分にとって必要な試練だったのだと割り切ることにしよう。読者の皆様、7年間お付き合いいただき、本当にありがとうございました。よろしければ、新ブログも引き続き楽しんでいただければ幸いです。なお、本ブログは閉鎖せずに残しておきます。

　（1）何かを諦めざるを得ない時こそ、大切な価値観に気づく（2009年8月31日）
　アクセス解析をしてみるとあまり読まれていないのだが、個人的には結構気に入っている記事。別の媒体に同じ記事を掲載する機会があって、その時は読者からそれなりに反応があった。私自身も、今年に入って「何かを諦めざるを得ない」状況を体験し、自分の本当の価値観とは何かを内省する時間をもらった。

　（2）自分の「強み」を活かすのか？「弱み」を克服するのか？（2010年3月8日）
　ドラッカーが常々口にしていた「強みを活かせ」の意味を考察した記事。かつて転職活動の時に、人材育成の重要性について、ドラッカーのこの言葉を引用しながら熱弁をふるっていたところ、面接官から「なぜ、強みを活かすことが大切なのか？」と聞かれて答えに窮してしまった苦い経験が基になっている。

　（3）「やりたいこと」と「得意なこと」のどちらを優先すればいいんだろう―『リーダーへの旅路』（2010年12月23日）
　日本語には、「好きこそものの上手なれ」と「下手の横好き（物好き）」という、矛盾する慣用句が存在する。我々は、「自分が好きなことを仕事にできたらどんなに幸せだろうか」と考えるものの、好きなことと得意なことが一致する人はほんの一握りである。個人的な経験からすると、好きなことと得意なことが異なる場合は、後者を仕事にした方がよい、というのが私の見解である。「下手の横好き」で周囲に迷惑をかけている人（そして、迷惑をかけていることに気づいていない人）を私はたくさん見てきた。

　（4）会社を退職しました（2011年6月30日）
　タイトルの通り、1年前に会社を辞めた時に書いた記事。ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』に触れつつ、中小企業やベンチャー企業において採用活動がいかに重要であるかを説いた。大企業であれば、1人や2人ぐらい不適切な人材を採用してしまっても、全体に対する割合で見れば数％にも満たないから、影響は軽微であろう。これに対して、中小企業では、間違った採用をしてしまうと取り返しがつかない。

　（5）プロフェッショナルの条件とは「辞めさせる仕組み」があること（2010年1月6日）
　プロフェッショナルとアマチュアの違いとして、金銭的報酬の有無が指摘されることがあるが、私はそれだけでは不十分だと思う。プロフェッショナルとは、一定の能力基準・行動規範を満たしていることを証明する職業であり、逆に言えば、能力が落ちている者や行動規範に反する者は、その仕組みによって淘汰されなければならない（プロ野球選手などは最も解りやすい例の1つだろう）。この意味において、現在の会社員はプロフェッショナルとは言えない。最近の人事部は、「自社の社員をプロフェッショナル化したい」と目論んでいるようだが、それを実現するのは教育研修ではなく、解雇要件が組み込まれた人事考課制度だと考えている（もちろん、労働法に抵触しないことが前提だが）。

　（6）【水曜どうでしょう論（3/6）】外部のパートナーを巻き込んで「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」を形成する（2011年8月25日）
　（7）【水曜どうでしょう論（4/6）】素人さえも「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」に組み込んでしまう凄さ（2011年9月4日）
　7年間ブログを続けてきた中で、一番の収穫はこの「価値観連鎖（Values Chain）」という概念を得られたことかもしれない。しかも、経営学の書籍やビジネスの体験からではなく、私が好きな「水曜どうでしょう」というバラエティ番組が発端となっている。どうでしょうは偶然、運任せで成り立っているような番組だけれども、「価値観連鎖（Values Chain）」というコンセプトもまた偶然にして生まれたというのは、何とも因果な話である。

　（8）【ドラッカー書評（再）】『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（5）〜イノベーションの7つの機会の原点（2012年5月1日）
　今年に入ってから始めた【ドラッカー書評（再）】シリーズの中で、今のところ一番のお気に入りがこの記事。20代の前半にドラッカーを読んだ時は、ドラッカーの主張を無批判的に受け入れていた。しかし、改めてドラッカーを読んでみると、ドラッカーの限界が見えてきた気がする。それは、ドラッカーのマネジメントは人間本位である（それゆえに、日本人受けしやすい）とされながら、実は人間の意志の力をあまり重視していないのではないか？ということだ。

