『BSCによるシナジー戦略』で言いたかった「部門間シナジーのためのBSC」をまとめるとこんな感じか？

BSCによるシナジー戦略 組織のアラインメントに向けて (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS) ロバート S キャプラン デビッド P ノートン 櫻井 通晴 武田ランダムハウスジャパン 2007-10-12 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　《前回までの記事》
　スタッフ⇔ライン間のシナジーを発揮するためのBSCが中心と理解しているが…―『BSCによるシナジー戦略』
　キャプラン＆ノートン著『BSCによるシナジー戦略』に関する個人的な疑問（続き）

　結局半分ぐらいしか読まなかったのだが（半分読んだだけで紹介するな、という声も聞こえてきそうだけれども）、部門間シナジーを発揮するためのBSCの概要をまとめると、こんな感じになるのではないだろうか？またまた手描きの図で恐縮です・・・。



（図中の「F」は「財務の視点」、「C」は「顧客の視点」、「P」は「内部プロセスの視点」、「L」は「学習と成長の視点」を表す。また、便宜上、各視点には戦略目標、KPI、目標値、施策を1つずつしか記載していないが、当然のことながら、1つの視点に複数の戦略目標、KPI、目標値が設定されるのが普通であるし、あるKPIの目標値をクリアするために、複数の施策を打つこともある）

（1）最初に、各事業部が個別にBSCを作成する。この段階では、まだシナジーをそれほど意識しなくてもよい。第1段階の作業は、「戦略目標」の設定からスタートする。「財務の視点」であれば「収益性の向上」、「顧客の視点」であれば「製品ブランド力の強化」などである。戦略目標は、いわばスローガンのようなもので、定性的に記述して構わない。なお、4つの視点に書いたそれぞれの戦略目標の間に、明確な因果関係が必要であることは言うまでもない。

　次に、その戦略目標の達成度合いをモニタリングするKPI（Key Performance Indicator：重要業績指標）と、各KPIの目標値を設定する。先ほど挙げた「収益性の向上」を測定するKPIとしては、財務分析で使用される「売上高総利益率」、「営業利益率」、「投下資本利益率」などの指標が役に立つだろう。また、「製品ブランド力の強化」を測定するKPIとしては、「各製品の認知度」、「各製品の購入頻度」、「各製品を他人に推奨したいと思う人の割合」（※）などがある。いずれのケースも、会社としてどの収益を重視するのか？”ブランド力が強い”とはどういう状態を指すのか？をよく議論した上で、最適なKPIを設定しなければならない。

（2）事業部がBSCを作成したら、それぞれの事業部のBSCを持ち寄って、事業部間シナジーが発揮できないかどうかを検討する。上図では、X事業部が「顧客の視点」でZ事業部と、「内部プロセスの視点」でY事業部とシナジーを発揮できる可能性が示唆されている。具体的なシナジーとしては、

　・X事業部とZ事業部で共通する顧客に対し、両事業部の製品・サービスを組み合わせて販売する。
　・X事業部とY事業部で製造ラインの共通化を図り、製造コストの低減を図る。

などが考えられる。X事業部は、「顧客の視点」に設定したKPIの目標値について、X事業部の施策と、Z事業部の施策の両方によって達成を目指す（同様に、「内部プロセスの視点」に設定したKPIの目標値について、X事業部の施策と、Y事業部の施策の両方によって達成を目指す）。あるいは、シナジーによってもっと野心的な戦略目標が目指せそうならば、戦略目標から練り直して、それに紐付くKPI、目標値も再設定し、施策の内容も練り直した方がよいかもしれない（この変更により、BSC全体の因果関係にも影響が及ぶ可能性もある）。こうして、「事業部間のシナジー」を考慮したBSCができ上がる。

（3）事業部間のシナジーを検討したら、サポート・ユニット（人事、情報システム、購買、マーケティング、R&D、経理・財務部門など）とのシナジーを検討する段階に移る。個人的には、キャプラン＆ノートンが本書で主張したことに反するものの、サポート・ユニットは必ずしもBSCを作成する必要はないと考える。というのも、4つの視点を全部埋めようとすると、冒頭にリンクを貼った記事で指摘したように、どうしても無理が生じるからである（例えば人事部門の事例）。

　そうではなく、次のような方法を提案したい。サポート・ユニットは、それぞれの事業部が事業部間シナジーを踏まえて作成した全てのBSCをチェックし、自らのユニットが提供するサービスで、事業部が掲げた戦略目標の達成を支援できそうな箇所を特定する。上図では、人事部門はX事業部とY事業部が「学習と成長の視点」で掲げた戦略目標を、購買部門はX事業部が「内部プロセスの視点」で掲げた戦略目標の達成をサポートできる可能性が示されている。これは例えば、

　・人事部門は、トレーニングや採用活動、事業部を超えた人材配置の最適化などを通じて、X事業部とZ事業部が目標とする人材の質・量の確保を支援する。
　・購買部門は、仕入先の選定や調達基準の見直しを通じて、X事業部のそれぞれの製造工程で使われる部品の納品リードタイムや納期遵守率を改善し、X事業部の製造リードタイムの短縮を支援する。

といったサポートのことである。サポート・ユニットが提供するサービスの性質によって、各ユニットがサポートできる戦略目標のレイヤーはだいたい絞り込まれる。具体的には、人事部門や情報システム部門は「学習と成長の視点」でシナジーを発揮しやすく、マーケティング部門は「顧客の視点」でシナジーを発揮しやすい（マーケティング部に関して一例を挙げると、マーケティング部はコーポレート・ブランドを市場に浸透させるプロモーションを打つことで、各事業部が掲げている新規顧客獲得数の目標達成を後押しすることができる）。

　こうしてサポート・ユニットが各事業部とともに発揮すべきシナジーを整理していくと、BSCという形式よりも、上図に示したように、もっと単純な施策の一覧になるのではないだろうか？もっとも、事業部とサポート・ユニットの関係に関しては、シナジーというよりも、サポート・ユニットが本来のミッションに従って事業部に提供すべきサポートの内容を、より明確に定義したと言った方が適切かもしれない。

（4）ここまでの一連のステップを経て完成した事業部のBSCが、右下に示したものである。4つの視点に設定された戦略目標には、事業部の単独施策で達成を目指すものもあれば、他の事業部やサポート・ユニットと共同で達成を目指すものもある。重要なのは、施策の責任部門を明確にすることだ。これによって、仮にKPIの数値が想定通りに改善しない場合、どの部門に責任があるのか？（もう少しソフトに言えば、どの施策に問題があるのか？）が議論しやすくなる。


（※）マーケティング用語では、「NPS（Net Promoter Score：賞味推奨者比率）」と呼ばれる。フレデリック・ライクヘルドが提唱した概念であり、顧客に対して「あなたは○○の製品・サービスを友人に薦めますか？」という質問をして、推奨者の割合から批判者の割合を引くことで算出される。

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《補足》これまでにも、KPIに関する記事を何本か書いたのだが、プロセスKPIの設定方法については、BSCの「内部プロセスの視点」のKPIを設定する際に参考になると思う。

　プロセスKPIを設定するための5つの視点
　実務的なプロセスKPIにファインチューニングする3つのポイント
　スコアボードを見ずに野球ができるか！−プロセス指標の必要性
　部門のミッションに合ったKPIを設定しよう
　KPI（重要業績評価指標）の取得方法を工夫しよう―『日経情報ストラテジー（2012年2月号）』