創造する経営者 (ドラッカー名著集 6) ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生 ダイヤモンド社 2007-05-18 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　前回までは、ドラッカーが事業の「暫定的な診断」と呼ぶ、事業の現状把握のための2つの方法、すなわち「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」と「（2）コストセンターとコスト構造についての分析」について述べた。今回からは残りの2つである「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」について整理してみたいと思う。

　前回の記事の最後で、「暫定的な診断」はどちらかと言うと業績改善のための方法であり、戦略観があまり感じられないと書いた。戦略策定と関連するのは、むしろ「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」の方である。以下に、よくある戦略策定プロセスを掲載したが（パワポで書くのが面倒だったので、手書きの図にしてしまった点はご容赦ください）、（3）は市場や競合を俯瞰する外部環境分析に相当し、（4）は自社の経営資源の強み・弱みを洗い出す内部環境分析にあたる。ドラッカーは、経営資源の中でも、「知識」がとりわけ重要な競争優位の源泉になるとしているが、これは後にゲイリー・ハメル＆C・K・プラハラードがまとめた「コア・コンピタンス」に通じる考え方である。



　上図について少し補足すると、上図では戦略（戦略コンセプト）とビジネスモデルを区別している。戦略とは、「どのターゲット顧客に（＝Who）、どのような顧客価値を（＝What）、どのようにして（＝How）提供するか？（自社の組織能力をどう活用し、どうやって競合との差別化を図るのか？）」という基本構想であり、ビジネスモデルはその構想を実現する仕組みを意味する（過去の記事「戦略とビジネスモデルの違いが解る特集―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』」を参照）。

　より具体的に言えば、業界全体のバリューチェーンの枠組みに従って、自社が担当するプロセスと、外部プレイヤーである仕入先、販売先などが担当するプロセスを整理し、自社、外部プレイヤー、顧客の間でお金がどのように流れるのか？自社はどうやって売上と利益を上げるのか？を可視化するものである。

　もっと完成度の高いビジネスモデルは、プレイヤー間のお金の流れだけでなく、ヒト、モノ、情報、知識といった経営資源の流れをも明らかにする。簡単な例を挙げると、Amazonのビジネスモデルでは、購買履歴”情報”が顧客からAmazonに流れ、Amazonがそれを高度な統計技法で分析して”知識”に転換し、その知識に基づき顧客におすすめ製品”情報”を提供して、継続購買を促す仕組みになっている（顧客が継続購買をすれば、Amazonはまた新しい購買履歴”情報”を入手し、自社の”知識”がさらに高度化する、という正のフィードバックループもはたらいている）。（ビジネスモデルに関しては、以前の連載モノ「【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターン（全20回予定）」も参照）

　ビジネスモデルをデザインした後は、モデルを有効に機能させるために必要な経営資源の量と質を明確にする。これが現有リソースのFit&Gap分析である。その分析結果を基に、経営資源のギャップをどのように埋めるのかを検討しなければならない。例えば、先進的な技術や特許、顧客価値の形成に欠かせない新製品やサービス、営業・販売上の重要な情報や販売網などを獲得するにあたって、R＆Dや人材育成への追加投資による内部調達を選択するのか？それとも、買収や提携という手段に出るのか？（提携にしても、業務提携と資本提携のどちらを選択するのか？）を決定する。ドラッカーは本書で、ビジネスモデルについては言及していない（ドラッカーは「戦略」は世に知らしめたが、「ビジネスモデル」という概念までは提唱しなかった）ものの、買収に関しては第13章で解説している。

　これらのリソース調達・強化方法が戦略的打ち手、あるいは戦術という名前で、各部門で実施すべき施策に落とし込まれる。そして、施策の実行スケジュールを引き、実行責任者を特定し、さらに施策の成果を測定する指標（KPI）を設定する。戦略を画鋲に終わらせないためには、スケジュールの作成と成果管理指標の設定まできっちりと行うことが肝要である。この点は、本書の第14章で強調されている。

