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July 07, 2010

研修をガリガリと作るだけの人材開発部は時代遅れかもしれない(1)

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 人事を掌握する部署の中で、社員の教育研修を担当する部署は研修部や人材開発部、教育センターなどといった名称がついている(以下、これらの部署をまとめて「人材開発部」と呼ぶことにする)。人材開発部は、社員に求められる知識やスキル(技能)などのナレッジを整理し、それらを習得するための研修を企画する。その企画案に基づいて、研修テキストやワークショップなどのコンテンツを開発し、現場から研修参加者を募集する。そして、研修会場の設営や備品の準備などを行い、研修を実施する。一言でまとめれば、人材開発部は「研修の企画〜運営のスペシャリスト集団」である。

 だが、経営における人材の質の重要性が高まるにつれ、人材開発部が単に研修だけをやっていればよいという時代はもうそろそろ終わると思う。これからの時代は、社員のナレッジそのものが競争優位性を左右する"knowledge capitalism"の時代である。人材開発部は、研修に責任を負うだけではなく、ナレッジに責任を負う部署へと転換を迫られるだろう。

 以前の記事「『10年ルール』通りにスキルアップできる人とそうでない人の境目」で、「経験パターンの分布図」というものを紹介した。研修で対応できるのは正規分布の中央部分、つまり最もオーソドックスで基本的な業務が中心であり、非常に狭い。

経験パターンの分布

 至極当たり前のことだが、中央部分から外れれば外れるほど必要なナレッジが特殊なものになるため、ナレッジを研修で教えるのは難しくなる。しかしながら、競合他社と差別化を図るためには、中央部分から外れた業務にも十分に適応できる社員が絶対に不可欠だ。

 さらに、社員が身につけるべきナレッジは、事業環境が複雑になったことでぐっと範囲が広がっている。それに加えて、環境変化のスピードが速くなったために、せっかくのナレッジが何らかのきっかけで一瞬にして陳腐化する可能性もある。

 社員に求められるナレッジは広がる一方である。にもかかわらず、人材開発部が今まで通りガリガリと研修を作って運営しているようでは、とてもではないが時代の流れに対応しきれない(蛇足だが、研修開発というのは意外と時間がかかるものである。単に知っているよりも、知っていることを教えることの方が数倍も難しいのだから)。人材開発部は、「研修の企画〜運営のスペシャリスト集団」から「ナレッジの形成・蓄積・伝播を推進するプロフェッショナル集団」へと変化することが求められるだろう。

 新しい人材開発部は、従来の研修開発・運営に加えて、新たに4つの役割を担うことになるだろう。まだまだお題目レベルで具体的なところまで落とし込むことができていないが、次回の記事でとりあえず問題提起をしておこうと思う。
June 26, 2010

「10年ルール」通りにスキルアップできる人とそうでない人の境目

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 過去の記事「良質の『準備ルーチン』は創造性を生む」の中で、「10年ルール」という言葉を紹介した。もともとは心理学者である エリク・H・エリクソン K・アンダース・エリクソン(※2011/10/26 修正)の言葉であり、「一流の人材は才能ではなく練習によって生み出される」ことを表したものである。「10年ルール」の下地となっているのは、ピアニストやスポーツ選手など、突出した創造的能力が求められる職業に就いている人材の熟達化研究であるが、産業界でもこの言葉は浸透し、「一流のプロフェッショナルになるためには、10年のキャリアが必要だ」といった表現がされるようになった。

 事実、ビジネスパーソンの経験学習を研究した松尾睦教授の著書『経験からの学習−プロフェッショナルへの成長プロセス−』では、限定的ではあるが「10年ルール」を支持する調査結果が掲載されている(同書に関するレビューはまたの機会に)。しかし、全てのビジネスパーソンが「10年ルール」に該当するわけではない。以前の記事「入社後4年目からのキャリア開発−内発的動機を育て、仕事に自分色を加える」では、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)の調査結果を引用した。

 ある化学メーカーで、営業スタッフの営業経験年数をX軸に、営業スタッフの成績(3年間の売上成長率)をY軸にとって散布図を作成したところ、両者の間には何の相関関係も見られなかったという。これは、明らかに「10年ルール」の反証となるデータであり、興味深い。

松尾 睦
同文舘出版
2006-06-23
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あらゆる組織人にオススメ!
プロフェッショナルの育成への実践的視点
経験から学習するメカニズムを解明!

