Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-04-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

「幸せ」はGDPで測れない　幸福の経済学（ジャスティン・フォックス）
　GDPに代わる指標としては、1972年にブータン前国王ジグミ・シンゲ・ワンチュクが提唱したGNH（Gross National Happiness：国民総幸福量）などがあるが（ブータンは、昨年の東日本大震災の際に、いち早く日本の復興支援を表明し、ジグミ・ケサル国王夫妻が日本を訪問したことでも話題になった）、本論文の著者によると、そもそもGDPには以下の3つの欠陥があるという。

（1）GDPはそれ自体欠陥のある指標である。
　・GDPの算出にあたっては、価値を簡単に測定できる財とサービスの方が好まれ、価値を推定しなければならない経済活動は敬遠される。例えば、無償の家事労働などは経済的に重要だが、計算からは除外されている。また、医療の提供などの政府プログラムの価値は、実際より過小評価される。
　・一方で、推定を嫌う傾向も首尾一貫したものではない。例えば住宅所有者が住宅を所有していなければ支払っていたであろう金額の推定値である「帰属地代」は、アメリカのGDPの約10％を占める。
　・海外からの直接投資が多い開発途上国では、GNPよりGDPの方がはるかに早く成長したが、必ずしもその恩恵を被ったわけではない。投資収益のほとんどは多国籍企業の手に渡ったからである。

（2）持続可能性や持続性を考慮に入れていない。
　・GDPは、天然資源をむしばむ経済活動（杉林の伐採など）、将来の浄化コストや病気の原因となる経済活動（汚染など）、あるいは、コスト計上されない災害の単なる復旧（救急車など）と、国富を増大させる経済活動とを区別できない。

（3）進歩と発展の測定には別の指標のほうが優れている場合がある。
　・生活の中にある、価値ある事物の多くは、GDPによって完全にとらえることはできない。しかし、健康、教育、政治的自由などの指標によってこれらを測定することが可能となる。
　・1989年にUNDP（国連開発計画）に参画したパキスタンの経済学者マブーブル・ハクは、パキスタンなどの貧しい国々にとって、GDPだけを基準に開発を迅速に推し進めることの難しさに長い間頭を抱えていた。そこで、経済発展の測定方法を改善するプロジェクトを企画し、大学時代の友人だったインドの経済学者アマルティア・センを始めとする数人の著名な経済学者に協力を依頼した。このプロジェクトは、平均余命と学歴のデータでGDPを補完することにした。また、これらの数値を組み合わせてシンプルな指標を作り、各国をランク付けできるようにした。これがHDI（人間開発指数）である。

　GDPに関する私の個人的な疑問も、この論文で結構すっきりした。グローバル化が進んで海外で働く日本人が増え、逆に国内市場に参入する外国企業も増えている現在、純粋に日本人の富を測定するならば、GDPではなくGNPの方が向いているのではないか？と思っていたのだけれども、この論文によると、「貿易と投資がグローバルで成長するにつれて、雇用や工業生産といった国内指標とGNPに食い違いが見られるようになった」ため、単純に国内生産を測定するGDPに移行したとのことである。

　確かに、海外の日系企業で日本人とアメリカ人が働いている場合、GNPを計算するにはその企業が生み出した付加価値を日本人とアメリカ人で分け合う必要があるが、その比率をどうするかは難しい問題である。単純に人数の構成比で案分するわけにもいかない。付加価値に対する貢献度合いで割り振ろうとしても、一企業の人事評価においてすら困難な作業なのに、それを世界レベルでやろうとすれば各国の統計局が悲鳴を上げるに違いない。

　そもそもGDPは富の「量」しか測定できないので、例えば消費者が企業から余計なモノやサービスを購入させられたり、政府が国債を刷りまくって公共部門に投資したりしても、GDP自体は増える。だが、これらは必ずしも「良質な」経済活動とは言えない。これまでの経済はもっぱら「富の増大」を目的としてきたため、目的の達成度合いを最も簡単に表現できるGDPが好まれてきたというのが実態なのであろう。とはいえ、これからは経済の「質」を測定する何らかの指標が開発され、定着化する可能性は十分に考えられる。

