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新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
March 31, 2006
業務改革コンサルは何を期待されているのか?
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今アサインされている業務改革・情報システム導入プロジェクトでは、現場と管理職の方へのヒアリングを進めているところです。日常業務でどんなことが問題になっているか、自分の仕事や会社がどうなればいい（嬉しい）と思っているか、といったことを聞き出すのが目的です。
クライアント企業には大きく2種類あります。一つは、多くの社員が自社の業務上の問題点におおよそ気付いている企業であり、もう一つは社員が無知・無関心であるために自社の問題に対する自覚症状が全く無い企業です。今回のクライアントは前者のようです。ヒアリングをしていると社員の不満がどんどん出てきます。ヒアリングが社員の「ガス抜き」の場になっているのではないか?と思うほどです。
クライアント企業が先ほどの後者にあたる場合はかなり厄介なのですが、前者であればコンサルティングの役割もある程度明確になります。今回のような業務改革のプロジェクトにおいては、次の3つの役割がコンサルティングに求められると私は考えています。
（1）現場社員に代わって問題点を整理し、構造化する
現場の方はおおよその問題点に気付いています。しかし、それらの問題点は部分的・断片的であったり、見方の違う社員によって矛盾をはらんでいたりします。それは仕方のないことです。社員の方は普段は自分の仕事で忙しく、業務の問題についてじっくりと考えている時間をなかなか確保できません。そうした社員の方に代わって、コンサルタントが問題点をまとめ、体系的・構造的に事象を捉えることによって、真の問題因子を突き止めることが必要になります。
（2）現場社員の代弁者として、経営層に真の問題を気付かせる
経営陣は経営陣特有の仕事に追われているため、現場の業務に関する情報を十分に入手できないでいます。しかも、現場から経営陣に上がってくる情報は、たいてい色眼鏡のついた情報ばかりになる（現場の人間は、経営陣に知られることで自分の立場が不利になるような情報をそう簡単に伝えない）ので、経営陣も日常業務を正しく理解していない可能性があります。そうした経営陣に対して、コンサルタントは現場社員の方の代弁者として物を申し、経営陣に正しい理解を促さなければなりません。
（3）変革のための行動を後押しする
社員が問題点をおおよそ把握しているが、その解決策を持ち合わせていない場合、コンサルタントは社員に代わって解決策を提示する必要があります。また、社員の方も解決策はある程度解っているが、どう実行していいか解らない、あるいは社内の理解が十分に得られない場合は、コンサルタントが変革のアシストをすることになります。つい先日まで自社の業務のことなど何も知らなかった外部の人間から「こうすべきだ」と言われると、「外部の人間ですらそう言うのだから、やはりそうするしかない」という意識が社内に芽生えることがあります（もっとも、逆に「我が社の業務に関しては素人のくせに何を言うんだ」と突っぱねられる可能性もあるのですが）。この意識の変化をうまく活用して、変革を推進することもコンサルタントの役割です。
クライアント企業には大きく2種類あります。一つは、多くの社員が自社の業務上の問題点におおよそ気付いている企業であり、もう一つは社員が無知・無関心であるために自社の問題に対する自覚症状が全く無い企業です。今回のクライアントは前者のようです。ヒアリングをしていると社員の不満がどんどん出てきます。ヒアリングが社員の「ガス抜き」の場になっているのではないか?と思うほどです。
クライアント企業が先ほどの後者にあたる場合はかなり厄介なのですが、前者であればコンサルティングの役割もある程度明確になります。今回のような業務改革のプロジェクトにおいては、次の3つの役割がコンサルティングに求められると私は考えています。
（1）現場社員に代わって問題点を整理し、構造化する
現場の方はおおよその問題点に気付いています。しかし、それらの問題点は部分的・断片的であったり、見方の違う社員によって矛盾をはらんでいたりします。それは仕方のないことです。社員の方は普段は自分の仕事で忙しく、業務の問題についてじっくりと考えている時間をなかなか確保できません。そうした社員の方に代わって、コンサルタントが問題点をまとめ、体系的・構造的に事象を捉えることによって、真の問題因子を突き止めることが必要になります。
（2）現場社員の代弁者として、経営層に真の問題を気付かせる
経営陣は経営陣特有の仕事に追われているため、現場の業務に関する情報を十分に入手できないでいます。しかも、現場から経営陣に上がってくる情報は、たいてい色眼鏡のついた情報ばかりになる（現場の人間は、経営陣に知られることで自分の立場が不利になるような情報をそう簡単に伝えない）ので、経営陣も日常業務を正しく理解していない可能性があります。そうした経営陣に対して、コンサルタントは現場社員の方の代弁者として物を申し、経営陣に正しい理解を促さなければなりません。
（3）変革のための行動を後押しする
社員が問題点をおおよそ把握しているが、その解決策を持ち合わせていない場合、コンサルタントは社員に代わって解決策を提示する必要があります。また、社員の方も解決策はある程度解っているが、どう実行していいか解らない、あるいは社内の理解が十分に得られない場合は、コンサルタントが変革のアシストをすることになります。つい先日まで自社の業務のことなど何も知らなかった外部の人間から「こうすべきだ」と言われると、「外部の人間ですらそう言うのだから、やはりそうするしかない」という意識が社内に芽生えることがあります（もっとも、逆に「我が社の業務に関しては素人のくせに何を言うんだ」と突っぱねられる可能性もあるのですが）。この意識の変化をうまく活用して、変革を推進することもコンサルタントの役割です。
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