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新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
July 01, 2011
谷藤友彦（やとうともひこ）プロフィール
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最新の経歴情報については、現行ブログ「谷藤友彦（やとうともひこ）プロフィール｜free to write WHATEVER I like」をご参照ください。京都大学法学部卒業後、株式会社SCSアビームシステムテクノロジー（現アビームコンサルティング株式会社）に入社。システムエンジニアとしてノンバンクの基幹業務システムの設計・開発プロジェクトに関わる。
2006年3月よりコンサルティング＆教育研修事業のベンチャー企業にて、研修開発およびコンサルティング業務に従事。製造業、エネルギー業、商社における戦略立案支援、業務改革（BPR）プロジェクトや、情報通信業におけるコンサルティング営業育成制度策定・導入、ITコンサルタント育成研修開発などに携わる。
2011年7月に個人事務所「オフィス・エボルバー」を開業。組織変革・人材育成に関するコンサルティングや各種研修サービスを提供中。2007年8月より中小企業診断士。Mr.Childrenと阪神タイガース大好き。
＜これまでの職歴詳細＞
��.株式会社アビームシステムエンジニアリング
（システムエンジニア・2004年4月〜2005年6月）
アビームコンサルティング株式会社の100％子会社。基幹システムの設計・開発・運用を行っていた会社。2007年4月にアビームと経営統合（その頃私は既に退職していましたが）。在籍中は、ノンバンク系の基幹システム再構築プロジェクトに従事していました。使用言語はPLSQL、Visual Basic6.0（古い・・・）。
（中小企業診断士の勉強をしていました）
（2005年7月〜2006年2月）
アビームシステムエンジニアリングを退職した後、中小企業診断士の資格取得のために勉強をしておりました。2005年12月に2次試験に合格。その後転職活動をしたので、8ヶ月ほどブランクがあります。
��.ベンチャー系コンサルティング会社
（コンサルタント・2006年3月〜2011年6月）
【1.従事したコンサルティングプロジェクト】
業務改革（BPR）（製造業）
新規事業戦略立案（エネルギー業、商社）
販売チャネル強化（情報通信業）
営業人材の育成・評価制度策定（情報通信業）
営業人材の人事考課支援（情報通信業）
【2.開発した研修】
ITコンサルタント育成研修
コンサルティングプロジェクト疑似体験研修
コンサルティング営業研修（★）
提案書レビュー研修（管理職向け）（★）
経営基礎知識（戦略、マーケティング、財務会計）研修
ビジネスモデル変革研修（★）
BSC（バランス・スコア・カード）研修（★）
KPI（重要業績評価指標）マネジメント研修（★）
部下マネジメント研修（★）
プレゼンテーション研修
ロジカルシンキング研修
（研修に付随するサービスとして）アクションプランの進捗度合いをモニタリングするITツール
（★はサブ講師として研修の運営にも参画）
【3.開発した診断】
ビジネスパーソン自立度診断
部下マネジメント力診断
コンサルティングマインド診断
ダイバーシティマネジメント推進度診断
【4.マーケティング業務】
会社HPの企画・運用
メールマガジンの編集・発行
人事担当者向け自社セミナー企画・集客
人事担当者向け展示会企画・運営
��.オフィス・エボルバー（中小企業診断士事務所）
（代表・2011年7月から現在）
組織変革・人材開発に関するコンサルティング、および各種研修・診断サービスを提供しています。
【1.従事したコンサルティングプロジェクト】
パートナー営業（代理店営業）担当者の人材要件・育成体系整備（情報通信業）
営業人材の人事考課支援（情報通信業）
【2.開発した研修】
コンサルティング営業研修（★）
ビジネスモデル変革研修〜上級編（★）
（★はサブ講師として研修の運営にも参画）
※前職時代も含めてこれまでに、システムベンダーの営業担当者の提案書を延べ約350人分レビューしたという珍（？）記録を持っています。
December 29, 2009
コンサルタントの領海侵犯問題
