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July 20, 2011

戦略とビジネスモデルの違いが解る特集―『ビジネスモデル 構想と決断(DHBR2011年8月号)』

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 8月号のレビューはこれで最後。「戦略」と「ビジネスモデル」は非常に紛らわしい言葉であるが、個人的には次のように解釈している。

 <戦略>
 自社がどの顧客に対して、どのような価値を提供するのか?そして、競合とどのように差別化を図るのか?という問いに対する答え。言い換えれば、市場における自社のポジショニング、立ち位置を示すコンセプト。

 <ビジネスモデル>
 ・戦略を実現するためのビジネスプロセス(=社員の行動の束、時に取引先や提携先の企業の行動を含む)、およびビジネスプロセスに対する経営資源の投入の仕組み(IT基盤、人材の採用・育成・配置・評価に関するルール、ナレッジやノウハウ、重要な技術や知的財産を蓄積・共有する仕組み、予算配分の制度、およびこれらの経営資源を全体的にコントロールする意思決定のメカニズム)を含むビジネスの全体像であり、かつ売上や利益の創出、コストの発生を示すシナリオ。

 ちょっと前に『ストーリーとしての競争戦略』という本が流行ったけれども、この本でいう「ストーリー」がほぼビジネスモデルに該当する(実際のところ、『ストーリーとしての競争戦略』の著者は、ビジネスモデルとストーリーを厳密に区別しているが)。

 「(※注)以降の記述で作品に関する核心部分が明かされています―『ストーリーとしての競争戦略』
 「既存企業が戦略ストーリーを再構築することは不可能なのか?―『ストーリーとしての競争戦略』

 「戦略」や「ビジネスモデル」という語句と関連して、「戦略を再構築する」とか、「戦略的打ち手を打つ」といった文言が使われることがある。「戦略の再構築」とは、自社のポジショニングの変更であり、「戦略的打ち手」とは、ビジネスモデルを修正する各種施策であると言えるだろう。

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【再掲】コンセプトのあいまいさが失敗を招く ビジネスモデルの正しい定義(ジョアン・マグレッタ)
 ビジネスモデルとは、端的に言えば「物語」、つまりどうすれば会社がうまくいくかを語る筋書きである。優れたビジネスモデルは、ピーター・ドラッカーの古くて新しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何か」という質問に答えるものだ。また、マネジャーが避けては通れない基本的な質問である「どのようにこの事業で儲けるか、どのような論理に基づいて適切なコストで顧客に価値を提供するか」にも答えてくれるだろう。
 この論文は今月号の最後から2番目に所収されているのだが、最初に読んだ方が他の論文を理解しやすくなるように思える。戦略とビジネスモデルの違いを説明するにあたって、著者はウォルマートとデルの違いに言及している。つまり、「サム・ウォルトンは戦略を描き、マイケル・デルはビジネスモデルを描いた」と言うのである。

 ウォルマートと言えば、徹底的に標準化された店舗オペレーション、厳格な在庫管理システム、緻密な需要予測に基づく大量発注の実現、大幅なディスカウントなどを想起するが、これらはビジネスモデルを構成する要素である。ウォルマートはビジネスモデルを徹底的に磨き上げることで競争優位を築いている。とはいえ、個別の要素自体は、実はウォルマートよりも前に登場しているものばかりである。

 サム・ウォルトンは、すでに大型スーパーがしのぎを削っている大都市部を避け、敢えて郊外に出店した。こうした地域では、車で何時間もかけてスーパーに行かなければならない。自らも田舎町の出身であったサム・ウォルトンは、郊外での買い物の大変さを肌身で感じていた。そこで、田舎町に住む人々にとって身近なスーパーを作り、かつ手ごろな価格で製品を提供しようと考えたのである。これはまさしくポジショニングの問題であり、この点でサム・ウォルトンは戦略を描いた、というわけだ。

