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January 24, 2010
発想を広げるプロセス改革の視点（3）：ITを導入すれば本当に問題は解決するか？
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「発想を広げるプロセス改革の視点」シリーズは一旦今回で最終回とさせていただくが、これまでの要点を今一度整理すると、
○発想を広げるプロセス改革の視点（1）：問題だと思ったことは本当に「問題」か？
業務改革を行うにあたっては、単に問題だと思うことを手当たり次第に潰していくのではなく、まずは「業務のあるべき姿」を明確に定義し、それと現状とのギャップを「問題」とすべき。
○発想を広げるプロセス改革の視点（2）：あるべき姿はどうやって描くのか？
あるべき姿は、その企業や部門の戦略・ビジョンとリンクさせながら具体化する。ただし、戦略やビジョンはしばしば曖昧であるため、環境分析のフレームワークなどを使って戦略の妥当性を検証したり、ビジョンの言葉を社員が業務をイメージできるレベルまで翻訳したりする作業が必要である。
最終回は、問題を解決するソリューションの考え方について述べてみたいと思う。今回のポイントは、「ソリューションありきの改革案を企画しない」という点である。よく耳にする話ではあるが、ITベンダーは、自社が売りたいと思うITソリューションありきの提案をしてしまうことがある。ただ、これはITベンダーに限った話ではない。かつて成果主義が流行った時には、人事コンサルティング会社がこぞって成果主義導入コンサルティングを行っていたし、我々のような研修ベンダーも、「御社の社員のスキルアップが必要ですよ」などと言って、自社のお勧めの研修を安易に提案してしまうことがある。
あるべき姿と現状のギャップ＝問題を抽出すると、相当数の問題が出てくるはずだ。次に必要な作業は、これらの問題の背後にあって、あるべき業務プロセスの実現を阻害している「本質的な課題」を分析することである。本質的な課題は、「業務プロセスを支える仕組み」に存在することが多い（第2回の記事にある「業務プロセスの構造」の図を参照）。また、通常は問題の数に比べて、本質的な課題の数はいくつかに収斂する。
ソリューションありきの提案というのは、業務プロセスを支える仕組みの一部しか見ていないことになる。それでは、あるべき姿の実現は難しい。本質的な課題は、業務プロセスを支える様々な仕組みの観点から多角的に分析することによって初めて特定できる。
例えば、以前の記事でもちょっと書いたことがあるが、「営業担当者間のナレッジ共有が進まない」という問題があったとしよう。この問題に対して、ITベンダーならばすぐにナレッジマネジメントシステムを提案するに違いない。だが、営業担当者が売上高に応じて評価される制度になっているとすると、自分のノウハウを公開することは他人の売上増をアシストしてしまうことになり、かえって自分の評価を下げることになりかねない。となると、真の課題は「ナレッジ共有を促進するITの欠如」に加えて、「ナレッジ共有を評価する人事制度の未整備」という2つになる。
もう1つ例を挙げよう。上の図は機械メーカーの営業・製造部門のあるべき業務プロセスを非常に簡略化して書いたものである。このあるべき姿に対して次のような問題が起こっていたとすると、その本質的な課題としては以下のようなものが考えられる（当然、ここは企業の事情によって異なるため、企業の中をよく観察しなければならない）。
問題� 岷超箸�ら製造部門に対して顧客の声がフィードバックされない」⇒課題� 岷超箸叛渋い隆屬�意識の壁があり、情報が共有されない（風土）」
問題�◆崟渋ど�門の品質管理が甘く、不良品率が高い」⇒課題�◆崟渋ど�門の品質管理のスキルが不足している（人材）」
問題��「同じようなクレームが何度も発生し、その度に都度対応している」⇒課題��「過去のクレーム情報を蓄積・分析するシステムがない（IT）」
問題�ぁ崘蕊併�に製造部門が営業同行せず、営業が顧客企業に対して技術的な話をすることができない」⇒課題�ぁ崟渋ど�門の人事評価に、他部門への貢献のようなチームワークを評価する項目がない（制度）」
本質的な課題が特定できると、実はソリューションは比較的容易に導出できる。基本的には、課題の視点に対応したソリューションを定義すればよいからだ。上記の例で言えば、
課題�，紡个垢襯愁螢紂璽轡腑鵝甕超箱寮渋ご屬離献腑屮蹇璽董璽轡腑鸚�度の活性化（を通じた相互の業務理解の深化）（制度）
課題�△紡个垢襯愁螢紂璽轡腑鵝疉兵全浜�のスキルトレーニングの実施（人材）
課題��に対するソリューション＝生産管理システムと連携したCRMシステムの導入（IT）
課題�い紡个垢襯愁螢紂璽轡腑鵝畆�部門内の成果だけでなく、他部門との連携も重視する評価制度の再構築（制度）
（※「風土」の課題に対するソリューションだけはちょっと難しくて、単純に「風土改革」を行いましょう、といったソリューションでは中身がよく解らないために説得力がない。この例では、強制的に人材交流を行うことで部門相互の理解を深める、という考え方に立っている）
自社内で業務改革を行う際には、せっかく定義した業務のあるべき姿を画餅に終わらせないためにも、本質的な課題の視点を広く持つということは非常に重要である。解決策の方向性が見えてくれば、改革に参画すべき部署・人材が特定でき、改革プロジェクトのメンバーやタスクを構成しやすくなる。
ITベンダーや研修ベンダー、コンサルティング会社の場合は、ソリューションの幅が広がるとは言っても自社のサービスには限りがあるし、会社の方針として売らなければならないソリューションもあるから、考えうる全部のソリューションを提案するのは現実的には難しい。ただ、重要なのは、単に自社製品の押しつけのような提案で終わるのではなく、顧客にとって本当に必要なあるべき姿を丁寧に検討し、それと自社の提案内容が的確にリンクしていることを訴求することであると思う。
