8月上旬から諸事情により本ブログを小休止していたが、あれから個人的にいろいろと考えるところがあり、本ブログには一旦ここでピリオドを打って、新しいブログを立ち上げようという結論に至った。本ブログは、私が最初の会社を退職する直前の2005年5月から書き始めたもので、初めの頃は今になって読み返すのが恥ずかしいぐらい拙い文章を世に曝け出し（それも「生きた証」みたいなものなので、消さずに残してある）、途中1年ぐらいブランクがありながら、それでも約7年間で1,100本近い記事を書いてきた。

　ただ、ふと立ち止まってこれまでの記事を振り返ってみると、（時折趣味の話に脱線しつつも、）マネジメントやリーダーシップに関する事柄を、割と教科書的・網羅的に書いてきたという印象があり、その書き方がかえって自分の書きたい内容に制約をかけてしまっているような気がしてきた。今はもっと異分野から学び、異分野について書くことが、自分の中にコツコツと積み上げてきた経営学に磨きをかけ、エッジの効いた豊かな思想を構築するための最善策なのではないか？と考えるようになった。

　よって、新しいブログでは、このブログならば書かなかったであろうこともどんどん書いていくつもりである。端的に言えば、新しいブログでは、私はもっと自由になるつもりだ。そんな意味も込めて、新しいブログのタイトルは"free to write WHATEVER I like"とした。これは「もっと大きなはずの自分を探す」新しい旅の幕開けである。「必然を　偶然を　すべて自分のもんに」しながら進んで生きたいと思う。



　本ブログ最後の記事として、私が7年間で書いた記事の中から、お気に入りの記事を10本ほど紹介したいと思う。1,000本以上書いておきながら、お気に入りが10本しかない、つまり、1％しか自分が気に入っている記事がないというところが私の腕の未熟さを表しているのだが、1,000本ノックという言葉があるように、これも自分にとって必要な試練だったのだと割り切ることにしよう。読者の皆様、7年間お付き合いいただき、本当にありがとうございました。よろしければ、新ブログも引き続き楽しんでいただければ幸いです。なお、本ブログは閉鎖せずに残しておきます。

　（1）何かを諦めざるを得ない時こそ、大切な価値観に気づく（2009年8月31日）
　アクセス解析をしてみるとあまり読まれていないのだが、個人的には結構気に入っている記事。別の媒体に同じ記事を掲載する機会があって、その時は読者からそれなりに反応があった。私自身も、今年に入って「何かを諦めざるを得ない」状況を体験し、自分の本当の価値観とは何かを内省する時間をもらった。

　（2）自分の「強み」を活かすのか？「弱み」を克服するのか？（2010年3月8日）
　ドラッカーが常々口にしていた「強みを活かせ」の意味を考察した記事。かつて転職活動の時に、人材育成の重要性について、ドラッカーのこの言葉を引用しながら熱弁をふるっていたところ、面接官から「なぜ、強みを活かすことが大切なのか？」と聞かれて答えに窮してしまった苦い経験が基になっている。

　（3）「やりたいこと」と「得意なこと」のどちらを優先すればいいんだろう―『リーダーへの旅路』（2010年12月23日）
　日本語には、「好きこそものの上手なれ」と「下手の横好き（物好き）」という、矛盾する慣用句が存在する。我々は、「自分が好きなことを仕事にできたらどんなに幸せだろうか」と考えるものの、好きなことと得意なことが一致する人はほんの一握りである。個人的な経験からすると、好きなことと得意なことが異なる場合は、後者を仕事にした方がよい、というのが私の見解である。「下手の横好き」で周囲に迷惑をかけている人（そして、迷惑をかけていることに気づいていない人）を私はたくさん見てきた。

　（4）会社を退職しました（2011年6月30日）
　タイトルの通り、1年前に会社を辞めた時に書いた記事。ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』に触れつつ、中小企業やベンチャー企業において採用活動がいかに重要であるかを説いた。大企業であれば、1人や2人ぐらい不適切な人材を採用してしまっても、全体に対する割合で見れば数％にも満たないから、影響は軽微であろう。これに対して、中小企業では、間違った採用をしてしまうと取り返しがつかない。

　（5）プロフェッショナルの条件とは「辞めさせる仕組み」があること（2010年1月6日）
　プロフェッショナルとアマチュアの違いとして、金銭的報酬の有無が指摘されることがあるが、私はそれだけでは不十分だと思う。プロフェッショナルとは、一定の能力基準・行動規範を満たしていることを証明する職業であり、逆に言えば、能力が落ちている者や行動規範に反する者は、その仕組みによって淘汰されなければならない（プロ野球選手などは最も解りやすい例の1つだろう）。この意味において、現在の会社員はプロフェッショナルとは言えない。最近の人事部は、「自社の社員をプロフェッショナル化したい」と目論んでいるようだが、それを実現するのは教育研修ではなく、解雇要件が組み込まれた人事考課制度だと考えている（もちろん、労働法に抵触しないことが前提だが）。