　（続く）

《2012年5月16日追記》
　この記事を書いた後で思ったのだが、図中の「外部／内部環境分析」は「外部／内部環境の『認識』」と改めた方がいいのかもしれない（図の修正が面倒なので後回しになっているが、汗）。ドラッカーも本書の中で「分析」という言葉を多用しているけれども、「分析」という言葉は、分析の方法や切り口が客観的にきっちりと決まっていて、誰がやっても同じ結論が出るような印象を与える。
　
　ところが、こうした客観的な分析から導かれる戦略コンセプトは、得てして誰でも思いつくような凡庸なものに落ち着いてしまう傾向がある。競合と差別化された戦略を導くには、社内の戦略立案スタッフやコンサルタントが編集したデータや情報を使うだけでなく、既存の顧客や潜在顧客と直に接し、また各部門の現場に赴いて、「多少歪んだレンズ」で現実をじっくりと観察した方がいいのかもしれない。

　そうした「主観的な知覚」が、他の人たちには見えていない市場のチャンスや自社の強みの発見につながる可能性がある。特に、イノベーティブな戦略を導くには、このような主観的な環境認識が重要になると思う（以前の記事「リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？」）。その意味で、環境の「分析」ではなく、環境の「認識」という言葉の方がふさわしいだろう。

　もちろん、こうした主観的な環境認識にはリスクもある。イノベーティブな戦略家は、特定かつ少数の事実を一般化して、事業機会があると思い込む危険性がある（例えば、自分の友人のうち、数人が「こんなサービスが欲しい」と言っただけで、そのサービスが事業として成り立つと思い込んでしまう、など）。とはいえ、結局のところイノベーションは、「どれが当たるのかはやってみないと解らない」という性質から逃れられない。一説によると、1つのイノベーションを起こすには3,000のアイデアが必要だという。だから、「多少歪んだレンズ」を持った戦略家が集まって、戦略コンセプトのアイデアを量産することが重要なのかもしれない。

　なお、「戦略コンセプトの策定」と「ビジネスモデルのデザイン」の間には、「戦略目標の設定」というプロセスが必要である（これは完全に書き忘れた、大汗）。戦略目標の例は、「市場シェア○○％」、「新製品の売上○○億円」、「新規顧客獲得数○○人」などである。こうした目標がないと、ビジネスモデルを描くにあたって、どのくらいの生産体制や販売チャネルが必要になるのか？何社ぐらいの仕入先を開拓しなければならないのか？などといった規模感を算出することができない。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-02-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　今回から本格的に論文のレビュー開始。

顧客と企業のつながりをいかに強化するか　成功するSNS戦略（ミコワイ・ジャン・ピスコルスキ）

　（ソーシャル・プラットフォームに参入している60社超を調査した結果、）うまくいっていない企業に共通していたのは、ソーシャル・プラットフォームに「デジタル戦略」を導入し、売らんがためのメッセージを発信し、顧客の反応を求めるというやり方であった。顧客はこのような提案は拒否する。なぜなら、ソーシャル・プラットフォームを利用する主たる目的は、だれか―それは企業ではない―とつながることだからである。

　それに引き換え、大きな利益を得ている企業は、新たな出会いを生み出し、人間関係をより良好なものにする「ソーシャル・ネットワーキング・システム（SNS）戦略」を打ち出していた。夕食の例えで言えば、SNS戦略を採用している企業は、席に着くと、こう言ってくる。「どなたかご紹介いたしましょうか。それとも、いまのお友だちとの仲が深まるようなお手伝いをいたしましょうか」

　著者によると、成功するSNS戦略は、「戦略上の効果」と「人間関係上の効果」という2軸で構成されるマトリクスを用いることで、次の4つに分類できるという（事例は、論文の内容を基に私がまとめたもの）。

（戦略上の効果, 人間関係上の効果）＝
（1）（コスト削減,　人間関係の強化）
　《ジンガ》（※facebookで「ファームビル」や「シティビル」などのソーシャルゲームを提供する企業）
　初期状態のユーザが所有する土地や運営できる事業数には限りがあり、これを引き上げるにはバーチャルの製品やサービスを購入する必要があるが（アイテムの購入金額が主たる収益源という、よくあるソーシャルゲームのビジネスモデル）、それ以外に友人の力を借りることで機能制限を取り払うことも可能である。プレイヤーは自分の友人を新たなプレイヤーとして勧誘し、ゲームを通じて交流を続ける。これはジンガ側から見ると、新規プレイヤーの獲得コストを削減したことになる。