今村 英明
東洋経済新報社
2005-04-15
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中堅企業から大企業を担当する方へ
法人営業に特化した営業ガイドブック
基本中の基本、だが、あなどるなかれ
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 もちろん、最初から何の努力もせずに適当に仕事をこなしているだけの人が「10年ルール」に該当しないことは論を待たない。私が今回の記事で書こうとしているのは、「たとえ十分な努力をしたとしても、10年ルール通りにスキルアップするとは限らないケースがある」ということである。

 この現象を理解するためには、「経験パターン」という概念を導入すると解りやすくなる。「経験パターン」は企業における暗黙知やナレッジマネジメントの研究で有名なドロシー・レオナルドの言葉である。BCGの調査結果が法人営業を対象にしていたので法人営業を例にとって話を進めると、同じ会社でも長く営業職を続けようとするならば、多種多様な顧客、商談、製品、サービスを扱わなければならない。こうした様々な営業活動のパターンを分布図にすると、以下のような感じになる。

経験パターンの分布

 話を単純化するために正規分布を用いているが、要するに簡単な営業活動から難しい営業活動まで、幅広い経験パターンが存在するということである。一般に「3年で一人前」と言う場合の「一人前」は、正規分布の真ん中、つまり最も基本的でありふれたパターンを完遂できる段階になったことを指す。

 この「一人前」からの7年間で、基本パターン以外のパターン(つまり、正規分布の両端)を数多く経験し、そこから多くを学習した人は「10年ルール」通りに営業のプロフェッショナルになれる。一方で、いつまでたっても新人研修の頃に学んだ基本的な営業スタイルだけで臨んでいる人や、ナレッジマネジメントシステムに登録されている提案書をただそのまま使い回しているだけの人は、どんなに努力してもスキルは伸びないのである。

 正規分布の両端にはどんなパターンがあるのだろうか?簡単に思いつく限り列挙してみるとこんな感じになるだろう。

<基本パターンより難しいパターン(正規分布の右側)>
 ・競合他社ががっちり入り込んでいて、明らかに自社にとって不利な商談
 ・業界特有の専門知識が求められる商談
 ・顧客内のパワーポリティクスが複雑で、関係者の説得に時間がかかる商談
 ・「この予算枠内で自由に提案してくれ」という漠然とした要求に応えなければならない商談
 ・後発の新製品を売らなければならない商談
 ・製品やサービスの品質に対する要求が異常なほど厳しい顧客の商談
 ・製品やサービスを提供するにあたり、社内各部門の協力を仰がなければならない商談

<基本パターンより簡単なパターン(正規分布の左側)>
 ・市場での自社ブランドが既に確立されているような製品やサービスを売る商談
 ・前任者が強い信頼関係を築いていてくれたおかげで、スムーズに話が進む商談
 ・顧客が自分のことを高く買ってくれており、顧客の方から仕事をくれるような商談
 ・顧客の要望が明確で、顧客の御用聞きに徹していれば受注できるような商談

 いずれのケースにおいても、状況に応じて最適なパターン(=最適な営業活動)を自ら作り出す必要がある。「10年ルール」に当てはまる人は、意識的にこうしたことを行っている。一方、3年でスキルが頭打ちになる人は、杓子定規に基本パターンで挑もうとする。前者のケースに基本通りのパターンで臨んだら惨敗することは目に見えているし、後者のケースに基本通りのパターンで臨んでいるようでは、必要以上に営業工数がかかり経営資源を浪費してしまう。本人は努力しているつもりでも、結果はついてこない。