　もちろん、ドラッカーは「変化は自ら作り出すものである」と述べて、人間の主体性を認めてはいる。だが、『すでに起こった未来』というタイトルの書籍があることからもうかがえるように、外部環境の変化の意味をいかに早く理解し実行に移すかに力点が置かれており、人間の意志に宿る主観的なビジョンを具現化することには消極的であるように感じる。【ドラッカー書評（再）】シリーズは新ブログでも継続するので、是非この点をもっと深く掘り下げてみたい。

　（9）個性を伸ばす前にやるべきことがある―『ゆとり教育が日本を滅ぼす』（2010年4月1日）
　（10）「ミスター文部省」寺脇氏の理想と現実のギャップが垣間見えた―『それでも、ゆとり教育は間違っていない』（2010年5月11日）　
　教育関係の書評の中で、割とよく書けた（と私が勝手に思っている）もの。寺脇氏の教育改革の穴を突いた記事と、保守派によるゆとり教育批判を取り上げた記事。興味深いことに、「子どもたちが、解のない社会規範や道徳、規律などについて考える力を伸ばす」という教育目的の面では、双方の立場は一致している。ところが、寺脇氏は、考える力の習得時間を確保するために学習内容を削ったのに対し、保守派の人々は、何かを考えるためには大量の情報を暗記する訓練を積まなければならないと、詰め込み型教育を擁護する立場をとっている。

　（11）「対話」という言葉が持つソフトなイメージへのアンチテーゼ（2011年9月8日）
　これは賛否両論がありそうな記事。近年、企業内のコミュニケーション不全が問題視されることが多くなり、「対話（ダイアローグ）」という手法が注目を集めている。「ワールド・カフェ」のように、オープンな話し合いの場を作る取り組みもあちこちに広がっているようだ。しかし、激しい意見の応酬が行われる「議論（ディスカッション）」に対して、ややもすると「対話」は、ざっくばらんに話すというソフトなイメージが定着しているように思える。「議論」の対極として「対話」を定義するならば、実は「対話」こそが本質的には暴力的なのではないか？という問題提起をした記事である。

　（12）「危ない中国製『割り箸』」より危ないのは日本人の思考か？（2007年8月24日）
　これも賛否両論がありそうな記事。しかも、これまでの11本に比べて昔の記事であり、文章にかなり拙さが表れている（恥）。サプライチェーンが長くなると、1次取引先、2次取引先ぐらいまでは本社・工場の目が行き届いても、それより先はブラックボックスになりやすい。東日本大震災で自動車メーカーのサプライチェーンが遮断された時、系列関係によって末端まで取引先を把握していると思われた自動車メーカーでさえ、実は2次下請ぐらいまでしかコントロールできておらず、末端部品の1つであるLSIがほとんどルネサスに集約されていることを初めて知ったぐらいである。

　国内におけるサプライチェーンですらこういう状況であるから、グローバル規模のサプライチェーンともなれば、事態が複雑になるのは自明である。そのサプライチェーンに、毒入り割り箸を作る中国メーカーのような問題児がいないかどうかをどのようにチェックすればよいか？また、そういうプレイヤーがいた場合にどういう対処法を取るべきか？今後、こうした問題が提起されることだろう。

理系のトップはなぜダメなのか 諒 純也 阪急コミュニケーションズ 2012-03-01 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　『TOPPOINT』2012年5月号（※1）で紹介されていた1冊。4ページのサマリだけで突っ込みどころがあったので、敢えて記事にしてみた。本来ならばちゃんと本を買い、全部読んだ上で批評すべきなのだろうけれども、お金と時間がもったいないから、（やり方が卑怯だという批判は承知の上で、）サマリだけを題材に本書を批評してみる。