　しかし、それだけにとどまらず、経済とは社会を構成する複雑なシステムの一部にすぎないから、経済の目的の上位に立つ社会の目的というのも考える必要がある。しかも、経済の目的が「富の増大」に限らず、「質的な成長」を視野に入れつつあること以上に、社会の目的は多義的であり、下位目的が複雑な相互関係を織りなしている。その下位目標の1つが引用文の（3）にあるような「人間の開発と発展」であり、それを測定する指標としてHDIが提唱されている、というわけだ。社会の目的の達成度は、経済指標を含む様々な指標の組み合わせで示されることだろう。

　これは企業レベルの話で言えば、経済的な主体として利益や株主価値の最大化を目指していればよかった企業が、その社会性を強く問われるようになり、近い将来には先日の記事「持続可能な経営に最も必要なのは”顧客の意識改革”かも？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」で紹介した「VCI（バリューチェーン指数：企業が外部化したコスト＝環境に転嫁したコストを定量化する指標）」のような新しい指標と合わせてその業績を評価されるようになるかもしれないことと共通している。

　ちなみに、論文でもランキングが紹介されていたが、2011年のHDIのランキングは1位：ノルウェー、2位：オーストラリア、3位：オランダ、4位：アメリカ、5位：ニュージーランド、6位：カナダ、7位：アイルランド、8位：リヒテンシュタイン、9位：ドイツ、10位：スウェーデン、11位：スイス、12位：日本となっており（※1）、日本はアジアでは1位である。

　このHDIは、（1）Health、（2）Education、（3）Living Standardsという3つの上位因子から構成される。そして、Healthは"Life expectancy at birth"（平均余命）、Educationは"Mean years of schooling"（25歳以上の成人が過去に受けた正規教育の年数）と"Expected years of schooling"（5歳の子どもが生涯のうちに受けられるであろう正規教育の年数）、Living Standardsは"Gross national income at purchasing power parity per capita"（購買力平価で計算した一人当たりGDP）という下位因子で測定される（※2）（※3）。

　なお、"HUMAN DEVELOPMENT REPORTS"のHPには、自分で指標を組み合わせてオリジナルのランキングを作れる"DIY HDI"というページがある。日本を1位にしようと思ったら、日本の平均余命が世界一であることを利用して、Healthの"Life expectancy at birth"だけにチェックを入れればよい。

　HDIを構成する3つの上位因子には、先ほど挙げた下位因子の他に、例えばHealthならば"Expenditure on health, public (% of GDP)"（GDPに占める社会福祉関連支出の割合）や"Under-five mortality rate"（5歳以下の子どもの死亡率）が用意されている。また、上位因子も、前述の3つ以外に"Inequality"（不平等）、"Poverty"（貧困度）などを追加することが可能となっており、これらの因子を取捨選択して、様々なランキングを作成することができる（ただし、"Poverty"など日本のデータが提供されていない因子もあるので注意）。


（※1）"Human Development Index (HDI) | HUMAN DEVELOPMENT REPORTS"より。
（※2）"Human Development Index (HDI) | HUMAN DEVELOPMENT REPORTS"と"Human Development Index | Wikipedia"
を参照。
（※3）2011年からHDIの測定方法が変更になったようである。「人間開発指数｜Wikipedia」に記載されている算出方法は古い算出方法であり、誤りである。どなたかWikipediaの数式を編集できる方は、是非修正をお願いします。

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「笑顔は幸せの象徴」は比較的新しい　幸福の歴史（ピーター・N・スターンズ）

　西洋文化では幸福への執着が強いが、これは比較的現代になってからの傾向である。西洋の価値観を遡ってみると、18世紀までは、現在とは異なり多少悲観的な人生観が好ましいとされ、表情もそれに相応していた。ある厳格なプロテスタントが述べたように「喜びや快楽を享受することなく、いくぶん悲哀を装い、禁欲に身を置く」者に、神は手を差し伸べたのである。