 他方、マイケル・デルはPCの直販事業を作り上げた。これは、従来のPC業界には存在しなかったビジネスモデルである。ただし、マイケル・デルは、決して戦略を無視したわけではない。マイケル・デルは、個人向けPCの市場を捨てて、大口の法人顧客のみにターゲットを絞った。

 法人顧客はある程度PCに詳しいので、面倒な製品説明やアフターサービスをしなくてもよい。デルは、法人顧客向けのビジネスモデルを十分に練り上げた後で、個人向けPC市場に進出している(ただし、デルは法人顧客を相手にしていたせいでカスタマーサポートのノウハウが溜まらなかったため、しばしば個人顧客から対応の悪さを批判されてきたが)。

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優位性を高める選択がカギ 優れたビジネスモデルは好循環を生み出す(ラモン・カサデサス=マサネル、ジョアン・E・リカート)
 我々の調査からは、ビジネスモデルの要素として欠かせないものの1つが、オペレーションのやり方に関わる選択であることがわかる。ここで言う選択とは、報酬慣行、調達契約、施設の立地、垂直統合の度合い、営業・マーケティングの施策などである。(中略)わかりやすく概念化すれば、ビジネスモデルは、経営上の選択と、その選択がもたらす結果から成り立っている。
 この論文では、格安航空会社であるラインエア社のビジネスモデルが図示されている。だが、その図をよく見ると、実はM・ポーターがサウスウェスト航空を例にとって、同社における「アクティビティ」の関係を図示したものと酷似している。本論文の著者は、「優れたビジネスモデルは、正のフィードバックループによって自己強化される」と主張しているが、それはちょうど、ポーターが「各アクティビティが”フィット”していることが重要である」と説いたのと同じである気がした。

マイケル・E. ポーター
ダイヤモンド社
1999-06
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新規事業研究の第一人者が語る よいビジネスモデル 悪いビジネスモデル(リタ・ギュンター・マグレイス)
 (自社のビジネスモデル変革を検討する前に、)まず、自社のビジネスモデルに組み込まれている前提を疑ってみるプロセスが必要です。(中略)私がみなさんにお勧めするのは、「どのようなデータがあれば、これとは違う意思決定を下すだろうか」と自問することです。既存の信条を裏づける情報ばかりを集めないように気をつけてください。そうすれば、求めなければならない、これまでとは違った情報について考えられるようになります。
 要約すれば、「例外」について検討する場を設けることが、ビジネスモデル再構築のスタートになるということ。ただ、「例外」を発見するためには、「標準」が定められていなければならない。そういう意味では、明快な戦略とそれを実現する業務プロセスや仕組み、さらにプロセスや仕組みの成果を測定する指標をきちんと定義しておく必要がある。この辺りの話については、以下の記事もご参照ください。

 「実行を通じて戦略を修正するフィードバックループが欠けてるよな−『戦略の実現力(DHBR2010年11月号)』
 「「業務プロセスがイノベーションの原動力」というのは別の意味で一理あり―『イノベーションの新時代』

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衰退が始まってからでは遅すぎる 持続的成長のS字曲線(ポール・ヌネシュ、ティム・ブリーン)
 修復の必要がだれの目にも明らかになる前に再構築に取り組むことは、たやすいことではない。多くの場合、企業は衰退し始める直前に、最も輝いて見えるものだ。既存のビジネスモデルからの収入は急増し、利益は堅調で、株価はとんでもなく割高に取引されているからである。しかし、それこそマネジャーが手を打つべき時なのである。
 この論文を読んでいて、誰が言っていたかは忘れてしまったけれど、「お笑いは、ネタが一番ウケている時に、次のステップを考えておかなければならない。それを怠ると一発屋で終わってしまう」というタレントの話を思い出した。お笑いと経営には、意外なところで共通点があるものだ。

 お笑いの場合は、「ネタでブレーク⇒フリートークのゲスト、またはロケタレントとして多くの番組に出演⇒冠番組で司会を担当」というのが出世の王道のように思える。ネタでブレークしている間に、例えば雑誌のインタビューなど、話が滑ってもあまり痛手を負わない場面でフリートークの技術を身につけ、いろんな番組に出演しながら司会業の技を盗むことが重要なのだろう。

