ドラッカーの言う「体系的廃棄」の製品開発版が必要かも―『イノベーション実践論（DHBR2012年8月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 08月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-07-10 Amazonで詳しく見る　by G-Tools

　『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年8月号のレビューは今回で最後。

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過去の失敗にも技術やアイデアの種がある　低予算イノベーションのすすめ（ランス・A・ベッテンコート、スコット・L・ベッテンコート）
　先日の記事「マーケティングも、ソーシャルメディアを使ったコミュニケーションに限定されてはならない―『イノベーション実践論（DHBR2012年8月号）』」でも触れた論文。先日の記事で紹介した部分とは違う箇所を引用。

　企業は最も要求が厳しい顧客にイノベーションの焦点を合わせる傾向がある。そのニーズに応えるため、よりよいパフォーマンスを提供できる次世代の製品・サービスを導入する。だが、その途中で奇妙な現象が起こる。最先端の製品・サービスが過剰設計となってしまい、多くの人々にとって価値が下がり始めるのである。

　そうした状況では、要求があまり厳しくない顧客向けに製品の機能を減らし、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンが言う「十分によい」製品をつくることで、企業は掌中のイノベーションの機会を見出すことができる。（中略）この戦略は好況時にも有効だが、景気が低迷し、顧客が出費を削ろうとする時期に、特に効果を発揮する。

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製造プロセスでの効率性は通用しない　製品開発をめぐる6つの誤解（ステファン・トムク、ドナルド・ライナーセン）

　企業が慣れ親しんでいるのは、製造や取引処理のような、変化に乏しく突発的な出来事などが起きない、繰り返しの多い業務である。このような業務は、リソース稼働率が上がっても粛々と作業が進む。業務量が5％増えれば、完了までの所要時間も5％伸びる。

　しかし、非定型の業務プロセスでは事情がまったく異なる。稼働率が向上するにつれて、所要時間が劇的に延びてしまうのだ。業務量を5％上積みしただけで、所要時間は100％も伸びかねない。

　著者が待ち行列理論に基づいて分析した結果によると、製品開発のような非定型プロセスでは、稼働率が80％から90％に上昇すると待ち時間が2倍以上になり、稼働率が90％から95％に上昇するとまたも倍増するという。『人月の神話』ではないが、面白い分析結果だと感じた。

人月の神話 フレデリック・P・ブルックス Jr. 滝沢 徹 ピアソン桐原 2010-12-14 Amazonで詳しく見る　by G-Tools

　もう1つ印象に残った箇所を引用。

　製品開発チームは、「機能を増やすと顧客価値が高まり、減らすと顧客価値を台無しにする」と信じ込んでいるようである。そのせいで複雑きわまりない製品ができてしまう。（中略）

　ウォルト・ディズニーが、ディズニーランドの構想を練る時、ほかのアミューズメント・パークとは一線を画した。「乗り物やスナックの種類、駐車場の数をとにかく増やそう」という発想を退け、「来訪者に魔法にかかったような体験をしてもらうにはどうすればよいか」という壮大な問いと向き合ったのだ。

　当然、答えは一朝一夕には引き出せなかった。綿密な調査、たゆみない試行錯誤、ディズニーと顧客にとって「魔法にかかったような」が何を意味するかを深く理解するなど、多くのことが求められた。

　2つの論文が「過剰な製品機能を排除せよ」とアドバイスしているのが興味深い。私個人のことを基準にしてあれこれ論じるのはあまり好ましいことではないが、私の身の回りの製品でも使っていない機能はかなり多い。リビングにあるテレビは地デジに移行する数か月前に買い替えたけれども、ネット接続やデータ放送の機能は全くと言っていいほど使っていない。番組表閲覧の機能ですら、ほとんど使わない。単純にテレビを視聴し、録画するという、アナログ時代と変わらない使い方をしている。台所の電子レンジには、時間を手動でセットして温める通常の機能の他に、9つの標準メニューがついているものの、「冷凍食品の解凍」ボタンでさえめったに使わないし（手動で時間をセットしてしまう）、「ケーキ」のボタンなど触ったこともない。

　プライベート用のデスクトップ型パソコンは、数年前まで国内メーカーのものを使っていたが、いらないアプリケーションがプリインストールされているのが気に食わなかったので、海外の安いパソコンに買い替えた（Officeすら入っていないものを買った）。携帯電話は未だに5年前のドコモのモデルを使い続けており、その携帯でさえメインで使っているのは通話とメールだけで、iモードすらろくに使わない。よって、スマートフォンに買い替える動機はゼロである（もっとも、iPod Touchを持っているため、それで事足りるという事情もある）。

　携帯電話で1つ思い出したが、1年ぐらい前に、ある携帯電話のメーカーが電車広告で、「通話者の利用環境に応じて、携帯電話から聞こえる相手の音量・音質を自動調整する」機能をアピールしていた。その広告で謳われていたのは、周囲が騒がしい時、外を走っている時、新幹線に乗っている時など、通話者が置かれている環境を自動的に識別するという機能である。

　だが、周囲が騒がしい時はまだ解るとしても、外を走っている時にわざわざ電話をするだろうか？アポイントの時間に遅れそうで、急いで電話をかけた時ぐらいではないだろうか？また、新幹線でパソコンを使っている人はたくさん見かけるけれども、電話をしている人は私が見る限り100人中2、3人ぐらいではないだろうか？めったに使わないであろう機能が標準搭載され、その開発費が製品価格に転嫁されているとしたら、顧客にとってはただの損である。

　製品開発部門は、「新しい技術を搭載していなければ新製品ではない」と考えている節があるようだ。「自社で開発された技術でなければ採用しない」という傾向を「NIH（Not Invented Here）症候群」と呼ぶが、「新しい技術を搭載していなければ新製品ではない」と考える傾向を「NNT（Not New Technology）症候群」とでも呼ぼうか？しかし、新しい技術を使って”より多くの”顧客の問題を解決しようとすると、製品は機能過剰になり、かえって顧客の利便性が低下してしまう。

　重要なのは、”特定の”顧客が抱えている問題を解決する、というターゲティングの基本を守ることである。別の言い方をすると、顧客ターゲティングの条件を”OR”で広げていくのではなく、”AND”で絞り込んでいくことである。さらに過激な表現を使えば、「こういう顧客にはこの製品を使ってほしくない」という”逆ターゲティング”が明確になっていることである。

　ドラッカーは、事業のあらゆるプロセスを定期的に点検し、不要なプロセスを潔く捨て去ることを勧めた。これを「体系的廃棄」と呼ぶ。体系的廃棄では、「もしこの事業を今日一からやり直すと仮定した場合、そのプロセスを実行する必要があるか？」と問う。答えがNoならば、そのプロセスは捨て去るべきプロセスということになる。これと同じことを、製品開発においても定期的に実施する必要があるのかもしれない。すなわち、「もしこの製品を今日一から設計し直すと仮定した場合、その機能を実装する必要があるか？」と問うのである。