　それまで（※20世紀初頭まで）、幼年期と幸福を一緒に考えることは一般的ではなかった。ただし、昔の子どもたちがあまり幸福ではなかったという意味ではない。子どもは幸せでなければならないというわけではなく、実際大人になって（幼児期の幸福感を）ありありと思い出すことは稀であり、親の責任はいっさい問われなかった。

　「人は幸せを感じると笑う」というのは、人間の生来的な性質ではなく、実は近代の文化の産物である、という論文。18世紀の啓蒙思想によって、宗教観が大きく転換したことが1つの契機であったという（学者の中には、18世紀に歯科技術が発達して虫歯の治療が容易になったために、口を開けて笑うことに抵抗を感じなくなった、と指摘する人もいるらしい）。また、つい100年近く前までは、親は子どもの幸福に責任を持たなくてよいと考えられていたのも意外な事実である。ただ、これは西洋文化における幸福の歴史であるから、この”東洋版”がどのようなものなのかは興味があるな。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-03-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

自主マネジメントを徹底する世界最大のトマト加工業者　マネジャーをつくらない会社（ゲイリー・ハメル）

　組織の拡大とともに、マネジャーにかかるコストは絶対額が増えるばかりか、コスト全体に占める比率も高まっていく。小さな組織であればマネジャー1人で平社員10人を管理できるかもしれない。この1対10という割合を保とうとするなら、平社員10万人の組織ではマネジャーの数は1万1111人になるだろう。マネジャーを管理監督するために1111人が余計に必要なのだ。（中略）仮にマネジャーの報酬が、最下層の社員の平均3倍だとするなら、支払い給与総額の33％がマネジャーに振り向けられている計算になる。どう考えても高コストである。

　「マネジメントは、組織で最も非効率な活動ではないだろうか」という過激な文章で始まるゲイリー・ハメルの論文。位置づけとしては、ハメルの近著『経営の未来』の延長線上にある内容である。

経営の未来 ゲイリー ハメル 日本経済新聞出版社 2008-02-16 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　《『経営の未来』のレビュー記事》
　この本を読んで、前提が崩れたマネジメント手法を整理してみた−『経営の未来』
　企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？−『経営の未来』
　マネジメント・イノベーションがもたらす「自由」と「責任」−『経営の未来』

　ハメルが『経営の未来』で提示した新しいマネジメントとは、伝統的な上意下達の階層組織を前提とせず、組織の階層を減らし、現場社員をもっと信頼して彼らに自由と責任を与え、組織の未来を左右する重要なアイデアや、組織の成長・発展を後押しする優れた能力を現場社員から引き出すマネジメントであった。ハメルはこうしたマネジメント観の移行を「マネジメント・イノベーション」と呼び、その先駆的な企業として、

　・ホールフーズ（有機野菜などを販売し、ウォルマートの低価格路線とは逆の戦略を展開している小売業）
　・W・L・ゴア＆アソシエイト（アウトドア製品などに用いられる防水透湿性素材「ゴアテックス」などを製造する化学メーカー）
　・グーグル

の3社を取り上げた。だが、ハメルが今回の論文で分析している「モーニング・スター社」（カリフォルニア州にある世界最大のトマト加工業者で、アメリカの年間加工量の25〜30％を取り扱っている）は、この3社の長所を全て兼ね備えた、まさにマネジメント・イノベーションの先頭を走る企業である。ハメルが同社の評判を聞いた時には、「一も二もなくカリフォルニア州サンホアキンバレーの工場を訪問させてもらうことにした」という気持ちも理解できる。同社のマネジメントには、具体的に以下の10の特徴がある。

（1）使命（ミッション）を上司の代わりにする
　同社では、社員は「誰からの指示も受けない」。代わりに「トマト関連の製品やサービスを提供して、品質や対応の面でお客様の期待に確実にお答えする」という同社の目標が、社員に仕事を命じている。社員は皆、この目標をどのように達成し、自分はどう貢献するのかをミッション・ステートメントに記入する義務を負う。

