Top > DHBR アーカイブ
次のページへ>>
May 21, 2012

高齢社会のビジネス生態系に関する一考（1）―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場（DHBR2012年6月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-05-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　先日の記事「アメリカ金融帝国主義が本当なら経営学は何のためにあるのか？―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場（DHBR2012年6月号）』」で触れたポーターらの論文を基にもう1本記事を。

構造的な問題の克服への提言　それでもアメリカ経済は成長する（マイケル・E・ポーター、ジャン・W・リプキン）
　就労年齢の多くの国民が仕事を見つけられない、あるいは探そうともしない経済状況は、短期的には高い生産性をもたらすように見えても、競争力における本質的な問題をはらんでいる。国家の真の競争力を示すのは、現在雇用されている人材ではなく、雇用可能な人材一人当たりにつき、どれだけの生産高を生み出せるかである。

　競争力の向上は雇用の創出と同義ではない。政策立案者は、建築業など、国際競争にさらされていない地場の労働集約型産業の需要を人為的に高めることで、短期的に雇用を刺激することができる。しかし、生産性の向上がないまま雇用を創出しても、国家の生活水準を高める持続可能な雇用にはつながらない。
　アメリカは、1990年代後半から2000年代前半にかけて他の先進国よりも高い生産性を記録し、金融危機以降も生産性を維持してるものの、実は統計上のからくりが潜んでいる。生産性は「付加価値額÷労働力人口」で算出されるため、企業が人員を削減しながら高付加価値路線へと突き進めば、数字上は生産性を高めることができる。しかし、その一方で失業率が高止まりしているのは周知の事実である（随分昔にこのブログでも、アメリカと似たようなことが日本でも起きている可能性を指摘したことがあった［文章がかなりプアーだが・・・］⇒「労働生産性が向上しても労働力人口の割合が低下すれば1人あたりGDPは減少する」）。

　「競争力の向上は雇用の創出と同義ではない」という部分を読んで、最近のNTTのニュースを思い出した。
　NTTグループの主要各社が来年度から、30代半ば以降の社員の賃下げを計画していることがわかった。浮いた人件費を、新たに導入する65歳までの再雇用制度に回す。政府は来年度から、企業に60歳以降も働き続けたい人の再雇用を義務づける方針で、人件費の総額を抑えるために追随する動きが広がりそうだ。
（「NTT、30代半ば以降の賃下げ計画　再雇用費に充当」毎日新聞、2012年4月22日）
　未曽有の高齢社会の突入に向けて、政府は高齢者の雇用を確保しようと法案を準備しているが、その結果がこれである。企業はシニア層のために新たに仕事を創り出すのではなく、社員全員で痛みを少しずつ分け合って、シニア層の給与を捻出しようというのだ。企業が富の再配分機関になってしまっては、競争力の向上は見込めない。富の再配分はあくまでも政府の役割であって、企業の役割は富を”創出”することである。

　こうした動きが他の企業にも広がると、企業はシニア人材の雇用維持を優先するために、賃金の再配分に加えて、若手社員の採用も抑制するようになるだろう。現在、多くの企業で社員の年齢構成をグラフ化してみると、バブル期に大量採用したミドル層が膨れ上がった「ひし型」になる。ところが、数十年後にはそのミドル層がシニア層へ移行し、さらに若者の採用が削減されれば、年齢構成のグラフは「逆三角形」になるに違いない。数十年後の社会は、高齢者がマジョリティ、若者がマイノリティになるのである。だが、歴史を振り返ると、社会を不安と混乱に陥れるのは、マジョリティではなく、マイノリティが声を上げた時であることを忘れてはならない（最近の例で言えば、2006年にフランスで起きた若者の暴動や、ニューヨークを中心に世界中に広がった昨年の「格差社会反対キャンペーン」はその典型例だ）。

　では、来たるべき高齢社会には、どういうビジネス生態系が望ましいのだろうか？かなり極端で乱暴な論法かもしれないけれども、ここで1つのシナリオを示してみたいと思う。その前に、前提条件を整理しておく。前半2つは組織の基本的な原則であり、後半2つは今後予想される政策に関するものである。

＜前提1：組織は年功序列的なピラミッド型が最も安定する＞
　どんなに組織のフラット化が進んでも、階層が完全になくなることはない。なぜならば、業務や役割の難易度によって序列が作られるし、また一定数の社員をマネジメントして、彼らの成果に対して責任を負うべき人間が不可欠だからだ。

　しかも、そのピラミッド構造は年功序列的である方が安定する。もっとも、私自身は年功序列の人事制度には消極的な立場を取っている。事業環境の変化によって、年上の社員の能力よりも年下の社員の能力の方が重要になれば、年下の社員を上司として、その下に年上の社員がつく、という人員配置が今後は増えると考える（以前の記事「これからの人事制度は「上を下への人事異動」が必要になる？」を参照）。とはいえ、社内のあちこちで、例えば30代の上司の下に50代、60代の部下ばかりがずらりと並ぶという組織は考えにくいし、よくも悪くも封建的な精神を受け継いでいる日本人には合わないようにも感じる。

＜前提2：企業が成長するためには、ピラミッドの下層の人員を増やす必要がある＞
　これは敢えて補足するまでもないだろう。ピラミッドの形を維持したまま組織の規模を大きくするには、ピラミッドの下層、すなわち若手社員を増やし続ける必要がある。バブル崩壊後に新卒採用を絞った企業では、バブル期に大量採用した現在のミドル層が十分な数の部下を持つことができず、長い間プレイヤー中心で働いてきたために、マネジメント能力が不足していると言われる。その結果、数少ない若手社員さえもうまく育成できず（最悪の場合、彼らの成果をミドル層が横取りする、などということまで起こる）、若手社員のモチベーションを阻害してしまう。モチベーションの低下は組織全体に伝播しやすく、業績の足を引っ張るリスクが高まる。

　この「プレイヤーとしては優秀かもしれないが、マネジャーとしては中途半端」な状態のミドル層に企業は手を焼いているから、「【企業幹部が激白】クビにしたい40代の特徴」（日刊SPA！、2012年4月23日）などという穏やかでない記事まで出る始末なのである（←まぁ、ここでネタ系雑誌の記事を持ってくるのもいかがなものかと自分でも思うわけだが・・・）。

　（残りの2つの前提条件は次回の記事で）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：組織
Comments [0] │TrackBack [0]
May 19, 2012

アメリカ金融帝国主義が本当なら経営学は何のためにあるのか？―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場（DHBR2012年6月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-05-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　今月のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューは、マクロ経済、金融、政治が絡んでいるので、私にとっては非常に難易度が高かった。こういう時に政治や経済をもっと勉強しておけばなぁ・・・と後悔するんだよね。それでも何とか頑張って3本ぐらいレビュー記事を書こうと思うのだが、なにぶん知識不足ゆえに内容が誤っているかもしれないので、お気づきの方はご指摘いただければ幸いです。

構造的な問題の克服への提言　それでもアメリカ経済は成長する（マイケル・E・ポーター、ジャン・W・リプキン）
　公共財への投資が不十分であるため、アメリカは事業を展開するうえで魅力の乏しい国となり、企業は外国に投資しようとする。企業活動が国外へ移り、それに伴い税収が失われるので、政府にとって公共財への充分な投資はいっそう難しくなる。

　企業が雇用を国外に移して記録的な利益を上げる一方で、アメリカ人の賃金が伸び悩み、社会ではビジネスの制度面に対する懐疑的な見方が高まる。そうなると政治家は、アメリカでビジネス支援策を成立させることがより難しくなり、企業はますます国外拠点を目指すようになる。

　反対に、好循環をうまく利用しているのが中国である。その政策と莫大な規模を考えれば、同国の存在はアメリカにとって深刻な課題である。中国は余剰資金を生産性向上への投資に回し、それがさらに余剰資金を生む。拡大する国内市場が多様な国々の投資を呼び、それがまた国内の賃金や購買力を押し上げ、・・・というように。
　この論文でポーターらが最も懸念しているのは、「アメリカで熟練労働者、R&Dの能力、先進的な製造能力、国内サプライヤーのネットワーク、国内教育機関への投資が減少している」ことだ。ポーターが産業クラスタの競争力を論じる際に用いる「ダイヤモンド・モデル」に従えば、アメリカはとりわけ「要素条件」が弱っている、ということになるだろう（「ダイヤモンド・モデル」については、以前の記事「サステナビリティ＝環境経営になってない？−『戦略の実現力（DHBR2010年11月号）』」を参照）。引用文にある「公共財への投資が不十分」とは、要素条件を支える教育や研究開発への投資が不十分であることを意味している。

　引用文にあるアメリカと中国の対比を読んでいて、『TOPPOINT』2012年4月号で紹介されていた中谷巌著『資本主義以後の世界』と、原田武夫著『教科書やニュースではわからない　最もリアルなアメリカ入門』の2冊のことを思い出した。まず『資本主義以後の世界』によると、アダム・スミスが描いた理想的な資本主義に近いのは、アメリカではなく中国の方であるようだ。
　スミスが『国富論』の中で考えた資本主義発展のあるべき姿は、まず農業の生産性の向上からスタートして、国内の社会基盤を整え、徐々に工業化へ進む。そして余力ができたら、商業、金融を整備し、最後に外国との交易を通じて豊かな社会を築く。つまり、社会が内部からゆっくり成長していく、「自然な」発展形態を理想としていた。（イタリア人学者の）ジョヴァンニ・アリギによれば、中国経済の発展はまさにこうのスケジュール通りに進展してきた、という。
（※『TOPPOINT』2012年4月号からの引用）
資本主義以後の世界―日本は「文明の転換」を主導できるか資本主義以後の世界―日本は「文明の転換」を主導できるか
中谷 巌

徳間書店 2012-01

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　もう少し補足すれば、理想的な資本主義は、

　農業の生産性向上⇒所得の増加⇒余剰資金の発生⇒銀行の登場⇒余剰資金を銀行に預金
　⇒銀行は預金を元手に工業へ融資⇒工業化の進行⇒所得の増加⇒余剰資金の発生
　⇒余剰資金を銀行に預金⇒銀行は預金を元手にさらに工業へ融資（＝いわゆる信用創造機能）
　⇒工業化のさらなる進行⇒農作物や簡単な工業品を輸出
　⇒外貨の取得⇒所得の増加⇒高度な工業品の輸入
　⇒高度な工業品を国内でも生産（政府の保護主義により、輸入は制限される）
　⇒国民が高度な工業品を購入＆輸出（輸出規模が大きくなるにつれて、政府の保護主義は弱められる）

という流れ（かなり大雑把だが・・・）で発展していくものと思われる。ただし、このシナリオには1つ条件がある。それは、発展途上の段階で、自国の製品を輸出する相手国が存在しなければならない、ということである。しかし、最初に本格的に資本主義化した国、つまり（イギリスではなく）アメリカには、主たる輸出相手国がいない。輸出ができなければ、外貨が取得できず、所得を増やすことができない。そこでアメリカがひねり出したのが「金融帝国主義」という考え方なのではないか？という気がしてきた。

　もう1冊の『最もリアルなアメリカ入門』によると、「金融帝国主義」が生まれたのは、1890年頃のこととされる。当時のアメリカは西部を開拓し尽くしており、帝国主義を掲げてアジア・アフリカなどを支配し始めていたヨーロッパに対抗すべく、海外の植民地化に乗り出そうとしていた。しかし、イギリスの迫害を逃れて誕生したアメリカが、他国を侵略するのはアメリカの精神に反するということで、世論は批判的であった。そこで、時のセオドア・ルーズベルト大統領は、武力ではなく金融の力で支配することにしたのである。
　まず表向きは、中南米の国々に対する経済的な支援という体裁をとり、各国の発行した国債を買い取る。次に、経済使節団を派遣して、その国の経済政策を徹底的に変えさせ、繁栄させる。この結果、その国の政府はアメリカが持っている国債の償還に応じることができ、アメリカは儲かるという仕組みを作り上げたのである。
（※『TOPPOINT』2012年4月号からの引用）
教科書やニュースではわからない　最もリアルなアメリカ入門教科書やニュースではわからない　最もリアルなアメリカ入門
原田武夫

かんき出版 2012-01-21

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　原田氏によれば、現在のアメリカの「金融帝国主義」はさらに進んで、次のようになっているという。
（1）アメリカが外国から借金をする（＝米国債を購入してもらう）。そして、借りたマネーで景気がよくなるよう、国内にそれを流していく。
（2）その結果、アメリカ国内はカネ余りの状態が生じ、アメリカの株価が上昇する。
（3）アメリカ人が高騰を続ける株に続々と投資をし始める。そこで儲かったマネーを使って、外国製品を次々に購入・消費していく。
（4）繊維・自動車・半導体といったモノを生産し、アメリカで儲けた国々には貿易代金の決済のため大量の米ドルが蓄積されていく。これらの国々は放っておいては増えることのないこの外貨で、米国債を再び購入する。その結果、このプロセスの振り出しである（1）に戻る。
（※『TOPPOINT』2012年4月号からの引用）
　すなわち、「国債」を使って錬金術的にカネを増やせるようになっているというわけだ。先ほどのセオドア・ルーズベルト大統領が取った方法と合わせると、アメリカの「金融帝国主義」は次のようにまとめられる。

（A）新興国・途上国に対しては、その国の国債を購入し、アメリカに有利になるようにその国の経済を発展させる。
（B）先進国には米国債を購入させ、キャッシュリッチになったアメリカ人が先進国からの輸入品を購入する。
（C）新興国・途上国も、米国債を購入できるレベルまで発展すれば、（B）の仕組みに組み込まれる。

　「モノを作るためにカネが必要」という本来の資本主義ではなく、「モノとは関係なく、カネがカネを呼ぶ」というのがアメリカの資本主義なのである。だから、冒頭でポーターが提示した問題に対しても、「金融帝国主義」の立場からすれば、公共財になど投資せず、国債を刷りまくって米国企業に投資させておけば、勝手に所得が増えていくからOK、ということになる。

　もっとも、これはかなり極端なモデル化のようで、本当にそう言えるのかどうかは検証が必要であろう。ただ、もしこれがそれなりに妥当性を持っているとすれば、経営資源をうまく活用して、顧客に製品やサービスを購入してもらうための方法を一生懸命に追求している経営学は、一体何のためにあるのだろうか？と、ちょっと空しい気持ちになった。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：マネジメントの基本
Comments [0] │TrackBack [0]
April 20, 2012

国・地域別に見た日本の海外現地法人数と売上高合計をグラフ化してみた―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-04-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　DHBR2012年5月号のレビューは今回で最後。今回は特集以外の論文を集めてみた。今回の論文から解ることは、現在進行しているのはボーダーレスな世界を志向する「グローバリゼーション」というよりも、より地域性を意識した「グローカリゼーション」の方だということである。

経済の発展段階から考える　最後の巨大市場 アフリカの攻略法（ムーツァ・チロンガ、アチャ・レーケ他）
・2000〜2009年の10年間を対象としたアフリカの年間実質GDPの平均伸び率は4.7％。1980年代および90年代の成長の2倍のペースで伸びている。
・2009年には、アフリカ諸国全体のGDPが、ブラジルやロシアとほとんど変わらない1兆6000億ドルにまで拡大した。
・アフリカ大陸では、2008年、財とサービスの購入に8600億ドルが投じられた。これは、財とサービスに対するインドの支出（6350億ドル）を35％上回り、ロシアの消費支出（8210億ドル）を若干上回る額である。
・アフリカの消費者は2020年には1兆4000億ドルの財とサービスを購入することになる。インドの場合、その額は1兆7000億ドルと見積もられているので、インドのレベルに到達するにはあと一歩必要となるが、ロシアの9600億ドルは追い抜いている。
・2000年から2008年にかけてのGDPの伸びに対する天然資源の直接的な寄与度は全体の約4分の1（24％）にすぎず、残りの部分は卸売・小売業、運輸業、通信事業、製造業といった他の産業で占められている。
・年間所得が2万ドルを超える世帯は、アフリカ全体で2008年に1600万世帯（※全世帯の8％）に達した。それだけの所得があれば、住宅、自動車、電化製品、あるいはブランド製品の購入も可能となる。
・年間所得が1万〜2万ドルの世帯数は2700万世帯（※同14％）で、さらに4100万世帯（※同21％）が5000〜1万ドルの所得（所得の半分以上を食品以外に充てることが可能となり始める所得水準）を申告した。
・これら3つの所得層を合わせると、2020年までに1億2800万世帯（※52％）に到達する。
　アフリカ大陸の経済のポテンシャルを示す記述を論文から抜粋してみた。確かに、全体でみるとロシアやインドと並ぶ購買力が存在するものの、アフリカ大陸には約50の国があり、民族も文化も経済発展の段階もバラバラである。だから、多国籍企業がインドや中国で追求した規模の経済を、アフリカでも同じように期待するのは難しいかもしれない。

　また、後述のパンカジュ・ゲマワットの論文とも関連するが、日本にとってアフリカ諸国は、距離的にも文化的にも遠い国々であり、政治形態も全く異なる国が多い。ヨーロッパ諸国にはかつてアフリカ諸国を植民地した歴史があり、よくも悪くもそうした歴史的背景が、現地の理解に役立っていると思われる。だから、ヨーロッパの企業からすれば、アフリカ市場への参入は、多少困難があっても一応戦略としては成り立つのだろう。しかし、そのようなアドバンテージがない日本企業が、アフリカ大陸のポテンシャルだけに惹かれて参入しようとするのは、非常にハイリスクであるに違いない。

　（2年近く前に、「29歳の誕生日に「自分がやりたいこと」を再整理してみる（2）」という記事で、「アフリカに注目したい」と書いたのが、今となってはやや恥ずかしく思える・・・。いや、別に注目するのは構わないのだけれども、優先順位はアフリカよりもアジアの方が上だろう？？と自分で自分に突っ込みを入れてみる）

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
コスモポリタン企業への道　ワールド3.0の時代（パンカジュ・ゲマワット）
　ワールド3.0とは、別々の民族国家の集まり（ワールド1.0）でもなければ、多くの企業の戦略に内在しているように見える理想的な無国籍社会（ワールド2.0）でもない。ワールド3.0では母国も大切だが、外国も大事である。すべてが同じように近かったり遠かったりするわけではない。その代わり、ドイツの哲学者マルティン・ハイデガーが50年に提唱した「距離の法則」はいまだに多くの活動に当てはまる。地理的、文化的、行政・政治的、経済的な距離（隔たり）が広がれば、国境を越えた交流は減るようになるのだ。
　『コークの味は国ごとに違うべきか』の著者であるパンカジュ・ゲマワットの論文。同書でもこの論文でも登場するが、国外進出を検討している企業は、「CAGEフレームワーク」を用いて、進出先の国・地域と自国の相違点を十分に検討した上で、進出の是非を決定すべきだ、というのがゲマワットの一貫した主張である。すなわち、C＝Culture（文化）、A＝Administration/Politics（行政・政治）、G＝Geography（地理）、E＝Economics（経済）の共通点が多い国・地域には比較的進出しやすいが、違いが多い国・地域だと進出の成功確率が下がるというのである。

コークの味は国ごとに違うべきかコークの味は国ごとに違うべきか
パンカジ・ゲマワット

文藝春秋 2009-04-23

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　だから、ゲマワットによれば、最もグローバル化が進んでいるとされるアメリカ企業でさえ、2004年時点で国外に事業拠点を置く企業は全体の1％であり、その中で最も多いのは、国外拠点は1か国のみという企業であったという。そしてその1か国とは、アメリカと地理的に近接するカナダが60％、地理的にも経済的にも近いイギリスが10％だそうだ（もちろん、これは2004年の数字なので、今ならもう少し違う結果になるだろう）。

　ゲマワットは、進出先の国・地域で取るべき戦略を「トリプルA」と名づけている。「トリプルA」とは、（1）適応（Adaptation）、（2）集約（Aggregation）、（3）裁定取引（Arbitrage）の3つである。「適応」とは文字通り現地の事情に自国のビジネスを適応させることであり、「集約」とは異なる国・地域でも共通する製品仕様や業務などを集約して、規模の経済を実現させることである。「裁定取引」とは、コストの安い国・地域で仕入・生産を行い、高く売れる国・地域でそれを販売する（＝簡単に言えば、利ザヤを稼ぐ）戦略のことだ。多国籍企業はこれら3つの戦略のバランスを取ることが求められるが、今後の多国籍企業は「適応」戦略をより重要しなければならなくなるだろう、とゲマワットは指摘している。

　ちなみに、日本企業の海外進出度合いはどうなっているのだろう？と思い、経済産業省の「第41回海外事業活動基本調査結果概要―平成22（2010）年度実績―」を基に、国・地域別に見た日本の海外現地法人数と売上高合計のグラフを作成してみた。なお、経済産業省の調査における「海外現地法人」とは、「海外子会社」と「海外孫会社」の総称であり、「海外子会社」とは、日本側出資比率が10％以上の外国法人を、「海外孫会社」とは、日本側出資比率が50％超の海外子会社が50％超の出資を行っている外国法人を指す。（経済産業省「調査の概要｜海外事業活動基本調査」を参照）。

国・地域別に見た海外現地法人数（2010年度）
国・地域別_海外現地法人数（2010年度）
　隣国の中国が最も多く、次いでアメリカが多い。ヨーロッパは全体を合計すると2,070社となり、アメリカの2,649社とだいたい同じになる。2000年代前半からBRICｓが注目されている割には、インドやブラジルに海外拠点を置く企業は少なく、ロシアに至ってはニュージーランドよりも少ない。また、5年ほど前にはドバイが脚光を浴び、イスラム圏でのビジネスチャンスが拡大したと話題になったものの、中東の数字はさして大きくないことが解る。

国・地域別に見た海外現地法人の売上高合計（2010年度、単位：10億円）
国・地域別_海外現地法人売上高合計（2010年度）
　同じような傾向は売上高合計にも当てはまる。やはり、売上高が大きいのはアメリカと中国である。ヨーロッパは全体を合計しても約29兆円にしかならず、アメリカの約48兆円の約6割である。ヨーロッパは1拠点あたりの売上高がアメリカに比べ小さいようだ。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
April 19, 2012

日本のHDI（人間開発指数）は世界12位（2011年）―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-04-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools


「幸せ」はGDPで測れない　幸福の経済学（ジャスティン・フォックス）
　GDPに代わる指標としては、1972年にブータン前国王ジグミ・シンゲ・ワンチュクが提唱したGNH（Gross National Happiness：国民総幸福量）などがあるが（ブータンは、昨年の東日本大震災の際に、いち早く日本の復興支援を表明し、ジグミ・ケサル国王夫妻が日本を訪問したことでも話題になった）、本論文の著者によると、そもそもGDPには以下の3つの欠陥があるという。
（1）GDPはそれ自体欠陥のある指標である。
　・GDPの算出にあたっては、価値を簡単に測定できる財とサービスの方が好まれ、価値を推定しなければならない経済活動は敬遠される。例えば、無償の家事労働などは経済的に重要だが、計算からは除外されている。また、医療の提供などの政府プログラムの価値は、実際より過小評価される。
　・一方で、推定を嫌う傾向も首尾一貫したものではない。例えば住宅所有者が住宅を所有していなければ支払っていたであろう金額の推定値である「帰属地代」は、アメリカのGDPの約10％を占める。
　・海外からの直接投資が多い開発途上国では、GNPよりGDPの方がはるかに早く成長したが、必ずしもその恩恵を被ったわけではない。投資収益のほとんどは多国籍企業の手に渡ったからである。