 「10年ルール」通りにスキルアップできる人とそうでない人を分けるのは、(1)細かい差異に気づく力、(2)類似パターンをカスタマイズする力、(3)カスタマイズの効果を検証する力の3つである。「10年ルール」通りにスキルアップする人は、自分が今受け持っている商談が、過去に経験してきた商談とどの点で共通し、どの点で異なるかという微細な点に気を配る。そして、頭の中の経験データベースから類似のパターンを引っ張り出し、差異に応じてパターンにカスタマイズを施す。

 さらに、そのパターンをぶつけた結果、何がうまくいき、何がダメだったのかを振り返る。ダメだった点については後知恵でもいいから改善策を考える。この一連の流れをひたすら繰り返しながら重層な経験データベースを構築している人が、10年後に「一流のプロフェッショナル」になれるのである。
September 19, 2008

「組織は前向きに進むしかないが、後ろ向きにしか理解できない」

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 哲学者キルケゴールは、「人生は前向きに進むしかないが、後ろ向きにしか理解できない」という言葉を遺している。人間にとっての学習の拠り所は、過去の経験や事実でしかない。これは、どんなに地殻変動の激しい非連続な時代であっても変わらない。過去と向き合うことで得られる教訓や示唆を糧にして、人は未来を創造していく。逆説的だが、前に進むためには後ろを振り返ることが必要なのだ。

 ところが、この「振り返る」という行為は、その重要性にもかかわらずなかなか実行されない。試しにこんな問いかけをしてみよう。「この1週間で自分の仕事ぶりを振り返るのにどのくらいの時間を費やしたか?」うーん、私自身もかなり怪しい。

 個人でも難しいこの行為を、まして組織単位で実施するとなると、もはや神の芸当に近くなる。「いやいや、業績管理や人事評価の中で組織や人材のパフォーマンスを振り返っているではないか?」と反駁されるだろう。しかし、振り返っていると言ったって通常は半年に1回であるし、頻繁にやっているとしてもせいぜい月1回(月次決算を導入している場合など)だろう。未来は毎日我々の方にやってくるというのに、その受け入れをするには、これではあまりに準備が足りないと言わざるを得ないのではないか?

 では、そんな神の芸当を実際にやっている組織があるのか?組織学習を研究するデービッド・ガービンによると、米国陸軍がそれに該当する数少ない組織の一つであるという。米国陸軍の取り組みは「アフター・アクション・レビュー(AAR)」と呼ばれ、現在は陸軍の標準的な手続きとして取り入れられている。

 チームで何らかの訓練やミッションを遂行した後、すぐにメンバーが集まってAARは実行される。指揮官が投げかける問いは至ってシンプルだ。

_罅垢やろうとしたのは何か
⊆尊櫃砲浪燭起きたか
なぜそうなったのか
ぜ_鷁罅垢やろうとするのは何か

 この4つの問いにメンバーが順番に答えていくことでAARは進行する。AARは公式に行われる場合もあれば非公式の場合もあり、また関与するグループの規模も多岐にわたる。また、数分で終わることもあれば、数日間・数日続くこともある。

 AARの実施に関連して、いくつかのガイドラインやルールが定められている。例えば、AARに費やされる時間のうち約25%を最初の2つの質問に、約25%を3番目の質問に、そして約50%を4番目の質問に注ぐべきだとしている。また、質問△妊瓮鵐弌軸屬事実に対して異なる認識や誤解を持つことを防ぐため、訓練中は指揮官とは別に訓練の様子をひたすら観察し続ける「観察監督官」を配置し、また様々な計測機器や撮影機器を用いて客観的なデータを収集することが定められている。

 やり方もシンプルだし、言われてみれば当たり前のことしかやっていない。それでも、AARが組織全体に浸透するには10年かかったという。組織単位で「振り返り」を実施するのは非常にタフな仕事だといえる。だが、当たり前のことを当たり前にやる組織が強い組織となり、未来の荒波に挑戦する権利を獲得するものだと思う。

《参考文献》
デービッド・A. ガービン
ダイヤモンド社
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