（2）社員同士で合意を形成させる
　上司がいないため、各自の役割や業務範囲は、社員同士の合意によって決定される。各社員は毎年、自分が仕事上極めて大きな影響を及ぼす同僚たちと相談しながら、合意書（CLOU： Colleague Letter of Understanding）を作成する。CLOUを作成するには、10人以上の同僚と、それぞれ20〜60分ほど話し合う。でき上がったCLOUでは、最大で30もの活動分野が規定され、成果の測定指標も設定される。

（3）全員に本当の意味での権限を与える
　権限とは、言い換えれば経営資源、すなわち人、モノ、カネ、情報、知識を自分の裁量で動かす権利のことである。ただ、モノはカネで買えるし、重要な情報や知識は人に紐付いていることが多いから、実質的には人とカネを動かす権利こそが権限と言える。しばしば、部下のモチベーションや能力を高めるために権限移譲が行われるものの、その多くが行き詰まるのは、上司が困難な仕事だけを部下にやらせて、実質的な権限は与えないからである。

　この点、モーニング・スター社では、本当の意味で権限委譲が行われている（もっとも、同社には初めから上司がいないので、権限が委譲されるわけではないのだが）。すなわち、全社員に購買と採用の権限があるのだ。仕事に使うツールや機器がほしければ、社員は自分で発注する。また、仕事を完遂するために新しい人材が必要になれば、自ら採用活動に乗り出すのである。

（4）社員を枠にはめない
　同社では、会社側が社員の役割を決めないので、社員自身が自分の責任で技能を伸ばしたり、困難な仕事の経験を積んだりする必要がある（論文中に「研修・育成責任者」が登場するので、研修部門は一応存在すると推測される）。ただし、高い技能や経験を有する社員には、より大きな責務を引き受ける機会がやってくる（論文には具体的に書かれていないものの、（2）で述べたCLOU作成プロセスの中で、技能や経験に応じて職務が調整されるものと思われる）。

　また、社員全員があらゆる分野の改善提案を出してよいことになっている。トップダウンで変革が進むことが多い他社に対し、同社では、変革は自分たちの責任で起こすものだと考えられている。

（5）昇進するためではなく、影響を及ぼすための競争を奨励する
　そもそも階層がないので、昇進という概念が同社にはない。とはいえ、このことは社内競争がないことを意味するわけでもない。社内の競争は、誰が日の当たるポストに就くかではなく、誰が最も大きく貢献するかに置かれている。この点についても、論文ではこれ以上詳しくかかれていないが、（4）で述べたのと同様に、CLOUを作成する段階で、同僚から高い評価を受けた社員が、より挑戦的かつ貢献的な仕事を優先的に引き受けることができるのであろう。そしてこの仕組みが、各社員のモチベーションの大きな源泉になっているとも思われる（同社の評価制度については、（9）（10）で後述）。

（6）明確な目標とガラス張りのデータ
　自主管理を実践するには情報が欠かせない。同社は、自分の仕事ぶりを把握して賢明な判断を下すのに必要な情報を、全て社員に与えようとしている。CLOUには必ずマイルストーンが細かく記され、それを拠り所にすれば、各自が同僚のニーズにどれだけ応えられているかを確認できる。加えて、事業部ごとの詳しい収支が月に2回、全社員に公表される。「同僚が責任を果たしているかどうかお互いに注意を払う」という意識が植えつけられている。これだけ透明性が高いと、愚行や怠慢はすぐに見つかる。

（7）計算と協議
　（3）で述べたように、社員は自分の裁量で社費を支出して構わないが、費用対効果を計算して、事業上の妥当性を示さなくてはならない。また、支出にあたり同僚と協議することも期待されている。購買に限らず、同社の社員はその裁量の大きさとは裏腹に、独断を下すことはまずない。誰かが何か新しい活動を進めようとする時には、同僚と協議するよう促される。そしてもちろん、アイデアを握りつぶす権限を持つ人もいない。

