企業の成長に危険を告げるサインをこの50問でチェック

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 07月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2008-06-10

1.過去5年以上に渡って利益成長率が売上成長率を下回っている。

2.各期の利益増加分のうち、50％以上はコストカットや生産性向上の取組みによるものである。

3.売上の50％以上が、5年以上前に発表された新製品によって占められている。

4.PEGレシオ（PER［株価を一株当たり利益で割って求める株価収益率］を利益成長率で割って求める指標）が1.0以下である。

5.コア事業に対する再投資の割合（{R&D費＋CAPEX［不動産や設備の価値を、維持または向上させるための設備投資に関する資本的支出］＋広告費}÷売上高）が過去より低下している。

6.売上目標を達成するために企業買収に頼っている。

7.株主への配当率が30％を超えている。

8.3年〜5年後を見据えた中長期的な売上予想計画が、今後3年以内の短期的な業務計画と正確にリンクしていない。

9.本社に戦略立案を行う公式の部署が存在しない。

10.戦略立案担当部署の予算や人員が減少している。

11.本来であれば中長期的な戦略や成長に向けた最重要課題に割り当てられるべき時間と経営資源が、各年度の計画立案や短期的な課題に振り向けられている。

12.わが社では、戦略の前提となる市場の捉え方や、戦略実現に不可欠な組織能力に対する考え方が文書化されていない。

13.自社の戦略に関わる主要な課題が議論のテーブルに上がってこない。経営陣は意見の不一致を受け入れないフリをしている。

14.わが社ではここ数年、自社の重要市場の定義を見直していない。それゆえに、競合他社のリストや市場シェアの計算方法も変わっていない。

15.わが社ではここ数年、自社の成果を測定する基準の見直しや改善を行っていない。

16.自社のコア市場は利益やキャッシュフローを生み出す成熟市場であり、売上の成長は他の市場に依存している。

17.わが社は、現在のコア事業において新しいビジネスモデルが実現可能かどうか検討していない。

18.市場や競合他社の変化にスピーディーに対応しようとしても、組織構造がそれを妨げてしまう。

19.わが社では、重要顧客が自社の製品やサービスをどのように評価しているかについて、ほとんど調査していない。

20.重要顧客にブランドの評判や優れた性能をアピールしても、プレミアム価格を支払わない傾向が強くなっている。

21.わが社の経営陣は、新しい顧客層や新製品のトレンドを捉えるための効果的な仕組みを持っていない。

22.自社のコア事業に大きな影響を与える可能性を秘めた新技術を調査するための公式なプロセスが存在しない。

23.自社製品と他社のローエンド市場向け製品との間の品質差異や新興企業について、顧客がどのように認識しているか把握していない。

24.新しいビジネスモデルや破壊的な技術を伴って新規参入してくる新興企業が、業界内のあらゆる企業の時価総額を脅かしている。

25.わが社の市場調査部門とR＆D部門は、それぞれの活動や課題について定期的かつ緊密に情報交換を行っていない。

26.わが社は競合他社に比べて、顧客のアイデアを新製品やサービスに取り込むのが下手である。

27.わが社は最近、R＆Dについて過去最大級の予算カットを行い、その削減率は競合他社を上回っている。

28.わが社はR&D費を全社で一緒くたに管理しているため、ビジネスユニット別にR&D費がどのように使われているのかが見えない。

29.わが社ではR&D費が分散してしまっているために、自社の差別化や成長の機会に対して十分なリソースを配分することが困難になっている。

30.わが社は多くの市場機会を「規模が小さい」と見下してしまう。そのため、R&Dやイノベーションプロセスは、もっと複雑な顧客のニーズや大規模な市場機会に振り向けられている。

31.わが社は「成果が出るまでの時間がかかりすぎる」という理由で、新製品やサービスの開発を打ち切ってしまうことが多い。

32.わが社では供給量や価格面の問題が原因で、新製品やサービスが導入段階において期待した成果を上げられないことが非常に多い。

33.わが社は、市場のニーズを社内のイノベーションサイクルに取り込むことができていない。

34.わが社の売上の70％以上は、単一の強力な流通チャネルに依存している。

35.過去3年間における業界規模の拡大要因を分析すると、増加した金額の25％以上はわが社が現在扱っていない製品・サービスや流通チャネルによってもたらされている。

36.わが社は既存の収益の柱を自ら侵食するような新製品やサービスを打ち出すことができない。

37.新製品やサービスを積極的に販売しようとしても、既存のビジネスユニット構造に縛られて販売スピードが落ちてしまう。

38.人事異動に関しては、たとえ社外の候補者の方が適任だとしても、意識的に、あるいは無意識のうちに彼らを不利に扱う傾向がある。

39.わが社の人事システム（例：職務定義書、コンピテンシーモデル、昇進の基準）は将来の戦略や業務上の要件とマッチしていない。

40.わが社では、ポテンシャルの高い社員を見極める際、現在のビジネスモデルに必要なコンピテンシーを重視し、将来のビジネスモデルにおいて求められるコンピテンシーを軽視してしまう。

41.社内で最も優秀な社員のグループにおいて、社員に対する権限委譲のスコア（あるいは社員のコミットメント度合いを見るスコア）が低い、または減少している。

42.わが社が将来成功するかどうかは、継続的な生産性向上と、特定の専門スキルを持った代替困難な社員が貢献してくれるかどうかにかかっている。

43.わが社のシニアマネジャーのうち、60％以上は自社で20年以上勤務した人である。
（※筆者注：この設問は、シニアマネジャーの視点が同質化されていないかどうかを尋ねる意図があると考えられる）

44.リーダーシップが求められる重要なチームのメンバーは、何年もの間変わっていない。少数のメンバーを除けば、数十年とまではいかなくとも、長年にわたって同じメンバーが一緒に働いている。

45.わが社は、新しいスキルや経歴を持つシニア層を採用し、上位の役職に登用し、外部に流出しないよう繋ぎ止めておくのが上手ではない。

46.わが社のCEOは非常に影響力と発言力が強いために、戦略に関する議論の活性化を妨げる傾向がある。

47.わが社の取締役会は、挑戦的な戦略や過去に前例のない取組みを、リスクマネジメントの対象項目として取り扱っていない。

48.わが社の取締役会は、財務目標ばかりに関心があり、戦略上の目標達成や業績管理、シニアマネジャーに対する動機づけの仕組みには関心がない。

49.わが社の取締役会のメンバーは、市場に関する知識や多様な経験が不足しており、新しい戦略に取り組むのに適していない。

50.わが社は、各ステークホルダーが何を期待しているか、そして現在のわが社のオペレーションや施策、製品やターゲット市場についてどのように認識しているかを明らかにしておらず、期待と現状認識のギャップを埋める努力もしていない。