（2）持続可能性や持続性を考慮に入れていない。
　・GDPは、天然資源をむしばむ経済活動（杉林の伐採など）、将来の浄化コストや病気の原因となる経済活動（汚染など）、あるいは、コスト計上されない災害の単なる復旧（救急車など）と、国富を増大させる経済活動とを区別できない。

（3）進歩と発展の測定には別の指標のほうが優れている場合がある。
　・生活の中にある、価値ある事物の多くは、GDPによって完全にとらえることはできない。しかし、健康、教育、政治的自由などの指標によってこれらを測定することが可能となる。
　・1989年にUNDP（国連開発計画）に参画したパキスタンの経済学者マブーブル・ハクは、パキスタンなどの貧しい国々にとって、GDPだけを基準に開発を迅速に推し進めることの難しさに長い間頭を抱えていた。そこで、経済発展の測定方法を改善するプロジェクトを企画し、大学時代の友人だったインドの経済学者アマルティア・センを始めとする数人の著名な経済学者に協力を依頼した。このプロジェクトは、平均余命と学歴のデータでGDPを補完することにした。また、これらの数値を組み合わせてシンプルな指標を作り、各国をランク付けできるようにした。これがHDI（人間開発指数）である。
　GDPに関する私の個人的な疑問も、この論文で結構すっきりした。グローバル化が進んで海外で働く日本人が増え、逆に国内市場に参入する外国企業も増えている現在、純粋に日本人の富を測定するならば、GDPではなくGNPの方が向いているのではないか？と思っていたのだけれども、この論文によると、「貿易と投資がグローバルで成長するにつれて、雇用や工業生産といった国内指標とGNPに食い違いが見られるようになった」ため、単純に国内生産を測定するGDPに移行したとのことである。

　確かに、海外の日系企業で日本人とアメリカ人が働いている場合、GNPを計算するにはその企業が生み出した付加価値を日本人とアメリカ人で分け合う必要があるが、その比率をどうするかは難しい問題である。単純に人数の構成比で案分するわけにもいかない。付加価値に対する貢献度合いで割り振ろうとしても、一企業の人事評価においてすら困難な作業なのに、それを世界レベルでやろうとすれば各国の統計局が悲鳴を上げるに違いない。

　そもそもGDPは富の「量」しか測定できないので、例えば消費者が企業から余計なモノやサービスを購入させられたり、政府が国債を刷りまくって公共部門に投資したりしても、GDP自体は増える。だが、これらは必ずしも「良質な」経済活動とは言えない。これまでの経済はもっぱら「富の増大」を目的としてきたため、目的の達成度合いを最も簡単に表現できるGDPが好まれてきたというのが実態なのであろう。とはいえ、これからは経済の「質」を測定する何らかの指標が開発され、定着化する可能性は十分に考えられる。

　しかし、それだけにとどまらず、経済とは社会を構成する複雑なシステムの一部にすぎないから、経済の目的の上位に立つ社会の目的というのも考える必要がある。しかも、経済の目的が「富の増大」に限らず、「質的な成長」を視野に入れつつあること以上に、社会の目的は多義的であり、下位目的が複雑な相互関係を織りなしている。その下位目標の1つが引用文の（3）にあるような「人間の開発と発展」であり、それを測定する指標としてHDIが提唱されている、というわけだ。社会の目的の達成度は、経済指標を含む様々な指標の組み合わせで示されることだろう。

　これは企業レベルの話で言えば、経済的な主体として利益や株主価値の最大化を目指していればよかった企業が、その社会性を強く問われるようになり、近い将来には先日の記事「持続可能な経営に最も必要なのは”顧客の意識改革”かも？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」で紹介した「VCI（バリューチェーン指数：企業が外部化したコスト＝環境に転嫁したコストを定量化する指標）」のような新しい指標と合わせてその業績を評価されるようになるかもしれないことと共通している。

　ちなみに、論文でもランキングが紹介されていたが、2011年のHDIのランキングは1位：ノルウェー、2位：オーストラリア、3位：オランダ、4位：アメリカ、5位：ニュージーランド、6位：カナダ、7位：アイルランド、8位：リヒテンシュタイン、9位：ドイツ、10位：スウェーデン、11位：スイス、12位：日本となっており（※1）、日本はアジアでは1位である。

　このHDIは、（1）Health、（2）Education、（3）Living Standardsという3つの上位因子から構成される。そして、Healthは"Life expectancy at birth"（平均余命）、Educationは"Mean years of schooling"（25歳以上の成人が過去に受けた正規教育の年数）と"Expected years of schooling"（5歳の子どもが生涯のうちに受けられるであろう正規教育の年数）、Living Standardsは"Gross national income at purchasing power parity per capita"（購買力平価で計算した一人当たりGDP）という下位因子で測定される（※2）（※3）。

　なお、"HUMAN DEVELOPMENT REPORTS"のHPには、自分で指標を組み合わせてオリジナルのランキングを作れる"DIY HDI"というページがある。日本を1位にしようと思ったら、日本の平均余命が世界一であることを利用して、Healthの"Life expectancy at birth"だけにチェックを入れればよい。

　HDIを構成する3つの上位因子には、先ほど挙げた下位因子の他に、例えばHealthならば"Expenditure on health, public (% of GDP)"（GDPに占める社会福祉関連支出の割合）や"Under-five mortality rate"（5歳以下の子どもの死亡率）が用意されている。また、上位因子も、前述の3つ以外に"Inequality"（不平等）、"Poverty"（貧困度）などを追加することが可能となっており、これらの因子を取捨選択して、様々なランキングを作成することができる（ただし、"Poverty"など日本のデータが提供されていない因子もあるので注意）。


（※1）"Human Development Index (HDI) | HUMAN DEVELOPMENT REPORTS"より。
（※2）"Human Development Index (HDI) | HUMAN DEVELOPMENT REPORTS"と"Human Development Index | Wikipedia"
を参照。
（※3）2011年からHDIの測定方法が変更になったようである。「人間開発指数｜Wikipedia」に記載されている算出方法は古い算出方法であり、誤りである。どなたかWikipediaの数式を編集できる方は、是非修正をお願いします。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
「笑顔は幸せの象徴」は比較的新しい　幸福の歴史（ピーター・N・スターンズ）
　西洋文化では幸福への執着が強いが、これは比較的現代になってからの傾向である。西洋の価値観を遡ってみると、18世紀までは、現在とは異なり多少悲観的な人生観が好ましいとされ、表情もそれに相応していた。ある厳格なプロテスタントが述べたように「喜びや快楽を享受することなく、いくぶん悲哀を装い、禁欲に身を置く」者に、神は手を差し伸べたのである。
　それまで（※20世紀初頭まで）、幼年期と幸福を一緒に考えることは一般的ではなかった。ただし、昔の子どもたちがあまり幸福ではなかったという意味ではない。子どもは幸せでなければならないというわけではなく、実際大人になって（幼児期の幸福感を）ありありと思い出すことは稀であり、親の責任はいっさい問われなかった。
　「人は幸せを感じると笑う」というのは、人間の生来的な性質ではなく、実は近代の文化の産物である、という論文。18世紀の啓蒙思想によって、宗教観が大きく転換したことが1つの契機であったという（学者の中には、18世紀に歯科技術が発達して虫歯の治療が容易になったために、口を開けて笑うことに抵抗を感じなくなった、と指摘する人もいるらしい）。また、つい100年近く前までは、親は子どもの幸福に責任を持たなくてよいと考えられていたのも意外な事実である。ただ、これは西洋文化における幸福の歴史であるから、この”東洋版”がどのようなものなのかは興味があるな。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：マネジメントの基本
Comments [0] │TrackBack [0]
April 17, 2012

反証をぶつけて科学的研究の厳密さに迫るHBRのインタビュアーが秀逸―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-04-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools


些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する　幸福の心理学（ダニエル・ギルバート）
　毎日、些細なことが十数回起こる人は、本当に驚くほど素晴らしいことが1回だけ起こる人よりも幸せである可能性が高いのです。ですから、楽な靴に履き替えたり、奥さんに派手なキスをしたり、フライドポテトを1本こっそりつまみ食いしたりしてみてください。些細なことのように聞こえますし、実際に些細なことです。しかし、その些細なことが大事なのです。

　（中略）我々は、1つか2つの大きな出来事が深い影響を与えると想像しがちですが、幸福は無数の小さな出来事の総和のようなのです。
　ハーバード大学心理学部のダニエル・ギルバート教授に対するHBR誌のエディターのインタビュー記事。「些細な出来事の積み重ねが幸福感を左右する」という点は、先日紹介した論文「幸せな気持ちになると、何事もうまくいく　PQ：ポジティブ思考の知能指数」（ショーン・エイカー）と共通である。それよりもこの記事は、インタビュアーの質問の切り口が素晴らしいと感じた。そのいくつかを紹介したいと思う。

―その（幸福という）尺度自体が主観的なのではありませんか。あなたにとっての5点が、私には6点ということもありうるのではないでしょうか。
　この問いに対してギルバート教授は、例えば100人のうち半数の人をインフルエンザウイルスに感染させ、正確な体温を測定できない粗悪な体温計で体温を測らせると、ウイルスに感染した人々の平均体温は、ほぼ確実にそれ以外の人々の平均体温よりも高くなると答えた上で、次のように述べている。
　実際よりも高い温度や低い温度を表示する体温計であったとしても、十分な人数を測ることによって、不正確さは相殺されます。測定器具の精度が低くても、多くのグループを測定すれば、比較は可能なのです。
　インタビュアーの質問の意図もよく解るし、教授の例も解りやすいと思った。ただ、だからと言って、例えば各国の幸福度を比較する際に、単に「あなたは幸福ですか？」という質問だけを投げかけて、その平均スコアを国別に比較すればよいかというと、そういうわけにもいかないだろう。というのも、幸福の意味は多義的であるし、国や地域、文化、民族などによって何にウェイトを置いているかが異なるからである。

　だから、実際の研究では、幸福を構成する要素（例えば仕事、収入、家庭環境、コミュニティ、地域行政、教育・医療サービス水準など）を特定し、それぞれの要素を人生においてどの程度重視しているのか？そして、各要素について現在どの程度幸福感を抱いているのか？を尋ねることになるはずである。これはちょうど、社員満足度調査で、社員満足度を構成する要素を分解し（例えば仕事の難易度、理念やビジョンへの共感度合い、上司・同僚との関係、評価への納得感、給与水準、職場へのアクセス、福利厚生など）、それぞれの重要度と満足度を質問するのと同じである。

―ベートーベンやゴッホ、ヘミングウェイなどの不幸な天才芸術家のことを考えると、ある程度の不幸が刺激となって優れた業績が導かれたのではないでしょうか。
　ある論点を明らかにする際に、逸話を用いる場合と、科学を用いる場合の違いを考えるなら、後者の場合、都合のよい話を選ぶだけでは済まされないことです。事例をすべて検討するか、少なくとも、そこから妥当な標本を抽出して、「不幸ながらも独創的な人は、幸福で独創的な人よりも多いか」「悲惨で独創的でない人は、幸福で独創的でない人よりも多いか」を確認しなければなりません。

　もし不幸が独創性を促すとすれば、幸せな人々よりも、悲惨な状況にある人々の間で、独創的な人の比率が高くなるでしょう。しかし現実にはそうはなりません。概して、幸福な人のほうがより独創的で生産的なのです。
　例外的な事例をめぐる問答。確かに、統計的な処理をして「例外は例外」と片付けてしまうのは一理あるし、その方が簡単ではある。しかし、個人的には例外には着目すべき価値があると思っている。なぜならば、例外は「ブラック・スワン」であるかもしれず、新しい法則をもたらす可能性を秘めているからだ（以前の記事「人間の理性の限界を徹底的に茶化してるな−『ブラック・スワン』」を参照）。

―多くのマネジャーは、充足している社員はあまり生産的ではないので、自分の仕事に少し居心地の悪さ、おそらくは多少の不安感を与え続けたほうがよいと言うでしょう。
　直感に頼るスタイルのマネジャーではなく、データを集めるマネジャーならば、そうは言わないでしょう。私が知る限り、気をもみ、おびえている社員のほうが独創的かつ生産的であることを示すデータはありません。（中略）適度に挑戦しがいがある時、すなわち困難ではあるが、手が届かなくもない目標を達成しようとしている時に、人は最も幸福であることがわかっています。
　昨日の記事「「幸福感」と「モチベーション」の違いがよく解らない印象を受けた―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』」のように、幸福感とモチベーションを区別して考える立場からすると、インタビュアーがこの質問をした気持ちは非常によく解る。ただ、回答では幸福感とモチベーションが区別されていないようなので、どこか引っかかる感じが否めない。

　「困難ではあるが、手が届かなくもない目標」が、「モチベーション」を高めるという研究があるのは知っている。例えば、「目標設定理論」がそうであるし、ジェームズ・コリンズも、ビジョナリー・カンパニーは「BHAG（Big Hairy Audacious Goal：大胆で野心的な目標）」によって社員を動機づけると指摘している。だが、それが果たして同時に幸福感にもつながるのかどうかは、個人的にはあまりよく解らないところだ。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
April 16, 2012

「幸福感」と「モチベーション」の違いがよく解らない印象を受けた―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 05月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-04-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2012年5月号の書評。定期購読を始めてかれこれ7年近くになるのだが、「幸福」をテーマにした特集は初めてじゃないかな？？

社員のパフォーマンスを高める　幸福のマネジメント（グレッチェン・スプレイツァー、クリスティーン・ポラス）
　我々が安定的に高業績を上げている組織の秘訣について調査したところ、「幸福感を抱く社員は、そうでない人と比べて長期にわたって高いパフォーマンスを上げる」ということが明らかとなった。欠勤が少なく、離職率が低く、求められた以上の働きをし、自分たちと同様に意欲の高い人材を引き寄せるのだ。しかも、短距離走よりもマラソン向きだといえ、すぐに息切れするようなことがない。
　この論文に限らず、今月号の特集に共通して言えることだけれども、「幸福感」と「モチベーション」、さらには「社員満足度」との違いがいまいちよく解らなかった。引用文の「幸福感を抱く社員」の部分を、「モチベーションが高い社員」とか、「社員満足度が高い社員」に置き換えても文章として十分成立するし、実際そのような結果を示す研究もある。

　社員の幸福感をマネジメントの新しい課題に据えるのであれば、類似概念であるモチベーションや社員満足度との関係をもう少し厳密に整理する必要があると思う。少なくとも幸福感、社員満足度とモチベーションの間には大きな違いがある。それは、幸福感や社員満足度がもっぱら「現在から過去を振り返ってどう感じるか？」を測定している点で”過去志向”であるのに対し、モチベーションは「次の仕事に対するやる気があるか否か？」を問うている点で”未来志向”であるということである。

　したがって、幸福や満足は感じていないけれどもモチベーションは高いケース（例：職場での現在の処遇は不満だが、もっといい待遇が受けられるように、今の仕事で高い成果を上げて上司に認めてもらおうとする）もあるし、逆に現状で十分な幸福や満足を覚えてしまったがためにモチベーションが湧かないというケース（例：何年にも渡る困難なプロジェクトをやり切った充足感で今は一杯だから、しばらくは楽な仕事を続けたい）も考え得る。

　とはいえ、3つの概念には重なる部分があり、「今日も幸福で満足な一日だったから、明日からまた頑張ろうという気持ちになる」ことも事実である。よって、3つの概念の関係を整理した上で、幸福感や満足感とモチベーションを連続させるにはどうすればよいのか？逆に、どういう状況で人は、幸福感や満足感とモチベーションの連続性が切れてしまうのか？を問うことが重要になるように思える。

　幸福感と社員満足度も、似ているようで微妙に異なる概念である。社員満足度は職場に限定されている一方で、幸福感は人生そのものに対する包括的な満足度を指している。だから、厳密にタイプ分けをすれば、幸福ではあるが社員満足度は低い社員（例：もともとプライベート重視志向が強く、現在の私生活は充実している反面、職場には不満がある社員）や、幸福感は低いが社員満足度は高い社員（例：プライベートで問題を抱えており、その問題から逃れるように仕事に没頭する社員）にグルーピングされる人も出てくるはずだ。

　一般的に、「幸福感が高い社員はパフォーマンスが高い」、「社員満足度が高い社員はパフォーマンスが高い」とされるが、こういういわば”ねじれた”幸福感や満足感を抱えている社員のパフォーマンスは、果たしてどういうものになるのだろうか？そして結局のところ、企業は幸福感と社員満足度のどちらを重視すればよいのだろうか？（仮に幸福感の方を重視すべきだという見解に立つならば、企業は社員のプライベートにも一定の責任を有することになるわけだが、それは果たして妥当かつ可能なのであろうか？）
　放っておいても順調に歩み続ける人材ばかりなら、どれほどよいだろう。しかし、仕事への熱意を引き出し続ける方法はいくつもある。我々の調査からは、そのための環境づくりには、（1）判断の裁量を与える、（2）（業績や重要な意思決定に関する）情報を共有する、（3）ぞんざいな扱いを極力なくす、（4）成果についてフィードバックを行う、という4つの方法が有効であることが明らかになった。
　この論文では、社員の幸福度を高めるための4つの方法が提案されている。ただ、引用文に「仕事への『熱意』を引き出し続ける方法」とあるように、これらの方法は幸福感を高める方法というよりも、モチベーションを高める方法のような気がする。以前の記事「《メモ書き》モチベーションと業績の関係モデル―『熱狂する社員』より」で、モチベーションを規定する要素は公平感、達成感、連帯感の3つであると書いた。これに従うと、引用文の（1）は達成感、（2）（4）は公平感、（3）は連帯感と公平感につながると考えられる。もちろん、幸福感を高める方法と、モチベーションを高める方法には共通項も多いだろう。しかし、この論文を読む限り、幸福感とモチベーションがごちゃ混ぜにされてしまっている印象が否めない。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
幸せな気持ちになると、何事もうまくいく　PQ：ポジティブ思考の知能指数（ショーン・エイカー）
　パフォーマンスを向上させる要因として誤解されている最たるものが、おそらく「幸福」であろう。その誤解の1つは、ほとんどの人が「成功すると幸福になれる」と信じていることである。たとえば「昇進すれば、幸福な気持ちになる」とか、「営業目標を達成できれば最高である」と考える。

　しかし、成功はたえず変化していく。ある目標を達成したとたん、さらに高い目標が生まれる。成功によって生まれる幸福感はうたかたにすぎない。実際には、「まず成功ありき」ではない。ポジティブ思考を養ってきた人は、困難に直面したときこそ、通常以上の結果を出す。これを、私は「幸福優位」（happiness advantage）と呼んでいるが、脳が活性化している時には、ビジネス関連の成果がもれなく改善されることが示されている。
　論文の著者によれば、「幸福優位」とは「幸福を感じていると成功確率が高まる」ことである。しかも、幸福を感じるのに大げさな出来事は必要ではなく、「1日1回前向きな行動を3週間続けると、その影響がずっと続く」のだという。ここで問題になるのはやはり、幸福優位の原則に従っている社員の高い幸福感をモチベーションに転換するためには、企業はどうすればよいのか？反対に、企業はどのようなことをすると、幸福優位の原則に従っている社員のモチベーションをくじいてしまうのか？（＝つまり、成功確率を下げてしまうのか？）ということではないだろうか？
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
March 24, 2012

ルーズリーフでメモを取る上司に不信を抱くグルジア人部下の話、他―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　DHBR2012年4月号のレビュー最終回。1週間、この雑誌だけで引っ張ってしまいました（苦笑）。

「スティーブ・ジョブズ」はいらない　イノベーション・カタリスト（ロジャー・L・マーティン）
　インテュイットでは、＜パワーポイント＞のプレゼンテーションに基づいて意思決定を下していた。そこで管理職たちは、（みずからが考えるところの）優れた製品を開発するだけでなく、上司にコンセプトを売り込むために優れたプレゼンテーション・スキルを身につける必要があった。同社では、このようなシステムの下、アイデアの良し悪しは管理職たちが判断し、これを顧客に販売していた。

　それゆえ、D4D（※「Design for Delight：顧客を感動させるデザイン」と呼ばれる同社のプログラム）の重要な役割の1つが、管理職たちの間に見られるプレゼンテーション重視の傾向を転換させることであった。（経営陣の）ハンソンとクックは、実験を通じてみずから顧客に学ぶほうがよほど効果的であると考えていた。
　アメリカのIT企業であるインテュイット社（※ちなみに、中堅・中小企業向けの会計ソフトで有名な弥生株式会社は、この会社からMBOして独立した企業である）がどのように新製品開発の方法を転換したか？を紹介した論文。一言で言ってしまえば、企画書ベースから実験ベースに移行したということに尽きる。同社では以下の3つのプログラムによって、”顧客密着型”の製品開発を実現している。
（1）ペインストーム（問題の発見）
　顧客の望むところを社内であれこれ想像するのではなく、実顧客の職場や自宅に出向き、直接話を聞き、その行動を観察する。そして、顧客の抱える「ペイン・ポイント」（悩みの種）を見出す。

（2）ソル・ジャム（問題の解決）
　あぶり出されたペイン・ポイントに対処するために、製品やサービスのソリューションのためのコンセプトを思いつく限り並べ上げ、取捨選択した上で、プロトタイピングやテストに備えてリスト化する。プロトタイピングの初期段階では、これら潜在価値の高いソリューションがインテュイットのソフトウエア開発プロセスに組み込まれた。

（3）コード・ジャム（ソース・コードの作成）
　ソル・ジャムから2週間以内に、完璧でなくともよいから顧客に渡せるようなソース・コードを書く。これにより、ペインストリームに始まり新製品に関する最初のユーザー・フィードバックに至るまで、通常4週間で足りることになる。
　個人的には、3つの取り組みはそれほど目新しいものではないという感じだった。顧客の行動を観察しながら潜在ニーズを発掘し、それを新製品へとつなげていく手法は「エスノグラフィー・マーケティング」と呼ばれており、このブログでも何度か取り上げてきた。

　顧客のことは顧客でも解らないことがある−『マーケティングこそすべて（DHBR2010年10月号）』
　P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』
　今月号はインド企業の事例がいっぱい―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』

　なお、論文のタイトルに「イノベーション・カタリスト」とあるものの、インテュイット社の事例は、既存の製品を改善して、既存市場におけるシェアや収益を上げていく「マーケティング」を指しているのか、顧客価値をドラスティックに再定義して、新市場や新しいビジネスモデルを創出する「イノベーション」を指しているのか判然としない。イノベーションに関しては、前述のリンクと以下のリンクで触れているように、P＆Gの仕組みの方がはるかに進んでいると感じる。

　柔らかいアイデアの段階で予算をつける勇気がイノベーションのカギ―『ゲームの変革者』
　イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』
　P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』

　P＆Gの仕組みで一番すごいと思ったのは、「柔らかいアイデア創成の段階でも予算がつく」という点である。通常の企業では、アイデアを生み出す段階で予算がつくなどというのは、最初から一定の予算が確保されているR＆D部門を除けば、ほとんどないだろう（R＆D部門と言えども、新製品につながりやすい応用研究から優先的に予算が割り当てられ、基礎研究は後回しにされることが多いと聞く）。アイデアは社員が空き時間をうまくやりくりしてまとめられ、社内の提案制度などを活用して上層部に上げられる。そして、上層部にアイデアが承認されて初めて予算がつくものだ。