（2）（コスト削減,　人間関係の創出）
　《イェルプ》（※レビューサイト）
　「イェルパー」と呼ばれるレビュアー（多くは教育水準の高い30代〜40代）の中でも特に熱心なレビュアーには、特別な出会いの場が提供される。具体的には「エリート・スクワッド」への招待状が届き、美術館でのカクテルパーティーや、サンフランシスコのバブル・ラウンジでの大宴会などのイベントに参加できる。参加者はここで新しい交友関係を築くと同時にイェルプへのロイヤルティを強め、今後もレビューを投稿する気になる。これはイェルプ側にとっては、イベントへの支出だけで、良質なレビューの継続的な獲得に成功したことになる。

（3）（購買意欲の増進, 人間関係の強化）
　《イーベイ》
　2010年末から始まったサービス「グループ・ギフト」では、何人かでお金を出し合って友人へのプレゼントを購入することができる。仕組みは簡単で、プレゼントを贈りたい人は、イーベイのページで贈り物を選択し、facebookの友人にカンパを呼び掛けるというものだ。このサービスによって、贈り主と受取人の人間関係だけでなく、カンパした贈り主同士の人間関係も深まる。また、イーベイ側から見ると、1人ではなかなか買えない高価な贈り物をイーベイで買ってもらえる機会が増えたことになる。さらにイーベイによると、グループ・ギフトの利用者の3分の1がペイパルの口座を開き、3分の1が1か月以内にイーベイでまた別の製品を購入しているという。

（4）（購買意欲の増進, 人間関係の創出）
　《アメリカン・エキスプレス》
　同社の会員制サイト「コネクトデックス」は、カード会員の継続を前提に加入することができるSNSである。同SNSは1万5,000人以上の小規模事業者が利用している。年商10万ドル以上の小規模事業者の半数近くは、他の事業者から何かを学びたいと思っているという調査結果もあり、「コネクトデックス」はまさしくこのニーズに応えるネットワークとなっている。また、アメックス側から見ると、このSNSはユーザのカード離反率を下げるとともに、カードの利用率を上げる効果もある。

　個人的には、「コスト削減⇔購買意欲の促進」、「（既存の）人間関係の強化⇔（新しい）人間関係の創出」という区別は、それほど境界線が明確ではないような気がする。《ジンガ》の例で言えば、新規ユーザを勧誘したことで競争心に火が付き、お互いにバーチャルアイテムを購入し始めたとすれば、これは購買意欲の促進に該当するだろう。また、《イーベイ》の例も、「グループ・ギフト」の利用者の3分の1がペイパルユーザに加わったという点では、顧客獲得コストを節約したと言える。《アメックス》の例では、何もSNSに参加している小規模事業者が全て赤の他人とは限らない。以前から親交のあった小規模事業者同士が、同じアメックスユーザであることを知って、さらに交流を深めるというケースも十分にありうる。

　SNS戦略のポイントは、既存のビジネスモデルによって提供されている顧客価値が、顧客同士のコミュニティによって強化されるか否か？であると思う。SNS戦略で成功している企業は、顧客コミュニティの活用を通じて、顧客価値を強化することに成功した企業と言い換えることができる。これは新しいビジネスモデル変革のパターンだと思った。だから、昨年書いた連載モノ「【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターン（全20回）」に、21個目の変革パターンとして「顧客コミュニティを活用する」というのを追加した方がいいのかもしれない。

　《アメックス》のクレジットカードがもたらす顧客価値は、基本的には「小規模事業者の資金調達ニーズを満たす」ことである。だが、小規模事業者の資金調達ニーズとは、もっと深く掘り下げていくと、単なる資金獲得にとどまらない。現在の事業収入でどこまでクレジットを使っても大丈夫なのか？返済計画はどのように練ればよいのか？他の資金調達方法はないのか？といったことも彼らの関心事である。

　そして何より重要なのは、小規模事業者は小規模であるがゆえに孤独であり、そういう悩みを気軽に相談できる人が周囲に少ないということである。「コネクトデックス」はまさに、小規模事業者の孤独を解消するソリューションであり、「小規模事業者の資金調達ニーズを満たす」という本来の顧客価値を強化するのに役立っていると言えるだろう。