（8）対立の解消と適正手続き
　これまで見てきたように、同社は社員に大きな裁量を与え、社員同士の信頼関係に立脚したマネジメントシステムを採用している。しかし、それでも裁量の濫用、恒常的な成績不振、同僚との喧嘩などは発生する。商取引の当事者間で衝突が起きると、調停や裁判で決着をつける場合が多いが、同社でもこれと似たような仕組みを用いている。

（9）同僚による評価と異議の申し立て
　人事考課に関しては、年末には全社員が、CLOU上でつながりのある同僚からフィードバックを受ける。部門の業績評価に関しては、1月に全ての事業部が前年の業績の妥当性を説明することになっている。各事業部は、経営資源を適切に使っていることを説明し、至らない点については認め、改善プランを示す必要がある。

　2月に開かれる戦略会議では、各事業部が全社員を前に20分をかけて年間の事業計画を説明する。聞き手たちは、「これは有望そうだ」と思う戦略に仮想通貨を投じる。このバーチャル投資で十分な資金が集まらないと、社内からの厳しい視線を浴びる。

（10）互選制の報酬委員会
　各社員は年末になると、CLOUで掲げた目標やROI目標などの指標に照らしながら、業績の自己評価を作成する。次いで、互選によって地域ごとに報酬委員を決める。毎年、全社で合計8つほどの委員会が設置される。委員会は社員の自己評価を吟味し、そこから漏れた成果も追加する。そして、これらの情報を慎重に検討した上で、付加価値に見合うよう留意しながら、一人ひとりの報酬額を決める。

　ドラッカーは「マーケティングの究極の目的は、販売をなくすことである」と述べたが、この表現を少し変えれば、「マネジメントの究極の目的は、マネジャー職をなくすこと」なのかもしれない。事実、同社のクリス・ルーファー社長は、次のように述べている。

　「当社では全員がマネジャーなのです。石を投げればマネジャーに当たりますね。マネジメントには経営計画、業務の段取り、指示、人材の手配、管理・監督が含まれ、全従業員にこれらすべてを期待しています。だれもが自分の使命をマネジメントするわけですよ。同僚との取り決めや、仕事をこなすのに必要な経営資源についてもしかり。同僚に責任を果たさせるという意味でも、全員がマネジャー役を担っています」

　同社では、全社員がまさにドラッカーの言うところの「エグゼクティブ」ある。つまり、企業の業績に影響を与える意思決定を下し、その実行に責任を負う知識労働者の集まりなのである。

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　DHBR2012年3月号のレビューの続き。

「制度の論理」による　グレート・カンパニーの経営論（ロザベス・モス・カンター）

　各方面からの評価も高く、好業績を続け、長きにわたって存続してきた企業には、「制度の論理」（institutional logic）が存在している。このような企業では、社会や人間は、後で考えればよいもの、あるいは使い捨てされるものではなく、その目的の中心にある。

　制度の論理では、企業のことを金儲けの道具と考えたりしない。すなわち、社会目的を実現し、そこで働く人々に有意義な生活を提供する手段と考える。この論理に従えば、企業が生み出す価値は、短期利益や給料だけでなく、長期的繁栄の条件をどのように維持しているかという観点からも測定されなければならない。このような企業のリーダーたちは、財務リターンだけでなく、長きにわたって存続しうる組織をつくり上げる。

　グレート・カンパニーは、より多くの経済価値を引き出す手段として組織内のプロセスを設計するのではなく、社会の価値や人間の価値観を意思決定の基準となる（※原文ママ）フレームワークを構築する。

　「制度の論理」（institutional logic）とは、社会学や組織研究における主要概念の1つで、「社会の文脈に従って、個人や組織など行動主体の振る舞いを理解する」という考え方だそうだ（同論文の脚注より）。「制度の論理」の中身はさておき、著者の主張を端的にまとめると、企業は「経済的価値」を実現する（平たく言えば利益を上げる、株主価値を最大化する）だけでは不十分であり、「社会的価値」も同時に追求しなければならない、ということになる。

