静かなる改革者―「しなやか」に「したたか」に組織を変える人々 デブラ・E・メイヤーソン ダイヤモンド社 2009-07-03 おすすめ平均： なんのこっちゃ？ 改革の旗手を待ち望んでいるだけの人々への貴重な提言 自己に忠実に、静かに抵抗する

　（前回の続き）

（2）ダイバーシティマネジメント、女性活躍推進の担当者
　この本はリーダーシップの本ではあるが、企業でダイバーシティマネジメントを推進している担当者にとっても有益な情報が含まれている。というのも、同書で分析の対象となっているリーダーは、女性社員を始めとして、黒人やアジア人などの有色人種、さらにはゲイやレズビアンといったマイノリティに該当する人々だからである（おそらく、同性愛者を取り扱ったリーダーシップの本は、日本ではこの本以外にほとんどないだろう）。

　本ブログでも、これまで何度かダイバーシティマネジメントについて論じてきた。日本の場合、まずは女性社員の活用からスタートすることが多い。しかしながら、ワークライフバランスを考慮した働きやすい職場作りや、ワーキングマザーのコミュニティ形成などで止まっているケースが多く、欧米に比べると大きく出遅れていると言わざるを得ない。

　本気で女性活用するならば、コミュニティ形成だけではなく業務改革すべき
　法定の育休と時短制度を整備して満足してるようじゃ女性活用は進まない

　マイノリティが社内で活躍の場を広げるためには、単に福利厚生をいじったりネットワークを構築したりするだけでなく、日常業務のあり方を構造的に変える必要がある。マジョリティの価値観に沿って構築されている職務分担、権限配分、業務プロセス、意思決定の方法、仕事のルール、慣行、人事評価の基準などを洗いざらい点検し、マイノリティの価値観と共存できるように再構築していかなければならない。

　本書には、そのような日常業務の改革事例が多数登場する。例えば、ある企業はハードワークが当たり前とされる職場であり、毎週土曜日に経営会議が開かれる慣行があった。ところが、仕事と家庭のバランスを大切にする役員が加わったことがきっかけで、会議日程のルールの見直しが始まる。

　この問題は、平日に経営会議をずらせば済むような簡単なものではなかった。平日に会議を開催すると、今度は役員が部下とコミュニケーションする時間を失い、平日の業務に支障が出るからだ。

　前述の新しい役員も、毎週子どもと遊ぶ必要があるとまでは思っていなかった。そこで、月に1回は平日開催とし、その際には会議の途中で数時間の休憩を挟むことにした。この休憩時間中に、各役員が部下と電話やメールのやり取りを行うことで、日常業務をストップさせずに経営会議を進めることが可能になったという。

　この事例からも解るように、ダイバーシティマネジメントの実践にあたっては、日常業務のかなり細かいところまでメスを入れる必要がある。本書で取り上げられている数多くの事例は、日本企業でダイバーシティマネジメントに取り組む人々にとって大きなヒントとなるに違いない。

（3）日業業務に対する怒りや不満がいっぱいで、今にも爆発しそうな人たち
　日々仕事をする中で、組織の論理に押しつぶされそうになっている人たちは少なくないだろう。組織に譲れない価値観があるのと同じように、社員にも譲れない価値観がある。両者の価値観がせめぎ合う時、社員は強いフラストレーションを感じるものだ。

　だからといって、怒りに任せて何か行動を起こしても、あまりいい結果は得られない。最悪の場合、今までの成功を棒に振ることになる。過去の記事「果たして意思決定に感情は不要なのか？」でも書いたように、怒りは合理的な意思決定を歪める副作用がある。反射的な行動は表面的な問題を解決するかもしれないが、実はその場しのぎで終わる可能性が高い。

　ただし、怒りが合理的な意思決定を妨げるということは、怒りが全く無用であることを意味するわけではない。またしても過去の記事の紹介で恐縮だが、「感情は問題提起のサインである」で述べた通り、怒りは表層的な事象の裏に隠れている構造的な問題の存在を知らせるサインである。本書の著者は次のように助言している。

　身近な出会い（※ここでは、自分の価値観やアイデンティティを脅かす他者の言動を意味する）の背後にある、より大きな問題やその他の手法を追求する努力があれば、広範囲にわたる学習機会をもたらすことができただろう。そのためには、交渉を行うときと同じような広い視野や影響力を手にするための意識的なプロセスが必要である。

　（中略）加えてこれは、対立する利害や立場、懸念、影響力の源泉、問題の別の観点からの意味づけなどを考えることでもある。交渉には規律と行動が必要だ。つまり、人々は問題が展開するプロセスに関与しなくてはならない。