　本書で「ダメな理系のトップ」としてやり玉に挙がっているのは、民主党の鳩山・菅元総理である。

鳩山総理は、（民主党政権発足後の）国際会議で「温室効果ガス25％削減」を宣言した。それは国家の方針としてロジックの通ったものだったが、企業のコンセンサスを得ずに宣言したため、ひんしゅくを買った。このように理系は、「論理的に成立するもの」＝「万人が納得できるもの」と考えがちである。

福島原発の事故の際、菅総理は「俺は原発には詳しいんだ！」と言ったとされ、自らヘリに乗って現場に出かけるなど、相当に非常識な対応をした。こうした「自身の理解力に対する過信」も、理系人間にありがちな側面である。

　そして、「理系トップの陥りやすい罠」として、以下の5つを挙げている。

（1）理系人間には、白黒をはっきりさせ、「正しいこと」がベストだと思い込む習性がある。そのため、徹底的に相手の間違いをあぶり出そうとして、相手の心にしこりを残す。

（2）理系トップは、自己のロジック＝全体のロジックと勘違いしがちである。それゆえ自分の希望をゴリ押ししたりする。

（3）理系トップは、頑なである人が多い。状況が変わっても、一度決まった方針はひたすら遵守しようとする。

（4）理系の現場では、現状より性能を何％改良するというように、仕事の数字は「追う」ものである。そのため理系トップは、「数字に追われる」厳しさがわからない。

（5）コミュニケーションする際、理系トップは相手に理解してもらうことよりも、「正しいか、間違っているか」「正確か」といった理系の評価軸にこだわる傾向がある。

　サマリを読む限り、鳩菅2人の失敗を基に「理系のリーダーはダメだ」というレッテルが張られているように感じる。これは、理系の人にとっては著しく不利な論法だろう。そもそも、「コンセンサスを得ない」、「自分の理解力を過信している」、「頑なで方針を変えようとしない」という性格は、理系人間特有のものではない。民主党の例を挙げると、「口先番長」と揶揄される前原誠司氏は京都大学法学部卒、「原理原則主義者」の異名をとる岡田克也氏は東京大学法学部卒であり、2人とも文系である。つまり、理系・文系の問題ではなく、あくまでも個人の問題（あるいは、政治に限って言えば、民主党という組織の風土の問題）なのである。

　著者が挙げている「理系トップが陥りやすい5つの罠」のうち、（1）〜（3）と（5）に関しては、同じような罠に陥っている文系出身者を何人か私も見てきた。コンサルファーム出身者は、文系・理系を問わず（1）と（5）に陥りやすい。また、社内で政治的に振る舞おうとする人は、（2）に陥りやすい。

　なお、（4）は意味がよく解らないのだが、サマリを読む限りでは、文系の人間は「営業は○○円の売上を上げる」という目標が与えられると、その数字に「追われて」目標を必死で達成しようとするのに対し、理系の人間は「性能を○○％改良する」、「コストを○○％ダウンする」という目標を与えられても、「現状からよくなればよい」という甘えのロジックにより、目標に届かなくてもよしとしてしまう、ということを言いたいようである。しかし、経営目標である以上、文系と理系でそういう差が生じる理由などどこにもないのであって、R&Dや製品開発の現場で働く理系の人たちは、目標をクリアするために文系と同じように努力しているはずだ。

　もし本気で「理系のトップはダメ」であることを証明したいのであれば、例えば上場企業の歴代社長について、在任期間中の時価総額の増加率をランキング化し、ランキングの大半を文系出身者が占めることを示すなど、何らかの統計的な手法を用いるべきではないだろうか？この本の著者も理系出身なのだから、この手の分析はお手の物だろう。もちろん、そういう分析にも欠陥はあるのだが（詳しくは脚注を参照）、鳩菅の事例から一般化するよりはましである（※2）。

　皮肉なことに、（というか、これは『TOPPOINT』の編集者がわざとそうしたのではないか？と思うぐらいだけれども、）この本の前で紹介されている『言葉力が人を動かす』の著者・坂根正弘氏（コマツ取締役会長）は、コマツの社長就任直後に直面した創業以来初の赤字から、構造改革によってV字回復を達成した人物であり、大阪市立大学”工学部”出身なのである。