　一例を挙げると、サイバーエージェントが新規事業の継続的な創出を目的として開催している「あした会議」は、まさにこうしたプロセスをたどる。新規事業の構想段階では、予算は出ない。役員、管理職、現場社員など多様なメンバーで構成される戦略立案チームは、忙しい業務時間の合間を縫って企画を考える。晴れて予算がつくのは、「あした会議」のプレゼンで経営陣のGOサインが出た企画のみである。

　ところが、今月号の巻頭コラムを読んでいたら、非常に興味深いくだりがあった。
　基礎研究に1000億円を投資する場合、大型プロジェクトに全額投資するのと、1000人に1万人ずつ配分するのとでは、どちらがイノベーションの創成に貢献するかという議論がある。この時、ノーベル賞を受賞した研究の多くが、後者のプロセスを経て成功したことが忘れられがちである。将来的な研究成果が不明という理由だけで、リスクを取らずに投資の可否を決めては、大きく開花するかもしれない千載一遇のイノベーションを摘み取ることになりかねない。
（安西祐一郎「科学技術の未来」）
　つまり、柔らかいアイデアの段階で、少額でもいいから予算をつけると、イノベーションの確率が上がるというのである。この意味でも、P＆Gの仕組みは非常に高度化されていると改めて感じた。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
あなたのコラボレーション・スキルを診断する　部門横断的に巻き込み高業績を実現する力（ハーミニア・イバーラ、モルテン・T・ハンセン）

　多くの企業で部門横断的な取り組みが増えている現在、社員には高いコラボレーション・スキルが要求される。著者によると、コラボレーションに優れた人材は、（1）「コネクター」（※マルコム・グラッドウェルが『ティッピング・ポイント』の中で用いた言葉で、様々な社会と結びついている人々のこと）の役割を果たす、（2）様々な人材と関係を作る、（3）トップがコラボレーションの範を垂れる、（4）チームが泥沼の論争に陥らないために強力な影響力を発揮する、という4つの能力を持っているという。

　この4つのスキルは、「まぁ、そりゃそうだよな」という感じだし、論文をさらっと読むと、「顔が広い」つまり、部門や職位、職種、経験の枠を超えて、幅広く人々とリレーションを構築することがコラボレーションのカギであるかのような印象を受ける。しかし、よく読めば、2点ほど注意すべき点があると私は思った。1つ目の注意点は、次の引用文に出てくる。
　コネクターの重要性は、知り合いの数の多さによって説明することはできない。むしろ、普通ならば遭遇することのない人々やアイデア、資源などを結びつける能力にある。ビジネスの世界では、コネクターはコラボレーションに棹差す役割を果たす。（※太字は私がつけた）
　当たり前だけれども、重要なのは人脈の「数」ではなく「質」である。この点は、『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年2月号の論文「数だけが重要ではない　ハイ・パフォーマーの人脈投資法」（ロブ・クロス、ロバート・トーマス）でも指摘されている（以前の記事「自分を鍛える人脈　自分をダメにする人脈―『自分を鍛える 人材を育てる（DHBR2012年2月号）』」を参照）。コラボレーションのポイントは、「いかに知り合いを増やすか？」という交友術めいたものではなく、「コラボレーションの目的を達成するために、どのようなタイプの人材と組む必要があるか？」を見極める眼である。

　これは単に、自分が知らない領域や、自分に足りない能力を補ってくれる人材を特定することにとどまらず、意見の偏りやリスクの過小評価を避けるために、コラボレーションに否定的な人を敢えて最初から入れることや、コラボレーションの結果として生まれた新しい施策が現場でスムーズに実行されるよう、現場の社員（特に、いわゆる「2:6:2の原則」で言うところの「6」に該当する”普通の社員”）を早い段階で巻き込むことなども含まれると私は考える。

　もう1つの注意点は、次の引用文に潜んでいる。
　チームの活気が失われないように、コラボレーション・リーダーは定期的に新しい人材を招き入れる。コラボレーションをより活性化させる具体的な方法として、Y世代（70年代中頃から2000年代初期の生まれで、オンラインで知識や意見を共有しながら成長してきた人たち）の社員を採用することが挙げられる。実際、リーダー企業の多くが、Y世代のアイデアや視点を活用する技術を活用している。（※同じく、太字は私がつけた）
　確か、GEがeビジネスへの参入を検討した際、当時のジャック・ウェルチCEOはITのことが全く解らなかったので、ITに詳しい20代社員を自分のメンターに指名して、メンターからITのことを学びながらeビジネスを構想したという話を聞いたことがある。チームに新しい視点を取り入れるためには、チームの新陳代謝を促すとよいとしばしば言われる。ところが、そのペースが速すぎると、メンバー間の信頼関係が十分に構築されず、アイデア創出云々かんぬん以前の問題として、日常業務において重大なミスを犯しやすくなると指摘する論者もいる。

　『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2009年9月号の論文「心理学の調査が教える　チームワークの嘘」（J・リチャード・ハックマン）によると、アメリカ国家運輸安全委員会（NTSB：National Transportation Safety Board）のNTSBのデータベースに登録されている飛行機事故の73％が、乗務員たちが初顔合わせした日に発生しているそうだ（過去の記事「何でもコラボすりゃいいってもんじゃないんだよ（後半）−『信頼学（DHBR2009年9月号）』」を参照）。

　もっとも、ハックマンもチームメンバーの固定化をよしとしているわけではない。ハックマンが言及しているR＆Dチームに関する研究によると、創造性と新しい視点を失わないために、新しい人材を投入することの有効性が示されているという。ただし、その投入ペースは「3〜4年ごとに1人という緩やかなペースである」という。先ほどの引用文で私が太字にしたように、新しい人材は「定期的に」投入しなければならない。このペースを見極めることも、コラボレーション・スキルの重要な一部をなしているように思える。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
現場の自発的関与を促す6つの原則　「依存し合う」経営（ハラランボス・A・ブラフチコス）

　著者が長年に渡り同族企業で経営に携わった経験や、その後のコンサルティングなどから得た、マネジャーが守るべき6つの教訓を紹介した論文。その6つとは、（1）謙虚になる、（2）真摯に耳を傾け、それを部下に知らせる、（3）反対意見を歓迎する、（4）議題の数を絞る、（5）すべて自分で答えを出そうとしない、（6）自分で意思決定することに固執しない、である。著者自身も認めているように、「私が示す教訓は、理論的にはありふれているかもしれない」。ところが、著者が「真の価値は常に細部に宿るものである」と述べているように、よく読むと非常に興味深い箇所があったので、2つほど引用したいと思う。
　私はかつて、グルジアの製粉工場の再建に携わったことがある。私は現地のマネジャーたちを意思決定に巻き込もうと努めたが、彼らは私が提案した変革に抵抗を示していた。そこで、最も不満を持っていたマネジャーの1人と、話し合いの場を持った。自分の提案に私が耳を傾けようとしていないと、彼は主張した。

　「でも、私はすべての会議の細かなメモを取ってきました。あなたもご存知でしょう」と、私は告げた。「たしかにあなたが書き留めているのは見ましたが、ルーズリーフを使っていたので、後できっと捨ててしまうでしょう。私たちの意見を真剣に受け止めているなら、私が使っているような綴じノートを使うはずです」と、彼は答えた。
　この部下は、ノートの形式で「私の上司は本当に自分の話を聞いているのか？」を判断しているのが印象的であり、意外でもあった。「部下は自分が意識している以上に、自分のことを隅々までよく見ている」ことをマネジャーは知っておいた方がいいのかもしれない。

　もう1つは、共産圏の企業とビジネスをする際の教訓。文化的背景の違いを理解することの重要性を教えてくれる事例であった。
　私が以前、アメリカの大手配送会社から受けた依頼は、ベラルーシの現地スタッフからフィードバックがないという問題を解決することだった。同地域を担当していたフィンランド人マネジャーのペッカは、「どんなに働きかけても、反論はおろか提案すらしてくれません」と、こぼしていた。
　ペッカは、会議で現地スタッフを集めて意見を求めても、誰一人としてうんともすんとも言わないことに不満を感じていた。そこで著者が直接現地に赴き、現場のリーダー格とおぼしき社員と個別に話をしたところ、実に具体的な業務改善案を語ってくれたという。
　3世代も続いた独裁的な共産主義のせいで、だれもすすんで意見を言わなくなったこと、ましてや、上司に反論することなど、個人的に意見を求められない限りありえないことを、私はペッカに説明した。そこで、ペッカは個別に助言を求めることにした。数ヶ月もすると、部下が反対意見を述べるようになったという報告があった。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：コミュニケーション
Comments [0] │TrackBack [0]
March 23, 2012

マネジメントの究極の目的はマネジャー職をなくすことかもしれない―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

自主マネジメントを徹底する世界最大のトマト加工業者　マネジャーをつくらない会社（ゲイリー・ハメル）
　組織の拡大とともに、マネジャーにかかるコストは絶対額が増えるばかりか、コスト全体に占める比率も高まっていく。小さな組織であればマネジャー1人で平社員10人を管理できるかもしれない。この1対10という割合を保とうとするなら、平社員10万人の組織ではマネジャーの数は1万1111人になるだろう。マネジャーを管理監督するために1111人が余計に必要なのだ。（中略）仮にマネジャーの報酬が、最下層の社員の平均3倍だとするなら、支払い給与総額の33％がマネジャーに振り向けられている計算になる。どう考えても高コストである。
　「マネジメントは、組織で最も非効率な活動ではないだろうか」という過激な文章で始まるゲイリー・ハメルの論文。位置づけとしては、ハメルの近著『経営の未来』の延長線上にある内容である。

経営の未来経営の未来
ゲイリー ハメル

日本経済新聞出版社 2008-02-16

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　《『経営の未来』のレビュー記事》
　この本を読んで、前提が崩れたマネジメント手法を整理してみた−『経営の未来』
　企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？−『経営の未来』
　マネジメント・イノベーションがもたらす「自由」と「責任」−『経営の未来』

　ハメルが『経営の未来』で提示した新しいマネジメントとは、伝統的な上意下達の階層組織を前提とせず、組織の階層を減らし、現場社員をもっと信頼して彼らに自由と責任を与え、組織の未来を左右する重要なアイデアや、組織の成長・発展を後押しする優れた能力を現場社員から引き出すマネジメントであった。ハメルはこうしたマネジメント観の移行を「マネジメント・イノベーション」と呼び、その先駆的な企業として、

　・ホールフーズ（有機野菜などを販売し、ウォルマートの低価格路線とは逆の戦略を展開している小売業）
　・W・L・ゴア＆アソシエイト（アウトドア製品などに用いられる防水透湿性素材「ゴアテックス」などを製造する化学メーカー）
　・グーグル

の3社を取り上げた。だが、ハメルが今回の論文で分析している「モーニング・スター社」（カリフォルニア州にある世界最大のトマト加工業者で、アメリカの年間加工量の25〜30％を取り扱っている）は、この3社の長所を全て兼ね備えた、まさにマネジメント・イノベーションの先頭を走る企業である。ハメルが同社の評判を聞いた時には、「一も二もなくカリフォルニア州サンホアキンバレーの工場を訪問させてもらうことにした」という気持ちも理解できる。同社のマネジメントには、具体的に以下の10の特徴がある。

（1）使命（ミッション）を上司の代わりにする
　同社では、社員は「誰からの指示も受けない」。代わりに「トマト関連の製品やサービスを提供して、品質や対応の面でお客様の期待に確実にお答えする」という同社の目標が、社員に仕事を命じている。社員は皆、この目標をどのように達成し、自分はどう貢献するのかをミッション・ステートメントに記入する義務を負う。

（2）社員同士で合意を形成させる
　上司がいないため、各自の役割や業務範囲は、社員同士の合意によって決定される。各社員は毎年、自分が仕事上極めて大きな影響を及ぼす同僚たちと相談しながら、合意書（CLOU： Colleague Letter of Understanding）を作成する。CLOUを作成するには、10人以上の同僚と、それぞれ20〜60分ほど話し合う。でき上がったCLOUでは、最大で30もの活動分野が規定され、成果の測定指標も設定される。

（3）全員に本当の意味での権限を与える
　権限とは、言い換えれば経営資源、すなわち人、モノ、カネ、情報、知識を自分の裁量で動かす権利のことである。ただ、モノはカネで買えるし、重要な情報や知識は人に紐付いていることが多いから、実質的には人とカネを動かす権利こそが権限と言える。しばしば、部下のモチベーションや能力を高めるために権限移譲が行われるものの、その多くが行き詰まるのは、上司が困難な仕事だけを部下にやらせて、実質的な権限は与えないからである。

　この点、モーニング・スター社では、本当の意味で権限委譲が行われている（もっとも、同社には初めから上司がいないので、権限が委譲されるわけではないのだが）。すなわち、全社員に購買と採用の権限があるのだ。仕事に使うツールや機器がほしければ、社員は自分で発注する。また、仕事を完遂するために新しい人材が必要になれば、自ら採用活動に乗り出すのである。

（4）社員を枠にはめない
　同社では、会社側が社員の役割を決めないので、社員自身が自分の責任で技能を伸ばしたり、困難な仕事の経験を積んだりする必要がある（論文中に「研修・育成責任者」が登場するので、研修部門は一応存在すると推測される）。ただし、高い技能や経験を有する社員には、より大きな責務を引き受ける機会がやってくる（論文には具体的に書かれていないものの、（2）で述べたCLOU作成プロセスの中で、技能や経験に応じて職務が調整されるものと思われる）。

　また、社員全員があらゆる分野の改善提案を出してよいことになっている。トップダウンで変革が進むことが多い他社に対し、同社では、変革は自分たちの責任で起こすものだと考えられている。

（5）昇進するためではなく、影響を及ぼすための競争を奨励する
　そもそも階層がないので、昇進という概念が同社にはない。とはいえ、このことは社内競争がないことを意味するわけでもない。社内の競争は、誰が日の当たるポストに就くかではなく、誰が最も大きく貢献するかに置かれている。この点についても、論文ではこれ以上詳しくかかれていないが、（4）で述べたのと同様に、CLOUを作成する段階で、同僚から高い評価を受けた社員が、より挑戦的かつ貢献的な仕事を優先的に引き受けることができるのであろう。そしてこの仕組みが、各社員のモチベーションの大きな源泉になっているとも思われる（同社の評価制度については、（9）（10）で後述）。

（6）明確な目標とガラス張りのデータ
　自主管理を実践するには情報が欠かせない。同社は、自分の仕事ぶりを把握して賢明な判断を下すのに必要な情報を、全て社員に与えようとしている。CLOUには必ずマイルストーンが細かく記され、それを拠り所にすれば、各自が同僚のニーズにどれだけ応えられているかを確認できる。加えて、事業部ごとの詳しい収支が月に2回、全社員に公表される。「同僚が責任を果たしているかどうかお互いに注意を払う」という意識が植えつけられている。これだけ透明性が高いと、愚行や怠慢はすぐに見つかる。

（7）計算と協議
　（3）で述べたように、社員は自分の裁量で社費を支出して構わないが、費用対効果を計算して、事業上の妥当性を示さなくてはならない。また、支出にあたり同僚と協議することも期待されている。購買に限らず、同社の社員はその裁量の大きさとは裏腹に、独断を下すことはまずない。誰かが何か新しい活動を進めようとする時には、同僚と協議するよう促される。そしてもちろん、アイデアを握りつぶす権限を持つ人もいない。

（8）対立の解消と適正手続き
　これまで見てきたように、同社は社員に大きな裁量を与え、社員同士の信頼関係に立脚したマネジメントシステムを採用している。しかし、それでも裁量の濫用、恒常的な成績不振、同僚との喧嘩などは発生する。商取引の当事者間で衝突が起きると、調停や裁判で決着をつける場合が多いが、同社でもこれと似たような仕組みを用いている。

（9）同僚による評価と異議の申し立て
　人事考課に関しては、年末には全社員が、CLOU上でつながりのある同僚からフィードバックを受ける。部門の業績評価に関しては、1月に全ての事業部が前年の業績の妥当性を説明することになっている。各事業部は、経営資源を適切に使っていることを説明し、至らない点については認め、改善プランを示す必要がある。

　2月に開かれる戦略会議では、各事業部が全社員を前に20分をかけて年間の事業計画を説明する。聞き手たちは、「これは有望そうだ」と思う戦略に仮想通貨を投じる。このバーチャル投資で十分な資金が集まらないと、社内からの厳しい視線を浴びる。

（10）互選制の報酬委員会
　各社員は年末になると、CLOUで掲げた目標やROI目標などの指標に照らしながら、業績の自己評価を作成する。次いで、互選によって地域ごとに報酬委員を決める。毎年、全社で合計8つほどの委員会が設置される。委員会は社員の自己評価を吟味し、そこから漏れた成果も追加する。そして、これらの情報を慎重に検討した上で、付加価値に見合うよう留意しながら、一人ひとりの報酬額を決める。

　ドラッカーは「マーケティングの究極の目的は、販売をなくすことである」と述べたが、この表現を少し変えれば、「マネジメントの究極の目的は、マネジャー職をなくすこと」なのかもしれない。事実、同社のクリス・ルーファー社長は、次のように述べている。
　「当社では全員がマネジャーなのです。石を投げればマネジャーに当たりますね。マネジメントには経営計画、業務の段取り、指示、人材の手配、管理・監督が含まれ、全従業員にこれらすべてを期待しています。だれもが自分の使命をマネジメントするわけですよ。同僚との取り決めや、仕事をこなすのに必要な経営資源についてもしかり。同僚に責任を果たさせるという意味でも、全員がマネジャー役を担っています」
　同社では、全社員がまさにドラッカーの言うところの「エグゼクティブ」ある。つまり、企業の業績に影響を与える意思決定を下し、その実行に責任を負う知識労働者の集まりなのである。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：マネジメントの基本
Comments [0] │TrackBack [0]
March 22, 2012

競争優位が戦略からビジョンへ移行しつつあることの再発見―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　（1つの論文のレビューだけで2本の記事を使うという贅沢ぶり。単にレビューが長いだけなのだが・・・）

組織の「接着剤」と「潤滑油」が生み出す　「集合的野心」の力（ダグラス・A・レディ、エミリー・トゥルーラブ）

　もう1つの面白い発見は、セフォラ（※LVMH傘下のコスメブランド）の事例から。LVMHは2003年に、問題を抱えていたセフォラの売却を検討したが、セフォラは新しく迎え入れたCEOの下で戦略を再構築した。新しい経営陣は典型的な市場調査も実施したものの、最終的に戦略の決定打となったのは、セフォラの創業者が築いた価値観であった。
　セフォラの場合、楽しいショッピング経験を提供することが目的ならば、他社とは異なるサービスの提供を戦略とすべきであると判断した。すなわち、いわゆる優れたサービスではなく、「自由」「感情的な絆」、そして「大胆さ」という、同社の価値観と一致するサービスである。
　よく、ビジョン、戦略、戦術、組織・・・を上から順番に並べた三角形の図が描かれて（例えば「理念・ビジョン・戦略・戦術｜プログラマー社長のブログ」［ITmedia オルタナティブ・ブログ、2010年11月8日］など）、ビジョンと戦略の一貫性を取ることが重要だと言われるが、実際に戦略を策定する段階になると、ビジョンとの関連性が忘れられることがしばしばある。これは、外部環境と内部環境を客観的に分析して、そこから戦略オプションを生成し、経済的価値が最大のもの（＝平たく言えば、一番儲かるもの）を選択する、というMBA的な戦略策定プロセスに起因するところが大きい。

　このプロセスに従うと、誰が分析しても結局は同じ戦略に行き着いてしまうというパラドクスが指摘されている（ヘンリー・ミンツバーグなどはその代表）。どの企業も競合他社との差別化を意図し、競合とは異なるコンサルファームの力を借りながら戦略を練ったのに、ふたを開けてみたらどこも大して変わらない戦略だった、というオチになる。

　こうしたパラドクスを回避する上で、ビジョン、その中でもとりわけ価値観が果たす役割は大きい。価値観は社員の行動を規定すると同時に、事業環境に対する社員の見方をも規定する。価値観は主観的であるがゆえに、価値観の違いが事業環境の異なる側面を浮き彫りにする。つまり、セフォラの例で言えば、「我が社が言う『自由』を求めている顧客とは具体的に誰か？」、「我が社が言う『感情的な絆』に最も敏感に反応する顧客はどこにいるか？」、「我が社が『大胆さ』という時、顧客は我が社に何を期待しているのか？」と問う時、セフォラは市場に対し、客観的な市場調査のみに頼る競合他社とは異なる見方をしていることになる。この視点の差が、他社とは異なる市場の機会を発見する可能性を秘めている。

　同じような問いを、セフォラは内部環境に対しても発することができる。すなわち、「我が社が言う『自由』、『感情的な絆』、『大胆さ』を実現するサービスとは何か？どのような場所に、どのようなレイアウトの店舗を構え、どんな製品を揃え、どのようなサービスを販売スタッフは提供し、どんなメッセージを企業として発信すべきか？」、「望ましいサービスを提供するのに必要な組織能力は備わっているか？欠けているものは何か？ギャップを埋めるためにどのような手を打つか？」という問いである。

　このような問いを通じてセフォラは、MBA的な戦略策定アプローチでは得られないような差別化戦略へと到達することが可能となるだろう。そういう意味で、以前「戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」でも述べたように、競争優位の源泉が、戦略からビジョンへと移行しているように思えるのである（三角形の図に従えば、それが本来のあるべき姿なのだが）。

　ただし、ビジョンは主観的であるがゆえに、絶えざる「解釈」によって常にその意味を肉付けしていく必要がある（以前の記事「＜布教＞という時代は終わりました−『感じるマネジメント』」を参照）。セフォラの「自由」、「感情的な絆」、「大胆さ」という価値観は、字面だけを見れば至って普通である。そして、これは多くの企業のビジョンにも当てはまる。ビジョンの表現そのものは、得てして凡庸なものだ。ゆえに、その意味を十分に組織内で咀嚼しないまま、ビジョンとリンクした戦略を構想しようとしても、MBA的な戦略策定アプローチと同様に、何とも変わり映えのしない戦略に陥る危険性がある。

　ビジョンを社員の間で解釈し続ける活動は、非常にシンプルである。しかし、地道な努力の積み重ねを要する。ちょうど、長尾吉邦氏の『企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営へのステップ』を読んでいたら、1つ興味深い事例があったので紹介したいと思う。

企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営 へのステップ企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営 へのステップ
長尾 吉邦

ダイヤモンド社 2009-04-17

Amazonで詳しく見るby G-Tools
　千名の従業員を抱えるあるメーカーは、毎年1月に全社員（部課長を含む）にリポートの提出を義務づけている。テーマは「私が経営理念の実現で行動したこと、成果を上げたこと」。すなわち、毛鋭意理念を実現するために具体的にどうしたのか、どんな成果が上がったのか、そして、なぜそれをしようと思ったのか、などについてリポートさせているわけだ。そして、そのリポートを役員会で審議にかけるだけでなく、「優秀者委員会」を設けてそこでも審査している。（中略）

　大事なのはこの次のステップで、（優秀者委員会で）選ばれた5名は年度方針発表会で表彰されるだけでなく、1人当たり30分間、社員の前で発表しなければならない。社員に聞くと、発表のなかで一番印象に残るのはいつも「なぜ、それをしようと思ったのか（背景）」であると、口をそろえて言う。
　これは、社員が1,000人程度の中堅企業だからできるのだろうと思われるかもしれないが、大企業でも基本的にやり方は同じである。例えば、本体だけで6,000人以上の社員を擁する三井物産は、槍田松瑩前社長が「社長車座集会」という社員との対話の場を設け、社員と食事をしながら、経営の目指す方向や経営の問題意識を語り合う活動を世界中で続けていた（「IT 先進企業 : 三井物産 - 「業態変革」を旗印に社員の意識改革と経営効率化に邁進する」［Microsoftホームページ］）。

　また、社員約3,000人のファミリーマートでは、毎年1回、「ファミリーマートらしさ」について考えるワークショップ「らしさDAY」が開催されている。本部や支店ごとに社員が集まり、それぞれの社員が考える理想の仕事像を共有し、製品やサービスに活かすことを目的としている。2009年からはフランチャイズ店のオーナーを対象とした「加盟店ワークショップ」も開催されているという（『日経情報ストラテジー』2012年3月号）。

日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-01-28

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　逆に、ビジョンが社員の腹に落ちていない企業はどうなってしまうのか？長尾氏の著書から、先ほどのメーカーとは対照的な企業の例を引用しておく。
　フルサービスのガソリンスタンドを営むK社は、毎年「洗車中心」の方針をうたっていた。ところが実際は、目標未達成の連続であった。その原因を探るべく、K社の幹部から末端社員に至るまでヒアリング調査を行ってみた。部長に「方針は？」と問うと、間髪を入れずに「洗車中心です」との答えが返ってきた。次にエリア長・店長に聞くと、やはり「洗車中心です」。社員に聞くと「洗車中心です」。そして、末端のアルバイトに聞いても「洗車中心です」。K社の方針は見事なまでに組織全体に浸透していた。

　ところが、アルバイトに対して「洗車中心という方針を実行するため、あなたは具体的に何をやっていますか？」と問いかけたところ、返ってきたのは「できるだけ気をつけています」というものでしかなかった。つまり、方針そのものは末端まで理解されているものの、行動にまでは移されていなかったのである。
　こういう企業では、ビジョンとリンクした独創的な戦略は期待できない（もっとも、それ以前の問題として、こういう状態では日々のオペレーション自体が機能しないのだが・・・だから、K社はずっと目標未達成が続いているのだろう）。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：理念、ビジョン
Comments [0] │TrackBack [0]
March 20, 2012

自社のビジョンに利害関係者も巻き込む「価値観連鎖（Values Chain）」の再発見―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　（DHBR2012年4月号のレビューの続き）

組織の「接着剤」と「潤滑油」が生み出す　「集合的野心」の力（ダグラス・A・レディ、エミリー・トゥルーラブ）
　集合的野心（collective ambition）とは、リーダーと社員が、みずからの存在理由について、そして、お互いに何を実現したいと考えているのか、その野心の達成に向けてどのように協力するのか、また、ブランドの約束と価値観をどのように整合させるのかについて、集約したものである。
　著者は、リーマンショックや欧州経済危機などの世界的な信用不安の中でも、高い業績を上げている企業には、「集合的野心」というモデルが存在しているという。本論文では、スタンダード・チャータード銀行（SCB）、フォーシーズンズ、フランスの化粧品小売りセフォラ、ダノンのアメリカ法人などの事例に触れながら、「集合的野心」のモデルが解説されている。

　「集合的野心」とは、（1）目的、（2）ビジョン、（3）目標とマイルストーン、（4）戦略上および業務上の優先事項、（5）ブランドの約束、（6）価値観、（7）リーダーの行動という7つの要素から成り立つ。（1）目的、（2）ビジョン、（6）価値観の3要素は、このブログでもたびたび述べているように、企業の「ビジョン」を構成する要素であるから（（2）のビジョンは、論文をよく読むと「未来イメージ」とほぼ同じ）、私の解釈としては、「集合的野心」≒「ビジョン」である（以前の記事「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」を参照）。

　ただ、「集合的野心」は、（4）戦略上および業務上の優先事項と（5）ブランドの約束によって、ビジョンが戦略やマーケティングと紐付けられている点、（3）目標とマイルストーンがあることで、現場での実行プランとの整合性を意識している点、さらに（7）リーダーの行動によって、リーダー自身が率先垂範する決意を表明している点で、ビジョンをより具体化したものと言える。

　事例を読んでいくうちに、2つ面白いことに気づいたので、それについて書いてみたいと思う。1つ目はSCBの事例。SCBは、「長きに渡って営業を続け、その地域のお役に立つ」というブランドの約束を打ち出し、それを「ヒア・フォー・グッド（"Here for good"）」というフレーズで表現した。しかも、「集合的野心」を自社の社員だけに適用するのではなく、規制当局や顧客にまで広げている。
　SCBはまた、その国の法規制を遵守している顧客だけと取引しており、規制当局については、健全な事業環境をつくり出すためのパートナーと認識している。（中略）SCBはさらに、核となるビジネスプロセスにも「ヒア・フォー・グッド」を浸透させている。たとえば融資を申し込む人は、自分が「ヒア・フォー・グッド」を果たすことをSCBに納得させる書類を作成しなければならない。具体的には、製造業者が新しい工場を建設するために融資を受けたい場合、持続可能な方法によって廃棄物を処理することを求められる可能性がある。
　その国の法規制を遵守している顧客だけと取引をするのは、コンプライアンスの観点から当然だとしても、融資を希望する顧客企業に「ヒア・フォー・グッド」を約束させるところがユニークである。SCBの「その地域のお役に立つ」という価値観、言い換えれば地域のサステナビリティに貢献するという価値観に沿った行動を、顧客企業にも要求しているわけだ。規制当局との関係について、引用文以上の分析がなかったのが残念だけれども、おそらく規制当局ともSCBの価値観が共有されているものと推測される。自社とステークホルダーとのこうした関係は、実は以前、最強のローカル番組と評される「水曜どうでしょう」の考察を通じて得られた「価値観連鎖（Values Chain）」に通じるところがある。

　【水曜どうでしょう論（3/6）】外部のパートナーを巻き込んで「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」を形成する
　【水曜どうでしょう論（4/6）】素人さえも「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」に組み込んでしまう凄さ
　【水曜どうでしょう論（6/6）】作り手の「価値観連鎖」と受け手の「憧れ」が交錯する所でビジネスは成立する

　ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』が示す通り、強い企業＝長きに渡って高業績を上げ続けている企業では、ビジョンがある意味カルトのように組織の隅々まで浸透している。ビジョナリー・カンパニーの選定基準の妥当性が高いことは、最近の記事「《補足》ビジョナリー・カンパニーのリーマンショック後の株価推移」でもある程度明らかになった。だが、さらに先駆的で、真に強い企業のビジョンは、自社だけにとどまらず広く利害関係者とも共有されており、かつビジョンに強く共感する特定の利害関係者と特別な「絆」を築いているように思える。これが、ポーターの「価値連鎖（Value Chain）」ならぬ、「価値観連鎖（Values Chain）」が形成されている状態である。

　（もう1つの発見については次回）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：理念、ビジョン
Comments [0] │TrackBack [0]
March 19, 2012

知識労働に「トヨタ生産方式」を浸透させる道のりはまだ遠い―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年4月号のレビュー。定期購読者には書店での発売日（毎月10日）より早く届くから、その時間差を利用して発売日前にレビューをブログにアップしてみたいんだけど、なかなかできないね・・・。今月号で一番面白かったのは、（今日の記事には出てこないけど）ゲイリー・ハメルの「自主マネジメントを徹底する世界最大のトマト加工業者　マネジャーをつくらない会社」。その次に興味深かったのは、ブラッドレイ・R・スターツらの「暗黙知を明文化し、無駄を省く　トヨタ生産方式で知識労働を改善する」かな？

暗黙知を明文化し、無駄を省く　トヨタ生産方式で知識労働を改善する（ブラッドレイ・R・スターツ、デイビッド・M・アプトン）
　TPS（トヨタ生産方式）の導入に成功した企業を見ると、その大半が、はっきりした大きな無駄はすでに処理し終わっているが、概して知識労働の職場では、だれも拾ったりしない小銭のような小さな無駄があちこちに散見される。

　自分の職場について考えてみよう。必要もなくCCの欄に名前を入れられたために送られてきたeメールが受信トレイに何通あるか。出席者が三々五々集まってきたせいで、定例会議が始まるまでどれほど待たされたか。作成したにもかかわらず、だれも読まない報告書がいくつあるか。

　無駄を見つけて取り除くことを習慣化するには、些細なことに目を向けるようにしなければならない。つまり、自分の周りにどれほど無駄があるか、社員たちに気づかせ、無駄を減らせば価値の高い（かつ報われる）仕事をする余裕ができることをわからせるのだ。
　トヨタ生産方式はまず、「7つのムダ」を徹底的に減らすことを目指す。7つのムダとは、「つくりすぎのムダ」、「手待ちのムダ」、「運搬のムダ」、「加工そのもののムダ」、「在庫のムダ」、「動作のムダ」、「不良をつくるムダ」のことである。この論文では、知識労働の現場で7つのムダの撲滅に取り組む企業の事例が紹介されているし、私事で恐縮だが、私自身も自分の仕事を7つのムダの観点から検証するという記事を以前書いたことがある（「トヨタの「7つのムダ」を自分の仕事に置き換えて考えてみた」）。

　引用文にメールの例が出てきたけれども、ちょうど最近私も同じような経験をしたので、愚痴がてら（苦笑）1つ書いておこうと思う。ある人に会議の日程調整を依頼した時のことである。会議といっても、出席者は私を含めてせいぜい4〜5人、時間も1時間程度のごくごく小規模なものである。だが、私が日程調整を依頼した人は、最終的に日程を確定させるまでに10通以上のメールを費やしていた。その全てのメールのCCに私が入っていたものだから、私は「そろそろ日程が決まっただろう」と思ってメールを開くものの、「やっぱりこの日はダメになりました」、「時間をずらしてもいいですか？」、「場所はどうしますか？」といった内容ばかりで辟易してしまった。メールのチェックに使ったのはたかだか数分にすぎないとしても、その時間を返してほしいわ！

　トヨタ生産方式（というか、一般的な製造業の工場はどこもそうだが）では、ムダをなくしながら作業を標準化していき、誰がやっても同じ時間で、同じ品質と量のアウトプットが出てくるようにプロセスが設計される。ところが、最近いろんな会社で製造以外の部門を訪問すると、「顧客の要望がバラバラだから、どうしても個別対応が多くなる」、「その結果、作業が属人化してしまう」という声をよく耳にする。確かに、顧客のニーズは細部まで見ていけば人によって全然違うし、そのために「One-to-Oneマーケティング」というコンセプトも生まれたぐらいだから、顧客のニーズが多様であるという実態は認めよう。

　しかし、だからといって業務の標準化をしなくてよいという理由にはならないと思う。現に、トヨタ生産方式では、各工程の作業を徹底的に標準化しながら、幅広い車種を少量生産することに成功しているではないか？最終製品・サービスの多様化と、業務プロセスの標準化は両立可能なはずなのである。

　そもそも、「顧客の要望がバラバラだから、どうしても個別対応が多くなる」などと言う人は、組織を作って、正社員という身分で知識労働者を束ねている意味合いをもっとよく考えた方がよい。知識労働者が基本ルールに従い、限られた経営資源のレバレッジを利かせて、各々が個別に動くよりも大きな成果を上げるために組織は存在しているのである。それができないと諦めて、個人の好き勝手なやり方を許すのならば、正社員としてではなく、個人事業主として契約した方がマシである。

　残念ながら2010年に亡くなられたC・K・プラハラードの日本での最後の著書『イノベーションの新時代』を、私は「イノベーションの本というよりも、One-to-Oneマーケティングの本」と評したが、同書ではOne-to-Oneマーケティングの実現に必要なのは（プラハラードからすれば、「イノベーションを起こす上で必要なのは」ということになるが）、「融通の利く、磨き上げられた業務プロセス」だとされている。そういう業務プロセスを持つ代表例としてプラハラードが挙げているのが、ウォルマートやフェデックスである。

　ウォルマートというと、どこの店舗でも同じ製品を揃え、店舗オペレーションを完全に標準化させているイメージがあるけれども、数年前から地域性を重視し、店舗によって異なる品揃えを実現する戦略へとシフトしている。フェデックスに関しても、荷主のニーズというのは実に多岐に渡るもので、荷物の種類や届け日、支払手段や支払いサイト、荷物の追跡サービスなど、顧客の要望をリスト化すればキリがないだろう。しかもグローバルで事業展開をしているので、国による商習慣の違いも考慮しなければならない。ウォルマートもフェデックスも、顧客の多様なニーズを吸収できる柔軟かつ堅牢な業務プロセスを確立し、オペレーション優位性を築いている（その背後に、高度なITシステムがあることは言うまでもない）。

イノベーションの新時代イノベーションの新時代
M S クリシュナン C K プラハラード 有賀 裕子

日本経済新聞出版社 2009-06-11

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　逆に、そういう磨き上げられた業務プロセスを持たない企業は、こんな感じになってしまう。
　ある大手の多国籍企業では、販売契約の中身を記録する作業に500人以上がたずさわっていた。契約は何年にもおよび、条件の交渉や中身の実行も難しい。調べたところ、この作業に取り組む人材の80％あまりは、業務プロセスの不備を補う役目を果たしていた。なぜこのような人海戦術が求められたかというと、ビジネスモデルや契約条件が改められたにもかかわらず、業務プロセスが従来のままで、必要な変更が加えられていなかったからだ。ひとつにはITシステムが妨げとなった。
　ドラッカー風に言えば、「昨日の問題を解決するのに優秀な人材があてがわれている」わけだ。こうした現状は、割と多くの企業にみられるものだと私は感じる。

　話が随分と脱線してしまったが、業務の無駄をなくし、類似の業務を集めて標準化するというのは、実はトヨタ生産方式の第一歩でしかない。その次に、作業の標準化と最終製品・サービスの多様化を両立させるというフェーズが来るのだが、今回の論文はそこまで踏み込んでいないような気がした。さらに言えば、トヨタ生産方式の最大のポイントは、「必要なものを、必要な時に、必要な分だけ作り、在庫をできるだけ持たない」という点である。これを知識労働においてどのように実現するかも重要なテーマである。もう少し厳密に言うと、知識労働には基本的に在庫がないから、「必要なサービスを、必要な時に、必要な分だけ提供し、知識労働者の稼働率をできるだけ上げる」ことがテーマとなる。

　知識労働のようなサービス業が製造業と決定的に違うのは、「作り置きができない」ことだ。トヨタ生産方式の場合、実は顧客の納期を調整することで工場内のジャスト・イン・タイム（JIT）を実現している（トヨタと言えども、ディーラーで自動車を注文しても、納車までには一定の期間がかかる）。言い換えれば、工場内のJITを崩さないよう、顧客を待たせているわけだ。自動車の半製品は作り置きができるからこそなせる業である。

　これに対してサービス業では、顧客（社内顧客も含む）がほしいと言ったその瞬間にサービスを提供しなければならない。例えば病院では、患者が集中すれば医療スタッフをフル稼働させてでも対応する。一方、患者が来なければ、医療スタッフの手が空いてしまう。その分、稼働率の低下というムダが生じる。

　この点を踏まえると、知識労働にトヨタ生産方式を導入する上で1つ重要なカギを握るのは、「顧客の需要変動を平準化すること」であろう。もっとも病院の場合は、患者に対して「今は混んでいますが、別の時間帯なら空いていますので、その時間帯にいらしてください」とはなかなか言えない。ただ、他の知識労働では何かと工夫の余地があるように思える。

　一例を挙げれば、予約優先制のマッサージ店は、予約した顧客が直前でキャンセルをすると、その時間帯にちょうどうまい具合に予約なしの顧客が入り込まない限り、機会損失が発生する。だが、ホテルが宿泊キャンセル料を取るのと同じように、その損失を顧客に補填してもらう店舗は、ほとんど皆無に近い。確かに、「キャンセルしたらキャンセル料を取ります」と表明するのは、サービス業として不躾かもしれない（それをやっているホテル業はどうなるんだ？？と突っ込まれそうだが・・・）。そこで、「予約時間通りに来たらサービス料を割引します」といった形で、顧客が予約時間通りに来るよう動機づける施策が考えられるのではないか？

　何はともあれ、今回の論文は、言ってしまえば、科学的管理法を確立したフレデリック・テイラーや、IE（インダストリアル・エンジニアリング）の基礎を築いたガルフレイス夫妻の世界の話にとどまっているようで、知識労働にトヨタ生産方式を導入する道のりはまだまだ長いという印象であった。

　（例のごとく続きますよ）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：生産性
Comments [0] │TrackBack [0]
February 21, 2012

持続可能な経営に最も必要なのは”顧客の意識改革”かも？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　2012年3月号のレビューは今回で最後。

「共通目的」と「貢献の倫理」が支える　協働する共同体（ポール・アドラー、チャールズ・ヘクシャー他）
　「協業する共同体」（collaborative community）では、各メンバーはグループ活動のために、自分の才能を常に振り絞る。そして、個人的な利益、あるいは創造性を自ら発揮する喜びのみならず、全員を結びつける使命によって動機づけられる。

　共通の目的意識と支援体制をすり合わせ、知識労働者たちの能力と専門知識を結集し、グループ作業を柔軟かつ確実に管理する。このアプローチによって、イノベーションと機動性のみならず、効率性と拡張性が高まる。
　「協働する共同体」とは知識労働者の能力を最大限に活用するモデルであり、著者によると、IBMやCSC（コンピュータ・サイエンス・コーポレーション）、シティバンク、NASA、カイザー・パーマネンテ（アメリカの健康保険会社大手）の一部の部門に見られるという。「協業する共同体」は、（1）「共通目的」を定義し確立する、（2）「貢献の倫理」を啓蒙する、（3）柔軟性と規律を持ち合わせたプロジェクトにおいて、共同作業を可能にするプロセスを構築する、（4）コラボレーションが重視・評価されるインフラを整える、という4つの要件を備えていると著者は指摘する。　

　だが、この4要件を見ると、実はチェスター・バーナードが70年以上前に『経営者の役割』で述べた組織の3つの成立要件、すなわち（1）共通目的、（2）貢献意欲、（3）コミュニケーションとほぼ同じなのでは？という気がする。

　「協働する共同体」の1つ目と2つ目の要件が、バーナードの唱えた組織の成立要件（1）（2）と重なるのは自明である。「協働する共同体」の3つ目の要件である「柔軟性と規律を持ち合わせたプロジェクトにおける、共同作業を可能とするプロセス」は、本論文の中で「相互依存のプロセス」と呼ばれる。これは、全員が遵守すべき基本的な手順やルールを厳格に定める一方で、現実的な仕事の変化や社員の個々のニーズに応じて、随時議論を重ねながら変更が加えられるプロセスである。ということは、必然的に社員同士の密なコミュニケーションが要求されるわけであり、バーナードが言う組織の成立要件の（3）と重なる。

新訳経営者の役割 (経営名著シリーズ 2)新訳経営者の役割 (経営名著シリーズ 2)
C.I.バーナード 山本 安次郎

ダイヤモンド社 1968-08

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　先進的な企業の一部の部門に「協働する共同体」が見られるということは、裏を返せば大半の企業には「協働する共同体」がないということになる。もしもバーナードが生きていたら、「本当の意味で組織と呼べるものは、未だ皆無に等しい」と嘆くに違いない。こういう論文が出てくると、（この論文の著者を責める意図は全くないのだが、）経営学って何のために歴史を積み上げてきたのかなぁ？と疑問に思ってしまう。

　それでもこの論文で1つ興味深かったのは、CMM（能力成熟度モデル）に基づく、官僚的とさえ思える開発プロセスを整備しているCSCの事例である。入社したばかりの社員はその厳格すぎる運用に戸惑うものの、慣れてくるとCMMがあるからこそ様々な専門家の知識を統合させ、高い労働生産性を上げられることに気づくという。この点は、昔の記事「逆説的だが、「個を活かす」ためには「よく整備されたシステムや制度」が必要（1）｜（2）」に通じるところがあると感じた。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
外部化されたコストを内部化する時代　サステナビリティ3.0（イヴォン・シュイナード、ジブ・エリソン、リック・リッジウェイ）
　サステナビリティという概念は3つの時代を経て進化してきた。当初、それはオペレーション上の関心事であり、企業の環境負荷を減らし無駄を省くといった、主に防衛的な取り組みで構成されていた。ソレがもっと戦略的な方向に進化した。これを「サステナビリティ2.0」と呼ぼう。次に、コスト削減からイノベーションに焦点が移り、バリューチェーン全体を考えた活動が始まった。現在はこの概念がさらに見直されている最中であり、企業のあらゆる意思決定で環境への影響が考慮されている。

　では「サステナビリティ4.0」はどのようなものか。「サステナビリティ3.0」の時代がその言葉を不要にするだろう。経営者は「どうすれば利益を出せるか」または「どうすれば環境への影響を最小化できるか」のいずれかを問うのではなく、それらを同じコインの両面とみなすようになるだろう。サステナビリティがビジネスのあり方そのものになるのだ。
　サステナビリティのあるべき姿を論じた論文。「企業が外部化したコストを内部化する（そして、内部化されたコストをできるだけ抑制する）」というサステナビリティの基本コンセプトは、ここ数年で随分と浸透したと思われるものの、企業が外部コストを実際に測定する方法はなかなか現れなかった。だから各企業は、消費者向けのコマーシャルや投資家向けの環境報告書で、「弊社の新製品Aは、従来の製品に比べ、二酸化炭素の排出量をB％削減しました」、「C工場の工程見直しにより、水使用量をD％削減しました」、などといった具合に、個別の改善ポイントを訴求するにとどまっていた。

　こうした報告が不十分であるのは明らかである。前者の例で言えば、製品本体の二酸化炭素排出量は減ったかもしれないが、その製造過程で従来よりも大量の二酸化炭素を排出している可能性がある。また、後者の例では、C工場の生産量は競合他社に比べると小規模であり、水使用量をD％削減したところで、製品1単位あたりに換算すると自慢できる量ではないかもしれない。要するに、「製品単位で」、「製品のライフサイクル全般に渡る環境負荷を」、「競合他社と比較する」方法がないのである。

　さらにつけ加えるならば、サステナビリティというと環境負荷ばかりがクローズアップされがちであるけれども、例えば工場が立地する新興国や途上国の人々の”生活の質”もサステナビリティの範疇に入れるべきである。先進国の人々が従来よりも1ドル安く製品を入手する代わりに、工場で働く人々は1ドルの収入を失っているかもしれない。そして、その1ドルの収入減が積み重なった結果、その家庭の子どもは学校へ行く機会を逸してしまうというケースも考えられる。

　この家族は健康状態が悪化して追加的な医療コストが必要になる。またその子どもは、本当はもっと良質の教育を受けて収入の高い仕事に就けたはずなのに、その道を絶たれる。ここで発生した医療コストや、本来の仕事と現実の仕事との収入格差も、企業が1ドルの値引きの代わりに外部化したコストと言えるだろう。

　この論文の注目すべき点は、こうした様々な外部コストを定量化する方法「VCI（バリューチェーン指数）」が完成間近だということである。
　VCIは、原材料から消費、廃棄に至る各フェーズで生じる影響力（※ここでの影響力とは、環境負荷と、先ほど述べた地域の人々への影響の両方を含むと考えられる。そうでなければ、単に「環境負荷」という訳語があてられるはずだ）に基づいて、製品を同一条件で比較する手段となる。

　ある業界の何人もの関係者が共同開発したVCIは、ライフサイクル分析により得られる客観的データを活用して、土地利用、水、エネルギー、炭素、有害物資、社会福祉といった幅広いカテゴリーをカバーする。
　こうした方法が完成すると、投資家はVCIの数値が良好な企業に投資をするようになるだろう。事実、SRI（社会的責任投資）と呼ばれる投資方法が既に広まりつつあるので、その傾向に一層の拍車がかかるに違いない。だが、一番のネックになるのは、実は顧客自身の意識であるように思える。

　この論文の著者自身も危惧しているように、企業が外部コストを内部化するために並々ならぬ努力をしたところで、顧客が結局のところ安い製品やサービスに流れてしまうのであれば、VCIのような方法も無意味である。企業としては、投資家に対してのみならず、いや投資家に対して以上に、VCIのスコアが良好な製品・サービスこそがよい製品であることを訴求しなければならないだろう。顧客の意識が変わってくれば、「価格.com」の代わりに「サステナビリティ.com」のような比較サイトが現れるのではないか？そして、適切に啓蒙された顧客は、多少価格が高くても、外部コストを正当な方法で内部化した企業の製品・サービスを選択するようになるに違いない。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
February 20, 2012

戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　まだまだ続くDHBR2012年3月号のレビュー。

価値観を成長の源泉とする　インフォシス：尊敬される企業を目指して（N・R・ナラヤナ・ムルティ）
　（創業メンバーと）何度も議論を戦わせた後、私たちは価値観に基づく企業の設立に合意しました。その夜にはビジョン・ステートメントの草案を作成し、「最高の技術ソリューションを顧客に提供し、一流のプロフェッショナルを雇用する、インドで最も尊敬される企業を目指す」という理念を掲げました。

　この時の私たちの話し合いが、インフォシスの価値体系「C-LIFE」の基礎となりました。Cは「顧客第一主義」（Client focus）、Lは「率先垂範のリーダーシップ」（Leadership by example）、Iは「高潔さと透明性」（Integrity and transparency）、Fは「公正さ」（Fairness）、Eは「卓越性」（Excellence）を表しています。

　このビジョンが「私たちは一緒にな何を成し遂げようとしているのか」という問いの答えであり、価値体系は「このビジョンをどのように実現するのか」という問いの答えです。
インドのITアウトソーシング業大手であるインフォシス・ムルティ会長のインタビュー記事。インフォシスには「知性を原動力に、価値観を推進力に」という行動規範（クレド）があるそうだ。ムルティ会長によると、インフォシスの価値観は戦略策定プロセスに組み込まれており、「価値観の重視は我々の差別化の試みの1つ」であるという。

　先日の記事「経済的⇔社会的価値という二項対立を克服するグレート・カンパニー―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」で取り上げたカンターの論文とこのインタビュー記事を読みながら考えたのが、今日の記事タイトルにもしたように、これからは戦略ではなく、組織の共通目的や価値観を包含するビジョン（※）が競争優位のカギになるのではないか？ということである。カンターはグレート・カンパニーの条件として、「共通の目的」、「長期的視点」、「感情的な絆」、「公的組織との連携」、「イノベーション」、「自己組織化」という6つを挙げているが、（「公的組織との連携」や「イノベーション」はひとまず脇に置くとして、）要するに長期的なビジョンを掲げることと、それによって社員の結びつきを強めることの重要性を説いているように思える。

　個人的な話だが、年明けからずっと「戦略に加えてなぜビジョンが必要なのか？」という問いが私の頭から離れずにいた。戦略が適切であれば、企業は競合他社を排し、多数の顧客を取り込んで利益を出すことができる。それなのに、なぜ戦略の他にビジョンまで求められるのだろうか？

　まだ説得力に欠ける部分が大いにあることは承知の上で書くけれども、戦略は「『顧客』を束ねるための構想」であるのに対し、ビジョンは「『社員』を束ねるための構想」という違いがあると考えられる。より発展的なビジョンは、社員だけでなく、仕入先や販売チャネル、投資家、地域社会など、自社を取り巻く多様なステークホルダーをも束ねる。

　ここでポイントとなるのは、戦略は真似されやすいという点である。確かに、マイクロソフトのように10年以上も成長に貢献する強力な戦略や、Amazonのように下手に競合が真似しようものなら返って痛手を被るようなよくできた戦略（※2）もある。しかし、つい先日報道されたばかりの例を挙げると、サークルKサンクスが打ち出した「中高年向けのコンビニ」というコンセプトは、あっさりとセブンイレブンやファミリーマート、ローソンに真似されてしまい、規模で劣るサークルKは、主に東海で店舗を展開する小売業ユニーの完全子会社となって、戦略の再構築を迫られる結果となった（※3）。また、ブルーオーシャン戦略の典型例として一時は絶賛された任天堂のWiiでさえ、ソーシャルゲームという破壊的イノベーションの攻撃を受けて、今や全く安泰ではないのも有名な話である。

　このように、戦略は他社に真似されやすいし、本当によくできた戦略を練ることは非常にハードルが高い。したがって企業は、戦略を次々と生み出す必要がある。戦略を生み出すというと難しく聞こえるものの、噛み砕いて言えば「顧客のためになりそうな製品・サービスのアイデアを持ってくる」ということである。

　やや楽観的ではあるけれども、社員がビジョンによって固く結ばれていると、自社戦略の有効性が失われつつあることに敏感に反応し、自らが忠誠を誓った自社の目的・ミッションに貢献するために、組織の階層を問わずあらゆる社員が、顧客のためになる新しいアイデアを創造し始めると思うのである。より発展的なビジョンを掲げる企業であれば、そのようなアイデアが、取引先や販売チャネルなど、外部のプレイヤーから持ち込まれることもあるだろう。たたき上げの起業家が肌身で感じているように、「人脈が仕事を呼ぶ」という現象が起きるわけだ。ここに、戦略に加えてビジョンが必要とされる理由があるのではないか？

　「日本企業に戦略はない。あるのはオペレーション戦術だけだ」とマイケル・ポーターに酷評されながらも、日本企業はそれなりに世界で成功を収めた時期があった。その要因の1つは、日本企業の経営陣がビジョンの浸透に時間をかけ、さらに終身雇用や年功序列などの仕組みで社員の高いロイヤルティを担保していたためであり、これによって継続的な戦略の策定と実行を可能にしていたというのは言いすぎだろうか？（※3）（もちろん、他にも理由はたくさんある。単にポーターの戦略観が狭かっただけとか、日本が保護主義であったのに対し、欧米市場は開放的だったので加工貿易が成り立ったとか、日本には安くて若い労働力が豊富に存在したなど、様々な要因が関連し合っている）

　逆に、終身雇用や年功序列の制度を維持しにくくなっている現在、社員のロイヤルティを維持・向上させる上でビジョンが果たすべき役割はますます大きくなっている。堅牢なビジョンを持つ企業は、今の事業戦略が多少揺らいでも、社員や他のステークホルダーの力によって、また次の戦略を生み出すに違いない。この点で、今後は競争優位の源泉が戦略からビジョンへと移行するように感じるのである。

　余談だが、インフォシスが価値観に基づいて戦略的な意思決定をした例として、ムルティ会長がこの論文で挙げていたのは、新規事業立ち上げに不可欠だったある海外コンピュータの輸入にあたり、税関担当者が要求してきた賄賂を断った話とか、海外パッケージの輸入販売を計画した際に、他社が会計操作によって高い関税を回避していたのに対し、インフォシスはそういう方法を嫌い、結局はパッケージ販売を断念したという話など、傍から見ると「？？」と思うような（もっとストレートに言えば、それほど次元が高くないような）ものだった。論文に出てきた例がたまたまそうであっただけで、実際にはC-LIFEの価値体系に基づいて、もっとレベルの高い議論が交わされているものと信じたい。


（※1）ビジョンの構成要素については、過去の記事
　「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」
　「ビジョンの3要素「目的」「価値観」「未来イメージ」はどう関係し合っているのか？」
　「「ビジョンは不要」と言いながらも強力なビジョンを掲げたガースナー−『巨象も踊る』」　を参照。

（※2）楠木建著『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社、2010年）を参照。レビュー記事は「（※注）以降の記述で作品に関する核心部分が明かされています―『ストーリーとしての競争戦略』」。

ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)
楠木 建

東洋経済新報社 2010-04-23

Amazonで詳しく見るby G-Tools

（※3）「ユニー：サークルＫを完全子会社化」（毎日.jp、2011年2月16日）

（※4）日本企業の場合、ミドルマネジャーが戦略の構築と実行フェーズにおける各方面との調整において重要な役割を果たしていたとする研究もある。

変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動
金井 壽宏

白桃書房 1991-07

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：理念、ビジョン
Comments [0] │TrackBack [0]
February 17, 2012

経済的⇔社会的価値という二項対立を克服するグレート・カンパニー―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　DHBR2012年3月号のレビューの続き。

「制度の論理」による　グレート・カンパニーの経営論（ロザベス・モス・カンター）
　各方面からの評価も高く、好業績を続け、長きにわたって存続してきた企業には、「制度の論理」（institutional logic）が存在している。このような企業では、社会や人間は、後で考えればよいもの、あるいは使い捨てされるものではなく、その目的の中心にある。

　制度の論理では、企業のことを金儲けの道具と考えたりしない。すなわち、社会目的を実現し、そこで働く人々に有意義な生活を提供する手段と考える。この論理に従えば、企業が生み出す価値は、短期利益や給料だけでなく、長期的繁栄の条件をどのように維持しているかという観点からも測定されなければならない。このような企業のリーダーたちは、財務リターンだけでなく、長きにわたって存続しうる組織をつくり上げる。

　グレート・カンパニーは、より多くの経済価値を引き出す手段として組織内のプロセスを設計するのではなく、社会の価値や人間の価値観を意思決定の基準となる（※原文ママ）フレームワークを構築する。
　「制度の論理」（institutional logic）とは、社会学や組織研究における主要概念の1つで、「社会の文脈に従って、個人や組織など行動主体の振る舞いを理解する」という考え方だそうだ（同論文の脚注より）。「制度の論理」の中身はさておき、著者の主張を端的にまとめると、企業は「経済的価値」を実現する（平たく言えば利益を上げる、株主価値を最大化する）だけでは不十分であり、「社会的価値」も同時に追求しなければならない、ということになる。

経済的価値と社会的価値を両立させるグレート・カンパニー　ここで、経済的価値と社会的価値を両立させるとはどういうことか、私なりに簡単にまとめてみた。左図のように、経済的価値と社会的価値それぞれのレベルによって、企業は大きく9つに分類される。

　まず経済的価値の軸だが、第一に企業は既存の市場でシェアを獲得し、競合他社よりも優位なポジションを築こうとする。これが「競争の壁」であり、この壁を打ち破るために、マイケル・ポーターが提唱した「競争優位の戦略」を構築し、フィリップ・コトラーが体系化した「マーケティング・マネジメント」を実施しなければならない。

　だが、とりわけ現在の日本がそうであるように、市場が飽和状態になると、パイの奪い合いだけでは利益の出ない消耗戦に陥る。したがって企業は、次のステップとして「イノベーション」を引き起こし、新しい産業や市場を創出する必要性に迫られる。これが「革新」の壁である。経営学者やコンサルタントが世に送り出した多くの理論やツール、フレームワークは、企業が経済的価値の軸を左から右へと進むためにはどうすればよいか？という問いに答えるためのものである。

　一方で、もう何十年前、いや何百年前から聡明な実業家たちが訴えているように、企業は社会的な存在であり、事業を展開する地域や、株主以外の様々なステークホルダーから”正当性”を認められなければならない。別の言い方をすれば、企業は「その地域や社会で事業を展開してもOK」というお墨付きをいただく必要がある。これが社会的価値という第2の軸である。

　社会的価値を実現する上で最初に乗り越えなければならないのは、至極当然のことだが「法律の壁」である。そのために、企業は「コンプライアンス（法令遵守）」の仕組みを構築する。法律を守るなどというのは当たり前すぎる話ではあるけれども、ちょっと油断すると、大企業であっても簡単にこの壁から転落してしまうことは、大王製紙やオリンパスの事件を見ればよく解る。

　さらに先進的な企業は、単なるコンプライアンスを超えて「倫理の壁」に挑み、社会の不文律である倫理や道徳、あるいは野中郁次郎教授がしばしば強調する「共通善」（common good）を目指すようになる（※1）。倫理の壁を超えたばかりの企業は、たいていはCSR（もうちょっと昔の言葉だとフィランソロピー）などによる社会貢献を始める。ただし、CSRはどちらかというと、本業の儲けの一部を、本業とは無関係な分野へ再配分しようとする活動が中心であるように見受けられる。

　これに対して、真に倫理的な企業は、本業を構成するあらゆる要素、すなわち戦略やオペレーション、組織やガバナンスの構造、意思決定のルール、社員同士の人間関係、人事や予算配分などの社内制度、さらには取引先や販売チャネルとの関係にも、厳しい倫理・道徳水準を要求する。そして、経済的価値と社会的価値を同時に実現する右上の「i」に該当する企業こそが、ロザベス・モス・カンターの言う「グレート・カンパニー」ということになる。

　前述の通り、経営学者やコンサルタントの多くが、経済的価値の軸を右方向へ進む方法を模索してきたのと同様に、社会的価値を重視する論者も、大半は社会的価値の軸を上方向へ昇る道を提示してきたように感じる（内部統制やIFRSなどはまさにそうではないだろうか？）。ところが最近になって、経済的価値⇔社会的価値という二分法を克服し、2つの軸を同時に追求する動きが出てきている。

　例えば、C・K・プラハラードのBOPビジネスや、マイケル・ポーターの「共通価値の戦略」（※2）は、新興国や途上国の社会的ニーズ、換言すれば「最低限＋αの生活水準を達成したい」というニーズを充足することで人々の生活を改善するとともに、億単位の潜在顧客から構成される新たな市場の開拓を狙うものである。先ほどの図で言うと「e」から「i」へのシフトを志向していると言えるだろう。今後、ますますこうした取り組みが加速するに違いない。


（※1）野中郁次郎著「名将と愚将に学ぶトップの本質　リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年1月号）

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

（※2）マイケル・ポーター著「経済的価値と社会的価値を同時実現する　共通価値の戦略」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年6月号）

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-05-10
posted by Amazon360
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：マネジメントの基本
Comments [0] │TrackBack [0]
February 16, 2012

「顧客コミュニティの活用」というビジネスモデル変革―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　今回から本格的に論文のレビュー開始。

顧客と企業のつながりをいかに強化するか　成功するSNS戦略（ミコワイ・ジャン・ピスコルスキ）
　（ソーシャル・プラットフォームに参入している60社超を調査した結果、）うまくいっていない企業に共通していたのは、ソーシャル・プラットフォームに「デジタル戦略」を導入し、売らんがためのメッセージを発信し、顧客の反応を求めるというやり方であった。顧客はこのような提案は拒否する。なぜなら、ソーシャル・プラットフォームを利用する主たる目的は、だれか―それは企業ではない―とつながることだからである。

　それに引き換え、大きな利益を得ている企業は、新たな出会いを生み出し、人間関係をより良好なものにする「ソーシャル・ネットワーキング・システム（SNS）戦略」を打ち出していた。夕食の例えで言えば、SNS戦略を採用している企業は、席に着くと、こう言ってくる。「どなたかご紹介いたしましょうか。それとも、いまのお友だちとの仲が深まるようなお手伝いをいたしましょうか」
　著者によると、成功するSNS戦略は、「戦略上の効果」と「人間関係上の効果」という2軸で構成されるマトリクスを用いることで、次の4つに分類できるという（事例は、論文の内容を基に私がまとめたもの）。
（戦略上の効果, 人間関係上の効果）＝
（1）（コスト削減,　人間関係の強化）
　《ジンガ》（※facebookで「ファームビル」や「シティビル」などのソーシャルゲームを提供する企業）
　初期状態のユーザが所有する土地や運営できる事業数には限りがあり、これを引き上げるにはバーチャルの製品やサービスを購入する必要があるが（アイテムの購入金額が主たる収益源という、よくあるソーシャルゲームのビジネスモデル）、それ以外に友人の力を借りることで機能制限を取り払うことも可能である。プレイヤーは自分の友人を新たなプレイヤーとして勧誘し、ゲームを通じて交流を続ける。これはジンガ側から見ると、新規プレイヤーの獲得コストを削減したことになる。

（2）（コスト削減,　人間関係の創出）
　《イェルプ》（※レビューサイト）
　「イェルパー」と呼ばれるレビュアー（多くは教育水準の高い30代〜40代）の中でも特に熱心なレビュアーには、特別な出会いの場が提供される。具体的には「エリート・スクワッド」への招待状が届き、美術館でのカクテルパーティーや、サンフランシスコのバブル・ラウンジでの大宴会などのイベントに参加できる。参加者はここで新しい交友関係を築くと同時にイェルプへのロイヤルティを強め、今後もレビューを投稿する気になる。これはイェルプ側にとっては、イベントへの支出だけで、良質なレビューの継続的な獲得に成功したことになる。

（3）（購買意欲の増進, 人間関係の強化）
　《イーベイ》
　2010年末から始まったサービス「グループ・ギフト」では、何人かでお金を出し合って友人へのプレゼントを購入することができる。仕組みは簡単で、プレゼントを贈りたい人は、イーベイのページで贈り物を選択し、facebookの友人にカンパを呼び掛けるというものだ。このサービスによって、贈り主と受取人の人間関係だけでなく、カンパした贈り主同士の人間関係も深まる。また、イーベイ側から見ると、1人ではなかなか買えない高価な贈り物をイーベイで買ってもらえる機会が増えたことになる。さらにイーベイによると、グループ・ギフトの利用者の3分の1がペイパルの口座を開き、3分の1が1か月以内にイーベイでまた別の製品を購入しているという。

（4）（購買意欲の増進, 人間関係の創出）
　《アメリカン・エキスプレス》
　同社の会員制サイト「コネクトデックス」は、カード会員の継続を前提に加入することができるSNSである。同SNSは1万5,000人以上の小規模事業者が利用している。年商10万ドル以上の小規模事業者の半数近くは、他の事業者から何かを学びたいと思っているという調査結果もあり、「コネクトデックス」はまさしくこのニーズに応えるネットワークとなっている。また、アメックス側から見ると、このSNSはユーザのカード離反率を下げるとともに、カードの利用率を上げる効果もある。
　個人的には、「コスト削減⇔購買意欲の促進」、「（既存の）人間関係の強化⇔（新しい）人間関係の創出」という区別は、それほど境界線が明確ではないような気がする。《ジンガ》の例で言えば、新規ユーザを勧誘したことで競争心に火が付き、お互いにバーチャルアイテムを購入し始めたとすれば、これは購買意欲の促進に該当するだろう。また、《イーベイ》の例も、「グループ・ギフト」の利用者の3分の1がペイパルユーザに加わったという点では、顧客獲得コストを節約したと言える。《アメックス》の例では、何もSNSに参加している小規模事業者が全て赤の他人とは限らない。以前から親交のあった小規模事業者同士が、同じアメックスユーザであることを知って、さらに交流を深めるというケースも十分にありうる。

　SNS戦略のポイントは、既存のビジネスモデルによって提供されている顧客価値が、顧客同士のコミュニティによって強化されるか否か？であると思う。SNS戦略で成功している企業は、顧客コミュニティの活用を通じて、顧客価値を強化することに成功した企業と言い換えることができる。これは新しいビジネスモデル変革のパターンだと思った。だから、昨年書いた連載モノ「【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターン（全20回）」に、21個目の変革パターンとして「顧客コミュニティを活用する」というのを追加した方がいいのかもしれない。

　《アメックス》のクレジットカードがもたらす顧客価値は、基本的には「小規模事業者の資金調達ニーズを満たす」ことである。だが、小規模事業者の資金調達ニーズとは、もっと深く掘り下げていくと、単なる資金獲得にとどまらない。現在の事業収入でどこまでクレジットを使っても大丈夫なのか？返済計画はどのように練ればよいのか？他の資金調達方法はないのか？といったことも彼らの関心事である。

　そして何より重要なのは、小規模事業者は小規模であるがゆえに孤独であり、そういう悩みを気軽に相談できる人が周囲に少ないということである。「コネクトデックス」はまさに、小規模事業者の孤独を解消するソリューションであり、「小規模事業者の資金調達ニーズを満たす」という本来の顧客価値を強化するのに役立っていると言えるだろう。

　このビジネスモデル変革のもう1つのポイントは、顧客コミュニティの活用によって本来の顧客価値が強化されるのであれば、そのネットワークがバーチャルかリアルかは関係ないということである。バーチャルとリアルのどちらが顧客価値の強化に効果的なのかは、ケースバイケースである。顧客コミュニティの活用と言うと、どうしても流行のソーシャル・メディアばかりに目が向きがちであるけれども、敢えてリアルのコミュニティを選択した方がよいケースもあるはずだ（※）。

　事実、引用文で紹介した《イェルプ》の事例は、バーチャルではなくリアルのコミュニティである。また、「ビジネスモデル変革のパターン」シリーズの「【第2回】高級志向の顧客を狙う」で取り上げたハーレー・ダビッドソンも、リアルのコミュニティを重視している。バイク好きの人には、バイクメーカーに忠誠を誓うだけでなく、同じバイクを乗り回している人たちとも密接につながっていたいという心理があるようだ。同社のライダーコミュニティは、そうした心理的欲求を満たすのに一役買っている。

　（毎度のようにレビューは続きますよ）


（※）ラリー・クレイマー著「フランス企業に学ぶ優良顧客との関係構築法　ネットワークよりリレーション」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年3月号）によると、フランス企業は安易にバーチャルのソーシャル・メディアに飛びつかず、古典的なリアルのコミュニティを重視する傾向があるという。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-03-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
February 15, 2012

大学・企業の協業による学生の能力開発で、返って学生の雇用情勢は悪化するかもしれない

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　DHBR2012年3月号の論文のレビューに入る前に1つ記事を。巻頭に「若年者雇用の未来」というコラムがあって、若者の厳しい雇用情勢を改善する案が2つ提示されている。1つは「大学と企業の協業による学生の人材開発」であり、もう1つは「『準社員』という制度の創設」である。前者は、新卒社員の育成にかかるコストが企業にとって重荷となっていることから、大学と企業でコストシェアさせるという発想であり、後者は雇用が守られている正社員と、雇用の調整弁として何かと不利な立場に置かれる非正規社員の二極化を避けるための措置であるという。

　私見だが、後者に関しては、「準社員」の理想的な法的地位がコラム内には書かれていないし（「準社員」というカテゴリを実際に設けている企業はあるものの、その実態はまちまちである）、単に雇用形態を多様化したところで、結局は非正規社員と同じ道をたどるだけなのではないか？という疑問が消えない。

　前者に関しては、肯定的・否定的両面の見方ができそうだ。肯定的に捉えるならば、新卒社員のトレーニングのうち、業界を問わず共通のもの（それこそマナーやPCの基本操作など）は、各社が個別でやるよりもまとめて実施した方が効率的であるから、アウトソーシングした方がよいという考え方が成り立つ。ただし、アウトソーシング先が大学でいいのか？という論点は残る。大学の目的は新卒社員の育成ではないし、仮に国公立大学にアウトソーシングされれば、新卒社員の訓練に税金が投入されることになる。それが果たして税金の使い道として適切なのか？という議論は必ず生じるだろう。

　否定的に捉えると、人材育成のアウトソーシングは、人材育成を投資ではなくコストとみなす風潮に拍車をかける危険性があるように思える（今でもその風潮はあって、研修業界に身を投じているとよく解るものだ。不景気になり業績が悪化すると、研修費用は真っ先にカットの候補に挙がる）。人材育成に投じる金額は、確かに会計上はコストとして処理されるけれども、実際には将来的なリターンを期待した投資である。しかも、社員の経験が浅ければ浅いほど、投資がペイするまでに時間がかかるのは自明である。

　新卒社員のトレーニングには時間もお金もかかる。しばしば、入社後3年間はその社員から利益を期待することはできないとも言われる。だからこそ、その3年間に投じた金額を4年目以降に稼ぎ出してもらうために、現場は人事部の後押しを受けながらOJTを徹底的に行い、本人の能力を飛躍的に伸ばす仕事の機会を探り、簡単に離職しないように心理的なケアを欠かさないでおこうとするのではないだろうか？

　逆に、人材育成がコストとみなされ、さらにそのコストがアウトソーシングなどによって抑制されてしまうと、現場や人事部は先に述べたような人材育成のインセンティブを失い、たとえ離職者が相次いでも、「あいつにはそれほど金がかかっていないから、辞めても大した痛手にはならない」と考え始めるかもしれない。

　新卒社員の育成に対する熱意が冷めてしまった企業は、とどのつまり他企業などで既に十分なトレーニングを受けた経験者の採用に走るに違いない（中途採用も、本来は自社でやるべきトレーニングを他社でやってもらったわけであるから、一種のアウトソーシングと見ることもできる）。こうなってしまうと、「大学と企業の協業による学生の人材開発」という構想は、全くの逆効果である。個人的には、この負のシナリオの方が実現しそうで非常に怖いのだが、皆さんはどう思われるだろうか？
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
January 15, 2012

「協力しないと達成できない目標」で職場に協業は生まれるか？―『自分を鍛える 人材を育てる（DHBR2012年2月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-01-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　2012年2月号のレビューはこれで最後。これまでに紹介した論文以外にも、「仕事の効率を飛躍的に向上させる　ビジネス・アスリートの習慣」（デビッド・アレン、トニー・シュワルツ）や、「マルチタスクを支える6つの原則　プロフェッショナルの「超」仕事術」（ロバート・C・ポーゼン）のように、仕事の生産性を上げるTips集みたいなものもあるのだけれど、個人的にそういうのはあまり興味がないので省略。

社員の積極性と生産性を高める6つのルール　職場に「真実の協力」を生み出す（イブ・モリュー）
　一般的には、組織内ではほとんど権限を持たない社員ほど、多くの協力を強いられ、ほめられることもめったにない。彼ら彼女らはこのことに気づくと、多くの場合、協力に背を向け、自分の殻に閉じこもる。これを回避して、協力の輪を広げるには、これらの社員がすすんで他者を信頼し、率先して行動し、業績をオープンにするよう、より大きな権限を委譲する必要がある。（中略）そのためには、社員一人ひとりに、他の同僚や企業業績にとって重要な課題に関係する任務を与えて、新たな権限の拠り所にさせるとよい。
　数年前に『不機嫌な職場―なぜ社員同士で協力できないのか』という本が流行った。同書では、生産性を上げるためによかれと思ってやった専門職化と組織の細分化によって、個人単位で閉じた仕事が増え、社内のコミュニケーションが減ってしまったという分析がなされていた。ここ数年はリーマン・ショックなど立て続けに起こる事業環境の悪化で企業の業績が低下しており、本来であればそういう時こそ社員が一致団結して現状の打開に向かうべきところなのだが、実際にはなかなかそうはならない。

　その原因は、間違った成果主義にあるという指摘もある。間違った成果主義では、極度に細分化された個人目標が設定されるため、不景気になると我が身だけは守ろうと個人目標の達成だけに全力を注ぐようになるからである。社員には、他のメンバーの仕事を助けようという気持ちなどさらさらない。

　こうした事態を避け、社内の協力関係を復活させる処方箋は、本論文に従うと「協力しなければ達成できない目標」を各社員に持たせ、その目標を達成するための十分な権限とリソースを与える、ということになるだろう。確かにこの考え方には一理あると思う。

　例えば、航空業界の優良児と言われるサウスウェスト航空（最近は機体の損傷が相次ぎ、安全神話に陰りが見えつつあるようだが…）は、「ターンアラウンド時間を15分以内にする」という目標をチームに与えている。時間を厳守するために、パイロット、客室乗務員、機内清掃係、機体整備士、地上業務スタッフなどの社員が職種を超えて緊密に連携しなければならない。

　また、最近あるコンサルタントから教えてもらったのだが、現JAL会長である稲森和夫氏の言葉に、「売りは製造が立てる。質は営業が作る」というものがあるそうだ。通常、売上を立てるのは営業、品質を作り込むのは製造の役割である。そうではなく、営業に品質目標を、製造に売上目標を持たせることで、とかく対立しがちな両部門の協業を促そうというのが稲森氏の考えである。

　随分昔にこのブログでも紹介した「オープンブック経営（OBM）」も、協業目標を社員に与えることが狙いである。オープンブック経営では、財務諸表の読み方を社員に教え、社員の職務に合わせて、財務諸表上の様々な数字に対する責任を持たせる。とりわけ、社員の日々の仕事が財務諸表の数字につながりやすい中小企業で有効な手法だと言われていた。

　ただし個人的には、中小企業であっても社員の日常業務と財務諸表の数字は距離が遠いと思う（大企業であればなおさらである）。だから、現実的な話としては、管理会計上の指標や、より実務的なKPI（重要業績評価指標）に対して責任を持たせるのが望ましいと考える。もっとも、これは運用上の課題をどう克服するか？という議論であり、「『協力しなければ達成できない目標』を社員に与える」という根本の部分は揺らがない。

　ここで1つ考えなければいけないのは、（成果主義の行き過ぎた個人目標重視に対する反動として、）協業目標さえ与えれば、果たして社員は協力し合うようになるのか？ということである。実のところ、協業目標を設定する際には、逆説的だが個人目標の重要性がより高まるのではないか？と私は考える。これは簡単な話であって、自分の本職をきちんと遂行できない人が他人の仕事に協力しても、返って混乱を増すだけだからである。

　サウスウェスト航空では、社内の清掃が遅れている場合には、機体整備士が清掃を手伝うこともある。ただし、機体整備士が機内清掃員に協力できるのは、全ての整備工程を確実に遂行し、機体の不備を完璧になくした後である。それができないまま機体整備士が機内清掃を始めたら、その飛行機は次のフライトで深刻な事故を引き起こすに違いない。

　「売りは製造が立てる。質は営業が作る」という稲森氏の言葉に関しても同じである。製造業では、顧客のことを最も間近で見ている営業が、顧客のありとあらゆるニーズを製造現場にフィードバックし、製品改良に役立てようとする部門横断的な取り組みがしばしば行われる。だが、そもそも「多くの顧客と信頼関係を構築し、一定数の商談を作る（そこから受注につなげる）」という営業本来の仕事を全うしなければ、顧客のニーズをつかむことなどできない。それをおろそかにして、営業と製造の両メンバーで構成される製品改善会議などに頻繁に出席しても、製造に協力しているとは言い難い。

　協業目標を設定する上で個人目標が重要であることは、プロ野球を見るとよく解る。昨年から反発性の低い統一球が導入されたことにより、どのチームもスモールベースボールを掲げるようになった。スモールベースボールでは、送りバントや進塁打、ランエンドヒットなどの小技によって点をもぎ取ることがカギとなる。

　仮に、足の速い1番バッターと、その次を打つ2番バッターの2人が、ランエンドヒットの数を増やすように監督から要求されたとしよう。ランエンドヒットは、ランナーとバッターの協業によって実現するものである。とはいえ、そもそも論として、2番バッターのバットコントロールが高くなければ（そして、最低でも進塁打になる打球を打つ技術がなければ）、ランエンドヒットは実行できない。また、1番バッターの立場からすると、自分がヒットを打つなり四球を選ぶなりして出塁しない限りは、ランエンドヒットの状況すら作れないのである。すなわち、2人とも普段から一定の打率や出塁率を残す力がないと、ランエンドヒットという協業は幻に終わる。

　バッターの話をもう少し一般論に拡張すると、バッターがチームの勝利に貢献できるのは、打点を挙げた時である。打点は個人成績のように思われるけれども、自分の前のバッターがチャンスメイクをしない限りは打点を挙げられないという点では（本塁打を除く）、実は協業目標である。では、チャンスの時だけヒットを打てば、打点を挙げられるかというと、そんなことは全くない。チャンス時の打率を表す得点圏打率は、打点との相関関係が非常に低い。打点と相関関係があるのは、長打率である。つまり、チャンスであろうとなかろうと、普段から長打を打てる能力がなければ、いざという時に打点は挙げられないのである（※）。

　組織は個々人の力の総和以上のパフォーマンスを上げるための仕組みであるから、協業目標を設定してメンバー間の協力を促進するという考え方は決して間違っていない。だが同時に、それぞれのメンバーが本分を尽くし、個人として一定のレベルのパフォーマンスを上げられるように目標設定をしなければ、返って足の引っ張り合いになるような気がするのである。


（※）2011年の規定打席到達打者の打撃成績を分析してみると、得点圏打率と打点の相関係数はセ・リーグが0.0076、パ・リーグが0.2813といずれも低い。セ・リーグの得点圏打率トップは巨人の坂本（.361）だが、坂本の打点は59であり、打点王である阪神・新井（93打点）の約6割に過ぎない。ちなみに、打率と打点も相関係数が低い（セ・リーグ0.0731、パ・リーグ0.0201）。長打率と打点の相関係数を見ると、セ・リーグが0.8835、パ・リーグが0.7903で高い相関を示している。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
January 14, 2012

社員間の非公式な交流を促進する「職場デザインの3P」―『自分を鍛える 人材を育てる（DHBR2012年2月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-01-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　DHBR2012年2月号のレビューの続き。

知識労働者の生産性を高める　進捗の法則（テレサ・M・アマビール、スティーブン・J・クレイマー）
　知識労働者たちがつけた日誌を詳しく分析することで明らかになったのが、「進捗の法則」（progress principle）である。すなわち、仕事中に「感情」「モチベーション」「認識」を高める可能性があるすべての要素のうち、最も重要なのは「有意義な仕事の進捗を図る」ことである。
　我々が調査のなかで「社員の意欲を高めるカギは何か」について尋ねたところ、「優れた評価に対する評価」が最も重要であると言うマネジャーもいれば、「目に見えるインセンティブ」を重視するマネジャーもいた。「対人関係の支援」の必要性を重んじる者もいれば、「明確な目標」が重要だと考える者もいた。興味深いことに、調査対象のマネジャーのなかで「進捗」を一番目に挙げたのはごくわずかだった。
　要するに、知識労働者は「今日は仕事が進んだなぁ」という実感が持てるとモチベーションが向上する。マネジャーは、知識労働者がそのような実感を持てるような環境づくりや働きかけをする必要がある。

　具体的には、明確な目標を定める、自主性を認める、十分な資源や時間を提供する、仕事を部分的に手伝う、成功を他のメンバーと共有する、メンバー間のアイデアの自由な交換を促進するといった「部下の仕事を後押しする行動」や、部下に対する敬意と評価、激励、問題を抱えた部下への協力といった「対人的な支援行為」が効果的であると著者は言う。

　著者が挙げている「進捗の法則」は、動機づけ理論の1つである「目標設定理論」の考え方と共通しているところがあると思う。ただ、目標設定理論が目標管理制度（MBO）の理論的根拠になっているように、どちらかというと半期や1年単位の目標を想定しているのに対し、「進捗の法則」ではもっと細かい単位で目標設定を行うことになる。すなわち、マネジャーは部下に対して、「今日は／今週はここまで頑張ろう」といった感じで小さな目標を頻繁に設定し、目標の達成度合いについてきめ細かくフィードバックを与えることが重要だ。

　1つ注意しなければならないのは、知識労働者は他者からの干渉をあまり好まないという点である。先日、ある企業の営業担当者と話をする機会があったのだが、その企業にはSFAシステムが導入されており、日報を入力すると上司から翌日にフィードバックが届く仕組みになっている。この営業担当者は、若い頃は上司からのフィードバックが嬉しかったのだけれども、年数を重ねるうちに段々とフィードバックをうっとうしく感じるようになったと話していた（それでもこの上司は、毎日フィードバックをしている分だけ素晴らしいと思う。SFAのフィードバック機能は、私がいろいろと話を聞く限り、次第に使われなくなることの方が多いものだ）。

　知識労働者を部下に持つマネジャーは、それぞれの部下がどのくらいの頻度で、あるいはどういう局面で介入を望んでいるのかを知る必要がある。しかも、前述のように、得てして介入の場面と時間は限定されるものだから、限られた時間の中で部下の目標を設定し、目標達成に不可欠なリソースの提供や、目標達成を阻害する問題の除去に努め、さらにはフィードバックまで与えなければならないだろう。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
組織の活力と良循環を生む　社員を輝かせる5つのステップ（エドワード・M・ハロウェル）
　著者のエドワード・M・ハロウェルは精神科医であり、主に児童の精神治療が本職のようであるが、その著者から見ても現代のビジネスは人とのつながりを欠いていると映るようだ。組織に対する忠誠心の欠如、理念や価値観の希薄化、中傷とえこひいきの蔓延、派閥の対立、攻撃的な言葉が飛び交う社内会議…多くの企業で見られるこれらの症状を著者は「断絶」の病と呼び、断絶を克服する方法を提案している。

　論文の中で著者が紹介している研究結果が興味深かったので引用。
　スウェーデン、フィンランド、ドイツ、ポーランド、それにイタリアの各国で、さまざまな仕事に従事している2万人の労働者を対象とした調査結果によれば、「上司とのつながりがない」と感じている人は病気になったり、仕事を休んだりする傾向が強いばかりか、心臓発作を起こす可能性も高かった。

　対照的に、世論調査結果ギャラップが2007年に公表したデータでは、職場に親友がいる人は、いないひとよりも、仕事に前向きに取り組んでいる確率が7倍高いことが示されている。
　恥ずかしい話だけれども、私は社会人になってから昨年独立するまでの約7年の間で、ちゃんとした上司の下で働いた記憶がない（それを示す証拠の1つとして、上司との評価面談を4回しか経験していない。皮肉なことに、正確な回数が言えるぐらいしか面談をやっていない）。私も心臓発作のリスクが高いのかなぁ（苦笑）

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
コラボレーションや創造性を生み出す　「意図せぬ交流」を促す職場デザイン（アンヌ＝ロール・ファヤード、ジョン・ウィークス）
　創造的なアイデアを生み出すことを狙って、社内の非公式なコミュニケーションを活性化させるためのオープン・スペースを取り入れる企業が増えている。だが、単に開放的な空間を用意するだけでは、社員同士の交流は進まない。交流を促進するデザインは、”3つのP”を備えていると著者は指摘する。その3つとは、「近接性（proximity）」、「プライバシー（privacy）」、「許可（permission）」である。

　「近接性」には、物理的な距離の近さだけではなく、組織心理学者のトーマス・アレンが「機能的中心性」と呼ぶものも含まれる。機能的中心性とは、入口やトイレ、階段、エレベーター、コピー機、コーヒー・メーカー、冷水器など、人々が共用する資源のことを指す。共用資源を含む空間では、人々の交流が活発になる。

　「プライバシー」は、オープン・スペースというコンセプトとは矛盾するように聞こえるけれども、立ち聞きされたり、邪魔が入ったりするのを社員が気にすると、会話が返って表面的で短くなってしまうという調査結果もあるそうだ。確かに、上司が頻繁に出入りする給湯室では、言いたいことも言えない。他人の接近を自らコントロールできること、さらには、交流を避けたい時には避けられることが重要であるという。

　「許可」とは、社員間のオープンなコミュニケーションが企業風土として認められている状態である。著者が調査したあるコンサルティング会社では、豪華なコーヒー・ラウンジがあるにもかかわらず、社員がコーヒーカップを手に取るとすぐに立ち去ってしまう傾向が見られた。ラウンジの活用を妨げていたのは、「『真の仕事』はデスクか会議室で行われるものだ」というこの会社の企業風土であった。

　この論文を読んでいて意外だったのは、「コピー室」が社員の交流を促進しているという研究だ。コピー室は「機能的中心性」を備えていると同時に、デスクから隔絶された小部屋であるという点で一定のプライバシーが確保されており、さらに「コピー室にいる限りは仕事をしているとみなされるから、多少ムダ話をしてもお咎めは受けない」という心理が相まって、交流が進むようである。

　もっとも、この研究で調査対象となっていたのはフランスの企業である。日本では「コピー室」がある企業をあまり見かけないし、昨今のペーパーレス化によってコピー機周辺での社員の交流が少なくなったという話も聞いたことがない（実際にはそういう由々しき事態が起きているのかもしれないが…）。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
January 11, 2012

【通算1,000エントリー】自分を鍛える人脈　自分をダメにする人脈―『自分を鍛える 人材を育てる（DHBR2012年2月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-01-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

1,000エントリー達成！

　昨年末までに達成する予定だった1,000エントリー、10日ほど遅れて達成。2005年5月のブログ開設以来、足掛け約7年でようやく到達しました。いつもブログを読んでくださっている皆様、ありがとうございます。私の記事は1本あたり平均で約1,500字（最近は2,000字超もざらにあるが、初期はもっと短かった）なので、これまでに約150万字書いた計算か。ハードカバーの本だと1ページ約700字、300ページで約21万字だから、150万字ということはハードカバー約7冊分。1年で1冊書いている計算なのね。次の目標は「2018年末に2,000エントリー」ということにしておこう。

本当の長所を見極め、さらなる高みを目指す　リーダーシップ・コンピテンシー強化法（ジョン・H・ゼンガー他）
　リーダーに求められるコンピテンシーは多数あるが、弱いコンピテンシーを矯正するよりも、強いコンピテンシーをさらに強化した方が効果的であるという論文。ただし、著者は明確に述べていないものの、強みの強化が有効なのは、あくまでも「一定レベルに達したリーダー」である点に注意が必要だ。このことは、以下のマラソン選手の例えからもうかがえる。
　マラソンの初心者は、ストレッチ運動と週数回のランニングを重ねながら、徐々に走行距離を伸ばし、持久力とマッスル・メモリー（一度強化した筋肉は、しばらくトレーニングを休んでも、再開すれば復活すること）を高めていく。

　一方、ベテラン・ランナーになると、走る距離を伸ばしただけでスピードが目に見えて速くなることはない。もう一段高みに至るには、ウエート・トレーニング、水泳、サイクリング、インターバル・トレーニング、ヨガなどを通じて、既存のトレーニングを補うスキルを身につける必要がある。
　要約すれば、マラソンの初心者はまずは短所を鍛えるべきであり、ベテランになったら長所を伸ばすトレーニングに切り替えるとよい、ということになる。ビジネスパーソンも然り。ドラッカーが「長所を伸ばすべきだ」と頻繁に主張しているからといって、若手社員や新米リーダーにまでドラッカーの主張を当てはめようとすると、道を誤ると思う（以前の記事「自分の「強み」を活かすのか？「弱み」を克服するのか？」を参照）。

　さて、本論文で著者は、リーダーシップ・コンピテンシーを全部で16個挙げている（16個の中身はp31〜32を参照）。コンピテンシーの内容自体は、リーダーに必要なスキルをテーマとした他の書籍や論文とそれほど大差がない。この論文の特徴は、強いコンピテンシーをさらに強化する際に、強みそのものに焦点を当てるのではなく、そのコンピテンシーと補完関係にある他のコンピテンシーを鍛えた方がよいとしている点である（こうした補完関係を、著者は「リーダーシップ・コンパニオン」と呼ぶ）。これは、スポーツにおける「クロス・トレーニング（交差訓練法）」を取り入れた考え方である。

　だが、著者の補完関係の考え方には個人的にやや疑問を感じる。著者によると、それぞれのリーダーシップ・コンピテンシーには、リーダーシップ・コンパニオンを形成する他のリーダーシップ・コンピテンシーが12前後あるそうだが、強いリーダーシップ・コンピテンシーと補完関係にあるコンピテンシーとは、要するに”相対的に弱い”コンピテンシーであり、強みを強化すると言いながら、実は弱みの克服を狙っているようにも見受けられる。しかも、リーダーシップ・コンパニオンがどのコンピテンシーにも12前後あるならば、結局のところほぼ全てのリーダーシップ・コンピテンシーを鍛えよ、と言っているに等しい。

　スポーツにおけるクロス・トレーニングとは、先ほどの引用文にもあるように、マラソン選手がマラソンとは直接関係がなく、自らの専門外であるサイクリングや水泳、ヨガなどに取り組むことを指す。同様に、リーダー育成におけるクロス・トレーニングも、リーダーシップ・コンピテンシーの中で補完関係を探すのではなく、例えば「地域の子どもたちとよく遊ぶ」、「厚い宗教心を持つ」、「戦争の歴史を好んで勉強する」など（これらはあくまでも私の思いつきであり、リーダーのスキル向上に貢献するかどうかは不明）、一見するとリーダーシップとは無関係の活動に糸口を探さなければならないのでは？と思う。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
数だけが重要ではない　ハイ・パフォーマーの人脈投資法（ロブ・クロス、ロバート・トーマス）
　明石家さんまさんの「ほんまでっか！？TV」で、「facebookで管理できる人脈の最大数は150ぐらい。最近は300人ぐらいまで増えたが、それでも人数に限界があるのは間違いない」という話があったと記憶している（数字は間違っているかもしれないが、規模感は合っているはず）。だが、著者によると、コアとなる人脈の数はもっと少なく、一般的に12〜18人だそうだ。しかも、人数よりも人脈の質の方が重要であり、次のような人脈構築は「間違った人脈投資」だと断言している。
間違った人脈
（A）形式主義のマネジャーは、会社の正式な職位に重きを置くあまり、非公式の関係がもたらす効率性や機会を見過ごしてしまう。
（B）抱え込みすぎるマネジャーは、同僚や外部の人脈とのつき合いが多すぎて、自分自身が進捗の妨げとなり、燃え尽きてしまう。
（C）孤立したエキスパートは、新しいスキルの獲得へと背中を押す人よりも、完全な既存の専門能力に集中させてくれる人に固執する。
（D）偏見にとらわれがちなリーダーは、十分な情報に基づいた意思決定をするために、部外者に意見を求めるべき場面でも、自分の偏見を助長するような、自分とよく似た（仕事の分野、勤務地、価値観などが同じ）助言者に頼ろうとする。
（E）見せかけネットワーカーは、人脈が大きいほどよいと誤解し、できるだけ多くの人と表面的につき合おうとする。
（F）カメレオンは、人脈のなかで自分がどのグループを相手にするかに合わせて、自分の興味や価値観や性格を買え、結局どのグループとも関係を維持できない。
　反対に、著者がハイパフォーマーを観察する中で発見した「有益な人脈」とは、次の6タイプである。
高業績者が頼りにしている6タイプの人々
（1）新しい情報や専門知識をもたらしてくれる人。
（2）助言や意識づけを行い、政治的に支援し、リソースを提供してくれる公式の権力者（※1）。
（3）ためになるフィードバックを与え、意思決定に異議を唱え、よい方向へと後押しする人々。
（4）個人的にサポートしてくれる人。調子が悪い時に軌道修正を手伝ってくれる仲間や、一緒にいると自分らしさを取り戻せる友人など。
（5）新たな目的意識や価値観をもたらす人々。自分の仕事を認めてくれる上司や顧客、仕事にもっと広い意味があることを気づかせてくれる家族やその他の関係者など。
（6）ワーク・ライフ・バランスを促進し、体の健康、知的意欲、精神的な幸福を改善する活動に責任を持つように促す人々。
　こうして見てみると、facebookなど仮想空間における人脈は、せいぜい（1）や（4）（あとは（6）か？）を補完してくれるに過ぎないように感じる。にもかかわらず、いたずらに人脈の数を増やすと、やり取りの時間ばかりが増えて、「間違った人脈投資」にあったパターン（B）（F）にはまってしまうのだろう。


（※1）女性社員向けのメンタリングが失敗する要因は、メンター（同じく女性社員であることが多い）が人事面であまりパワーを発揮しないからだとされる。男性社員のメンターは、折に触れてメンティー（＝メンタリングの対象者のこと）のスキルを人事部門にアピールし、昇進や配置転換を打診してくれるが、女性社員のメンターにはそのような活動が見られない。ゆえに、しばしば女性のマネジャーを増やす目的で導入されるメンタリングは、途中で頓挫するという。

　詳しくは、2011年3月号の「ジェンダー調査機関「カタリスト」がデータに基づいて指摘　メンタリングでは女性リーダーは生まれない」（ハーミニア・イバーラ他）を参照（その時のレビュー記事は、「トリの論文は何と「マネジメントはプロフェッショナル職でない！」―『プロフェッショナル「仕事と人生」論（DHBR2011年3月号）』」）。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-02-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

（※2）なお、一般的な人脈ではなく、営業活動における人脈管理をテーマとしたものとして、2006年10月号に「営業人脈を組織的に管理する」（チュバ・ウスチュナー、デイビッド・ゴーズ）という論文があるので、参考までに。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 10月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 10月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2006-09-09

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
January 10, 2012

人間は利他的だとしても、純粋な利他的動機だけで富は生まれぬ―『自分を鍛える 人材を育てる（DHBR2012年2月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-01-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【999本目】1,000エントリーまであと1。

　今月号は特集のタイトルだけ見ると自己啓発がテーマのように感じるものの、編集局が時流を意識したのか、「絆」をテーマとした論文が多かった。今日取り上げる論文がまさにそうだし、他にも後日紹介する「数だけが重要ではない　ハイ・パフォーマーの人脈投資法」、「社員の積極性と生産性を高める6つのルール　職場に『真実の協力』を生み出す」、「コラボレーションや創造性を生み出す　『意図せぬ交流』を促す職場デザイン」などが「絆」にフォーカスを当てた論文である。

生物学、心理学、神経科学の知見が教える　利己的でない遺伝子（ヨハイ・ベンクラー）
　トマス・ホッブズの『リヴァイアサン』やアダム・スミスの『国富論』に代表されるように、「人間は生来、利己的である」という考え方は広く浸透しており、社会の様々な制度やルール、組織構造や報酬体系はこの考え方を前提に設計されている。ところが、近年の科学は、人間は思った以上に利他的であるという立場を強めているようだ。本論文にはまず、ハーバード大学の進化生物学者マーティン・ノヴァクが『サイエンス』誌上で語った言葉が登場する。
　おそらく進化の最も注目すべき側面とは、競争社会で協力を生み出す能力である。したがって『突然変異』『自然選択』に次ぐ進化の第三の基本原則として『自然協力』を加えてよいのではないか。
　ノヴァクの言葉に呼応するように、人間は協力的で私心がないことを示す証拠も挙がっている。以下はゲーム理論に関する心理学の実験結果である。
　広範な実験の結果、人間はゲーム理論の予想以上に協力し合うことが示されている。スタンフォード大学教授のリー・ロスの共同実験では、実験の参加者の半分に「コミュニティ・ゲーム（力を合わせて課題を解決していくゲーム）をする」と伝え、残る半分には「ウォールストリート・ゲーム（どれだけ儲けられるかを競うゲーム）をする」ことを伝えた。

　コミュニティ・ゲームのグループでは70％が最初から最後まで協力的だったのに対し、ウォールストリート・ゲームでは逆に70％のプレーヤーが協力し合わなかった。当初、30％は協力的だったが、相手が反応しないと協力するのをやめた。
　また、神経科学では、
　だれかに協力することで脳内の報酬系が活性化することもわかっており、これを科学的な根拠として、「選ぶとすれば、協力したいと考える人間は存在する。なぜなら気持ちがよいからである」といわれている。
そうだ。さらに興味深いのは、人間の協力的な行動は、生まれた後に社会的に学習されるのみならず、遺伝による部分も大きいという点である。
　性格は部分的に遺伝することが、いくつかの研究からわかっている。ミネソタ大学心理学部教授のトマス・プシャードとマット・マクギューの結論によると、外向性、情緒安定性、協調性、開放性などの人格特性は平均で42〜57％が遺伝性であった。しかし一方、ほとんどの人が大きな影響力を持つと考える共有環境要因（家庭など）は、人格と相関性がなかった。
　論文では他にもいくつかの研究が紹介されているが、それらの内容を踏まえて著者は、人間の利他的動機を引き出す協力のシステムを構築すべきだと説く。

　動機に関する研究は古くから数多く存在する。古典的なもので言えば、フレデリック・ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」や、アブラハム・マズローの「欲求5段階説」（ただしこれは仮説にすぎない点に注意。「沼上幹の名言」を参照）、さらにはデイビッド・マクレランドによる動機の分類（「達成動機」、「権力動機」、「親和動機」）などがある。もう少し時代が下ると、エドワード・デシの「内発的動機」や、ミハイ・チクセントミハイの「フロー」の理論が出てくる。また、手前味噌で恐縮だけれども、過去の記事「「キャリア発達」と「動機づけ要因」の関係を整理してみた−『ぶれない「自分の仕事観」をつくるキーワード80』」で、ビジネスパーソンのキャリアとともに、主たる動機づけ要因が変化するという仮説を提示した。

　どの研究にも共通して言えることだが、利己的動機と利他的動機を峻別することは困難であるように思える。欲求5段階説で最上位に位置づけられる「自己実現」は、「自分がやりたいことをやる」という意味では利己的動機である。しかし、「他者や社会への貢献」が自己実現と結びついているならば利他的動機でもある（同じことはマクレランドの「達成動機」やデシの「内発的動機」などにも当てはまる）。

　「親和動機」は文字通りに解釈すれば利他的動機である。だが、相手からの感謝や何らかの物質的な見返りを期待しているならば、利己的動機の側面を否定することができない。あるいは、周囲をサポートする裏で、「周りの人に『あの人は非協力的だ』と思われるのがイヤだ」とか、「周りの人と仲良くしておかないと自分の居場所がなくなる」と考えているとすれば、それもまた利己的動機であろう。

　権力欲求や金銭的欲求は、典型的な利己的動機と捉えられている。ところが、権力や金銭を握ることで初めて可能になる社会貢献もある。首相というポストはその一例だ。かつて小泉純一郎氏は、自らの最大の関心事である郵政改革を実現するために首相になり、「郵便物を配達するのに公務員である必要があるのか？」と主張して郵政民営化を実現した（残念ながら、その後かなり迷走しているが）。小泉氏にとって首相という地位は、長年温め続けてきた自身の政治テーマを実現するという利己的動機と、国民にもっと効率的な郵便サービスを提供するという利他的動機がともに結びついたものであったと言えよう。

　人間が生来的に利己的なのか利他的なのかという議論は非常に興味深いのだが、現実問題として重要なのは、「利己的であると同時に利他的である動機」を持つことではないだろうか？純粋な利己的動機、あるいは純粋な利他的動機というのは、社会の富を増加させない。例えば強盗は、相手から自分に金銭を移動させているだけである。また、何の見返りも要求せずに相手に尽くし続ける人も、自分から相手に富を移動させているにすぎない。

　社会が富を生み出し発展するのは、利己的であると同時に利他的な動機を持つ人々が集まった時である。言葉は悪いが、「私は周囲の人々の富を増加させる。その代わり、私は生み出した富の一部を分け前としてもらう」というスタンスの人が集まると、社会全体として富の創造が可能になる。だから、利己的であると同時に利他的な動機を刺激するような制度やインセンティブの設計こそが必要なのではないだろうか？
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
December 28, 2011

明治時代から浮かんでは消えるリベラル・アーツ渇望論―『リーダーシップ不在の悲劇（DHBR2012年1月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【995本目】1,000エントリーまであと5。

総合国策の研究と次世代リーダーの養成　「総力戦研究所」とは何だったのか（土居征夫）
　先日の記事「野中郁次郎氏が分析する「日本軍6つの敗因」―『リーダーシップ不在の悲劇（DHBR2012年1月号）』」の脚注で触れた論文。「総力戦研究所」は、イギリスの国防大学やフランスの国防研究所に倣い、国防国家の支柱となるべき人材を養成する目的で1941年4月に開設された。同研究所では、次代を担うリーダーとして各省庁、民間企業、陸海軍から選抜された人々が、軍事的視点だけでなく、経済、政治、外交、国民生活などを総括した統合国策の立案研究を行っていた。日本軍、政府省庁ともにセクショナリズムが横行していた当時、組織の壁を超えて多様な人材が一堂に会する組織は例外的な存在であっただろう。

　同研究所に集まった若手リーダーは、総力を挙げて日米開戦を前提とした戦局を予想したが、そこで導き出された結論は「日本必敗」であった（必要な船舶量は月10万トン、年間120万トンと試算されたが、当時の日本の造船能力は多く見積もってもその半分であるなど、日本に不利なデータが次々と明らかになった）。彼らの分析結果は、後の太平洋戦争における戦局の推移を、真珠湾攻撃を除いてほぼ正確に予測していたという。

　しかし、シミュレーションの内容を近衛文麿首相とともに聞いていた東条英機陸相は、
　「諸君の研究の労を多とするが、これはあくまで机上の演習でありまして、実際の戦争というものは君たちの考えているようなものではないのであります。日露戦争でわが大日本帝国は、勝てるとは思わなかった。しかし、勝ったのであります。（中略）君たちの考えていることは、机上の空論とはいわないとしても、あくまでも、その意外裡の要素というものをば考慮したものではないのであります」
と述べて、結果を受け入れなかった。実際の戦局では「意外裡の要素」が働くという東条の言葉は確かに一理ある。ただ、当時の東条が、日露戦争で日本に有利に働いた意外な要因とは何だったのか？あるいは、太平洋戦争ではどのような偶発的要因を想定していたのか？また、その偶発的要因が起きる可能性をどの程度と見積もっていたのか？などに関して、確固たる考えを持っていたかどうかは不明だ（論文には特に書かれていない）。

　結局、総力戦研究所はわずか数年で閉鎖され、次代のリーダーを輩出するという目的は完遂されなかった。著者は、日本の軍事教育の欠陥に踏み込み、「リベラル・アーツ教育」の欠如を指摘している。
　陸軍大学校、海軍大学校、帝国大学に代表される明治以降の高等教育は、法律や軍事など実利本位の知識や技術の習得に専念した。その結果、大正・昭和期に、利害打算に長けた深みのない似非リーダーを多く輩出した。（中略）

　陸大海大ともに、リーダー（将帥）を養成するための教育は、主として上に立つ者としての徳目教育に終始し、深い人間観、世界観に根差す戦略的思考や、政治と軍事の関係を洞察する識見を養うものではなかった。
　リーダーの養成過程で最も重要なのは、リベラル・アーツ教育の拡充である。アメリカの高等教育機関では、毎回課題図書を与えて討議し、歴史や哲学、宗教、人間観について自分の頭で考える訓練を行う。（中略）

　近代日本では、西洋の列強に追いつけ追い越せとばかり、法学、工学、語学等の実学を重んじた結果、欧米諸国のリベラル・アーツ教育が重視した教養、すなわち文法・論理・修辞学の三学や、天文学、幾何学、算術、音楽などのアーツ、それに哲学、歴史などを学ぶ意義が深く省みられることはなかった。
　軍事教育にリベラル・アーツが欠けていたという主張は、実は野中郁次郎氏の論文「名将と愚将に学ぶトップの本質　リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ」とも共通する。野中氏は同論文の中で、次のように述べている。
　私はリベラル・アーツのなかでも、特に知についての最も基本的な学問である哲学の素養が社会のリーダーには不可欠だと考えている。哲学は存在論と認識論で構成され、その両面から、真・善・美について徹底的に考え抜く。それによって、モノではなくコトでとらえる大局観、物事の背景にある関係性を見抜く力、多面的な観察力が養えるのだ。東洋にも『論語』などの哲学があるが、どうしても道徳論になりがちで、知の飽くなき探求という意味では真善美を追求する西洋哲学に及ばない。
　真善美を学ぶ上では、東洋哲学より西洋哲学の方が優れているという点は、おそらく賛否両論があろう。個人的には、『論語』のような道徳は善の一部であると思うし、「美徳」という言葉があるように、美と道徳も密接な関係にあると考える。ただ、野中氏も土居氏も、哲学や歴史、文学などを学ぶことの意義を同じように強調している点は押さえておかなければならない。

　実のところ、リベラル・アーツ渇望論は、明治時代から3度発生していると私は考える。1回目は明治時代中期であり、明治政府が西洋列強に追いつくために積極的に欧化主義を採用してた頃である。幕末に佐久間象山は「東洋道徳、西洋芸術」という言葉を用いて、東洋の道徳を温存しながら西洋の芸術（技術）を習得することは可能だと主張し、明治政府もその路線を突き進んだ。

　しかし、西洋技術や制度の表面的で過剰な輸入が進むにつれて、日本人は西洋人に対して人種的に劣位にあるという見方が登場し、人種改造論までが真面目に議論されるようになった。こうした事態に耐えかねた人々は、次第に政府に対し反発を見せるようになる。例えば、佐久間象山に師事した西村茂樹は、1886年に発表した『日本道徳論』の中で、「道は本なり、制度は末なり」と説いて、伝統的な儒教観に根差した道徳の重要性を訴えた。

　また、ジャーナリストの陸羯南は、明治政府＝国家が国民の上に立っていたずらに西洋を追いかける国家主義的な現状を「日本社会の支離滅裂」と批判し、国家主義に対立する概念として「国民主義」を提唱した。陸の国民主義は、国民の歴史的継続性と、精神的な面までをも含んだ国民の有機的統一性を重視する。

　さらに、同じくジャーナリストの三宅雪嶺は、先ほどの人種改造論に真っ向から反対し、1891年に『真善美日本人』を発表して、日本人の優位性と日本人が世界で果たすべき任務を提示した。三宅は、哲学のみが、個人の自由な活動と、学問を通じた一国の独立という2つの目的を同時に達成することができるとの信念を持ち、スペンサーの影響を受けながら独自の宇宙観を形成している。

　いずれの主張にも共通するのは、道徳観や歴史観などに基づいた社会構築の必要性である。当時はリベラル・アーツなどという言葉はなかったが、その意義を認識している人々は決して少なくなかったわけだ（※）。

　2回目は、この論文にあるように第2次世界大戦の時期である。そして、3回目は他ならぬ現代だ。土居氏や野中氏のリベラル・アーツ渇望論は、軍事教育の欠陥にのみ向けられているのではなく、そのまま現代にも通用するものである。3度の渇望論は、「技術が先行した時期」に発生しているという点で共通している。技術の著しい進歩によって、人間が技術に使われるようになると、リベラル・アーツにスポットが当てられると言ってよい。

　ここからは感覚的な記述になって恐縮だが、私自身社会人になってからずっと、「企業が利益を上げるための方法」をいろいろと模索し、顧客企業にも提案してきたつもりではあるけれども、どこか”上滑りしている感覚”があったのは否めない。利益を出すための技術的な方法を挙げろと言われればいくつも思い当たるものの、利益を出せばそれでOKなのか？という疑問に何となく胸が痞えている。

　企業は単に利益を追求するだけではなく、「よい利益」を追求しなければならない。言うまでもなく、「よい」とは価値基準であり、利益のよしあしを評価するのは企業が存立する社会である。ならば、社会がよいと認めるものは何なのかについて、もっと深く洞察する必要がある。社会の価値基準を考察するには、社会を構成する人間というものを深く理解しなければならない。同時に、社会が何百年、何千年と受け継いできた歴史の流れを紐解き、文化の中に埋め込まれた価値基準を掘り当てる必要もあるだろう。これこそまさに、リベラル・アーツの世界である。

　1つ例を挙げると、縮小する国内市場において、限られたパイを手放さないために、CRM（顧客関係管理）に注力して顧客を囲い込もうとする企業が増えている。CRMが成功すれば、確かにLTV（顧客生涯価値）は上がり、持続的な利益の創出が可能になるだろう。しかし一方で、囲い込みは顧客による自由な選択の余地を奪っているとも言える。そこまでして利益を出すことが果たして「よい」ことなのだろうか？むしろ顧客を解放して顧客の自由な選択に委ね、自社を選んでくれたその時には最高の体験を提供するというやり方の方が、「よい」経営とは言えないだろうか？

　来年はリベラル・アーツの世界にも足を突っ込むことにしよう。

（※）朝日ジャーナル編『日本の思想家（上）』（朝日新聞社、1975年）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
December 26, 2011

2人の暴走を招いた「そうせい候」的な上司・板垣征四郎―『リーダーシップ不在の悲劇（DHBR2012年1月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【994本目】1,000エントリーまであと6。

「攻撃は最大の防御」という錯誤　失敗の連鎖：なぜ帝国海軍は過ちを繰り返したのか（杉之尾宜生）
　野中氏の論文は日本軍全体に焦点を当てて敗因を分析したものであるが、この論文は海軍にフォーカスを絞っている。論文では3つの敗因が挙げられている。ただ、（2）を除く2つの原因は、結局のところ日本軍全体に共通するものであるように思える。
（1）戦争イコール武力戦という誤解
　日本は、世界秩序のなかでどのような地位を占め責務を果たすべきかという未来像を描くことなく大東亜戦争に突入した。本来、グランド・ストラテジー（国家戦略、戦争目的）を明確にしたうえで、軍事戦略が構築される。軍事戦略に基づく武力戦は戦争の一部にすぎない。むしろ非武装戦の分野の質と量が、彼我の優劣を決する。

（2）シーレーン防御の誤解
　島国日本にとって、資源供給のためのシーレーン（海上交通連絡船）を確保することが死活問題であることは小学生でも知っていた。だが、帝国艦隊は大艦巨砲主義に基づく艦隊決戦に固執し、「攻撃は最大の防御」という誤った軍事教義に基づく海軍戦略によりシーレーンを寸断破壊され、日本経済はジリ貧からドカ貧に陥って経済的に破綻した。

（3）科学技術に対する先見性の欠如
　大東亜戦争開戦時、日本の科学者たちは世界最先端の成果を上げ、軍事科学技術の質的戦力は欧米に勝るとも劣らないレベルにあった。しかし、日本の政・官・軍の指導者は、先端技術の可能性・有効性と科学者の提言に背を向け、貴重な高質の人的資源を組織的に有効活用しようとする視座を持ち合わせていなかった。
　論文では（3）の例として、東北帝国大学工学部教授の八木秀次が発明した「八木アンテナ」が取り上げられている。八木アンテナは、電波の指向性通信（長さの異なるア棒状のアンテナを並行に並べ、特定の方向だけに発・受信する方式。現在の超短波、極超短波で使用されるほとんど全てのアンテナ系はこの方式による）を可能にする画期的イノベーションであった。しかし、八木アンテナを軍事活用したのは日本ではなく、イギリスやオランダ、そしてアメリカであった。技術的には優位なのに競争に負けるという話は、現在の日本企業の経営でもよく聞く話ではないか？？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
「組織人」になれなかった天才参謀の蹉跌　石原莞爾：官僚型リーダーに葬り去られた不遇（山内昌之）
　満州事変の首謀者である石原莞爾に関する論文。著者は、石原莞爾の戦略眼について、
明治以降の日本軍人のなかで最も優れた戦略家・兵学家であり、「天才」と言ってもいいのではないかと私は考えている。
と絶賛しているのに対し、組織人としては
　失格者の部類の人間であり、致命的な欠陥のために失敗している
と酷評している。石原が組織人として大成しなかった理由は、1つには多様な職務を経験して出世に必要なキャリアを踏むことがなかったためであり、著者は次のように述べている。
　石原はといえば、教育総監部でほんのわずかの勤務経験があるだけで、後はひたすら作戦畑である。人事やマネジメントの才を必要とする組織人たる力量は、それこそ（東条英機と比べて）雲泥の差があっただろう。
　もう1つの理由は、石原の性格的な問題で、
　石原は、生来の歯に衣着せぬ物言いで、常に周囲と軋轢を生んできた。部隊の部下には慕われたものの、東条をはじめとする上層部や同僚からはかなり煙たがられていた。
という。その石原と全く正反対なのが、引用文でも石原との比較対象になっている東条英機である。東条英機は、組織人としては秀でたマネジメント能力を備えていたけれども、軍人としてはまるで凡庸だったという。
　戦前の日本陸海軍というのは巨大な官僚機構だった。（中略）人事の異動1つ取ってみても、いまの中央官庁の人間の異動以上に精緻さが求められた。当然のことながら、その巨大な組織の隅々にまで目を配り、動かしていく人間が必要になる。努力型の秀才である東条は、そういうマネジメントの能力では秀でていた。

　（一方、）戦略家・兵学家としての東条はまったく冴えたところのない、月並みな人間だった。せいぜい陸軍少将になって、旅団長クラスで終わるはずの軍人だったのだ。
　少将は、旧日本陸軍の将官の中では最下級である。それが首相兼陸相となり、さらに参謀総長を兼任していたのだから、5階級ぐらい過大評価されていたことになるだろうか？東条は「平時のリーダー」に過ぎず、戦時のリーダーシップを備えていなかった。石原は、過大評価された平時のリーダー・東条につぶされてしまった、と著者は述べている。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
独断専行はなぜ止められなかったのか　辻 政信：優秀なれど制御能わざる人材の弊害（戸部良一）
　ノモンハン事件（1939年）、ガダルカナル島の戦い（1942年）で日本陸軍は壊滅的な被害を被ったが、その時の参謀が辻政信である（※）。ノモンハン事件では、少佐、作戦参謀に過ぎなかった辻が、作戦課長の事態静観論を退けてソ連・モンゴル軍への攻撃を主張し、関東軍の方針と作戦計画を方向づけた。そのノモンハン事件で大失敗を犯し左遷された辻であるが、わずか1年で参謀本部の要職に返り咲いている。そして、ガダルカナル島の戦いでは、日本軍の兵站能力を超え制海権・制空権の及ばないガダルカナルへの大兵力投入に疑問を呈する声があったにもかかわらず、敵の初動を制することの必要性を論じ立てた。

　なぜ辻は一介の参謀でありながら、中央以上に権限を持ち、「独断専行」に踏み切ることができたのか？この問いに対し、著者は興味深い答えを提示している。
　辻は必勝の信念、積極果敢、率先垂範、命を鴻毛の軽きに比す、といった当時の陸軍が最も重視していた理念を、体現し実践しようとしていた。より正確に言えば、そうした理念を体現し実践しているように見えた。
　辻の強調する理念は、もともと軍事組織の機能を最大化するために掲げられたものであった。軍事組織の機能発揮のためには必要不可欠な理念であったと言ってもいいかもしれない。
　つまり、辻の言動は、陸軍の理念に合致していたから、「だれも公然と反対できなかった」のである。理念を徹底的に追求しているがゆえに、多少の失敗（ノモンハン事件の失敗は、”多少の”失敗で済まされる次元ではないのだが・・・）があっても、寛容に扱われたのだという。

