数年前から「ダイバーシティマネジメント」という言葉がにわかに注目を浴びるようになった。ダイバーシティ（diversity）は「多様性」を意味する単語であり、ダイバーシティマネジメントとは、社員の多様性を企業の成長の源泉にしようとする取り組みを指す。人間は、性別、人種、年齢、職種などといった目に見える差異に加え、価値観、信条、思考など目に見えない差異を持っており、実に多種多様である。この多様性を経営に活用しようというわけだ。

　もともとは、欧米において女性や少数民族のようなマイノリティに対する差別の是正を目的として始まった取り組みであるが、現在では異なる価値観や考え方を持った社員同士の相互作用から新たなアイデアを生み出し、イノベーションや競争力の強化に結びつけることが期待されている。

　日本企業もこれから積極的にグローバル展開を狙うならば、ダイバーシティマネジメントは避けて通れない道になる。ただし、日本の場合は歴史的に女性の社会進出が他の先進国よりも遅れているという背景もあって、まずは「女性社員の積極的活用」という形でダイバーシティマネジメントに着手する企業が多い。

　これらの企業は、育児休暇制度、時短制度（勤務時間を短くする制度）、育休からの復職プログラム、女性管理職の積極的登用（女性管理職の人数や、全管理職に占める女性管理職の割合についての目標値を定める）、一般職から総合職への職種転換の促進などといった、組織の制度面の充実からスタートすることが一般的であるようだ。

　大企業の多くはすでにこの第一段階をクリアしつつあり、第二段階として女性社員の意識改革に取り組んでいる。職域拡大や昇進に対する女性の意欲を高めるためのキャリア開発支援や、女性社員のコミュニティ形成などを通じて、社員の意識面に切り込んでいくのだ。とりわけ女性社員のコミュニティ形成はウケがいいようで、実例も多数存在する。このコミュニティでは、働く女性ならではの悩みをお互いに共有したり、既に社内で著しい成果を上げ、高い職位で活躍している女性社員をロールモデルとして、彼女からキャリア開発のポイントを学ぶ講習会が開かれたりする。

　だが、たいていの企業はこの第二段階から次に進むことができていない。世に出回っているダイバーシティマネジメントの成功事例を見ても、キャリア支援やコミュニティ形成までしか紹介されていないケースが散見される。

　さらに悪いことに、リーマンショック以降の不況の影響で、人事部や「女性活躍推進室」などと名のつく新部署は、ダイバーシティマネジメント関連の予算を縮小、あるいは凍結せざるを得ない状況に追いやられている（そもそも、経営陣がよほどダイバーシティマネジメントに理解を示している企業でないと、これらの部署に相応の予算はつかないものだ）。ダイバーシティマネジメントは、他の多くのマネジメント手法と同様に、一種の流行で終わってしまうのだろうか？

　個人的には、コミュニティ形成はやり方を間違えると悲惨な結果を招くリスキーな施策だと思っている。なぜならば、今までの均質な男性社会に対抗する形で、ややもすると均質な女性社会を会社内に新たに作り上げているだけにも見受けられるからだ。そこでは男性・女性の異なる価値観が交わることはなく、双方が固有の価値観を強化するだけに終わる。

　ダイバーシティマネジメントの本来の目的を達成するためには、お互いの異なる価値観が調和し、今まで男性中心の考え方の上に成立していた仕事のあり方が抜本的に変化する、つまり業務改革が起こる必要があると思うのである。これは、ダイバーシティマネジメントの第三フェーズと呼んでもよいだろう。

　もう誰もが気づいているように、日本の労働力人口は放っておくと急速に減少していく。人材を確保するために移民を受け入れるのも一つの手かもしれないが、まずは日本国内の女性を戦力化するのが先決だろう。実際、従来であれば女性が働くことが考えられなかったような職場で、女性社員の積極的活用に取り組んでいる企業もある。

　ある化学メーカーの工場は、重労働が多いために女性には不向きとされていた。ところが、人材確保が困難になりつつある現状に危機感を抱いた経営陣が、女性を前向きに採用することを決断し、女性が働きやすい工場への変革に着手した。工場のプロセスは安全面、労働負荷の観点から全て見直され、女性でも安全に作業できる機械が新たに導入された。これはまさに業務改革の好例である。

　上記の例は労働力確保という量的な面に着目しているが、競争力強化という質的な面における女性活用も重要である。女性向けの製品やサービスに関しては、女性のニーズを一番よく知るのはやはり女性である。女性社員の声を製品開発やサービス提供に反映させることで、より深く市場のニーズと親和することが可能になる。

　化粧品業界など、明らかに女性向けと解かる業界は女性活用を進めやすい。だが、それ以外の業界でも工夫すれば女性活用のチャンスはある。数年前、日産が自動車を購入する家族を調査したところ、お金を出すのは夫だが、購買決定権は妻が握っていることを突き止め、開発チームに女性社員を混ぜて主婦の目線に立った自動車開発を進めたことがある（新型ティアナや新型キューブはこうして開発された）。この製品開発プロセスの変化も業務改革の一例である。

　先日、ある宅配業者のベテラン男性社員と若い女性社員がペアで荷物を運んでいるのを見かけた。新人の女性社員に対するOJTの最中だったのかもしれない。宅配業も重労働であるために女性には不向きと考えられがちだが、一方で単身の女性にとっては男性よりも女性が配達してくれた方が安心感があるなど、女性によるサービスへのニーズはあると考えられる。