　怒りを感じたらいきなり条件反射で感情をぶちまけるのではなく、一旦深呼吸して今起こっていることをよく観察し、多少なりとも時間を稼いで本質的な解決策を導くよう精神をコントロールすることが必要と言える。

　仕事のフラストレーションが溜まって爆発寸前の人たちにこの本を読む時間的余裕があるのかどうかちょっと疑わしいが、もし何かのきっかけでこの本を見つけたら、頭と心を整理するためにも是非一度読んでほしいと思う。1回の不満爆発でキャリアが台無しになるとしたら、それはあまりにもったいないことだ。

静かなる改革者―「しなやか」に「したたか」に組織を変える人々 デブラ・E・メイヤーソン ダイヤモンド社 2009-07-03 おすすめ平均： なんのこっちゃ？ 改革の旗手を待ち望んでいるだけの人々への貴重な提言 自己に忠実に、静かに抵抗する

　副題の「『しなやか』に『したたか』に組織を変える人々」を見て、田中康夫氏がかつて長野県知事に就任した際に掲げた「しなやかな県政」というスローガンが曖昧すぎると批判されていたことを思い出した。田中県政の実態について私はよく知らないのだが、この本は実例が豊富なので、著者が副題で言わんとする意味は読者に十分伝わるのではないかと思う。

　以前の記事「大事なのはリーダーシップのスタイルじゃないということ−『静かなリーダーシップ』」で紹介したジョセフ・バダラッコの著書と同様、この本もトップダウンのリーダーシップではなく、ボトムアップのリーダーシップに焦点を当てている。ただし、『静かなリーダーシップ』がトップと現場の板ばさみの中で倫理、道徳に関わる意思決定を求められるミドルマネジャーを扱っているのに対し、同書のターゲットはもっと広く、組織のありとあらゆる階層（非管理職も含む）で観察される草の根的なリーダーシップを論じている。

　著者はトップダウンのリーダーシップを否定してはいない。むしろ、トップダウンとボトムアップのリーダーシップは補完関係にあると断言する。同様の主張は『静かなリーダーシップ』を含む他のリーダーシップの著書でも見られるものだ。このように2つのリーダーシップが重なり合って組織が発展して行く様子は、「デュアル・スタンダード・リーダーシップ」とでも名づけることができるのではないだろうか？

　この本は、下記の3つのカテゴリに該当する人たちに有益なアドバイスを提供してくれると私は思う。

（1）役職に就いていないとリーダーシップは発揮できないと思っている若手社員
　リーダーシップをめぐる誤解の1つに、「リーダーシップは役職や地位に紐づいている」というものがある。もちろん、役職や地位によって与えられる権限や権力が、変革を推進する上で重要なリソースとなることは否定できない。しかし、リーダーになるためには必ずしも地位や役職が必要ではないこと、極端な話をすれば新入社員だってやろうと思えばリーダーシップを発揮できることを本書は教えてくれる。

　著者は、地位や役職を持たない人たちがリーダーとなるための5つの戦略を整理している。（A）から順番に影響力の範囲が広くなるが、その分、難易度も高くなる（（A）〜（E）のタイトルは同書から引用、補足説明は同書の内容を基に私がまとめた）。

（A）自己に忠実に、静かに抵抗する
　組織の価値観に同調しつつも、自分の価値観や信念、アイデンティティを表す言動によって静かに抵抗する。例えば、長時間のハードワークが当たり前の職場で働く人が、自分のデスクの上に家族の写真を飾るなど（「自分は仕事と家庭を両立したい」と願っていることをひそかにアピールしている）。

（B）個人の危機をチャンスに変える
　自分の価値観やアイデンティティを脅かす周囲の侮辱的、攻撃的な言動を、双方にとっての学習機会に変える。例えば、ある男性社員と女性社員が同じように高い成果を上げているのにもかかわらず、男性は優秀と評価され、女性は傲慢とレッテルを貼られる現状に対して、女性側が評価のダブルスタンダードの存在を指摘し、男性・女性がお互いに納得のいく評価を行うといったケースが該当する。

（C）交渉を通じて影響力を拡大する
　（B）が個人間の関係におけるリーダーシップであるのに対し、（C）はもう少し組織的な意味合いが強くなる。つまり、時間をかけて戦略を練り、その場での最善の対応はもとより、多くの社員に対して幅広い学習機会を生み出すリーダーシップである。同書では、フェアトレードのプロジェクトを進める社員が、R＆D部門・購買部門と交渉する事例が登場する。