　（6）【水曜どうでしょう論（3/6）】外部のパートナーを巻き込んで「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」を形成する（2011年8月25日）
　（7）【水曜どうでしょう論（4/6）】素人さえも「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」に組み込んでしまう凄さ（2011年9月4日）
　7年間ブログを続けてきた中で、一番の収穫はこの「価値観連鎖（Values Chain）」という概念を得られたことかもしれない。しかも、経営学の書籍やビジネスの体験からではなく、私が好きな「水曜どうでしょう」というバラエティ番組が発端となっている。どうでしょうは偶然、運任せで成り立っているような番組だけれども、「価値観連鎖（Values Chain）」というコンセプトもまた偶然にして生まれたというのは、何とも因果な話である。

　（8）【ドラッカー書評（再）】『創造する経営者』―ドラッカーの「戦略」を紐解く（5）〜イノベーションの7つの機会の原点（2012年5月1日）
　今年に入ってから始めた【ドラッカー書評（再）】シリーズの中で、今のところ一番のお気に入りがこの記事。20代の前半にドラッカーを読んだ時は、ドラッカーの主張を無批判的に受け入れていた。しかし、改めてドラッカーを読んでみると、ドラッカーの限界が見えてきた気がする。それは、ドラッカーのマネジメントは人間本位である（それゆえに、日本人受けしやすい）とされながら、実は人間の意志の力をあまり重視していないのではないか？ということだ。

　もちろん、ドラッカーは「変化は自ら作り出すものである」と述べて、人間の主体性を認めてはいる。だが、『すでに起こった未来』というタイトルの書籍があることからもうかがえるように、外部環境の変化の意味をいかに早く理解し実行に移すかに力点が置かれており、人間の意志に宿る主観的なビジョンを具現化することには消極的であるように感じる。【ドラッカー書評（再）】シリーズは新ブログでも継続するので、是非この点をもっと深く掘り下げてみたい。

　（9）個性を伸ばす前にやるべきことがある―『ゆとり教育が日本を滅ぼす』（2010年4月1日）
　（10）「ミスター文部省」寺脇氏の理想と現実のギャップが垣間見えた―『それでも、ゆとり教育は間違っていない』（2010年5月11日）　
　教育関係の書評の中で、割とよく書けた（と私が勝手に思っている）もの。寺脇氏の教育改革の穴を突いた記事と、保守派によるゆとり教育批判を取り上げた記事。興味深いことに、「子どもたちが、解のない社会規範や道徳、規律などについて考える力を伸ばす」という教育目的の面では、双方の立場は一致している。ところが、寺脇氏は、考える力の習得時間を確保するために学習内容を削ったのに対し、保守派の人々は、何かを考えるためには大量の情報を暗記する訓練を積まなければならないと、詰め込み型教育を擁護する立場をとっている。

　（11）「対話」という言葉が持つソフトなイメージへのアンチテーゼ（2011年9月8日）
　これは賛否両論がありそうな記事。近年、企業内のコミュニケーション不全が問題視されることが多くなり、「対話（ダイアローグ）」という手法が注目を集めている。「ワールド・カフェ」のように、オープンな話し合いの場を作る取り組みもあちこちに広がっているようだ。しかし、激しい意見の応酬が行われる「議論（ディスカッション）」に対して、ややもすると「対話」は、ざっくばらんに話すというソフトなイメージが定着しているように思える。「議論」の対極として「対話」を定義するならば、実は「対話」こそが本質的には暴力的なのではないか？という問題提起をした記事である。

　（12）「危ない中国製『割り箸』」より危ないのは日本人の思考か？（2007年8月24日）
　これも賛否両論がありそうな記事。しかも、これまでの11本に比べて昔の記事であり、文章にかなり拙さが表れている（恥）。サプライチェーンが長くなると、1次取引先、2次取引先ぐらいまでは本社・工場の目が行き届いても、それより先はブラックボックスになりやすい。東日本大震災で自動車メーカーのサプライチェーンが遮断された時、系列関係によって末端まで取引先を把握していると思われた自動車メーカーでさえ、実は2次下請ぐらいまでしかコントロールできておらず、末端部品の1つであるLSIがほとんどルネサスに集約されていることを初めて知ったぐらいである。