　このビジネスモデル変革のもう1つのポイントは、顧客コミュニティの活用によって本来の顧客価値が強化されるのであれば、そのネットワークがバーチャルかリアルかは関係ないということである。バーチャルとリアルのどちらが顧客価値の強化に効果的なのかは、ケースバイケースである。顧客コミュニティの活用と言うと、どうしても流行のソーシャル・メディアばかりに目が向きがちであるけれども、敢えてリアルのコミュニティを選択した方がよいケースもあるはずだ（※）。

　事実、引用文で紹介した《イェルプ》の事例は、バーチャルではなくリアルのコミュニティである。また、「ビジネスモデル変革のパターン」シリーズの「【第2回】高級志向の顧客を狙う」で取り上げたハーレー・ダビッドソンも、リアルのコミュニティを重視している。バイク好きの人には、バイクメーカーに忠誠を誓うだけでなく、同じバイクを乗り回している人たちとも密接につながっていたいという心理があるようだ。同社のライダーコミュニティは、そうした心理的欲求を満たすのに一役買っている。

　（毎度のようにレビューは続きますよ）


（※）ラリー・クレイマー著「フランス企業に学ぶ優良顧客との関係構築法　ネットワークよりリレーション」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年3月号）によると、フランス企業は安易にバーチャルのソーシャル・メディアに飛びつかず、古典的なリアルのコミュニティを重視する傾向があるという。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 04月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2011-03-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

【パターンの概要と適用できるケース】
　足かけ約8か月でようやく最終回にたどり着きました。今回のパターンは、前回の「自社を介して2種類の顧客を持つ」の発展形である。この手のビジネスモデルは、広告ビジネスにもう1つの顧客層を追加しているケースがほとんどである。

【パターンが当てはまる事例】
《mixi》
　初期のmixiは、バナー広告が主たる収益源である典型的な広告ビジネスだった。ところが、「サンシャイン牧場」などのソーシャルアプリが登場してからは、ユーザ、広告主という2種類の既存顧客に、「アプリ開発ベンダー」という顧客も加わったことになる。



　ソーシャルアプリは基本的に無料であるけれども、一部のアイテムやキャンペーンにはお金がかかる。こうしたアイテムなどの購入金額がアプリ開発ベンダーの収益源になるわけだが、その一部は”mixiのプラットフォーム利用料”という形でmixiに流れる。

　上図には描ききれなかったが、約500万人もの莫大なユーザを抱えるサンシャイン牧場は、自らも外部の企業と様々なタイアップ企画を行っている。例えば、サンシャイン牧場が提携している外部サイトに会員登録をすると、サンシャイン牧場内で使用可能なポイントが（わずかではあるけれども）蓄積される。あるいは、提携先のWeb通販サイトで買い物をすると、購入金額の数パーセントがポイントになり、単なる会員登録よりもより効率的にポイントを貯めることができる。

　このポイントの仕組みについては、以前紹介した「Tカードのビジネスモデル」に近いと考えられる。サンシャイン牧場のユーザが、提携先企業のWebサイトで会員登録や製品購入をすると、ユーザにポイントが付与されるが、それと同時に、提携先企業は発行ポイントに応じた手数料をサンシャイン牧場に支払う。提携先企業から見ると、ポイントに応じた手数料は、新規顧客を獲得するためのマーケティング投資という位置づけになる（もっとも、ユーザは「単にポイントがほしい」という理由だけで、それほど興味がない提携先サイトの会員になることも多いと思われるから、投資に見合ったリターンが得られるかどうかは難しいところだが）。

　こうして見てみると、アプリ開発ベンダー自身も、ユーザと提携先企業という2種類の顧客を持っており、「自社を介して2種類の顧客を持つ」というビジネスモデルを実現していることになる。SNSをめぐっては、実に多様なネットワークが形成されているわけである。

《ファッション雑誌》
　ファッション雑誌も典型的な広告ビジネスであるが、最近は異業種企業とタイアップ企画やコラボ企画を行う雑誌が増えている。ファッション雑誌社から見ると、タイアップ企画を行う外部企業は、雑誌購読者、広告主に続く第3の顧客と言える。タイアップ先の企業は、雑誌が有する膨大な顧客基盤へのアプローチを通じて、自社顧客の拡大を狙っている。タイアップ先の企業は、その見返りとして、雑誌社に一定の手数料を支払うことになる（ある意味、既存の広告とは違った形態の広告とも言える）。