 ただし、お笑いと違って経営の場合は、お笑いの出世街道に該当するはっきりとした筋道など存在しない。それを見つけられるマネジャーとそうでないマネジャーの間に出世スピードの差が生まれるし、それを見つけられる企業とそうでない企業の間に成長スピードの差が生じる。
May 24, 2011

社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する(2)―『戦略と競争優位(DHBR2011年6月号)』

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 (前回からの続き)

 業界内の企業が自社のパワーを強化する方向で動いた結果、本来ならば優れた新興企業の参入によって顧客が享受できたかもしれない便益が損なわれ、買い叩かれたサプライヤーは疲弊し、製品ライフサイクルの短縮によって社員は休みなく働かされ、またそれに伴って必要以上に環境資源が消費される。つまり、ファイブ・フォーシズ・モデルを用いて競争戦略を導くと、社会的ニーズが損なわるかもしれないんだよね・・・。

 事実、この論文の次に収録されている「競争の戦略」(1979年の論文の再掲)では、次のような記述が見られる。
 各競争要因から身を守り、これらを自分たちに有利なものにしていくことは、戦略上きわめて重要である。
 コストの上昇分を価格に転嫁できない業界の場合、交渉力の大きいサプライヤーが収益性を低下させる可能性がある。たとえば、マイクロソフトがOSの価格を上げたことで、PCメーカーの収益が落ち込んだ。
 サプライヤーが大儲けしている場合、買い手は川上統合を試み、その業界の製品をみずから内製する可能性がかなり高い。清涼飲料やビールなどのメーカーは長年、容器の内製をちらつかせ、時には実際に生産して、容器メーカーの力を抑えてきた。
 ファイブ・フォーシズ・モデルが抱える問題の1つは、業界構造を比較的静的なものとして捉えており、競争を”限られた利益の取り合い”のように見せてしまっていることだと思う。その結果として、最も優先されるべき最終顧客のニーズ、さらには事業を存続させる上で考慮すべき社会的ニーズが二の次にされ、プレイヤー同士の血みどろの戦いにつながっているようにも感じる。

 では、ポーターは業界構造を動的に捉えていないのか?と言うと、必ずしもそうではない。ポーターが提唱したフレームワークでもう1つ重要なものに、「ダイヤモンド・モデル」がある。これは、ファイブ・フォーシズ・モデルや3つの基本戦略(差別化戦略、集中戦略、コストリーダーシップ戦略)に比べると知名度が低いようで、今月号でも取り上げられていない。

 ダイヤモンド・モデルとは、”業界のパイそのものの拡張”に不可欠な4つの要因をまとめたものである(※1)。モデルそのものはあまり知られていないかもしれないけれども、実はスイスのビジネススクールIMD(国際経営開発研究所)が発表している有名な「国の競争力ランキング」は、ダイヤモンド・モデルをベースとした調査によって作成されている(※2)。4つの要因を簡単に説明すると、以下の通り。

(1)要素条件
 熟練労働者やインフラストラクチャーなど、事業に必要な生産要素がどの程度充実しているかを示す。優れた人材や技術が存在し、高度なインフラ(物流・通信など)が整備されていると、業界は発展しやすい。

(2)需要条件
 その産業の製品やサービスに対する需要側の成熟度を示す。高い水準の製品やサービスを求める顧客が多いと、業界は発展しやすい。

(3)関連産業・支援産業の存在
 部品のサプライヤーや、工場で使用する加工機械を製造する企業など、その業界と関係が深い他の業界の競争力を表す。関連・支援産業の競争力が高いと、その業界も発展しやすい。

(4)企業戦略・構造・競合関係
 企業の設立・組織・経営のスタイルや、業界内の競争関係の性質を表す。企業経営が競争志向であり、業界内で適度な競争が行われていると、製品の改善やイノベーションに対する機運が高まりやすく、ひいては業界の発展につながりやすい。

 ダイヤモンド・モデルを用いると、業界そのものの拡大に向けて企業が何をなすべきかが見えてくる。例えば、電気自動車を普及させるためには、電気自動車の研究・開発・製造に長けた人材を育成しなければならないし、街中にはガソリンスタンドに代わる充電スポットを張り巡らせる必要がある((1)要素条件)。

 人材育成と言っても、この場合は単に自社社員の教育だけでなく、大学や外部の研究機関への投資など、もっと幅広い投資を意味する。また、電気自動車は従来の自動車に比べて環境負荷が低いことを売りにしているので、顧客の環境意識を高めるようなマーケティングや啓蒙活動も欠かせない((2)需要条件)。

 さらに、電気自動車の部品メーカーに対する技術指導を強化するのはもちろんのこと、自宅で電気自動車の充電が容易にできるよう、住宅メーカーに従来の住宅構造を変えてもらう必要性も出てくる。加えて、電気自動車の普及によって見込まれる電力需要増をカバーすべく、電力会社の協力も得なければならない((3)関連産業・支援産業の存在。もっとも、電力需要増に対する解決策の1つが原子力発電であったわけだが、今回の福島原発事故でシナリオが大きく狂った)。

 そして、自動車メーカー同士の競争を通じて、今のところ高価な電気自動車の価格が消費者の手の届くレベルにまで下落し、さらに消費者の満足する品質が実現されていくのである((4)企業戦略・構造・競合関係)。

 ダイヤモンド・モデルから導かれる企業の戦略的打ち手は、今回の論文でポーターが主張した「共通価値」の創造(とりわけ、社会的価値の創造)に向けた企業の戦略的打ち手と(全く一緒ではないが)重なる部分が多いと感じる。この論文だけを読むと「共通価値」の概念が抽象的で解りにくいのだけれども、「ダイヤモンド・モデル」の拡張版として捉えると、その意味するところが理解しやすくなるように思える。

(※1)詳しくは、マイケル・E・ポーター著『競争戦略論供戞淵瀬ぅ筌皀鵐票辧1999年)
マイケル・E. ポーター
ダイヤモンド社
1999-08
おすすめ平均:
グローバルな地域間競争に生き残るために!!
ちょっと古い?
名作である戦略論から少し派生した内容
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(※2)もっとも、国の競争力をランキングすることに何の意味があるのか?という批判はある。それぞれの国には強い業界と弱い業界が混在しているわけだから、それらをならして国別のランキングを出しても仕方ないという意見である。それならば、業界別に国の競争力をランキングする方がまだ有益であろう。

 また、調査方法も各国のリーダー的人材に対するアンケートが中心であり、どこまで信憑性があるのかは定かではない。「競争力」というからには、「他の国と比べて競争力があるかどうか?」が争点になるわけだが、アンケート項目はもっぱら、自社の要素条件や需要要件などについてそのレベルを何段階かで評価する、という程度にとどまっている。すなわち、「わが国はどこと競争しているのか?」という視点が弱いのである。
May 23, 2011

社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する(1)―『戦略と競争優位(DHBR2011年6月号)』

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 今月のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューは、競争戦略で知られるマイケル・ポーターの論文集。先月号に続いて過去の論文のまとめだったので、「おい、またかいっ!?」っていう気持ちになったけれど、改めてポーターの論文を読み直してみたら、いろいろと考えさせられることがあった。

経済的価値と社会的価値を同時実現する 共通価値の戦略
 この論文は今月号のための書き下ろし。ポーターの主張を掻い摘んで言うとこんな感じかな。「企業は経済的価値の実現ばかりを追求していてはダメ。企業は地域社会があってこそ存続できるのであって、地域社会における様々なステークホルダーの”社会的ニーズ”をも満たす必要がある。企業の第一の目的は、社会的ニーズの充足を通じて経済的な利益を創出することである」