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会社に大阪の法律事務所から私宛でいきなり手紙が届いた。良質の紙に明朝体で綴られる文章。「げっ！何かやらかしたか！？」と恐る恐る読んでみたら、大学の同級生がその事務所に就職したことを知らせる手紙だった。もう、驚かせやがって…（本人は私を驚かす気なんてなかったんだろうけどね）。
そんな余談はさておき、タイトルの「コンサルタントの領海侵犯問題」って何ぞや？ということだが、先日コンサルタントの勉強会に参加した時に話題になった事柄である。あるコンサルタントがクライアントから仕事を依頼されたところ、その企業には各部門に別々のコンサルタントがすでに数名関与していた。その方が悩んだのは、先に関わっていたコンサルタント達の実績がつかめず、彼らのこれまでの提言内容を覆すようなコンサルティングを実施してもいいのかどうか？ということだった。つまり、既存のコンサルタントの領海を侵犯するような行為が果たして許されるのか？という問題である。
中小企業でも大企業でもそうだが、同じテーマや領域に複数の独立コンサルタントやコンサルティング会社が関わっていることは結構ある（私も直面したことがある）。この「領海侵犯問題」にはどのように対処したらいいのだろうか？ちょっと生意気な内容も入ってくるが、私なりの見解を述べてみたいと思う。
クライアント側が複数のコンサルタントの手を借りる理由を考えてみると、2つに絞られると思う。1つは「前のコンサルタントが一定の成果を残してくれたが、続きのフェーズはそのコンサルタントの専門ではなかったため、別のコンサルタントに依頼した」というケースである。この場合、クライアントは前のコンサルタントを比較的ポジティブに評価しており、その内容を発展させることを期待している。もう1つは、「ある特定のコンサルタントだけに頼ると見方が偏る可能性があるから、多角的な視点から自社を分析してほしい」というケースである。この場合のクライアントはどちらかというと既存のコンサルタントを批判的、懐疑的に見ている可能性が高い。
クライアントがどちらのニーズを持っているのかは、コンサルティングの最初の段階できちんと確認した方がよい。そして、既存のコンサルタントの成果物を必ず見せてもらうようにしなければならない。前者の場合であれば、既存のコンサルティング内容を踏襲しつつ、クライアントにとってより有益な提案へと膨らませていく。とはいえ、完全に既存の成果物に迎合すればいいかというとそういうわけではない。コンサルタントとして呼ばれている限りは、おかしいとか矛盾していると思う部分はきっぱりと指摘ししながら進めていく必要がある。
後者の場合は堂々と領海侵犯していいと思う（もちろん、社内政治には気をつけなければならないが）。特に、クライアントが既存の成果物を見せてくれない場合は、ほぼ間違いなく後者のニーズを抱えていると言い切れる。前者であれば、成果物を隠す理由などないからだ。
最初に紹介したコンサルタントの話では、クライアントの意図が読めず総花的な提案になってしまったが、実は後者のニーズを抱えていたことが最終報告会の時に社長の口から明らかにされたという。もしプロジェクトの開始時点でそれが解っていたら、もっと突っ込んだ提案ができたのかもしれない。
話を聞いていると、どうやら営業部門、品質管理部門などにそれぞれ別のコンサルタントが張りついていたそうだ。にもかかわらず、営業は受注拡大ができていないし、欠品は多発するし、問題が山積だったという。コンサルタントが入っていながらそんな状況だったというなら、私なら間違いなく領海侵犯したと思うなぁ。だってそんなの許せないしね。
そんな余談はさておき、タイトルの「コンサルタントの領海侵犯問題」って何ぞや？ということだが、先日コンサルタントの勉強会に参加した時に話題になった事柄である。あるコンサルタントがクライアントから仕事を依頼されたところ、その企業には各部門に別々のコンサルタントがすでに数名関与していた。その方が悩んだのは、先に関わっていたコンサルタント達の実績がつかめず、彼らのこれまでの提言内容を覆すようなコンサルティングを実施してもいいのかどうか？ということだった。つまり、既存のコンサルタントの領海を侵犯するような行為が果たして許されるのか？という問題である。
中小企業でも大企業でもそうだが、同じテーマや領域に複数の独立コンサルタントやコンサルティング会社が関わっていることは結構ある（私も直面したことがある）。この「領海侵犯問題」にはどのように対処したらいいのだろうか？ちょっと生意気な内容も入ってくるが、私なりの見解を述べてみたいと思う。
