数年前の記事「効果的なフィードバックを行うための3つの要素」への補足。この記事では、部下に対する効果的なフィードバックの方法として、アメリカのCCL（Center for Creative leadership）が開発した「SBI（Situation-Behavior-Impact）法」という技法を紹介した。昔の記事にはCCLへのリンクがなかったので、以下に掲載しておく。

　Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message (Executive Summary)
　The SBI Observation Form　

Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message Sloan R. Weitzel Center for Creative Leadership 2008-08-30 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　CCLから書籍も出ているけれども、上記リンクのエグゼクティブサマリでおおよその内容は理解いただけると思う。SBI法では、フィードバックの対象者に対し、"Situation（状況）"⇒"Behavior（行動）"⇒"Impact（影響）"の順番でフィードバックを行う。

　（1）Situation: To capture and clarify the specific situation in which the behavior occurred. （フィードバックの対象となる行動が起きた時の状況を明確にする）
　（2）Behavior: To Describe behavior. （その行動の具体的な中身を説明する）
　（3）Impact: To relay the impact that the other person’s behavior had on you. （その行動が自分に与えた影響をリアルに伝える）

　3番目の「相手の行動が”自分に”与えた影響を相手に伝える」というのがSBI法のミソであり、これによって上司は部下に対し、「部下と自分の関係を重視している」というメッセージを送ることになる。また、部下の立場からすると、「自分の行動は上司から見られている」というプレッシャーを受けると同時に、「上司は自分のことをよく見てくれている」という一種の安心感を感じ取ることができる。

　ところが最近、このSBI法について考えを少し改めなければならないかも？と思うような出来事があった。ある診療所の待合室で、診察の順番を待っていた時のこと。待合室には1組の親子が座っていた。子どもは退屈しのぎのためか、診察室にあった置物でがちゃがちゃと音を立てながら遊び始めた。それを見た母親は、「やめてちょうだい！お母さんの頭が痛くなるでしょう？」と子どもを叱ったのである。

　SBI法に従えば、（1）（2）のステップは省略されているものの（この場合、（1）（2）の内容は自明なので触れるまでもないのだが）、（3）のステップには忠実に従っている。だが、子どもの行為で影響を受けたのは母親だったのだろうか？確かに、その母親が深刻な頭痛持ちであったならば、子どもの音に不快感を示しても仕方なかろう。しかし、子どもの行為で一番影響を受けた、言い換えれば、一番迷惑を蒙ったのは、同じ待合室で待っていた（私を含む）他の人たちだったはずだ。それなのに、母親が自分の利害を最優先にして子どもを叱ったことに対して、（他の患者はどう感じたか知らないが、）少なくとも私は違和感を覚えたわけである。

　冒頭に掲載した昔の記事の中で紹介している例も、読み返してみると「本当にこれでいいのかなぁ？」と自問自答したくなるようなものがある。

＜良い例＞
　「君の作ったシステム構成図には何点か不備があった。お客さんの期待に応えられなくて私は残念だ」
＜悪い例＞
　「君の作ったシステム構成図には何点か不備があった。お客さんはそれを見て不満げだった」

　仮に＜良い例＞のようなフィードバックを受けたとすると、今の私ならばきっと、「お前の手柄のために仕事をしているんじゃない。お客さんのために仕事をしているんだ」と心の中で反発するに違いない。むしろ、＜悪い例＞のようなフィードバックの方が効くと思うのである。

　ただし、お客さんの心情をもう少し具体的に表現する必要はあるだろう。例えば、「君の作ったシステム構成図には何点か不備があった。お客さんは今回のシステムリニューアルに並々ならぬ情熱を注いでおり、君が開く要件定義の会議にお客さんは何度もつき合って、システムへの希望をモレなく伝えてくれた。今日の会議にしても、普段の会議にはなかなか顔を出さない部長クラスの方々が、忙しい業務の合間を縫って出席してくれた。それなのに、君のシステム構成図を見たら、『あの会議は無駄だった』、『あの人にシステム設計を任せて大丈夫なのか？』とがっかりしたかもしれない」といった具合である。

　要するに何を言いたいのかというと、（3）のImpactのステップでは、「部下の行動が自分に与えた影響」を伝えるのではなく、「部下の行動によって、最も被害を蒙った人々の気持ちを代弁すること」が重要ということだ（そんなの当たり前じゃないか？と思われる方もいらっしゃるかもしれないが・・・）。これがアメリカと日本の文化の違いに起因するのかどうかはよく解らないけれども、上司がSBI法に素直に従ってフィードバックを行うと、日本では自己本位的と受け取られる可能性が高いのではないか？と思うのである。