　ここで、経済的価値と社会的価値を両立させるとはどういうことか、私なりに簡単にまとめてみた。左図のように、経済的価値と社会的価値それぞれのレベルによって、企業は大きく9つに分類される。

　まず経済的価値の軸だが、第一に企業は既存の市場でシェアを獲得し、競合他社よりも優位なポジションを築こうとする。これが「競争の壁」であり、この壁を打ち破るために、マイケル・ポーターが提唱した「競争優位の戦略」を構築し、フィリップ・コトラーが体系化した「マーケティング・マネジメント」を実施しなければならない。

　だが、とりわけ現在の日本がそうであるように、市場が飽和状態になると、パイの奪い合いだけでは利益の出ない消耗戦に陥る。したがって企業は、次のステップとして「イノベーション」を引き起こし、新しい産業や市場を創出する必要性に迫られる。これが「革新」の壁である。経営学者やコンサルタントが世に送り出した多くの理論やツール、フレームワークは、企業が経済的価値の軸を左から右へと進むためにはどうすればよいか？という問いに答えるためのものである。

　一方で、もう何十年前、いや何百年前から聡明な実業家たちが訴えているように、企業は社会的な存在であり、事業を展開する地域や、株主以外の様々なステークホルダーから”正当性”を認められなければならない。別の言い方をすれば、企業は「その地域や社会で事業を展開してもOK」というお墨付きをいただく必要がある。これが社会的価値という第2の軸である。

　社会的価値を実現する上で最初に乗り越えなければならないのは、至極当然のことだが「法律の壁」である。そのために、企業は「コンプライアンス（法令遵守）」の仕組みを構築する。法律を守るなどというのは当たり前すぎる話ではあるけれども、ちょっと油断すると、大企業であっても簡単にこの壁から転落してしまうことは、大王製紙やオリンパスの事件を見ればよく解る。

　さらに先進的な企業は、単なるコンプライアンスを超えて「倫理の壁」に挑み、社会の不文律である倫理や道徳、あるいは野中郁次郎教授がしばしば強調する「共通善」（common good）を目指すようになる（※1）。倫理の壁を超えたばかりの企業は、たいていはCSR（もうちょっと昔の言葉だとフィランソロピー）などによる社会貢献を始める。ただし、CSRはどちらかというと、本業の儲けの一部を、本業とは無関係な分野へ再配分しようとする活動が中心であるように見受けられる。

　これに対して、真に倫理的な企業は、本業を構成するあらゆる要素、すなわち戦略やオペレーション、組織やガバナンスの構造、意思決定のルール、社員同士の人間関係、人事や予算配分などの社内制度、さらには取引先や販売チャネルとの関係にも、厳しい倫理・道徳水準を要求する。そして、経済的価値と社会的価値を同時に実現する右上の「i」に該当する企業こそが、ロザベス・モス・カンターの言う「グレート・カンパニー」ということになる。

　前述の通り、経営学者やコンサルタントの多くが、経済的価値の軸を右方向へ進む方法を模索してきたのと同様に、社会的価値を重視する論者も、大半は社会的価値の軸を上方向へ昇る道を提示してきたように感じる（内部統制やIFRSなどはまさにそうではないだろうか？）。ところが最近になって、経済的価値⇔社会的価値という二分法を克服し、2つの軸を同時に追求する動きが出てきている。

　例えば、C・K・プラハラードのBOPビジネスや、マイケル・ポーターの「共通価値の戦略」（※2）は、新興国や途上国の社会的ニーズ、換言すれば「最低限＋αの生活水準を達成したい」というニーズを充足することで人々の生活を改善するとともに、億単位の潜在顧客から構成される新たな市場の開拓を狙うものである。先ほどの図で言うと「e」から「i」へのシフトを志向していると言えるだろう。今後、ますますこうした取り組みが加速するに違いない。


（※1）野中郁次郎著「名将と愚将に学ぶトップの本質　リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年1月号）

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（※2）マイケル・ポーター著「経済的価値と社会的価値を同時実現する　共通価値の戦略」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年6月号）

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