　国内におけるサプライチェーンですらこういう状況であるから、グローバル規模のサプライチェーンともなれば、事態が複雑になるのは自明である。そのサプライチェーンに、毒入り割り箸を作る中国メーカーのような問題児がいないかどうかをどのようにチェックすればよいか？また、そういうプレイヤーがいた場合にどういう対処法を取るべきか？今後、こうした問題が提起されることだろう。

戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック (Best solution) ヘンリー ミンツバーグ ジョセフ ランペル ブルース アルストランド Henry Mintzberg 東洋経済新報社 1999-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　『戦略サファリ』を読みながら、「ところで、ピーター・ドラッカーはどの学派に属するのだろう？」という素朴な疑問が湧いてきた。一応、ミンツバーグは第4学派のアントレプレナー・スクールの中で、ドラッカーの名前を挙げている。

　K・E・ナイトは起業家精神を、重大なリスクや不確実性を取り扱うことと同義である、としている。そして経済界以外では、ピーター・ドラッカーがこの考えを進めて、起業家精神とマネジメントとを同一視している。「企業の中心は・・・起業家的行動、経済上のリスク負担行動である。そして、企業は起業家的な制度である・・・」（※"Entrepreneurship in Business Enterprise." Journal of Business Policy （1970））

　ドラッカーが経営戦略についてまとめた著書『創造する経営者』には、確かに似たような記述が登場する。

　未知なる未来のために、現在の資源を使うことこそ、本来の意味における企業家に特有の機能である。1800年ごろ、企業家なる言葉をつくったフランスの偉大な経済学者J・B・セイは、非生産的なものに固定された資本を使って、今日とは違う未来をつくるというリスクにかける者を、企業家と呼んだ。

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6) ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生 ダイヤモンド社 2007-05-18 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　ただ、ドラッカーの戦略論の基本は、以前の記事「ドラッカーの「戦略」を紐解く（4）〜外部環境／内部環境アプローチの両方を包含する戦略論―『創造する経営者』」でも述べたように、外部環境の機会と内部環境の強みを適合させることである。企業家的な行動によって未来を創るにしても、ミンツバーグのいうアントレプレナーが、直観や帰納的な推論によって新しいアイデアを生み出すのに対し、ドラッカーのいう企業家は、外部環境において「すでに起こった未来」をうまく活用する（＝すでに起こった未来に適合するか、すでに起こった未来を利用して変化を起こす）、という違いがある（この点がアントレプレナー自身の意思や信条を考慮しておらず、やや決定論的ではないか？という疑問を、「ドラッカーの「戦略」を紐解く（5）〜イノベーションの7つの機会の原点―『創造する経営者』」で提起した）。したがって、ドラッカーは第1学派のデザイン・スクールの流れを汲んでいると言える。

　しかし一方で、デザイン・スクールとは異なり、戦略策定の役割をCEOに限定していない。むしろ、戦略構築という体系的な仕事を行うには、いわゆる経営戦略室のような専門組織を設ける必要があるとしている。

　本書において、ここまでずっと述べてきた、事業とその成果をもたらす領域や課題についての分析、および業績をあげるための計画にかかわる仕事は、企業において、常に、独立した活動として組織する必要のある仕事である。

　戦略形成のための専門スタッフを用意すべきという主張は、第2学派のプランニング・スクールと共通である。アンゾフのような「戦略計画」という言葉は使っていないものの、『創造する経営者』には「経営計画」という言葉も登場する。とはいえ、その計画策定のプロセスはプランニング・スクールほど形式化されておらず、また定量的な分析を重視しているわけでもない。

　一般的に言って（中略）、分析の緻密さと、分析結果の間には、むしろ逆の相関関係がある。したがって、「正しい結果を与えてくれる最も簡単な分析は何か。最も簡単な道具は何か」を問わなければならない。アインシュタインは、黒板よりも複雑なものは何も使わなかった。

　ドラッカーは同書の中で「分析」という言葉を多用している。だが、その際の分析とは、定量的な調査というよりも、多角的な視点から適切な「問い」を投げかけることによって、事象を複眼的に考察することを意味している。例えば、同書で挙げられているマーケティングに関わる9つの問いなどはまさにその典型例である。