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　《前回までの記事》
　スタッフ⇔ライン間のシナジーを発揮するためのBSCが中心と理解しているが…―『BSCによるシナジー戦略』
　キャプラン＆ノートン著『BSCによるシナジー戦略』に関する個人的な疑問（続き）

　結局半分ぐらいしか読まなかったのだが（半分読んだだけで紹介するな、という声も聞こえてきそうだけれども）、部門間シナジーを発揮するためのBSCの概要をまとめると、こんな感じになるのではないだろうか？またまた手描きの図で恐縮です・・・。



（図中の「F」は「財務の視点」、「C」は「顧客の視点」、「P」は「内部プロセスの視点」、「L」は「学習と成長の視点」を表す。また、便宜上、各視点には戦略目標、KPI、目標値、施策を1つずつしか記載していないが、当然のことながら、1つの視点に複数の戦略目標、KPI、目標値が設定されるのが普通であるし、あるKPIの目標値をクリアするために、複数の施策を打つこともある）

（1）最初に、各事業部が個別にBSCを作成する。この段階では、まだシナジーをそれほど意識しなくてもよい。第1段階の作業は、「戦略目標」の設定からスタートする。「財務の視点」であれば「収益性の向上」、「顧客の視点」であれば「製品ブランド力の強化」などである。戦略目標は、いわばスローガンのようなもので、定性的に記述して構わない。なお、4つの視点に書いたそれぞれの戦略目標の間に、明確な因果関係が必要であることは言うまでもない。

　次に、その戦略目標の達成度合いをモニタリングするKPI（Key Performance Indicator：重要業績指標）と、各KPIの目標値を設定する。先ほど挙げた「収益性の向上」を測定するKPIとしては、財務分析で使用される「売上高総利益率」、「営業利益率」、「投下資本利益率」などの指標が役に立つだろう。また、「製品ブランド力の強化」を測定するKPIとしては、「各製品の認知度」、「各製品の購入頻度」、「各製品を他人に推奨したいと思う人の割合」（※）などがある。いずれのケースも、会社としてどの収益を重視するのか？”ブランド力が強い”とはどういう状態を指すのか？をよく議論した上で、最適なKPIを設定しなければならない。

（2）事業部がBSCを作成したら、それぞれの事業部のBSCを持ち寄って、事業部間シナジーが発揮できないかどうかを検討する。上図では、X事業部が「顧客の視点」でZ事業部と、「内部プロセスの視点」でY事業部とシナジーを発揮できる可能性が示唆されている。具体的なシナジーとしては、

　・X事業部とZ事業部で共通する顧客に対し、両事業部の製品・サービスを組み合わせて販売する。
　・X事業部とY事業部で製造ラインの共通化を図り、製造コストの低減を図る。

などが考えられる。X事業部は、「顧客の視点」に設定したKPIの目標値について、X事業部の施策と、Z事業部の施策の両方によって達成を目指す（同様に、「内部プロセスの視点」に設定したKPIの目標値について、X事業部の施策と、Y事業部の施策の両方によって達成を目指す）。あるいは、シナジーによってもっと野心的な戦略目標が目指せそうならば、戦略目標から練り直して、それに紐付くKPI、目標値も再設定し、施策の内容も練り直した方がよいかもしれない（この変更により、BSC全体の因果関係にも影響が及ぶ可能性もある）。こうして、「事業部間のシナジー」を考慮したBSCができ上がる。

（3）事業部間のシナジーを検討したら、サポート・ユニット（人事、情報システム、購買、マーケティング、R&D、経理・財務部門など）とのシナジーを検討する段階に移る。個人的には、キャプラン＆ノートンが本書で主張したことに反するものの、サポート・ユニットは必ずしもBSCを作成する必要はないと考える。というのも、4つの視点を全部埋めようとすると、冒頭にリンクを貼った記事で指摘したように、どうしても無理が生じるからである（例えば人事部門の事例）。

　そうではなく、次のような方法を提案したい。サポート・ユニットは、それぞれの事業部が事業部間シナジーを踏まえて作成した全てのBSCをチェックし、自らのユニットが提供するサービスで、事業部が掲げた戦略目標の達成を支援できそうな箇所を特定する。上図では、人事部門はX事業部とY事業部が「学習と成長の視点」で掲げた戦略目標を、購買部門はX事業部が「内部プロセスの視点」で掲げた戦略目標の達成をサポートできる可能性が示されている。これは例えば、

　・人事部門は、トレーニングや採用活動、事業部を超えた人材配置の最適化などを通じて、X事業部とZ事業部が目標とする人材の質・量の確保を支援する。
　・購買部門は、仕入先の選定や調達基準の見直しを通じて、X事業部のそれぞれの製造工程で使われる部品の納品リードタイムや納期遵守率を改善し、X事業部の製造リードタイムの短縮を支援する。

といったサポートのことである。サポート・ユニットが提供するサービスの性質によって、各ユニットがサポートできる戦略目標のレイヤーはだいたい絞り込まれる。具体的には、人事部門や情報システム部門は「学習と成長の視点」でシナジーを発揮しやすく、マーケティング部門は「顧客の視点」でシナジーを発揮しやすい（マーケティング部に関して一例を挙げると、マーケティング部はコーポレート・ブランドを市場に浸透させるプロモーションを打つことで、各事業部が掲げている新規顧客獲得数の目標達成を後押しすることができる）。

　こうしてサポート・ユニットが各事業部とともに発揮すべきシナジーを整理していくと、BSCという形式よりも、上図に示したように、もっと単純な施策の一覧になるのではないだろうか？もっとも、事業部とサポート・ユニットの関係に関しては、シナジーというよりも、サポート・ユニットが本来のミッションに従って事業部に提供すべきサポートの内容を、より明確に定義したと言った方が適切かもしれない。

（4）ここまでの一連のステップを経て完成した事業部のBSCが、右下に示したものである。4つの視点に設定された戦略目標には、事業部の単独施策で達成を目指すものもあれば、他の事業部やサポート・ユニットと共同で達成を目指すものもある。重要なのは、施策の責任部門を明確にすることだ。これによって、仮にKPIの数値が想定通りに改善しない場合、どの部門に責任があるのか？（もう少しソフトに言えば、どの施策に問題があるのか？）が議論しやすくなる。


（※）マーケティング用語では、「NPS（Net Promoter Score：賞味推奨者比率）」と呼ばれる。フレデリック・ライクヘルドが提唱した概念であり、顧客に対して「あなたは○○の製品・サービスを友人に薦めますか？」という質問をして、推奨者の割合から批判者の割合を引くことで算出される。

顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」 (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS) フレッド・ライクヘルド 鈴木 泰雄 堀 新太郎 ランダムハウス講談社 2006-09-27 Amazonで詳しく見るby G-Tools

《補足》これまでにも、KPIに関する記事を何本か書いたのだが、プロセスKPIの設定方法については、BSCの「内部プロセスの視点」のKPIを設定する際に参考になると思う。

　プロセスKPIを設定するための5つの視点
　実務的なプロセスKPIにファインチューニングする3つのポイント
　スコアボードを見ずに野球ができるか！−プロセス指標の必要性
　部門のミッションに合ったKPIを設定しよう
　KPI（重要業績評価指標）の取得方法を工夫しよう―『日経情報ストラテジー（2012年2月号）』

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　前回の記事「スタッフ⇔ライン間のシナジーを発揮するためのBSCが中心と理解しているが…―『BSCによるシナジー戦略』」の続き。

（p76〜93）「顧客の視点」における「顧客」の定義が曖昧である。純粋に「外部顧客」を指すケースもあれば、サポート・ユニット（＝スタッフ部門）にとっての「社内顧客」を意味するケースもある。例えば、アムステルダムに本社を置く民間投資持株会社アクティバ社の事例では、本社が事業子会社に対して提供するガバナンス支援の内容を、キャプランとノートンの別のツールである「戦略マップ」で可視化し、それをBSCへと落とし込んでいる。

　この場合の顧客は、事業子会社、すなわち社内顧客である。よって、「顧客の視点」の指標は、事業子会社がガバナンス支援の価値をどれだけ享受できたか？あるいは、ガバナンスのノウハウをどれだけ吸収できたか？といった観点から設定される。

　一方、インスツルメンタリウム社（現在はGEヘルスケアの一部）の子会社であるデーテックス・オメダ社（麻酔器、酸素吸入器、薬物送達システムなどの救急治療分野におけるメーカー）の経営陣は、多数のビジネスユニット間でシナジーを発揮すべく、同一の顧客に対し、複数の製品やサービスを組み合わせたトータル・ソリューションを提供する体制への移行を進め、BSCを作成した。

　同社のケースでは、「顧客の視点」が外部顧客に向けられており、顧客のウォレット・シェア（顧客の予算のうち、自社に対して支払っている金額の割合）、ターゲット顧客が利用した製品・サービス数、顧客の生涯価値などといった指標が検討されている。この「顧客」の中身の違いが、若干読み手の混乱を招くように感じる。


（p94〜97）これは、サポート・ユニットや本社の企画部門、あるいは各事業部が、他の事業部とのシナジーを考慮したBSCを作成する手順に関するものである。個人的には（1）最初に4つの視点のうちどのレイヤーでシナジーを発揮するのかを定めて、そのレイヤーでの活動とKPIを設定し、（2）その次に上下のレイヤーへと視点を移す、すなわち、

　（2）-a.下位レイヤーに関しては、シナジーを発揮するレイヤーのKPIを改善するために、サポート・ユニットや本社の企画部門、あるいは各事業部内でどのような取り組みが必要か？また、その取り組みの成果をどのようなKPIで測定するか？を検討する。
　（2）-b.上位レイヤーに関しては、シナジーを発揮するレイヤーのKPIが改善されると、サポート・ユニットや本社の企画部門、あるいは各事業部でどのような成果が見込めるか？あるいはどのような成果を見込むべきか？また、その成果はどのようなKPIでモニタリングするのか？を検討する。

という2段階で検討が進むように思える。より具体的に言えば、仮に先ほどのデーテックス・オメダ社のように、複数の部門が「顧客の視点」でシナジーを発揮すると決めた場合には、各部門はまず（2）-aのステップに従い、「顧客の視点」におけるシナジーを考慮したKPIの達成に向けて、どのような業務プロセスを構築する必要があるか？（「内部プロセスの視点」）さらに、その業務を円滑に遂行するためには、どのような能力を持った人材を育成し、いかなる情報システムを構築すべきか？（「学習と成長の視点」）を熟考する。

　そして、（2）-b.のステップに沿って、最下層の「学習と成長の視点」から順番にレイヤーを昇って行き、それぞれのレイヤーのKPIが改善されていくと、最終的に「財務の視点」で何が達成されるのか？をシミュレーションする。または、顧客レベルでのシナジーを通じて実現すべき財務目標があらかじめ想定されているならば、その目標に到達できるよう、それぞれのレイヤーのKPIを再調整する必要性も出てくる。

　私としてはこういう手順でBSCの作成が進むと解釈しているのだけれども、アメリカ南東部のメディア・ジェネラル社が目指した印刷、放送、双方向メディアの3事業間における顧客シナジーの説明は、私の解釈からするとやや不十分なように感じる。というのも、同社が作成したBSCを、「学習と成長の視点」から「財務の視点」へと順番に説明しているため、BSCの作成段階における具体的な検討内容が見えにくくなっているからだ。


（p101〜105）ヒルトンホテルの事例について。直営、フランチャイズを含めて2,300以上の施設（2005年時点）を抱えるヒルトンホテルでは、各施設のサービス水準のばらつきをなくし、サービス品質の全体的な底上げを狙って、本社がBSCを導入した。そのBSCがp102に掲載されており、

　・「財務の視点」には「GOP（Gross Operational Profit）」
　・「顧客の視点」には「顧客ロイヤルティ指数」（満足度、リピート利用の意思、他者への推奨の意思の度合いに基づいて算出）
　・「内部プロセスの視点」には「ブランド一貫性指数」（端的に言えば、サービス品質の基準）
　・「学習と成長の視点」には「従業員ロイヤルティ」

などの指標が設定されている。とはいえ、このBSCは本社が活用すべきものというよりも、それぞれの施設が使用すべきものであろう。本社自体へのBSC導入の狙いが、施設間の「サービス水準のばらつきをなくすこと」であるならば、本社はそれぞれのKPIの数値について、施設間の「バラつき」をモニタリングする必要があると考える。つまり、「顧客満足度の”標準偏差”」などを指標にすべきなのである（複雑なITツールを使わなくても、エクセルで統計的に算出することが可能である）。要するに、BSCの利用目的に合致した、適切な指標を設定しなければならない。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 07月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-06-08 Amazonで詳しく見る　by G-Tools

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 12月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2010-11-10 Amazonで詳しく見る　by G-Tools

（p119-125）同書では、同じホテル業界から、マリオット・バケーション・クラブ（MVCI）の事例も紹介されている。ところが、MVCIのケースは、何かしらのシナジーを狙ったものには見えない。なぜならば、マリオット、リッツ・カールトン、ルネッサンス、コートヤード、フェアフィールドといった各ブランドに属する個々の施設が、本社の企画部門が用意したBSCの雛形に従い、本社が設定した全社目標をブレイクダウンする形で、BSCを作成しているからだ。

　もちろん、これはこれで重要な活動なのだけれども、シナジーを発揮するという本書の趣旨からはやや外れている印象を受ける。むしろ、目標管理制度をブランド、事業、下部組織レベルで徹底的に行ったケースと言えるのではないだろうか？（あるいは、敢えてシナジーという言葉を使うならば、「マネジメントのシナジー」ということか？）


　以上が私の感じた主な疑問である。これ以外にも細々としたものを挙げればキリがないので、この辺でやめておく。次回は、ライン⇔スタッフ部門間、事業部間のシナジーを発揮するためのBSCの作成方法について、同書を基に私なりに整理した内容を述べてみたいと思う。