　この社員は、プロジェクトの優先度を低く見ている両部門に対し、経営陣の肝煎りだからと押し付けるのではなく、両部門にとっての阻害要因を探る話し合いの場を持ちかけた。すると、R&D部門はフェアトレードで購入する原料に保存料が使われておらず、品質や消費期限が読めないため、製品開発に活用したがらないこと、また購買部門の社員は調達コストの低さで評価されるため、一般の原料よりも割高なフェアトレードはやりたがらないことが判明した。

　そこでこの社員は、両部門と協力して製品開発プロセスや社員の評価基準を見直すことにした。1つのプロジェクトが他部門の従来の業務や制度の中身までも変えてしまったという例である。

（D）小さな勝利を活用する
　簡単に言うと、表面的には組織の論理に従いながら、実際には組織の規範からは逸脱する既成事実を積み上げ、最終的には組織の論理をひっくり返すというものである。著者は、従来の（＝白人重視の）採用プロセスにのっとりながら優秀なマイノリティを20年に渡って積極的に採用し、結果的に全社的なダイバーシティマネジメントを実現させた人事担当者の例などを紹介している。

（E）集団行動を組織する
　これはちょっとリスキーな戦略である。危機やチャンスが差し迫っている時、また共通の利害を有するメンバーの組織化が見込める時は、思い切って集団行動に出ることが有効であると著者は言う。

　同書には、MITで性差別に悩む女性研究者が結束し、学長に直談判して性差別の実態解明に向けた委員会の発足を求めるという事例が取り上げられている。この事例では、訴訟などの敵対的な手段が用いられることなく、学長と女性研究者の双方が前向きに問題解決に当たった。この経験を活かして、MITは2001年1月に「科学とエンジニアリング分野における女性研究者」をテーマに、他大学の関係者を招いてサミット会議を開催したそうだ。

　（残り2つのカテゴリについてはその2で）

　ダイバーシティ・マネジメントの取り組みの一環として、「女性が働きやすい職場づくり」に注力している企業は多い。特に大企業を中心として、法律で定められた期間よりも長い育児休暇制度の導入や、多様な時間短縮勤務の形態を認める動きが見られる。

　ところが、そうした企業側の努力とは裏腹に、日本における女性の労働力人口は諸外国に比べると依然として低水準にある。特に、結婚・出産を迎える30代に労働力人口が落ち込むのが日本の特徴であり、グラフの形から「M字カーブ」と呼ばれたりもする。



（※厚生労働省「平成20年版 労働経済の分析−働く人の意識と雇用管理の動向−」より抜粋。元データはOECD Labour Forceによる。）

　昔はもっと極端なM字カーブを描いていて、これでもだいぶ改善された方である。同省の「平成21年版 働く女性の実情」には、「M字型の底の値は0.6ポイント上昇し、過去最高の65.5%となった」とある。年齢階級別に見ると、労働力率が一番アップしたのは30〜34歳であり、平成20年の65.1％から67.2％へと2.1ポイント上昇している。35〜39歳についても、64.9％から65.5％とわずかながら増加が見られる。



　だが、現在の育休制度や時短制度は重大な欠陥を抱えている。それは、1歳〜3歳ぐらいまでのごくごく幼少期の子どもを持つ女性社員を対象としている点にある。一般に、産後は育休制度を活用し、幼稚園・保育園の時期は時短制度でやりくりすれば足りるように思えるが、実際はそうではない。

　問題なのは、子どもが小学校に上がってからである。夏休みなどの長期休暇中は、いくら小学生とはいえ、一人で家に置いておくわけにはいかない。かといって、小1から塾に通い詰めにさせることも難しい。幼稚園・保育園が年がら年中夜遅くまで子どもの世話をしてくれるのに比べると、実は小学校の方がケアが薄いのである（決して小学校が悪いと責めているのではないことを一応断っておく）。

　結局、女性社員は子どもが小学校に上がるタイミングで、子どもの面倒を見るために仕事を辞めざるを得ない。これは「小1の壁」とも呼ばれる。この壁を乗り越えられなかった女性は、仕事に復帰する際には正社員の道を諦め、アルバイトやパートを選ぶことになる。これが、M字カーブが完全に解消されない大きな要因の1つである。

　従来の育休と時短制度を整備して満足しているようでは、女性活用は大きく進展しない。もちろん、これは企業側だけの問題ではない。例えば、地域でコミュニティやNPOを立ち上げて、小学校の長期休暇中に子どもの面倒を見る仕組みを作るとか、いっそのこと学校の長期休暇を思いっきり短縮して、総合学習の時間を大幅に増加させる（当然、これに伴って教員の数も増やす）といった解決策も合わせて検討しなければならないだろう。