言葉力が人を動かす―結果を出すリーダーの見方・考え方・話し方 坂根 正弘 東洋経済新報社 2012-02-24 Amazonで詳しく見るby G-Tools

（※1）『TOPPOINT』は、毎月数多く出版されるビジネス関連の新刊書の中から、アイデアに溢れ、内容が斬新な「一読の価値のある本」を紹介してくれる月刊誌（「TOPPOINT」HPより）。主に取り上げられるのは毎月10冊で、1冊の内容を4ページに要約してくれる。それ以外にも、短い書評が約20冊分掲載されている。

（※2）ハーバード・ビジネス・レビュー誌は、株価を用いたより厳密な手法で世界中のCEOのランキングを作成したことがあり、その詳細はモルテン・T・ハンセン他著「在任期間の業績で評価した世界初のランキング　世界のCEOベスト50」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2010年5月号）で公表されている。HBR誌は、1995年から2007年に就任したCEO1,999人について、在任期間中のTSR（total shareholder return：株価の上昇または下降分と配当の総利回り）を算出し、トップ50を選出した）。

　日本人でランクインしているのは、神林留雄氏（28位、NTTデータ、1995〜1999年）、御手洗冨士夫氏（38位、キヤノン、1995〜現在）。そして、この2人を上回る17位に、本文の最後で紹介したコマツの坂根正弘氏（2003〜2007年）が入っている（以前の記事「優れたリーダーは最短距離を走らない（後半）−『人と組織を動かすリーダーシップ（DHBR2010年5月号）』」を参照）。

　もっとも、以前の記事の中でも指摘したように、この手法はいくつかの問題を抱えている点には注意しなければならない。在任期間が短い場合、TSRの増加はそのCEOの実力なのか、それともたまたま事業環境に追い風が吹いていただけなのかが判別しにくい。また、就任前のTSRが高いCEOよりも低いCEOの方が、もっと解りやすく言えば、業績が好調な企業を引き継いだCEOよりもダメな企業を引き継いだCEOの方が、TSRを上げやすく有利である。

　さらに、そのCEOが、CEO就任の少し前にTSRの低下につながるような失敗をしたにもかかわらず、CEO就任後にTSRを回復させた場合、すなわち”自作自演型”のTSR増加の場合は、そのCEOを過大評価してしまうことになる（以前の記事「【論点】事業後継者の資質に優先順位をつけるとしたら？他―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』」で取り上げた、BMSノースアメリカの社長兼CEOグレゴリー・ベイブはこのケースに近い）。加えて、そもそも論として、TSRの増加をCEO1人の能力と結びつけてよいのか？という問題もある。ひょっとしたら、他に優れた経営メンバーがいたおかげだったかもしれない。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 05月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2010-04-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　20代前半に背伸びして読んだドラッカーの数々の著書を、30代に入った今、改めて読み直してみようということで、2012年3月から始めた個人的な企画。基本的に、1ヶ月に1冊ずつ書評を書く予定。現在までにアップ済みの記事を一覧化しておく。

《2012年3月》

ドラッカー名著集1　経営者の条件 P.F.ドラッカー ダイヤモンド社 2006-11-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　『経営者の条件』―「マネジメント」を万人に開いた1冊
　『経営者の条件』―「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（1）
　『経営者の条件』―「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（2）
　『経営者の条件』―組織を、世界を変えていく能動的なエグゼクティブ像にはあまり触れられずとの印象


《2012年4月》

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6) ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生 ダイヤモンド社 2007-05-18 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　『創造する経営者』―「戦略」以外にも「コア・コンピタンス」「ABC（活動基準原価）」などの先駆けとなった著作
　『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（1）〜事業の「暫定的な診断」の概要
　『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（2）〜「暫定的な診断」への個人的疑問
　『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（3）〜一般的な戦略策定プロセスに沿って整理
　『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（4）〜外部環境／内部環境アプローチの両方を包含する戦略論
　『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（5）〜イノベーションの7つの機会の原点
　『創造する経営者』―事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（1）
　『創造する経営者』―事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（2）


《2012年5月〜6月予定》

ドラッカー名著集2　現代の経営［上］ P.F.ドラッカー ダイヤモンド社 2006-11-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools>

《2012年6月〜7月予定》

ドラッカー名著集3　現代の経営［下］ P.F.ドラッカー ダイヤモンド社 2006-11-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools