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January 07, 2012

「戦略を全社員に浸透させる仕組み」の解説書といった感じ―『リーダーシップ・サイクル』

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リーダーシップ・サイクル―教育する組織をつくるリーダーリーダーシップ・サイクル―教育する組織をつくるリーダー
ノール・M. ティシー ナンシー カードウェル Noel M. Tichy

東洋経済新報社 2004-12

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【998本目】1,000エントリーまであと2。

 著者のノール・M・ティシーは、GEのジャック・ウェルチの下でクロトンビル研究所におけるリーダー育成トレーニングの体系を構築した人物。本書は邦訳の出版が2004年とやや古く、現在のGEとは事情が異なる部分もあるだろうが、GEが戦略策定・実現や人材育成に関して取り入れた様々な制度や仕組みが解る本である。

(1)1年で1周するよう整然と設計されたGEの「オペレーティング・システム」
 タイトルにある「リーダーシップ・サイクル」というコンセプトが何を指しているのかやや解りにくかったのだけれども、私なりに解釈すると、「トップが構想した戦略を全社員に浸透させて実行に移し、フィードバックに基づいて新たな戦略を構築するサイクル」を意味していると思われる。本書では、トップが構想する戦略は「教育的見地」と呼ばれており、教育的見地の構築と浸透を繰り返すサイクルが根づいた組織のことを、著者は「教育する組織」と名づけている(ピーター・センゲの「学習する組織」とは異なる点に注意)。
 リーダーは4つの基本的な構成要素を中心とした教育的見地を持たなければならない。4つの構成要素を使ってリーダーは躍動感に富み、人々を魅了するストーリーをつくりあげる。ストーリーを通じてリーダーは会社の現状、未来への方向性、それを達成する戦略を理解するのである。(※4つの構成要素とは、「アイデア」、「価値観」、「感情エネルギー」、「エッジ(大きな決定の力)」とされる。詳細は本書p132〜170を参照)
 勝利するリーダーは教師であり、勝利する組織は教育を奨励し、教育した者を評価する。しかし要はそれだけではない。勝利する組織は意図的に教育する組織になろうとしているのであり、ビジネス・プロセスも、組織構造も、日々の業務も、すべて教育を促進するようにつくられている。
 教育する組織は学習する組織といくつかの点で大きく異なっている。両組織とも企業の成功のためには、従業員は情報や新しい発想、スキルを身につけなければならないという考えを支持しているのだが、教育する組織はそれに加えて、全員が学習者であると同時に教育者でもあるという点を非常に重視している。あらゆる活動が教育と学習につながるという考えが受け入れられると、強力な自己保存機能が組織に生まれて、組織のあらゆる階層で知識が創造され、社員間で共有されるようになる。
 戦略立案・実行のサイクルの例として、本書ではウォルマートに言及している箇所がある。
 ウォルマートのリーダーが毎週現場に出て週末には本社に戻り、発見したことを共有している一種のプロセスは、ウォルマートが戦略を週単位で調整するために使っている業務運営メカニズムである。現場に出ると役員は店舗マネジャーや顧客、競合に教えてもらう。同時に、彼らも店舗マネジャーを教育し、コーチする。さらに本社に戻ると、役員は自分が学んだことを同僚と共有し、一緒になって戦略を練り直す。最終ステップは、役員から教育を受けたうえで、店舗マネジャーが実践に移すということである。
 こうしたサイクルは、多かれ少なかれどの企業でも見られるものだ。セブンイレブンや楽天などは、毎週月曜日に早朝会議を開いて、店舗運営コンサルタントやスーパーバイザー向けに自社の戦略を説明したり、戦略の実現度合いを確認したりしている。

 これに対し、GEのサイクルは1年がかりで1周する、もっと大がかりなものである点に特徴がある。詳細は本書p340を参照していただくとして、サイクルの概要を簡単にまとめるとこうだ。まず、秋になるとウェルチが自分の教育的見地をまとめ、10月の経営幹部会でその内容を役員と共有する。10月から年末にかけて、年明けに開催されるシニア・マネジャーを対象としたミーティングに向け、翌年の戦略と重点施策を具体化していく。そして1月からは、シニア・マネジャー、事業部門リーダー、現場社員を対象としたカウンシルを順番に開催していき、戦略の内容を組織の隅々まで浸透させる。戦略の進捗に関しては、四半期ごとに再び階層別のカウンシルを開き、その中で確認を行うことになっている。

(2)「知」というソフト・パワーの行使にあたり、ハード・パワーも併用する
 リーダーはフォロワーが望ましい行動をとるように、様々な形でパワーを発揮する。高い報酬でやる気を上げ、逆に罰をちらつかせて恐怖心を煽る。これは、アメリカの政治学者ジョセフ・ナイの言葉を借りれば、「ハード・パワー」の一例である。一方、「教育的見地」という「知的パワー」は、知が持つ魅力によって人々を惹きつけようとするものであり、一見すると「ソフト・パワー」のように感じる。

 しかしながら、以前の記事「従来の「ソフト・パワー」は「知的パワー」として再構成できるのでは?―『スマート・パワー』(1)(2)」で述べたように、「知的パワー」にも、ハードとソフトの両面があると考えられる。優れたリーダーはこの点をよく理解しており、実際に行動に移していることが本書から読み取れる。例えば、GEファイナンシャル・サービシーズのトップであったボブ・ライトがNBCのCEOに就任した際、ライトは自らの教育的見地を活用して社員の結束を高めるべく、ハード・パワーを行使した。具体的には、議論を重ねても変わろうとしない役員を容赦なく解雇したのである。

 だが他方で、ライトはソフト・パワーの行使を決して忘れてはいなかった。ハード・パワーの行使と同時に自らをオープンにして自分の希望を周囲に伝えたり、他者の希望や恐怖、アイデアによく耳を傾けたりしたという。知的パワーの発揮には、ハード/ソフトの両面が伴う。本書を読む限り、ウェルチも、ウェルチの後継者であるジェフ・イメルトも、自らの教育的見地の実効性を高めるために、ハード/ソフトの両パワーをうまく組み合わせている。

(3)著者はボトムアップ型のリーダーシップに対して懐疑的?
 本書を読んで1つ物足りなかったのは、全体を通じてトップダウンのリーダーシップに焦点が当たっており、ボトムアップのリーダーシップがほとんど登場しなかった点である。トップダウンとボトムアップのリーダーシップが両輪で機能する「デュアル・リーダーシップ」を理想とする私としては、GEの事例はトップダウンの色が強すぎると感じた。

 確かに、事業部門のリーダーや現場社員は、トップの教育的見地を完成させるのに必要な情報を提供したり、教育的見地を補完するアイデアを提供したりすることで、部分的にボトムアップのリーダーシップを発揮している。しかし、トップの教育的見地の大きな間違いを正したり、トップの教育的見地を超える教育的見地を編み出したりするような強烈なボトムアップのリーダーシップは、本書には全くと言っていいほど登場しない。

 これは、著者がトップダウンのリーダーシップを強く信奉しており、ボトムアップのリーダーシップに対して懐疑的であることが影響していると思われる。特に、クレト・レヴィンの「民主型リーダーシップ」に端を発する一連の学説をかなり痛烈に批判している。
 (クレト・レヴィン以来、)パワーとリーダーシップについて、せいぜいよくて非常にあいまいな考えを持つ学者や実践家からなる、きわめて著名なグループが存在している。彼らは変革をボトムアップ的に、草の根活動として巻き起こる活動と定義している。特に最近は、非常にバイアスのかかったアンチ・リーダーシップ的な意見も強く出されるようになっている。

 彼らの議論は、企業が勝利するのは非常に強力で1つにまとまった文化があり、それゆえに勝利する行動が起こるというものだ。そのために強力なリーダーシップに反対するバイアスが生まれる。しかし同じデータを分析して私が考えるのは、彼らの意見はまったく間違っているということである。
 とはいえ、著者がボトムアップのリーダーシップを完全に排除しているかというと、そういうわけでもなさそうだ。別の箇所では、
 ミッションや計画の達成は、トップ・リーダーの焦点がどれだけ定まっているか、リーダーがどれだけ教育を行うかにかかっている。草の根運動が起こるかどうかも、リーダーがそのような環境をつくれるかどうかにかかっている。
と述べており、トップダウンとボトムアップのリーダーシップが交錯する可能性を匂わせている。事実、本書で唯一例外的にボトムアップのリーダーシップの事例が取り上げられている箇所があり、その事例では何と、「新入社員がトップの教育的見地を塗り替える」という事態が起きている。
 トリロジー・ソフトウェアに入社したての21〜22歳の大学卒新入社員たちがジョー・リーマン(※トリロジーソフトウェアの創業者)に対して、インターネット上で車を販売するというアイデアを突きつけてきた。その当時、eコマースというコンセプトはまだ初期の段階で、イーベイもアマゾン・ドットコムもビジネスを開始したばかりであった。リーマンは彼らに対して、「それはばかげたアイデアだ。どれだけディーラーがeコマースの進出を嫌がり、妨害しようとしていると思っているのだ」と諭した。(中略)

 現在、トリロジーは自動車関連ビジネスで大きな収益を上げている。この重要なマーケットに初期段階で投資をし、陣地を早い段階で獲得してしまい、強力なポジションを築きあげたのだ。これらはすべて6人の新入社員の主張から始まった。「ばかなのはわれわれではない。リーマンがばかなのだ」という主張から。(中略)

 その後、リーマンは新入社員教育の場であるトリロジー大学を、新入社員による基礎研究と製品開発研究所を兼ね備えた組織と位置づけるようになった。1997年以来、トリロジーは新入社員の「ばかげた」アイデアから数多くの新商品を開発し、発売している。
 もちろん、新入社員の教育的見地の内容を点検する上では、トップの側にも確固たる教育的見地が不可欠である。お互いの見解が異なるからこそ、深い議論ができるというものだ。

 双方の議論を通じて、市場や顧客、技術や競合、自社の組織能力や文化に対する見方が修正されていき、より確度の高い戦略が構築されていく。逆に、考えを持たない相手と議論をし、何か新しい知見を生み出すことはできない。ボトムアップのリーダーシップが生まれる条件として、トップダウンのリーダーシップが欠かせないという著者の主張は、この意味で理に適っていると思う。トリロジー・ソフトウェアの事例だけでなく、GEの「デュアル・リーダーシップ」に関する考察がもっと多ければ、本書はもっと面白かっただろうと思う。
August 16, 2011

”疑似”ハイパフォーマーだらけの組織が崩壊に向かう時

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 先日の記事「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」の補足。9Blocksは、端的に言ってしまえば、次世代のリーダー候補となりうるハイパフォーマーを定期的に選別し、組織の新陳代謝を促す仕組みである。だが、ハイパフォーマーの意味をはき違えたまま、ハイパフォーマーをたくさん集めると、かえって組織がダメになってしまうことがある。リクルートワークス研究所の『Works』で、興味深い研究結果が紹介されていた。
 強い個性の遺伝子は、周囲にも大きな影響を与える。パデュー大学のウィリアム・ミューア教授は、鶏に関する繁殖研究でその事実を明らかにした。伝統的な繁殖方法では、集団の中から最も強い鶏ばかりを選別する。だが、そうした攻撃的な鶏たちは、平和な繁殖活動に精を出すよりも、闘うことに時間と労力を費やしてしまう。したがって、時間が経つにつれ、傷つき、十分にえさを確保できない鶏たちが増えてしまい、集団としての繁殖力が衰えてしまうのだ。(デイヴィッド・クリールマン「輝かしい個人から集団の機能へ リーダーシップの再考が進む」(リクルートワークス研究所『Works 93号』))
 ”繁殖”という成果に執着する鶏は、身内のライバルを蹴落とすことに夢中になってしまい、結果的には集団が破滅してしまうというのである。同じ記事の中で、クリールマンは、オーケストラに所属する音楽家の話も紹介している。
 音楽家たちの話では、「自分自身のエゴや才能に縛られ、全体の中でそれをどう発揮するかを考えない演奏家を楽団に入れても、いい演奏はできない」という。一方、技術はそこそこでも、周囲の音に耳を澄まし、息を合わせることができる演奏家が集まれば、優秀なソリストの集団以上に素晴らしい音楽を奏でることもできる。
 2つの引用文から言えるのは、単に高い成果=”What”を出すだけではダメで、「成果をどうやって出すか?」=”How”が問われる、ということである。そしてそのHowは、人間関係を重視したものでなければならない。だからこそGEは、「『できるヤツでも組織の価値観に合わなければクビ』のGE流」で紹介したように、GEバリューを体現できないリーダーは、たとえパフォーマンスが高くても、GEから追放される制度を導入しているわけだ。

 さらに、経営学におけるリーダーシップ研究に目を向けると、ジョン・コッターはリーダーの仕事を「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」という2軸で捉えているし、ブレイク&ムートンも「業績への関心」と「人への関心」という2軸で捉えている。”疑似”ハイパフォーマーは、「業績への関心」ばかりが強く、「アジェンダ設定」には強い。しかし、その反面「人への関心」が薄く、「ネットワーキング」行動をとりたがらない。

 理想論を言えば、「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」の両方に強く、「業績への関心」と「人への関心」を両方とも兼ね備えた人こそがハイパフォーマーである。だが、そこまで完璧なリーダーはそうそう現れるものではない。組織にとって本当に必要なハイパフォーマーとは、”疑似”ハイパフォーマーに比べると「業績への関心」や「アジェンダ設定」は劣るものの、「人への関心」が一定の水準あり、「ネットワーキング」行動をある程度積極的に取れる人である。”疑似”ハイパフォーマーと、組織にとって本当に有益なハイパフォーマーを識別できる人事制度を整備することが、組織の成否を分ける1つの要因になると言えよう。
August 09, 2011

「できるヤツでも組織の価値観に合わなければクビ」のGE流

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 先日の「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」の続きとして、もう1つGEの人事制度の特徴を紹介したいと思う。

 GEは次世代のリーダーを育成するにあたり、「リーダーシップ・ブランド」なるものを構築しようとした。リーダーシップ・ブランドとは、リーダーが何を達成すべきか(成果)、そしてそれをどのように達成すべきか(行動様式)を表すイメージ像である。言い換えれば、GEはリーダーに対して、単に高い成果を出すだけではなく、GEの価値観に沿った形で成果を上げることを要求している。ジャック・ウェルチは、GEのリーダーに期待することとして、非常にシンプルな単語を並べた。つまり、「スピード、シンプル、自信」―この3つだけである。

 だが、これではあまりに抽象的であるため、それぞれの要素が具体的にはどのような考え方や思考パターン、行動様式や価値規範を意味するのか、社内で議論が重ねられた。その結果でき上がったのが、次のような「360度評価シート」である。
要素:スピード
 1.決断は素早く柔軟である
 2.経営状況や職場環境を変えることに積極的である
 3.顧客第一を熱心に追求している
 4.顧客志向の目的を明確にしている
 5.明確なビジョンを示し、それを遂行している

要素:シンプルさ
 1.情報はオープンかつ完全に共有する
 2.「いつものやり方」に固執しない
 3.創造的な問題解決、改革を奨励している
 4.やるべきことをやる、という基本に忠実である
 5.スリム化した組織を運営している

要素:自信
 1.困難に前向きに立ち向かい、挑戦するように励ましてくれる
 2.私に対し尊敬の念をもって接し、私の能力を評価してくれる
 3.私が変化に対応できると信じている
 4.個人として職業人としてのインテグリティーを尊重している
 5.健全な商業倫理を自らが示している
 6.自分や同僚が成長できるような刺激を与えてくれる
 7.厄介な事態は直接扱ってくれる
 8.1つの状況について、要素を直視できる
 9.業績を報奨に正確に結びつけている
 10.ポジティブ・フィードバック、認識、課題を活用する
 この360度評価シートは、手始めにGEキャピタルで運用されることなった。GEキャピタルは、経営幹部を対象とした「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」を開催した。ワークショップの事前課題として、それぞれの経営幹部は、自分の同僚や部下、さらには上司にこのシートを記入してもらい、同時に本人による自己評価も行った。

 同僚や部下たちのスコアの平均は、ワークショップ当日に明らかにされる。そして、その平均スコアと、自分の回答結果を比較する。ワークショップの参加者たちは、周囲の評価結果から見えてくる自分の強みと弱みを認識する。加えて、自己評価と他者評価がなぜズレているのかを考察する。ワークショップの最後には、長所をさらに伸ばし、短所を改善するための行動計画を作成する。

 最初はGEキャピタルの経営幹部を対象にスタートした「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」は、やがてGEのあらゆる事業部門でも開催されるようになり、数百人のマネジャーがGEの「リーダーシップ・ブランド」を理解するようになった。

 この手のワークショップであれば、GE以外の会社でもやっているところは多い。手前味噌で恐縮だが、私自身もこうした自己評価と他者評価を組み合わせたマネジャー向けの研修をやったことがある。ただ、ここで終わらないのがGEであり、ウェルチである。ウェルチは、先ほどの360度評価で表現されているリーダー像を進化させ、新たに「GEバリュー」というものを発表した。
GE幹部は・・・常にゆるぎないインテグリティーと共に
・優秀さに対する情熱を持ち、官僚主義を嫌う
・誰からのアイデアにもオープンであり・・・そしてワークアウト(※)に積極的に関与する
・品質に生き・・・競争優位の形成のためにコストパフォーマンスとスピードを促進する
・あらゆる人を巻き込むだけの自信を持ち、境界のない振る舞いをする
・鮮明で現実に根差したビジョンを創出し・・・そしてそれを全構成員に伝達する
・自らが活力に溢れ、他者にもエネルギーを与える能力を有している
・ストレッチ・・・つまり積極的なゴールを定め・・・進歩に報い・・・さらに責任とコミットメントについて理解している
・変化を脅威ではなく・・・機会と見る
・グローバルなブレーンを持つ・・・そして多様化したグローバルなチームを構築する
(※以上は全て原文ママ)
 そして、ウェルチは「成果」と「バリュー」という2軸を用いて4つのボックスからなるマトリクスを作成し、各事業部門の経営幹部をを4つのタイプに分類した。

 ・タイプ1=成果を出し、GEバリューを体現している
 ・タイプ2=成果を出さず、GEバリューも体現していない
 ・タイプ3=成果を出していないが、GEバリューを体現している
 ・タイプ4=成果を出しているが、GEバリューを体現していない

 その上で、驚くべきことに、年次の役員会議で「タイプ4」に該当するマネジャーを解雇したのである。つまり、どんなにハイパフォーマーであっても、GEが目指しているリーダー像や、GEが大切にしている価値観に合わなければクビになる、という人事制度を導入したわけだ。

 タイプ4のマネジャーを”追放”するという判断を下すには、並々ならぬ勇気がいる。なぜならば、その人は短期的には成果を上げてくれているわけであり、何かとうるさい株主が要求する高い業績水準を達成するには不可欠な人物だからだ。それでもクビを切ったのは、旧来的なGEのリーダーは官僚主義的であり、時には強権を発動し、部下を搾取してでも成果を上げようとする傾向があったためである。こうしたリーダーを野放しにしておくと、長期的に見れば組織は疲弊し、業績の悪化につながる危険性がある。

 役員クラスの人事異動というのは、その企業が何を重視しているのかを暗示する重要な情報である。特定の部門から多くの役員が登用されれば、会社はその部門を成長エンジンとみなしていることが解る。女性社員から定期的に役員が誕生すれば、その会社はダイバーシティ・マネジメントに本気で取り組んでいることが伝わる。あるいは、あまりいい例ではないけれども、社内に派閥抗争があって、ある派閥のトップが役員から外された場合は、その人と同じ派閥に属するマネジャーが全員干されたことになる。

 ウェルチの人事異動も、これと同じように重要なメッセージをGE全体に発信する結果になった。もはやGEは、最終的な業績だけ上げていればOKという会社ではない。”GEバリューを体現しながら”成果を創出することが必須となったのである。

(※)「ワークアウト|@IT情報マネジメント用語事典」を参照。

《参考》今回の記事は、デーブ・ウルリヒ著『GE式ワークアウト』(日経BP社、2003年)を参考にしている。本文中の引用も、本書からのものである。

デーブ・ウルリヒ
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