クライアント側が複数のコンサルタントの手を借りる理由を考えてみると、2つに絞られると思う。1つは「前のコンサルタントが一定の成果を残してくれたが、続きのフェーズはそのコンサルタントの専門ではなかったため、別のコンサルタントに依頼した」というケースである。この場合、クライアントは前のコンサルタントを比較的ポジティブに評価しており、その内容を発展させることを期待している。もう1つは、「ある特定のコンサルタントだけに頼ると見方が偏る可能性があるから、多角的な視点から自社を分析してほしい」というケースである。この場合のクライアントはどちらかというと既存のコンサルタントを批判的、懐疑的に見ている可能性が高い。
クライアントがどちらのニーズを持っているのかは、コンサルティングの最初の段階できちんと確認した方がよい。そして、既存のコンサルタントの成果物を必ず見せてもらうようにしなければならない。前者の場合であれば、既存のコンサルティング内容を踏襲しつつ、クライアントにとってより有益な提案へと膨らませていく。とはいえ、完全に既存の成果物に迎合すればいいかというとそういうわけではない。コンサルタントとして呼ばれている限りは、おかしいとか矛盾していると思う部分はきっぱりと指摘ししながら進めていく必要がある。
後者の場合は堂々と領海侵犯していいと思う（もちろん、社内政治には気をつけなければならないが）。特に、クライアントが既存の成果物を見せてくれない場合は、ほぼ間違いなく後者のニーズを抱えていると言い切れる。前者であれば、成果物を隠す理由などないからだ。
最初に紹介したコンサルタントの話では、クライアントの意図が読めず総花的な提案になってしまったが、実は後者のニーズを抱えていたことが最終報告会の時に社長の口から明らかにされたという。もしプロジェクトの開始時点でそれが解っていたら、もっと突っ込んだ提案ができたのかもしれない。
話を聞いていると、どうやら営業部門、品質管理部門などにそれぞれ別のコンサルタントが張りついていたそうだ。にもかかわらず、営業は受注拡大ができていないし、欠品は多発するし、問題が山積だったという。コンサルタントが入っていながらそんな状況だったというなら、私なら間違いなく領海侵犯したと思うなぁ。だってそんなの許せないしね。
November 20, 2008
インタビューはボクシングに似たり−『コンサルタントの「質問力」』
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「インタビューは仮説を検証する場」という発想に脱帽
Easyに書きすぎでは？
自慢ばかり・・・powerd by Amazon360
インタビューで大事なことをさらっと知りたい場合はこの本を読んでください。
いきなりストレートを打つバカはいない
インタビューはボクシングに似ているなと思う時がある。ボクシングでは、ジャブで相手との間合いを詰めながら、コンビネーション技で相手を揺さぶり、最後は強烈な一撃を食らわせてノックダウンを奪う。インタビューでも、相手から情報を少しずつ引き出しつつ、さまざまな角度から質問を繰り返して相手の懐に入り込み、ここぞというタイミングで核心を突く質問をする。ボクシングで開始早々ストレートを打つバカがいないのと同様に、インタビューにおいても、挨拶もそこそこにいきなり核心的なことを尋ねるのは愚行である。
先日紹介した『質問力 論理的に「考える」ためのトレーニング』の中に、ある会社の発電所が事故を起こし、会社側の記者会見でマスコミ関係者がいきなり次のような質問をする、というケースが出てくる（なお、そのケースはフィクション）。
「いま、国民は△△発電所にたいして大いなる不安をもって注視しています。そこで、一番というか唯一絶対の関心が、△△発電は安全なのか、それとも危険なのか、という点です。これは、どうですか？」
こんなふうに聞かれて、「安全です」とも「危険です」とも回答する人がいないことは明らかである。
最後の一撃に向けてどう攻撃の手を組み立てるか？
ボクシングでパンチをどう組み合わせて相手を攻めるかを考えるのと同様に、インタビューでも核心を突く質問に至るまで、どのように質問を組み立てるのかを考える必要がある。本書の中では、質問ツリーを使ってインタビューのシナリオを考えるという手法が紹介されている。下の図は、A営業所の売上不振の原因についてインタビューする際の質問ツリーである。
