製造アウトソーシングでイノベーションが失敗する3つのケース―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場（DHBR2012年6月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-05-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　前回の続き。

「自律度と成熟度のマトリックス」で再考する　アメリカ製造業復権のシナリオ（ゲイリー・P・ピサノ、ウィリアム・C・シー）
　ゲイリー・ピサノという名前はどこかで聞いた覚えがあるな・・・と思っていたら、「競争力の処方箋」という論文で2009年マッキンゼー賞金賞を受賞した人だった（以前の記事「受賞論文からお気に入りをピックアップ（2009〜2006年）−『マッキンゼー賞　経営の半世紀（DHBR2010年9月号）』」を参照）。この論文の概要はDHBR2010年9月号で紹介されている。ピサノは同論文で、製造プロセスを安易に新興国にアウトソーシングすると、産業集積全体がイノベーションを生み出す力を失う、と主張している。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 09月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2010-08-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

　今月号の論文ではもう少し考察を進めて、製造プロセスをアウトソーシングしても構わない場合とそうでない場合を識別する方法を提示している。まず、R&Dと製造の「自律度」と「成熟度」という2軸でマトリクスを作成する。ここでいう「自律度」と「成熟度」とは、

自律度：R&Dと製造が互いに自律しており、切り離しても支障がないか。
成熟度：製造プロセス技術は成熟しているか。

を意味する。各象限のアウトソーシングの可否について、ピサノらは次のように述べている。

（1）自律度：高、成熟度：高＝純然たる製品イノベーション
　製造プロセスの成熟度が高く、製品設計と製造を密接に連携させる意義は小さい。したがって、製造をアウトソーシングすることが合理的である。
　《具体例》デスクトップ・コンピュータ、家電製品、医薬品有効成分、汎用半導体

（2）自律度：高、成熟度：低＝純然たるプロセス・イノベーション
　プロセス技術が長足の進歩を遂げているが、製品イノベーションとの関連性は低い。したがって、製造拠点の近くで設計する必然性はない。
　《具体例》先端半導体、高密度フレキシブル回路（※iPadの回路基板などの電子部品同士をつなぐ基板）

（3）自律度：低、成熟度：高＝プロセス一体型の製品イノベーション
　プロセス技術は成熟しているとはいえ、依然として製品イノベーションと切っても切れない関係にある。したがって、プロセスに微妙な変更を施しただけで、製品特性に予測のつかない変化が生じる可能性がある。それゆえ、設計と製造を切り離すわけにはいかない。
　《具体例》工芸品、高級ワイン、高級アパレル、熱処理した金属加工品、先端素材の加工品、特殊化学品

（4）自律度：低、成熟度：低＝プロセス主導型の製品イノベーション
　重要なプロセス・イノベーションが足早に進展しており、製品に大きな影響を及ぼす可能性がある。したがって、R&Dと製造を密接に連携させる意義はきわめて大きい。それゆえ、両者を切り離した場合のリスクはきわめて高い。
　《具体例》バイオ医薬品、ナノ素材、有機ELや電気泳動ディスプレー、超微細組立品

　個人的には、このマトリクスを見る限り、「成熟度」という軸は実はそれほど意味がなくて、「自律度」が高ければアウトソーシングOK、「自律度」が低ければアウトソーシングNG、と捉えればいいのでは？と感じた。

　前回の自分の記事とピサノらの論文を踏まえると、製造プロセスのアウトソーシングによってイノベーションがコケるケースには、大きく分けて次の3つがあるのではないだろうか？

＜ケース1＞アウトソーシング先にイノベーションを模倣される
　これは前回の記事で述べたことである。とりわけ、中国のように知的財産に対する意識が低い国にアウトソーシングすると、イノベーションのアイデアを盗まれるリスクがある。

　そこまでいかなくとも、新興国メーカーがノンコアプロセスを受託するうちに、その周辺プロセスについても徐々に製造技術を習得するようになり、やがて完成品の製造が可能になる。これは、先進国メーカーの完成品を自社で購入してリバースエンジニアリングを行えば、不可能な話では全くない。でき上がった完成品は、先進国メーカーのものと機能面や性能面ではほぼ同等でありながら、価格競争力で優位に立つ。