（1）「ノンカスタマー（非顧客）」　なぜ彼らは当社のお客様ではないのか
（2）「お金と時間の使い方」　どんなものにお金と時間を使っているのか
（3）「顧客の好み」　お客様はよそから何を買っているか。それは当社と競合するか、当社は十分満足させているか
（4）「提供できる価値」　お客様は当社の何に満足しているか
（5）「当社の存在意義」　どうなると当社の商品はいらなくなるか
（6）「商品カテゴリ」　お客様は当社の商品・サービスをどう分類しているか
（7）「ライバル（競争相手）」　これからライバルとして現れてくるのはどこか
（8）「チャンス（潜在的な機会）」　当社はどこのライバルになれるのか
（9）「顧客の現実」　不自然に見えるお客様の行動は何か
（※）これら9つの問いは同書の要約であり、要約文は浅沼宏和著『ドラッカーが教えてくれた経営戦略策定シート』より引用した。

ドラッカーが教えてくれた経営戦略作成シート 浅沼 宏和 中経出版 2011-08-05 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　9つの問いの中にはもちろん定量的に調査可能なものもあるが、多くは現実の世界に対するリアルな知覚を通じて明らかにされる。そして注目すべきは、外部環境の分析をできるだけ定量的に行う必要があるいう主張を貫き通したマイケル・ポーターとは異なり、ドラッカーはこれらの問いに答えるための定量調査はほとんど提案していないことである。

　とはいえ、（議論がだんだん堂々巡りのようになってきたが、）ドラッカーは定量的な分析が不要だと言っているわけでもない。ちょうど今、『現代の経営（上）』を呼んでいるところだけれども、第3学派のポジショニング・スクールに立脚していると思わせる箇所がある。

　マーケティングにかかわる目標としての市場における地位は、市場の潜在性との対比において評価測定するとともに、直接および間接の競争相手の仕事ぶりとの対比において評価測定する必要がある。「売り上げが伸びていれば、マーケットシェアは気にしない」という言葉をよく聞く。それはもっともに聞こえる。しかしそのような考え方は、検討にさえ値しない。

ドラッカー名著集2　現代の経営［上］ P.F.ドラッカー ダイヤモンド社 2006-11-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　この記述は、BCGのPPM（Product Portfolio Management）に通ずるところがある。また別の箇所では、マーケティングの目標を立てる際には、「市場における地位」を重視しなければならない、とも述べている。市場における地位とは、とどのつまり市場シェアのことである。市場シェアを重視する姿勢は、PIMS（Profit Impact of Market Strategies）の研究がずっと大切にしてきたものである（市場シェアが高いほど、利益率が高くなる、という考え方。しかしながら、最近では、PIMSの調査には限界があることが明らかになっている）。

　ドラッカーは同書を出版した後も、市場シェアには長い間こだわりを持っていたようだ。GEの元CEOジャック・ウェルチに対し、ドラッカーは「市場シェアが1位か2位でない事業からは撤退すべき」とアドバイスしたと言われる。この辺りも踏まえると、第3学派にも少し足を突っ込んでいるように感じる。

　以上をまとめれば、ドラッカーは基本的に第1学派の考え方に立ちながら、第2・第3・第4学派の考え方を少しずつ取り入れている、ということになるだろう。もちろん、特定の論者が必ず特定の学派に分類されなければならない、というわけではないし（『戦略サファリ』を書いたミンツバーグ自身も第6・第10学派にまたがっており、さらに他の学派に関する論文も何本か出している）、『戦略サファリ』がそれぞれの学派の統合を意図していることからも、複数の学派にまたがっているということは、それだけホログラフィックな戦略論である、と言えるのではないだろうか？（それを、1960年代に書き上げていたことがどれだけすごいことか！）

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6) ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生 ダイヤモンド社 2007-05-18 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　前回の続き。『創造する経営者』のレビューは今回で最後。結局、この本だけで記事が8本に（汗）。

　以下に、ユニバーサル・プロダクツ社の事例をベースに、チャネル別分析のラフな例を作ってみた（また手書きでスミマセン）。この例では、チャネルを3タイプに分けており、チャネルごとに異なる顧客価値を定義している。チャネルと顧客価値の整理を終えたら、各チャネルの潜在的な市場規模を推計し、自社のシェアを計算する。潜在的な市場規模は、その顧客価値を求めている人たちがどの程度の規模で存在するか？そして、顧客価値を構成する製品・サービス群に対して、その人たちがどのくらいのお金を使うか？を推測することで導かれる。最後に、それぞれのチャネルについて、各製品・サービスの売上と利益を計算し（利益の計算にあたっては、ABC会計の考え方を用いる）、製品・サービス別の利益率を算出する、という流れになる。なお、製品A〜Gは発売時期が新しい順に並んでいる。