 社会的責任(CSR)の議論と似ているけれども、重要なのは最後にある「社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する」という点である。日本の場合は、昔から「三方よし」の考え方があり、さらに明治や戦後の起業家の多くは社会的な貢献を重視していたから、この手の主張は当然のように思える(とはいえ、最近の「生肉ユッケ事件」のように、倫理に反した企業の行動は絶えないわけだが)。

 ただ、アメリカだと未だにCSRが必要悪、あるいは社会的批判を避けるためのコストのように扱われているようで、この課題認識がポーターの議論の出発点になっている。ポーターは、社会的価値と経済的価値の両立を目指しており、それを「共通価値」と呼んでいるわけである。

 ポーターが言う社会的ニーズとは、天然資源の節約、不十分な公的教育を補うための社員の再教育、社員や顧客の健康促進、自社工場が立地する地域住民の生活への配慮、サプライヤーの生活の保障、金融システムの安定化など、社会が存続するための様々な要件を指している。こうした社会的ニーズを満たさなければならないということは、裏を返せば現状では企業が社会的ニーズを満たすことができてきていない、ということに他ならない。

 従来のCSRの考え方だと、「社会的ニーズに対して企業が自社の利益を補填する(それによって、非営利団体や環境保護団体などの批判をかわす)」という打ち手が導かれる。一方、ポーターの「共通価値」の考え方では、「社会的ニーズの充足を通じて、自社の利益を拡大する」という流れになる。両者の違いについて、ポーターはフェア・トレードを例にとって、次のように説明している。
 フェア・トレードの目的は、同じ作物に高い価格を支払うことで、貧しい農民の手取り額を増やすことである。気高い動機ではあるが、創造された価値全体を拡大するものではなく、主に再配分するためのものである。

 一方、共通価値では、農民の能率、収穫高、品質、持続可能性を高めるために、作物の育成技術を改善したり、サプライヤーなど支援者の地域クラスターを強化したりすることが重視される。その結果、売上げと利益のパイが大きくなり、農家と収穫物を購入する企業の双方が恩恵に浴する。
 ここでちょっと思ったのだが、環境負荷を無視した過剰な生産や複雑な流通、社員を馬車馬のように働かせるマネジメント、海外工場の周辺住民の健康を損なう危険な生産、サプライヤーへのコスト転嫁や不利な契約条件の押しつけ、金融システムを大混乱に陥れるかもしれない高リスクの金融商品の乱発などといった社会的弊害の原因の一部は、実はポーターの名を世界的に有名にした「ファイブ・フォーシズ・モデル」にもあるような気もするんだよね?(ポーターは絶対に反論するだろうけど)

 ファイブ・フォーシズ・モデルとは、業界構造を(1)新規参入の脅威、(2)代替品の脅威、(3)売り手の交渉力、(4)買い手の交渉力、(5)既存企業同士の競争、という5つの切り口で分析するフレームワークである。各業界の魅力度(=どのくらい利益を生み出せる可能性があるか)は、この5つの要因の強さとバランスによって決まる。そして、企業が自社の利益を拡大するには、各要因が自社にとって有利に働くよう仕掛けるとよい(=これが戦略的打ち手である)、というのがポーターの教えである。

 ただ、この考え方を推し進めると、極端なことを言えば、新規参入や代替品を排除して、売り手や買い手の交渉力を弱め、競合他社と過度な競争をしなければ、自社の利益を拡大することができる、ということになってしまう。具体的には、

 ・参入障壁を高くするような規制強化を政府に持ちかける。
 ・売り手(サプライヤー)の数を減らして自社への依存度を高くし、「うちの言い値で部品を作ってくれないんだったら、お宅との契約は切りますよ」と脅す(もちろん、恐喝にならない範囲で)。
 ・製品の計画的陳腐化を促して、顧客が新製品を次々と購入しなければならない状況を作る。
 ・独占禁止法に引っかからない程度に競合他社と協調して価格を維持し、顧客から利益をかすめ取る。

といった行動に出る企業が出てくるのである。

 (続く)