　となると、宅配業者も女性を積極的に活用する道が開けてくる。配達先の住所が単身女性の世帯か否かを判別するシステムを導入し、男性・女性のどちらが配達を担当するのか、適正なリソース配分を行う。そして、先ほどの化学メーカーの例のように、重い荷物でも女性が運べるような機材を導入する。あるいは、最初から男女ペアで配達に回り、単身女性の世帯の場合は女性社員がメインとなって荷物を届ける（男性社員は荷物を運ぶ手伝いをする）。こうした業務改革を行うことによって、女性のニーズにより合致した製品・サービスの提供が可能になると同時に、女性の活躍の場を一気に広げることができると思うのである。

　ダイバーシティ・マネジメントへの取り組みが本格化したのは90年代に入ってからであり、今のところ性別や人種などといった「表層的なダイバーシティ」に関するマネジメントが大半となっています。おそらく、もう何年かすれば「深層的なダイバーシティ」のマネジメントも明らかになってくるのではないでしょうか。

　「深層的なダイバーシティ」の中で、おそらく最も厄介なのが「価値」だと思います。そもそも「価値」とは何なのかという議論も必要なのですが、始めると泥沼にはまるので（哲学や社会学の文献をひっくり返して調べる必要が出てくる）、簡単に「何を重要と捉え、何を重要でないと捉えるか、ということに関する個人の考え方」としておきます。

　組織においては様々な人の様々な価値観を認め合うべきだ、という教訓は珍しいものではありません。有名なホンダの「わいがや」は、5〜6人で一つのテーマについて議論をし、様々な意見を出し合いながら、互いの考えを理解するとともに、新たな発想を得るというものです。

　しかし、「多様な価値を認め合う」という言い回しには注意しなければならないことがあります。それは、「価値相対主義」に陥ってはならないということです。価値相対主義とは、あらゆる価値は相対的なものであり、それらの存在をすべて肯定するという政治学の考え方ですが、これには重大な欠陥があります。すなわち、価値相対主義は、価値相対主義そのものをを否定する価値、具体的には「あらゆる価値を認めない」という価値の存在も認めてしまうという矛盾を抱えているのです。

　全ての価値を認めないというのは極端な例だとしても、現実的に考えれば、どんな価値でも認めるというのは妄想に過ぎないことは容易に想像できます。組織は特定の目的に向かって進んでいる以上、組織の構成員の間で共通する価値が存在しなければなりません。ビジョンや理念はそういった共通価値の例です。

　価値の多様性を考えるに当たっては、次の問いに答える必要があります。

　「組織として絶対に譲ることのできない価値は何か」
　「組織として絶対に譲れない価値を、どのようにして組織の成員に浸透させるのか」
　「組織として絶対に譲れない価値に反する価値を有する個人が存在する場合、どうするのか。その個人の価値が組織にとって有害であるのか、それとも組織の価値が時代遅れになっている、あるいは倫理に反しているのかをどのようにして判断するのか」
　「価値の対立のうち、有益なものはどのようなタイプで、無益なものはどのようなタイプか」
　「対立する価値から有益な結論を導くためには、どのようなプロセスを経ればよいのか」

　ダイバーシティ・マネジメントに関する書籍やホームページ、レポートを読んで、個人的に思ったことをいくつか書いてみようと思います。

女性の活用に関してポイントとなること
　日本のダイバーシティ・マネジメントはもっぱら女性の有効的な活用に焦点が当たっています。長らくの間男性社員を中心的存在とし、女性を排除してきた企業が、突然手のひらを返したように、今後は女性も積極的に活用するという声明文を発表したことに関しては、多少ご都合主義的な響きがあるような気もします（かなり主観が入っていますが…）。企業側の態度が日和見的であると女性に思われないようにするために、企業としては真摯な態度で臨む必要がありそうです。

　女性を活用することは、女性にも男性と同じように働いてもらうことではありません。それではダイバーシティ・マネジメントにはなりません。

　「女性の方が男性より得意とすることは何か」
　「どのような職務設計、環境整備を行えば女性の強みが最大限に発揮されるか」
　「女性は仕事あるいは家庭生活に対して何を望んでいるのか、その考え方は男性とどう違うか」
　「そのような女性のニーズは何によって満たされ、何によって阻害されるか」
　「女性が出産、育児と仕事を両立することができるようにするために、企業としていかなるサポートができるか」

　こうした問いに一つずつ答えていくことが重要です。

　もう一つのポイントは、女性の就労意識に関わるものです。確かに、高い地位やより専門的な仕事、キャリアアップを望む女性は増えました。しかし、全ての女性がそう望んでいるわけではありません。これまでの男性中心の社会の影響により、結婚したら仕事は辞めるものだ、仕事は結婚までの腰掛に過ぎないものだ、と考えている（「思い込んでいる」「刷り込まれている」という表現の方が適切かもしれない）女性もまだ多くいます。そういった女性の考えも、女性の仕事に対するニーズの一つであると捉えて容認するのか、それとも意識が変わるように何らかの働きかけをするのか、この難しい意思決定もしなければなりません。

ダイバーシティ・マネジメント全般に関して
　ダイバーシティ・マネジメントの根底にあるのは、「個人の強みや特性を組織の成果につなげる」という発想です。しかし、よくよく考えてみるとこれは新しい考え方でも何でもなく、ドラッカーがいうマネジメントの重要な原則にすでに含まれているものです。

　それでもあえて「ダイバーシティ・マネジメント」という名前がつけられたのには2つの理由があるように思えます。一つは、およそあらゆる差別が文化や歴史と密接につながっており、「個人の特性の違いを活かす」といった簡潔な原則だけでは解決できず、特別な活動を必要とすること、そしてもう一つは、人種差別、民族差別、女性差別、宗教差別など多岐にわたる差別は、個別に対処するのではなく、企業の包括的な取り組みによって解決する必要があるということです。