　この分析から解るのは、あるチャネルでは「明日の主力製品」でも、別のチャネルでは明日が来そうにない製品であったり、あるチャネルにおける「昨日の主力製品」が、別のチャネルでは「今日の主力製品」になっていたりする、ということである。上図の例で言えば、大規模チャネルにおける製品Bは、製品Aに比べてあまり販促費をかけていない新製品にもかかわらず、売上高も利益率も高いことから「明日の主力製品」の候補になりうるのだが、中規模チャネルでは製品Bが足を引っ張る存在になっているかもしれない。逆に、大規模チャネルではそれほど業績が芳しくない一昔前の製品群である製品CとDが、中規模チャネルでは「今日の主力製品」として利益の稼ぎ頭になっていることも考えられる。

　また、製品FとGは、大規模チャネルでも中規模チャネルでも売れ行きが思わしくなく、回転率の低さがコスト高を招いて赤字につながっている「昨日の主力製品」なのに、小規模チャネルにおいては「今日の主力製品」として、異常に高い利益率をたたき出していることもあり得る。残った製品Eは、どのチャネルでも利益が出ていないことから、製品Eこそ「昨日の主力製品」として再整理の筆頭候補にするべきかもしれない。

　以上の示唆とチャネル別の市場規模・自社のシェアを踏まえると、例えば、

　・中規模チャネルは大規模チャネルに匹敵する市場規模があるから、もっと中規模チャネルに注力する。今の中規模チャネルに欠けている「明日の主力製品」を生み出すことで、中規模チャネルにおけるシェアを大規模チャネル並みに引き上げることを目指す。
　・小規模チャネルは市場規模こそ小さいものの、特定の製品が受け入れられる傾向が強いため、製品の取捨選択を行い、ニッチ市場におけるリーダーの地位を狙う。そして、安定的に利益を稼ぎ出せる基盤とする。

などといった戦略的な方向性が見えてくる。こうした分析結果は、全社単位で製品・サービスの業績分析を行った場合には見えてこないものである（もっとも、この例はかなり都合のいいように私が作ったケースなので、ストーリーとしてはできすぎているわけだが・・・）。

　ここでもう1つ注目しなければならないのは、前回の記事で書いた通り、顧客は複数の異なる製品・サービスをセットにして”ソリューション”として購入する、という点である。したがって、顧客はどのような製品・サービスの組合せを購入しているのかも分析する必要がある。製品単独で見ると利益率は低いものの、別の高利益製品とセットで購入されることが多い製品は、利益の”呼び水”として重視すべきであろう（小売業におけるいわゆる「ロスリーダー」のことであるが、メーカーでも通用する考え方だと思う）。

　上図の例で言うと、大規模チャネルにおける製品Aは利益率が低いが、この製品があることによって利益率の高い製品Cが売れているのであれば、製品Aの利益を多少犠牲にしてでも、製品Aに注力すべき理由がある（家電メーカーがあれだけ液晶テレビで大赤字を出しているにもかかわらず、液晶テレビからなかなか手をを引けないのは、家電量販店に自社ブランドの液晶テレビがないと、消費者が来店して別の自社ブランド製品を買ってくれないと考えているのも一因かもしれない。果たして本当に、液晶テレビがないと消費者はそういう購買行動をしないのかどうかは別として・・・）。

　さらにもう1つ考えなければならないのは、チャネルが競合他社の製品を扱っている場合、自社の製品とセットで他社の製品も購入されている可能性である。チャネルから競合他社の製品を含む売上データを入手することは困難であるけれども、もしそれができるのであれば、分析してみる価値はあるだろう。利益率が高い自社製品とセットで他社製品がよく売れているならば、その製品の戦略的な重要度は考えものである。また、利益率が低い自社製品が他社製品と一緒に買われているならば、敵に塩を送っていることになるから、すぐに取扱量を減らすべきかもしれない。

　以上、全社単位で製品別に業績を分析する方法に代わって、「事業の目的は顧客の創造である」というドラッカーの格言に従い、その目的の達成度合いを測るために、顧客別に業績を分析する方法を簡単にまとめてみた。もっとも、この記事を書きながら本書をよく読んでみたら、ドラッカーは杓子定規に全ての「暫定的な診断」を製品単位で行うべきだと主張しているわけではないことが解った、というオチがあるのだが（苦笑）。

　大規模小売店舗の場合は、顧客の消費行動の分析から入るべきかもしれない。よく行われている商品別の分析では、あまり多くは明らかにされない。金融のスーパーマーケットである金融機関の場合も、金融サービス別の分析ではなく、顧客の分析から入るべきであろう。

　ドラッカーはこうした分析を例外的なケースとして扱っているようだけれども、現在ではむしろこうした分析の方が主流となるべきではないか？というのが私の考えである。