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   新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
July 04, 2010

ピーター・センゲのU理論に残された問題(補足)−『出現する未来』

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P. センゲ
講談社
2006-05-30
おすすめ平均:
ありのままを見つめて、その場と一体になる事で思い描いた未来が現れる
壮大な考え方に触れる本です。
リーダーとしての新しいあり方。忙しい人ほど内省が求められる。
posted by Amazon360

 2回に渡り、ピーター・センゲの「Uプロセス」を自分なりに8つのプロセスに分けて説明してみた。
 「ピーター・センゲのU理論を再解釈してみた(1)−『出現する未来』
 「ピーター・センゲのU理論を再解釈してみた(2)−『出現する未来』

 まぁ、細分化してみても「何となく解る」の域を出ることはできず、「我々が直面している問題(それこそ普天間問題などの政治の問題とか、我々が仕事上抱えている深刻な社内分裂や成長危機の問題など)に適用するためにはどうすればよいか?」という問いには十分答えられるところまで私の理解が追いついていない。「実用的でない知識は知識ではない」(ピーター・ドラッカーも同じようなことを述べていた)が信条の私にとって、これは本当に歯がゆいことだ。

 ただ、2本の記事を書きながら1つだけはっきりと解ったことは、従来の問題解決とU理論の違いの根底には、「問題と自分を切り離すか、問題を自分自身と一体のものと見るか」という前提の違いがある、ということである。そして、U理論においては、従来の問題解決ではほとんど導かれることのないソリューション、つまり「自らが変わること」というソリューションがまず第一に導かれる点で決定的に異なるのだ。

 前者では、「外部の問題を客観的に観察する自分という主体」という具合に、主客が分離している。ここで導かれる解決策は、例えば「組織を再構築する」、「評価制度を変える」、「製品開発プロセスにてこ入れする」、「ITインフラを刷新する」、「重要プロジェクトの取捨選択を行う」、「人材の入替を行う」、「給与をカットする」といったような「外科手術」のようなソリューションが中心であり、「問題を観察している自分自身」にメスが入ることは少ない。

 もちろん、経営陣が社内に変革を浸透させるために、「トップの率先垂範」が不可欠であることはよく理解されている。だが、第一義的に導かれる物理的なソリューションを正当化する補完的手段として、「トップが範を垂れる」という行為に出ているとも解釈できる。

 これに対して、U理論では、最初に「自分自身が変わること」が求められる。そして、メンバーが皆自己変革を行った末に、新しい未来が出現する。その未来を実現するための方策は、その後で検討するという流れになる。従来の問題解決とは順番が逆になっているのがお解りいただけるだろうか?

 もっとも、U理論にも個人的に疑問を投げかけたい点、よく理解できない点はたくさんある。例えば、

 ・メンバー個々人の価値観の良し悪しは判断されないのか?捻じ曲げられた価値観、社会的通念に照らして許容されない価値観がある場合はどうするのか?
 ・自分の価値観から使命のレベルへとジャンプアップするには、自分に対してどのような問いを投げかければよいのか?
 ・メンバーそれぞれの価値観が相反する場合、どうやってそれらを統合する使命、目的、ビジョンを導き出すのか?
 ・もし、宇宙という統一された秩序に向かって、「自然に未来が出現する」のであれば、メンバーが誰であっても、どんな問題を扱っても、究極的には同じ結論に達するのではないか?果たしてそれは現実的と言えるのか?
 ・もし、宇宙という統一された秩序に向かって、「自然に未来が出現する」のであれば、一度U理論のプロセスを通過すれば万事が解決することを意味するのか?将来的に新たな別の問題が発生するならば、それはU理論の欠陥なのか、人間の能力の限界なのか、一体どちらなのか?

 などなど、この本を読んだだけでは解らないことはたくさんある。

 おそらく、どんなに実例や解説をたくさん読んだところで、U理論やダイアローグは習得できないのかもしれない。こればかりは自らが実際に体験し、後から振り返って「どの出来事がどのプロセスに該当していたのか?」を内省してみないことには、学習不可能なのだと思う。
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