○発想を広げるプロセス改革の視点（1）：問題だと思ったことは本当に「問題」か？
業務改革を行うにあたっては、単に問題だと思うことを手当たり次第に潰していくのではなく、まずは「業務のあるべき姿」を明確に定義し、それと現状とのギャップを「問題」とすべき。
○発想を広げるプロセス改革の視点（2）：あるべき姿はどうやって描くのか？
あるべき姿は、その企業や部門の戦略・ビジョンとリンクさせながら具体化する。ただし、戦略やビジョンはしばしば曖昧であるため、環境分析のフレームワークなどを使って戦略の妥当性を検証したり、ビジョンの言葉を社員が業務をイメージできるレベルまで翻訳したりする作業が必要である。
最終回は、問題を解決するソリューションの考え方について述べてみたいと思う。今回のポイントは、「ソリューションありきの改革案を企画しない」という点である。よく耳にする話ではあるが、ITベンダーは、自社が売りたいと思うITソリューションありきの提案をしてしまうことがある。ただ、これはITベンダーに限った話ではない。かつて成果主義が流行った時には、人事コンサルティング会社がこぞって成果主義導入コンサルティングを行っていたし、我々のような研修ベンダーも、「御社の社員のスキルアップが必要ですよ」などと言って、自社のお勧めの研修を安易に提案してしまうことがある。
あるべき姿と現状のギャップ＝問題を抽出すると、相当数の問題が出てくるはずだ。次に必要な作業は、これらの問題の背後にあって、あるべき業務プロセスの実現を阻害している「本質的な課題」を分析することである。本質的な課題は、「業務プロセスを支える仕組み」に存在することが多い（第2回の記事にある「業務プロセスの構造」の図を参照）。また、通常は問題の数に比べて、本質的な課題の数はいくつかに収斂する。
ソリューションありきの提案というのは、業務プロセスを支える仕組みの一部しか見ていないことになる。それでは、あるべき姿の実現は難しい。本質的な課題は、業務プロセスを支える様々な仕組みの観点から多角的に分析することによって初めて特定できる。
例えば、以前の記事でもちょっと書いたことがあるが、「営業担当者間のナレッジ共有が進まない」という問題があったとしよう。この問題に対して、ITベンダーならばすぐにナレッジマネジメントシステムを提案するに違いない。だが、営業担当者が売上高に応じて評価される制度になっているとすると、自分のノウハウを公開することは他人の売上増をアシストしてしまうことになり、かえって自分の評価を下げることになりかねない。となると、真の課題は「ナレッジ共有を促進するITの欠如」に加えて、「ナレッジ共有を評価する人事制度の未整備」という2つになる。
もう1つ例を挙げよう。上の図は機械メーカーの営業・製造部門のあるべき業務プロセスを非常に簡略化して書いたものである。このあるべき姿に対して次のような問題が起こっていたとすると、その本質的な課題としては以下のようなものが考えられる（当然、ここは企業の事情によって異なるため、企業の中をよく観察しなければならない）。
問題� 岷超箸�ら製造部門に対して顧客の声がフィードバックされない」⇒課題� 岷超箸叛渋い隆屬�意識の壁があり、情報が共有されない（風土）」
問題�◆崟渋ど�門の品質管理が甘く、不良品率が高い」⇒課題�◆崟渋ど�門の品質管理のスキルが不足している（人材）」
問題��「同じようなクレームが何度も発生し、その度に都度対応している」⇒課題��「過去のクレーム情報を蓄積・分析するシステムがない（IT）」
問題�ぁ崘蕊併�に製造部門が営業同行せず、営業が顧客企業に対して技術的な話をすることができない」⇒課題�ぁ崟渋ど�門の人事評価に、他部門への貢献のようなチームワークを評価する項目がない（制度）」
本質的な課題が特定できると、実はソリューションは比較的容易に導出できる。基本的には、課題の視点に対応したソリューションを定義すればよいからだ。上記の例で言えば、
課題�，紡个垢襯愁螢紂璽轡腑鵝甕超箱寮渋ご屬離献腑屮蹇璽董璽轡腑鸚�度の活性化（を通じた相互の業務理解の深化）（制度）
課題�△紡个垢襯愁螢紂璽轡腑鵝疉兵全浜�のスキルトレーニングの実施（人材）
課題��に対するソリューション＝生産管理システムと連携したCRMシステムの導入（IT）
課題�い紡个垢襯愁螢紂璽轡腑鵝畆�部門内の成果だけでなく、他部門との連携も重視する評価制度の再構築（制度）
（※「風土」の課題に対するソリューションだけはちょっと難しくて、単純に「風土改革」を行いましょう、といったソリューションでは中身がよく解らないために説得力がない。この例では、強制的に人材交流を行うことで部門相互の理解を深める、という考え方に立っている）
自社内で業務改革を行う際には、せっかく定義した業務のあるべき姿を画餅に終わらせないためにも、本質的な課題の視点を広く持つということは非常に重要である。解決策の方向性が見えてくれば、改革に参画すべき部署・人材が特定でき、改革プロジェクトのメンバーやタスクを構成しやすくなる。
ITベンダーや研修ベンダー、コンサルティング会社の場合は、ソリューションの幅が広がるとは言っても自社のサービスには限りがあるし、会社の方針として売らなければならないソリューションもあるから、考えうる全部のソリューションを提案するのは現実的には難しい。ただ、重要なのは、単に自社製品の押しつけのような提案で終わるのではなく、顧客にとって本当に必要なあるべき姿を丁寧に検討し、それと自社の提案内容が的確にリンクしていることを訴求することであると思う。
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