　戦後の日本企業が欧米市場に進出する際には、OEM（Original Equipment Manufacturer：相手先ブランド製造）を巧みに利用したと、『コア・コンピタンス経営』の著者であるゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードは指摘している（以前の記事「日本企業の成長を支えたOEM（Original Equipment Manufacturer：相手先ブランド製造）」を参照）。しかも日本の場合は、欧米メーカーよりも優れた完成品を製造するだけでなく、まずは現地の流通業者と合弁会社を立ち上げて流通チャネルにも食い込み、やがて合弁会社を完全子会社化して、現地の流通チャネルまでも掌握していったという（もっとも、これと同じことを、今の日本企業は中韓台メーカーにやられているわけだが・・・）。

　製造をほぼ完全にアウトソーシングしているアップルは、iPod、iPhone、iPadと立て続けにイノベーションを起こしているけれども、iPadに関しては液晶ディスプレイやプロセッサの供給元であるサムスンもGalaxy Tabを発売し、各国で特許侵害をめぐる訴訟へと発展した。

　時に、製造アウトソーシングではなく、単に社外取締役を同業他社から招き入れただけで、イノベーションのアイデアを持っていかれる可能性もある。マイクロソフトへの対抗路線で一致し、長らくアップルと良好な関係にあったグーグルのエリック・シュミットは、アップルの社外取締役にも名を連ねていたが、アップルがiPhoneを発売した後、グーグルもAndroidのスマートフォンへ注力し始めたことにジョブズが激怒したことは有名な話である（「アップルの資産400億ドルを全て費やしてでもAndroidを破壊する」と言ったとか）。

＜ケース2＞イノベーションのアイデアができても、製造技術が追いつかない
　ピサノらが今回の論文で言いたかったのは、このケースではないかと思う。つまり、R&Dが新しいアイデアを生み出し、新製品の設計図を書いても、製造部門が設計図から製造プロセスを書き起こすことができずに、製品化が幻に終わるのである。

　ただ、これには業界によって差があり、製品設計図と製造プロセスの設計が比較的独立して、一方の変更がもう一方の変更にそれほど大きな影響を及ぼさない（＝「自律度」が高い）業界もあれば、両方の設計が密接にリンクしており、擦り合わせを行いながら製品化を進めなければならない（＝「自律度」が低い）業界もある。前者の業界ならば製造アウトソーシングはそれほど問題にならないものの、後者の業界でアウトソーシングを行うと、お互いに遠く離れたR&Dと製造の間で調整に時間がかかり、イノベーションが頓挫するわけだ。

＜ケース3＞「イノベーション人材」は製造部門出身であることが多く、製造アウトソーシングによって彼らが生まれる土壌が失われる
　これは仮説の域を出ないのだが、イノベーティブなアイデアを生み出す上で中心的な役割を果たす人＝「イノベーション人材」は、実は製造部門でのキャリアが長いのかもしれない。直観的には、イノベーションのアイデアは、普段から顧客と密に接し、顧客のニーズをよく理解している営業部門から生まれることが多いように思える。平成21年度の『中小企業白書』には、三菱UFJリサーチ＆コンサルティング社が実施した「市場攻略と知的財産戦略にかかるアンケート調査」の結果が引用されており、大企業も中小企業も、イノベーションの発想の源泉として「顧客の動向や顧客ニーズ」、「消費者の動向や消費者ニーズ」を重視する、という結果になっている（『平成21年度中小企業白書』「第2章 中小企業による市場の創造と開拓」）。

　しかし、業種によっては（イノベーションは時に業種の壁を超えるので、業種による区分はあまり意味を持たないかもしれないが）、製造部門でプロセス改善に長らく取り組んでいた社員の方が、プロダクト・イノベーション、しかも顧客ニーズから着想を得たイノベーションよりもインパクトの大きいイノベーションを起こしやすい可能性も否定できない。仮にそうだとすれば、製造アウトソーシングは、イノベーション人材が育つ環境を自ら破壊することになる。イノベーション人材のキャリアを研究してみると、興味深い結果が得られるかもしれない。