　ネットでいくつかタイアップ企画関連の記事を拾ってみた。

　＜Web通販サイトとのタイアップ企画＞
　DeNAとぶんか社、人気女性ファッション誌「JELLY」と連動したモバイルショッピングストアを開設｜DeNA
　＜オンラインゲームとのタイアップ企画＞
　ハンゲームと人気ファッション誌「men's egg」がタイアップ企画を実施｜THE SECOND TIMES
　＜携帯電話メーカー、携帯電話キャリアとのタイアップ企画＞
　雑誌「Seventeen」とコラボレーションした折りたたみ型のFOMA端末「SH-05B」

【考えられるCSF（Critical Success Factor：最重要成功要因）】
　今回のビジネスモデルのCSFは、基本的に前回のパターンと同じである。ただし、ネットワークが複雑になる分だけ、より複雑な仕組みが求められることになる。

　・膨大な顧客基盤を有すること
　（広告ビジネスを展開する上で、これは必須）

　・3種類の顧客ニーズのマッチング精度を向上させる仕組み
　（顧客が2種類の場合よりもマッチングのパターンが増え、仕組みが複雑になる）

　・ネットワーク拡大のカギを握るプレイヤーを押さえること
　（3つのネットワークそれぞれについて、キーとなるプレイヤーを把握する必要がある）

【終わりに】
　せっかくなので、もう一度全20回の変革パターンを再掲しておこう。1点、注意しなければならないのは、これまで紹介してきた変革パターンは、あくまでも思考の幅を広げるヒントに過ぎないのであって、ビジネスモデルを変えること自体を目的としてはいけない。DHBR2011年8月号の特集「ビジネスモデル 構想と決断」をよく読むと解るが、ビジネスモデルは戦略に従う。

　つまり、戦略の再構築なくして、ビジネスモデルの変革はありえないのである。ターゲットとなる顧客層が変化し、それに伴って顧客に提供する価値が変質する場合、あるいは競合との差別化要因をより明確なものにしたい時こそが、ビジネスモデルを変革するべきタイミングなのである。

＜ビジネスモデル変革の20パターン＞
　顧客を変える
　　1.低価格志向の顧客を狙う（サウスウェスト航空、サイゼリア）
　　2.高級志向の顧客を狙う（ハーレー・ダビッドソン、アンテノール）
　　3.水平展開で事業エリアを拡大する（マクドナルド、自動車メーカー、ウォルマート）
　　4.全く異なる属性の顧客を狙う（グラミン銀行、任天堂［Wii］）
　製品を変える
　　5.顧客の隣接する消費行動を押さえる（TSUTAYA［Tカード］、外食チェーン、工務店［リフォーム事業］）
　　6.顧客のライフステージを押さえる（自動車メーカー、銀行）
　　7.製品を増殖させる（出版社、日能研、SHOICHI［アパレル］）
　　8.製品をまとめてパッケージ化する（旅行代理店、大手SIer）
　　9.製品を分解する（アップル［iTunes］、はなまるうどん、葬儀業者）
　　10.製品を売るのではなく貸す（エアビーアンドビー［CtoCの賃貸］、ビクシー［自転車レンタル］、テックショップ［作業場・作業用具レンタル］）
　チャネルを変える
　　11.販売チャネルを拡大する（コカ・コーラ）
　　12.販売チャネルを絞り込む（トヨタ自動車［レクサス］、カゴメ［キャロット］、QBハウス［1,000円カット］）
　プロセスを変える
　　13.プロセスを分解して特定プロセスに特化する（デル、シティバンク、ヴァージン航空）
　　14.プロセスを垂直統合する（ユニクロ、GAP、しまむら）
　　15.特定プロセスを顧客にやらせる（イケア、Salesforce.com）
　　16.顧客の特定プロセスを代行する（各種アウトソーシング業）
　　17.プロセスの時間を大幅に短縮する（本田技研工業、オフショア開発）
　　18.プロセスを分解して特定プロセスを独占する（マイクロソフト、インテル、日本の部品メーカー）
　顧客の種類を増やす
　　19.自社を介して2種類の顧客を持つ（広告ビジネス、サービス共同購入サイト［GROUPON、ポンパレなど］、ショッピングセンター）
　　20.自社を介して3種類以上の顧客を持つ（mixi、ファッション雑誌）

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