社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する（2）―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社

2011-05-10

　（前回からの続き）

　業界内の企業が自社のパワーを強化する方向で動いた結果、本来ならば優れた新興企業の参入によって顧客が享受できたかもしれない便益が損なわれ、買い叩かれたサプライヤーは疲弊し、製品ライフサイクルの短縮によって社員は休みなく働かされ、またそれに伴って必要以上に環境資源が消費される。つまり、ファイブ・フォーシズ・モデルを用いて競争戦略を導くと、社会的ニーズが損なわるかもしれないんだよね・・・。

　事実、この論文の次に収録されている「競争の戦略」（1979年の論文の再掲）では、次のような記述が見られる。

　各競争要因から身を守り、これらを自分たちに有利なものにしていくことは、戦略上きわめて重要である。

　コストの上昇分を価格に転嫁できない業界の場合、交渉力の大きいサプライヤーが収益性を低下させる可能性がある。たとえば、マイクロソフトがOSの価格を上げたことで、PCメーカーの収益が落ち込んだ。

　サプライヤーが大儲けしている場合、買い手は川上統合を試み、その業界の製品をみずから内製する可能性がかなり高い。清涼飲料やビールなどのメーカーは長年、容器の内製をちらつかせ、時には実際に生産して、容器メーカーの力を抑えてきた。

　ファイブ・フォーシズ・モデルが抱える問題の1つは、業界構造を比較的静的なものとして捉えており、競争を”限られた利益の取り合い”のように見せてしまっていることだと思う。その結果として、最も優先されるべき最終顧客のニーズ、さらには事業を存続させる上で考慮すべき社会的ニーズが二の次にされ、プレイヤー同士の血みどろの戦いにつながっているようにも感じる。

　では、ポーターは業界構造を動的に捉えていないのか？と言うと、必ずしもそうではない。ポーターが提唱したフレームワークでもう1つ重要なものに、「ダイヤモンド・モデル」がある。これは、ファイブ・フォーシズ・モデルや3つの基本戦略（差別化戦略、集中戦略、コストリーダーシップ戦略）に比べると知名度が低いようで、今月号でも取り上げられていない。

　ダイヤモンド・モデルとは、”業界のパイそのものの拡張”に不可欠な4つの要因をまとめたものである（※1）。モデルそのものはあまり知られていないかもしれないけれども、実はスイスのビジネススクールIMD（国際経営開発研究所）が発表している有名な「国の競争力ランキング」は、ダイヤモンド・モデルをベースとした調査によって作成されている（※2）。4つの要因を簡単に説明すると、以下の通り。

（1）要素条件
　熟練労働者やインフラストラクチャーなど、事業に必要な生産要素がどの程度充実しているかを示す。優れた人材や技術が存在し、高度なインフラ（物流・通信など）が整備されていると、業界は発展しやすい。

（2）需要条件
　その産業の製品やサービスに対する需要側の成熟度を示す。高い水準の製品やサービスを求める顧客が多いと、業界は発展しやすい。

（3）関連産業・支援産業の存在
　部品のサプライヤーや、工場で使用する加工機械を製造する企業など、その業界と関係が深い他の業界の競争力を表す。関連・支援産業の競争力が高いと、その業界も発展しやすい。

（4）企業戦略・構造・競合関係
　企業の設立・組織・経営のスタイルや、業界内の競争関係の性質を表す。企業経営が競争志向であり、業界内で適度な競争が行われていると、製品の改善やイノベーションに対する機運が高まりやすく、ひいては業界の発展につながりやすい。

　ダイヤモンド・モデルを用いると、業界そのものの拡大に向けて企業が何をなすべきかが見えてくる。例えば、電気自動車を普及させるためには、電気自動車の研究・開発・製造に長けた人材を育成しなければならないし、街中にはガソリンスタンドに代わる充電スポットを張り巡らせる必要がある（（1）要素条件）。

　人材育成と言っても、この場合は単に自社社員の教育だけでなく、大学や外部の研究機関への投資など、もっと幅広い投資を意味する。また、電気自動車は従来の自動車に比べて環境負荷が低いことを売りにしているので、顧客の環境意識を高めるようなマーケティングや啓蒙活動も欠かせない（（2）需要条件）。

　さらに、電気自動車の部品メーカーに対する技術指導を強化するのはもちろんのこと、自宅で電気自動車の充電が容易にできるよう、住宅メーカーに従来の住宅構造を変えてもらう必要性も出てくる。加えて、電気自動車の普及によって見込まれる電力需要増をカバーすべく、電力会社の協力も得なければならない（（3）関連産業・支援産業の存在。もっとも、電力需要増に対する解決策の1つが原子力発電であったわけだが、今回の福島原発事故でシナリオが大きく狂った）。

　そして、自動車メーカー同士の競争を通じて、今のところ高価な電気自動車の価格が消費者の手の届くレベルにまで下落し、さらに消費者の満足する品質が実現されていくのである（（4）企業戦略・構造・競合関係）。

　ダイヤモンド・モデルから導かれる企業の戦略的打ち手は、今回の論文でポーターが主張した「共通価値」の創造（とりわけ、社会的価値の創造）に向けた企業の戦略的打ち手と（全く一緒ではないが）重なる部分が多いと感じる。この論文だけを読むと「共通価値」の概念が抽象的で解りにくいのだけれども、「ダイヤモンド・モデル」の拡張版として捉えると、その意味するところが理解しやすくなるように思える。

（※1）詳しくは、マイケル・E・ポーター著『競争戦略論Ⅱ』（ダイヤモンド社、1999年）

競争戦略論〈2〉

マイケル・E. ポーター

ダイヤモンド社

1999-08

おすすめ平均：

グローバルな地域間競争に生き残るために！！

ちょっと古い？

名作である戦略論から少し派生した内容

posted by Amazon360

（※2）もっとも、国の競争力をランキングすることに何の意味があるのか？という批判はある。それぞれの国には強い業界と弱い業界が混在しているわけだから、それらをならして国別のランキングを出しても仕方ないという意見である。それならば、業界別に国の競争力をランキングする方がまだ有益であろう。

　また、調査方法も各国のリーダー的人材に対するアンケートが中心であり、どこまで信憑性があるのかは定かではない。「競争力」というからには、「他の国と比べて競争力があるかどうか？」が争点になるわけだが、アンケート項目はもっぱら、自社の要素条件や需要要件などについてそのレベルを何段階かで評価する、という程度にとどまっている。すなわち、「わが国はどこと競争しているのか？」という視点が弱いのである。