一番の核心は、第一階層にある「A営業所の売上不振の原因とは？」ということなのだが、インタビューの最初で「ずばり、A営業所の売上不振の原因は何ですか？」と聞いてはいけない。「ずばり…」とか「単刀直入に聞きますが…」という質問はいかにも核心を突くような鋭い質問のように聞こえるが、これを最初にもってきても、相手の頭の中に直感的に浮かんだ回答しか返ってこない。これではインタビューの深みがない。
そこで、売上に影響する因子を分解してみる。上の例では、第二階層において、商品群別、チャネル別、顧客別、そして（MECEがやや崩れるが）マネジメント面という4つの視点から問題の所在を探ろうとしている。さらに第三階層では、それぞれの視点で問題を考えるにあたっての材料となる事実を聞き出す質問を書き出している。
ここまでやっておくと、インタビューの全体のシナリオが描きやすい。質問ツリーは左から順番に作成していくが、実際の質問は右から順番に行われる。第三階層の質問がいわばジャブだ。これらの質問で基礎的な情報を順番に聞き出していき、相手との間合いを詰める。第三階層から第二階層に移るところがコンビネーションにあたる。ここでは、「先ほどのお話を踏まえると、商品群別に見た場合の問題はどこにあるとお考えですか？」といった具合に相手の考えに踏み込んでいく。コンビネーションで相手を十分に攻めたところで、いよいよ最後の一撃を放つ。「つまり、4つの視点を総合すると、A営業所の問題は○○にありますよね？」
事前に情報を集めておくとコンビネーションの幅が広がる
攻め方をきちんと組み立てておけば、重大な質問を漏らすことなく、一番聞きたいことまでたどり着くことができる。自分がほとんど見識を持たないテーマについてインタビューする場合であっても、こうした質問の枠組みさえ作っておけば、それなりにインタビューできる。世の中の質問が上手な人というのは、こうしたシナリオ作りがうまい。だから、どんなテーマのインタビューであってもうまく対処できる。
だが、もっと深みのあるインタビューをしようと思ったら、先ほど作った質問ツリーの各質問に関する情報を事前に集めておくことが重要になる（当たり前だが）。つまり、商品別売上情報、チャネル別売上情報といった第三階層の質問に関連する情報を集めておき、第二階層、第一階層の質問に対する答えを仮説ベースで考えておく。また、インタビューの相手が商品、チャネル、顧客などについての過去にどのような発言をしたのか社内資料からピックアップしたり、ニュース記事から収集したりする（相手がニュースに出るほど立場が上であるか有名人である場合に限られるが）ことも有効だ。
そうすると、「我々が集めた情報では○○となっていますが、先ほどの発言とどのように関連させればいいですか？」、「それらの事実からすると我々は○○と考えますが、あなたが△△とおっしゃるのはなぜですか？」、「あなたは過去にZ製品について○○と述べていらっしゃいますが、△△という考えに変わったのはどういう理由からですか？」といった、いろんなコンビネーションが打てるようになる。技のバリエーションが増えれば、核心に迫る確率も上がるだろう。
「ルビコン川を渡る」
核心に迫る質問は、直視するのを何となく避けてきた問題を白日の下に晒したり、やらなければならないと思いながらなおざりになっていた重要な施策に目を向けさせる。その意味では、相手に覚悟を促す質問であるともいえる。こうした、相手のコミットメントを引き出し、一度実行したらもう後戻りができないような決断を迫ることを著者は「ルビコン川を渡る」と表現している。
「ルビコン川はイタリア北部を流れる川のことで、古代ローマではこの川が本土と属州の国境線となっていた。当時は武装した状態でルビコン川を越えてローマに入ることは禁じられていた。これは面白い例えだと思った。もちろん、これまでの繰り返しになるが、いきなり相手の手を引っ張って「ルビコン川を渡りましょう」などと言っても誰もついてこない。ボクシング的アプローチで相手の心に徐々に迫っていき、一番いいタイミングでこのセリフを言うことが重要だと思う。
しかしガリア（フランス）遠征中に政敵ポンペイウスの画策によりガリア属州総督解任と本国召還を命じられたジュリアス・シーザーは、『賽は投げられた』という有名な言葉とともに、国禁を犯して武装した状態でルビコン川を渡った。そして内乱を経てポンペイウスを打ち破り、権力を掌握したのである。」
