「イノベーションに失敗した人」の評価方法に関する素案

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ゲームの変革者―イノベーションで収益を伸ばす

A.G.ラフリー

日本経済新聞出版社

2009-05-23

おすすめ平均：

気付きを促してくれる本。Consumer is boss この言葉を心に刻みたい。

『イノベーションと起業家精神』の現代実践版

イノベーションを中心とする経営の教科書

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　先日の記事「P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』」の最後で、P&Gの評価制度について引用したけれど、よく読んだらこれは業績評価のことであって、人事評価のことではなかったことに後から気づいたよ・・・。

　残念ながら、本書はP&Gの人事制度に関する記述が少なかった。イノベーションに関するいろんな本や記事を読んでいると、「失敗を許容する風土を醸成するために、イノベーションに失敗した人を罰するのではなく、むしろ評価するべきだ」といった話がよく出てくる。アラン・ラフリー自身も、本書の中で10を超える自分の失敗を告白しているけれども、それでも確かにCEOにまで上り詰めている。もちろん、ただのボーンヘッドで失敗したのならば罰せられてしかるべきだが、「価値ある失敗」を経験した人であれば、高い報酬や地位が得られる可能性があることが本書から伺える。

　では、ここで議論となるのは「価値ある失敗」とは何か？ということだ。個人的には、プロジェクトの失敗が企業にとって価値を持つのは、次の3つのケースではないかと思う。

（1）その失敗プロジェクトと同じ要因で、失敗への道をまさに今たどりつつある他のプロジェクトを早期に中止することで、予算や人材の無駄遣いを防止することができた。

（2）現在進行している、あるいは将来立ち上がるプロジェクトが、その失敗プロジェクトを教訓にして失敗要因をうまく回避することができたおかげで、プロジェクトの成功確率が高まった。

（3）失敗プロジェクトの中で残ったナレッジやノウハウ、あるいはプロジェクト内で開発した技術や外部から調達した知的財産が、実は他のプロジェクトでも使えるものであり、これらの無形資産を流用した他のプロジェクトは、製品開発リードタイムの短縮や市場シェアの迅速な拡大に成功した。（※）

　（1）～（3）は企業にとって経済的な価値を持つ。（1）はコスト削減を、（3）は売上拡大をもたらす。（2）は、失敗要因によってはコスト削減にも売上拡大にもなるだろう。失敗だからといって、全てが無駄になるわけではないのだ。もちろん、（1）～（3）の経済価値を金額換算するのは容易ではない。しかし、失敗した人を高く評価するならば、それなりの根拠というものがなければならない。

　（1）～（3）を明確に評価するには、ハネウェルのVPM（Velocity Portfolio Management）のような「プロジェクト・データベース」が必要になるはずだ。しかも、単に現在進行しているプロジェクトの概要や収支予測といった情報だけでなく、過去のプロジェクトの成功要因や失敗要因、さらにはプロジェクトが残した無形資産のリストといった情報も管理するような、VPMよりさらに一歩進んだDBである。

　各プロジェクトのリーダーは、過去のプロジェクトの中で参考になった情報をDBから引っ張ってきて、自分のプロジェクト情報と紐付ける。こうすると、（1）～（3）の評価もある程度は可能になる（運用が煩雑だけど・・・）。P&Gが実際にどのように評価を行っているかは本書から解らないものの、何かしらこれに似た仕組みを持っているように思われる。

（※）P&Gには、「失敗プロジェクトが残した無形資産を全社的に有効活用する仕組みがある」という話をDHBRで読んだのだが、何年何月号だったか忘れた（汗）。現在調査中なので、判明したら情報を追記します。

《参考》
　ちょっと古いけれども、P&Gのマーケティングに関する論文が所収されているDHBRを2冊ほどご紹介。2007年7月号にはマーケターを対象に実施している各種トレーニングや、プロモーションの効果測定に用いているKPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）などが、2006年8月号には「コネクト・アンド・ディベロップ（C&D）」が載っている。