　だが、企業側にもまだまだできることはある。ここではそのポイントを3つほど述べてみたいと思う。

（1）小学校低学年の子どもを持つ女性社員も利用できる柔軟な休暇・時短制度
　これは問題を裏返しただけの解決策であるが、現在の制度が小学校低学年の子どもを持つ女性社員を対象としていないならば、彼女らを対象にする制度に拡張すればよい。基本的に、小学校低学年のうちは帰宅が早い。だから、例えば小学校1年生の子どもを持つ女性社員向けには、「勤務時間を10時から15時の5時間に限定する時短制度を導入する」という方法が考えられる。

　小学校2〜3年生になると、授業時間が増えて帰りが遅くなる曜日が出てくる。そこで今度は、「週2日だけ時短制度で働き、残りは通常の勤務時間で働く」という形態もあっていいと思う。

　合わせて、小学校低学年の子どもを持つ場合は、子どもの長期休暇と同時に休暇を取ることができる制度もあるといいかもしれない。これは育休ではないから何と名前をつければいいか解らないが、上記の時短制度とこの休暇制度を併用すれば、「小1の壁」はかなり和らげられるに違いない。

（2）成果の大きさではなく、「生産性」を基準とした成果主義
　女性活用が進んでいる先進的な海外企業（GEやP&G、IBMなど）の事例を見ると、たいていは成果主義型の人事制度を導入している。しかし、これを額面どおりに受け止めて、成果の「大きさ」で評価すればいいと解釈するととんでもない間違いを犯すことになる。当たり前だが、絶対的な成果の量で評価すれば、育休や時短制度を利用した女性社員は必ず不利になる。

　そうではなく、「生産性」を基準にした成果主義の評価制度を構築しなければならない。時短制度によって仕事量が半分、勤務時間が半分になったとしても、フルタイムで働いている他の社員と同じ生産性で仕事ができていれば、同等の評価を与えるようにする。（1）のように、女性が何度も休暇・時短制度を利用するようになればなるほど、「生産性」による評価が絶対不可欠の条件となる。

　生産性を基準とした評価制度を導入すれば、各社員（女性社員のみならず男性社員も）は自分の仕事を、マネジャーは担当する職場の業務プロセスを否が応でも効率化しなければならない。すると、会社全体として生産性が上がるという副次的な効果も見込めるだろう。

（3）女性社員同士の「ジョブ・シェアリング」の可能性
　これは大胆な提言かもしれないが、女性社員同士のジョブ・シェアリングという道も考えられる。ジョブ・シェアリングは、リーマン・ショックで急速に景気が減速した際に話題になった。この仕組みを不況期の雇用維持のためではなく、女性活用のために使うのである。

　例えば、小学校1年生の子どもを持つ女性社員（Aさんとする）と、高校生の子どもを持つ女性社員（Bさんとする）がいたとする。Aさんは、（1）で述べた時短制度を利用しており、基本的には10時から15時までの5時間しか出社しない。一方、Bさんは子どもがある程度自立していて、多少夜が遅くなっても問題ないので、14時から19時までの5時間出社する。2人が同時に出社する14時から15時の1時間は、仕事の引継ぎに充てる。

　さらに、Aさんの子どもが夏休みの間はAさんが完全休暇を取得するため、期間限定でBさんがフルタイムで働く。Bさんの子どもは部活や予備校の授業で朝から夜まで家にいないから、これでも問題ない。このような形でジョブ・シェアリングを行うことが可能なのではないか？

　「そんな無茶な！？」と思われる方もいらっしゃると思うが、海外では数は限られるものの成功事例がある。例えば、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2005年7月号に所収されている「1つのキャリアを2人で築く」という論文には、アメリカのフリート・バンク（現バンク・オブ・アメリカ）において、幼い子どもを持つ2人の女性社員が「バイス・プレジデント」の職をシェアする事例が紹介されている。

　最初は周囲の理解が得られなかったり、業務に関する情報共有がうまくいかなかったりと様々な困難があったものの、それらを乗り越えて良好な協調関係を構築していく様子が細かく記録されている。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2005年 07月号 ダイヤモンド社 2005-06-10

　「バイス・プレジデント」という激務でさえ、ジョブ・シェアリングをやろうと思えばできる。これを例外だと片付けるのは簡単だ。しかしながら、「人間の理性の限界を徹底的に茶化してるな−『ブラック・スワン』」でも述べたように、例外に着目することには意義がある。ひょっとしたら、女性社員同士のジョブ・シェアリングは、企業の女性活用を飛躍的に前進させる（そして、優秀な女性社員をつなぎ止め、自社の競争力を強化する）ブラック・スワンなのかもしれないのだ。