　では、辻による理念の徹底追求が行き過ぎたものであり、辻のような人物の暴走を止めるにはどうすればよかったのか？著者は、「軍事組織の機能発揮という次元を超えた普遍的な価値」が必要だと指摘する。ただ、ここでいう「普遍的な価値」が何かは論文の中で明らかにされていない。そもそも、必勝の信念、積極果敢、率先垂範といった価値観そのものが、論文で紹介されている作家・杉森久英の言葉にあるように、「小学校の修身教科書が正しいという意味で正しい」のであって、それを超える普遍的価値とは果たして何なのか？（小学校の修身教科書を超える普遍的価値など果たして存在するのか？）やや疑問に感じる。

　論理的な解決の方向性としては、次元の異なる価値観を用意するという方法がありうるのかもしれないが、より実務的な方策としては、陸軍の価値観や理念の意味するところを、上層部と現場がもっと深く対話するべきだったのではないだろうか？必勝の信念、積極果敢などといった言葉の表面的な理解にとどまるのではなく、価値観に沿った行動で成功した例や、価値観に反して失敗した例を題材にしながら、価値観の本当の意味や意義を共有する作業が、陸軍には必要であっただろう。また、個別の意思決定の場面において、一見価値観に沿った行動であっても、本当に望ましい結果が得られるシナリオや算段があるのかを厳しく検討しなければならなかったはずだ。

　こうした仕事は、現場の上に立つ人間の役目に他ならない。しかし、ノモンハン事件では、時の陸相である板垣征四郎がこの仕事を怠り、辻の暴走を招くきっかけを作ってしまったと言える。
　関東軍の作戦準備は陸軍中央の了解なしに進められ、実行間近になって大本営に報告された。陸軍中央では作戦の可否をめぐって議論が白熱、賛否両論が伯仲したが、最終的には、「一個師団程度のことならば関東軍に任せてもいいではないか」という板垣陸相の一言で決着がついた。
　さらに言えば、板垣征四郎は、石原莞爾が満州事変を起こした時の上司でもある（当時は関東軍高級参謀）。先の論文「「組織人」になれなかった天才参謀の蹉跌　石原莞爾：官僚型リーダーに葬り去られた不遇」では、
　板垣は東条と違って優秀な部下と張り合うことはせず、鷹揚にすべてを任せるタイプだったようで、そんな上司の下で石原は力を発揮したのである。
と板垣のことが肯定的に捉えられているものの、満州事変以降、陸軍では現場による「独断専行」が頻発するようになった。そして、その独断専行に苦しんだ人物の一人が、石原だったのである。石原は、満州国を軸として「五族協和」、「王道楽土」の理念を実現しようとしており、中国との戦争は望んでいなかった。ところが、部下が引き起こした1942年の盧溝橋事件（当時の石原は参謀本部作戦部長）によって陸軍は対中戦争へと傾き、石原の構想は大きく狂ってしまったのである。

　板垣がノモンハン事件の際に辻を制していれば、さらには満州事変の際に石原を制していれば、陸軍に「独断専行」の文化が生まれることはなかったかもしれない。以前の記事「上司が無能でも部下が育つというパラドクスをどう考えるか？」では、幕末の長州藩主・毛利敬親の「そうせい候」的な態度に触れたけれども、「そうせい候」ではいかに部下が優秀でも組織を正しい方向に導くことができない。もっと言えば、部下が好きなようにやるのであれば、上司など不要である。なぜ上司というポストが必要なのか？上司がなすべき仕事とは何か？を考えるにあたって、板垣を反面教師にしなければならないと思う。

（※）辻正信については、DHBR2006年2月号所収の菊澤研宗氏の論文「リーダーの心理会計」も参照されたい。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 02月号Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 02月号

ダイヤモンド社 2006-01-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
December 25, 2011

「淡白課長」から「人情課長」へと移行するアメリカ人―『リーダーシップ不在の悲劇（DHBR2012年1月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【993本目】1,000エントリーまであと7。

日米比較：名もなき兵士たちの分析研究　「最前線」指揮官の条件（河野仁）
　日米両軍の兵士が初めて直接対決したガダルカナル島の戦い（1942年）を生き抜いた兵士の言葉から、現場の泥臭い戦闘を指揮するリーダーに求められる能力や資質を考察した論文。よくある軍本部や政府のリーダーシップとは毛色の異なる内容で、本号の特集の中では一番興味深かった。アメリカ軍が「バンザイ作戦」と呼んだ白兵突撃作戦には首を傾げざるを得ないものの、論文を読み進めると、アメリカよりも日本の方が現場リーダーとして望ましい人材が集まっていたように思える。

　1953年から継続する「日本人の国民性調査」（統計数理研究所）には、次のような質問がある。
　ある会社に次のような2人の課長がいます。もしあなたが使われるとしたら、どちらの課長に使われるほうがよいと思いますか？

　・規則を曲げてまで無理な仕事をさせることはありませんが、仕事以外では人の面倒を見ません。
　・時には規則を曲げて無理な仕事をさせることもありますが、仕事以外でも人の面倒をよく見ます。
　論文の著者は、前者を「淡白課長」、後者を「人情課長」と呼んでいる。日本人の8割以上が常に人情課長を支持してきた。この結果を国際レベルで比較すると、人情課長に対する支持率が最も高いのが日本（87％）であり、次いでオランダ（78％）、西ドイツ（69％）、フランス（64％）と続き、アメリカ（51％）はイタリア（48％）に続き支持率が低い。日本が人情課長を支持し、アメリカが淡白課長を支持するというのは、我々の日常的な認識にも合致していると思う（※1）。

　ただし、アメリカ人が人情課長を否定的に見ているかというと、そうとは言えないだろう。先の国際比較でも、アメリカ人の51％が淡白課長を支持したということは、裏を返せば49％は人情課長を支持したことになる。また、そんな回りくどい解釈をしなくても、別の調査を見ると、危機的な状況下ではアメリカ人でも人情課長への支持が高まる可能性が見えてくる。

　論文で紹介されている「アメリカ軍兵士の戦闘意欲」という1949年の調査結果は、アメリカ軍兵士の戦闘への動機づけ要因を将校と下士官・兵で比較したものである。将校の回答は「統率・軍紀」が19％と最も高く、「連帯感」（15％）、「使命感・自尊心」（15％）、「任務完遂」（14％）、「復讐心」（12％、太平洋戦線に限れば18％）と続く。これに対して、下士官・兵の回答は、「任務完遂」（39％）が1位であり、2位以降は「連帯感」（14％）、「家族・恋人」（10％）、「使命感・自尊心」（9％）、「自己保存」（6％）となっている（※2）。

　ここで注目したいのは、どちらの回答でも2位に「連帯感」がランクインしている点である。論文の著者も、
　筆者のインタビュー調査でも、アメリカ兵たちは「戦友を守る」「部隊への忠誠」「戦友愛」「生き延びるためにはお互いが必要だ」など、表現こそ違え、連帯感が彼らを戦闘へと駆り立てたことを指摘した。彼らは、戦友同士が家族のように感じ、まるで兄弟のような、あるいは兄弟よりも親しい関係にあった、と語るのが常だった。
と述べている。つまりアメリカ人は、連帯感を感じさせてくれるリーダーについて行きたいと考えているのである。そのようなリーダー像は、人情課長の特性に他ならない。一方で日本兵はどうかというと、そのような連帯感が明確に意識されていたわけではないと著者は言う。しかし、日本兵が決して連帯感を軽視していたわけではなく、一種自明のものとして受け止めていたためと分析している。

　さらに、論文の最後では、イラクやアフガニスタンで行われている「COIN作戦」（反乱鎮圧作戦：counter-insurgency opreation）という作戦地域住民の人身掌握作戦にも言及されているが、約10年に渡るCOIN作戦を通じて、アメリカ軍の指揮官には「相手の立場に立って考えること」ができるかどうかが問われるようになったという。アメリカ軍が一方的に支援を”押しつける”のではなく、現地住民が本当に欲している支援を提供すること、あるいは住民が欲している支援であっても、住民の中長期的な自立のためであれば敢えて支援をやめることが重要になっている。

　こうしたCOIN作戦の教訓を受けて、2006年に改訂されたリーダーシップに関する野戦教範（Army Leadership FM622）では、指揮官に必要不可欠な能力として「共感力」（empathy）が明記された。これこそまさに、日本人が人情課長に期待している能力に他ならない。極論すれば、日本人が戦前からずっと一貫して重視している人情課長の特性が、アメリカでは現代になってようやく明確に認識されるようになったというわけだ。

　にもかかわらず、太平洋戦争では日本はアメリカに敗れた。連帯感を醸成するのに長けた優れたリーダーがどれだけ現場に揃っていても、間違った目的のために人々を結集させてしまえば意味がない。”正しい目的”に向けて結束を高めるのが、現場リーダーの役割である。そして、その”正しい目的”を設定するのは、他ならぬ上層部のリーダーシップの役割だ。アメリカが自国の理念である「自由」を守るために戦ったのに対し、日本は「国家のため」、「天皇のため」という抽象的な目的をついに脱することができなかった。この論文は、「日本は現場レベルではアメリカに勝るリーダーシップがあったのに、上層部にはそれがなかった」というメッセージを暗に発信しているような気がする。


（※1）余談だが、アンケート調査では細かい言葉の使い回しが結果に微妙な影響を与える。日本人は、文章の最後の言葉の印象に左右されるという話を何かの本で読んだ記憶がある（記憶が曖昧でスミマセン・・・）。すなわち、日本人は「肯定的＋否定的」、「否定的＋肯定的」という2種類の文を読むと、後者をより前向きに評価する傾向がある。よって、先の課長の調査では、必然的に人情課長の方が実際よりも高めに評価されてしまうのではないか？こうしたバイアスを避けるには、前者の選択肢を「仕事以外では人の面倒を見ませんが、規則を曲げてまで無理な仕事をさせることはありません」という具合に、前後の入れ替えをしなければならないと思う。

（※2）これもまた余談であるけれども、軍の実態をきちんと定量調査するのは何ともアメリカらしいと感じた（日本もあまり公に出てこないだけで、定量調査をやっているのかもしれないが）。本論文にはこれ以外にも、戦場における精神疾患の発症率や、戦場における「祈り」の効果に関する調査などというのも登場する。ちなみに、下士官の70％、将校の62％が、激戦の時は神への祈りが「とても役立った」と答えているそうだ。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]

野中郁次郎氏が分析する「日本軍6つの敗因」（2/2）―『リーダーシップ不在の悲劇（DHBR2012年1月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【992本目】1,000エントリーまであと8。

　（昨日の続き）

（4）日本軍そのものの社会的孤立
　真珠湾攻撃は軍事面では成功例であったけれども、政治・外交面では失敗例だった。攻撃の30分前にアメリカ政府に宣戦布告の最後通牒を手渡すという手順が、在米日本大使館の不手際で狂い、結果的に手渡されたのが攻撃が始まった1時間後だったからだ。肝心な場面で、日本軍と在米日本大使館の連携の悪さが露呈したのである（もっとも、これには諸説あって、陸軍がわざと発信を遅らせたという説や、アメリカ側は日本からの暗号を既に解読しており、F・ルーズベルト大統領は日本が自ら戦端を開くのを解っていたという説もあるらしい）。

　さらに言えば、日本軍は社会そのものから孤立していた。アメリカやイギリスは、特殊技能者および知的労働者には軍の抱える問題を提示し、それに対する解決手法を研究させていた（経営学で出てくる「オペレーションズ・リサーチ（OR）」は、こうした研究から生まれた手法の1つである）。また、軍の中枢に法律家や研究者など、多種多様な人たちを配していた。民間人を一時的に抜擢し、用向きが済んだら元に戻すという一時的昇進人事が陸海空でごく普通に行われていた。

　これに対し日本軍の人事は基本的に年功序列で、抜擢はほとんどなかった（※1）。また、軍人教育機関で教えられていた内容も非常に偏っており、哲学、文学、芸術、自然科学といったリベラル・アーツは皆無だった（※2）。英米との戦争も予想されるというのに、陸軍大学校では英語も教えられていなかったのである。

（5）共有されない作戦目的
　日本軍が大敗北を喫した1942年6月5日のミッドウェー海戦では、連合艦隊司令長官の山本五十六大将と、第一次機動艦隊司令長官の南雲忠一中将との間で作戦目的が共有されていなかった。山本が考えた作戦の狙いは、真珠湾攻撃で撃ち漏らした敵の太平洋艦隊の空母を根こそぎ撃沈させることだった。ミッドウェーの占領そのものは目的ではなく、それによって空母を誘い出し、そこに航空決戦を仕掛けようというものだった。一方の南雲は、作戦目的はミッドウェー攻略にあり、アメリカ軍の機動部隊が出てくることがあってもその後だ、という根拠のない認識を持っていた。

　個別の作戦レベルで目的が共有されていないだけでなく、そもそも陸軍と海軍では思い描いていた目的が異なっていた。日本陸軍は、自分たちの戦場はあくまで極東ソ連およびインド・中国大陸だという認識で凝り固まっていた。他方、海軍はアメリカ主力艦隊の撃沈を第一目標としていた。双方が異なった戦略構想を描いていたがゆえに、アメリカ軍の現状を直視する目を曇らせ、両軍ともアメリカが海兵隊を中心として水陸両用作戦を展開し、太平洋の正面から本土に向かってくる危険性を意識することができなかった。

（6）悪しき演繹主義の蔓延
　山本五十六は、入念なアメリカ視察に基づいてアメリカ軍の戦力を把握し、自軍の戦力的劣勢をカバーするために空母と艦載機を組み合わせた奇襲作戦を思いついた。また、1945年2月から3月の硫黄島の戦いを指揮した栗林忠道中将は、硫黄島の単調な形状を島南部の擂鉢山の頂上から眺めながら、それまでの常道だった海岸で敵の上陸を迎え撃つ水際防御作戦をやめ、長い地下壕を掘り、そこに隠れて敵を撃つという新たな作戦を編み出した。

　こうした”帰納主義”は、日本軍の中では例外だった。日本軍は、日露戦争の成功体験から得た「海軍は艦隊決戦、陸軍は白兵銃剣突撃」というコンセプトを墨守するのみで、”悪しき演繹主義”に陥っていた。イノベーションは演繹的思考では実現しない。そうではなく、個別具体の現実から出発し、新しいコンセプトや物事の見方を打ち立てようという強い思いから生まれる帰納的思考が、イノベーションには不可欠であると野中氏は述べている（※3）。


　この論文で1つ非常に興味深かったのが、昨日の記事で登場したバトル・オブ・ブリテンの際のイギリス・チャーチル首相をめぐるエピソードである。チャーチルは、ドイツのイギリス本土侵攻について側近に語り続けていたが、その内容は目前のドイツによるものではなく、900年近くも前のノルマン人のイングランド島侵攻についてだったという。野中氏は、「こうした歴史についての深い理解が、戦時指導者としての水際立った活躍を可能にしたのだろう」と評している。

　チャーチルが話していたのはおそらく、1066年にノルマンディー公ウィリアムがイングランド島に攻め込んでウィリアム1世として即位し、ノルマン王朝を立てた頃のことだと思われる。チャーチルの話の内容を詳しく知りたいものだ。それと同時に、成功体験は数十年しかもたないけれども（日露戦争で得た成功体験が第2次世界大戦では通用しなかった）、失敗の教訓は何百年も生きることを改めて感じさせられた。ならば、戦争を直接体験していない我々の世代も、第2次世界大戦の日本軍の失敗を的確に後世に伝えていかなければならないであろう。


（※1）日露戦争では、桂太郎内閣の副総理、内閣大臣権台湾総督であった児玉源太郎が自ら”降格人事”を申し出て、参謀本部次長に就任している（「戦時には戦時の人事制度ってものが必要だ」を参照）。そのような人事は、第2次世界大戦では見られなかったようだ。

（※2）論文ではこのように述べられているが、リベラル・アーツを学ぶ機会が日本に全くなかったわけではなさそうだ。本号の特集の最後に登場する「「総力戦研究所」とは何だったのか」を読むと、イギリスの国防大学やフランスの国防研究所に倣い、国防国家の支柱となるべき人材を養成する目的で「総力戦研究所」が1941年4月に開設されたとある。同研究所では、次代を担うリーダーとして各省庁、民間企業、陸海軍から選抜された人々が、軍事的視点だけでなく、経済、政治、外交、国民生活などを総括した統合国策の立案研究を行っていた。

（※3）演繹的思考と帰納的思考の区別は、マネジメントとリーダーシップを峻別する際に有益であると私は考えている。詳しくは「マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた」、「リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？」を参照。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
December 24, 2011

野中郁次郎氏が分析する「日本軍6つの敗因」（1/2）―『リーダーシップ不在の悲劇（DHBR2012年1月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【991本目】1,000エントリーまであと9。

　ちょうど1年前の特集「検証　失敗の本質　日本軍「戦略なき組織」」に続く、日本軍の分析特集。参考までに、その時のレビュー記事のリンクを掲載しておく。

　ミドルの暴走を止められなかった日本軍―『日本軍「戦略なき組織」失敗の本質（DHBR2011年1月号）』
　日本軍の失敗から意思決定の教訓を引き出そう―『日本軍「戦略なき組織」失敗の本質（DHBR2011年1月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2010-12-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

名将と愚将に学ぶトップの本質　リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ（野中郁次郎）
　野中氏の論文は、1年前の「求められる「現場感覚」「大局観」「総合的判断力」　戦場のリーダーシップ」、4ヶ月の「「実践知」を身につけよ　賢慮のリーダー」に続いて、この1年間で3本目。「フロネティック・リーダー（賢慮するリーダー）」のコンセプトに基づいて、日本軍のリーダーシップを検証するという論文であるが、個人的な感触としては、野中氏が掲げるフロネティック・リーダーの6つの能力
（1）「善い」目的をつくる能力
（2）場をタイムリーにつくる能力
（3）ありのままの現実を直観する能力
（4）直観の本質を概念化する能力
（5）概念を実現する政治力
（6）実践知を組織化する能力
のうち、（3）と（4）にフォーカスが当たっており、最も重要な要件である（1）がやや薄まってしまっているように思えた。もっとも、戦時下における「善い」目的とは何か？というのは、非常に難易度の高い問いではあるが。この論文で野中氏が指摘している日本軍の失敗の原因をまとめてみると、次の6つになる。

（1）既存アイテムの組み合わせから新しいアイデアを導く努力の欠如
　野中氏は、真珠湾攻撃は空母と艦載機を使った大胆極まる戦法であり、自国の近海で敵艦隊を叩く大艦巨砲主義が主流だった当時としては、”画期的なイノベーション”だったと述べている。ところが、この戦法をモノにしたのはアメリカ軍であった。

　太平洋艦隊司令長官のチェスター・W・ミニッツは、真珠湾攻撃を指揮した山本五十六のアイデアに基づき、特定の任務遂行を目的として、空母を中核として巡洋艦、駆逐艦などで編成されるタスクフォース部隊（高速空母機動部隊）を創設している。それが後に、陸・海・空の戦力を統合し、海兵隊を尖兵とした水陸両用作戦を敢行する新たなタスクフォースにつながっていく。

　一方の日本軍は、＜零戦＞＜大和＞＜武蔵＞といった既存の兵器体系の精緻化には努めたが、それらを組み合わせてどう戦うかという発想を生み出すことができなかった。真珠湾攻撃以降は大艦巨砲主義に戻ってしまい、山本の成功例が生かされることはなかった。日本軍はアメリカ軍に「知的に敗れた」と野中氏は喝破する。

（2）現実を直視せず、不都合な情報を黙殺
　日本はドイツとの同盟（日独伊三国同盟）を結ぶ際に、重要な情報を2度黙殺している。1939年1月、平沼騏一郎内閣が発足する直前、ドイツのヒトラーが三国同盟を提案してきた。陸軍は、ドイツと手を結んでソ連を攻撃することを理由に賛成したのに対し、海軍の少数派は、ドイツとの同盟はイギリス・アメリカを敵に回す亡国の道だと反対していた。

　喧々囂々の議論が続いてなかなか結論が出なかったその時、「独ソ不可侵条約の締結」という驚愕のニュースが飛び込んでくる。日本がドイツの力を借りてソ連を攻撃するというシナリオは脆くも崩れ、平沼首相は「欧州の天地は複雑怪奇」という迷言を残して同年8月に辞職した。だが、当時の資料を調べると、ドイツとソ連の接近をうかがわせる多数の情報が陸軍や海軍、外務省に上がっていたと野中氏は言う。情報は上層部で黙殺されたのである。これが1回目の黙殺だ。

　それでも日本は、ドイツと同盟を結ぶ道を模索していた。それは対米戦争に備えるためである。1940年1月、アメリカが日米通商航海条約を完全破棄し、くず鉄や石油などの対日輸出を許可制とした。これは、石油がなければ軍艦を動かせない海軍にとって特に衝撃的であった。三国同盟に反対していた一部の海軍幹部も、対米戦争必死という方向へ折れていき、9月15日、海軍も三国同盟に賛成ということになった。

　当時のドイツは、破竹の勢いでヨーロッパを制圧していた。1939年9月のポーランド侵攻に始まり、ノルウェー、デンマーク、オランダ、ベルギーを次々と降伏させた。そして1940年6月14日にはパリを無欠占領し、22日にはフランスも降伏、残りはイギリスだけとなった。ドイツは7月10日からイギリスへの攻撃を開始する。

　しかし、イギリスも負けてはいなかった。くしくも海軍が三国同盟に賛成した9月15日は、イギリスでは「バトル・オブ・ブリテン記念日」と呼ばれる。この日ロンドン上空で行われた戦いの結果、イギリスの損害は26機にとどまったの対し、ドイツは60機以上と形成が逆転する。ドイツ軍は、イギリス本土の制空権の獲得は永遠に不可能と悟ったのである。このバトル・オブ・ブリテンにおけるドイツの苦境は、ロンドンの日本大使館付武官から正確な情報が日本にもたらされていた。だが、大本営の統帥関係者たちは「ドイツ強し」という先入観を改めず、同盟樹立へひた走った。これが2度目の情報の黙殺である。

（3）表面的な事象にのみ目を奪われ、事象の背景にある関連性に盲目
　2つ目の原因は、情報そのものを黙殺してしまったケースであるが、情報を正しく捉えていても意思決定を誤ることがある。これが3つ目の原因であり、1936年12月12日の西安事件に端緒に現れている。当時中国では、蒋介石率いる国民政府軍と、毛沢東を領有にいただく共産党軍が争いを繰り広げていた。

　共産党の指導者は、このまま内戦を続けていても日本を利するだけだと感じ、国民政府軍と手を結んで抗日統一戦線を模索し始める。そこで、国民政府軍の隷下にあった東北軍閥の領有・張学良をそそのかし、共産党の意向に賛同した張も共産党軍との戦いを避け始める。これに怒った蒋介石が、西安に駐屯していた張の元にやってきたところを、逆に張によって捕らえられ軟禁されてしまった。

　せっかくの抗日統一戦線への道を邪魔する蒋介石を毛沢東は銃殺しようとしたが、モスクワのコミンテルン中枢にいたスターリンから横槍が入り、蒋介石の救出を共産党に命じた。すぐ周恩来が西安に赴き、蒋介石を本拠地の南京に無事連れ戻した。これがきっかけとなって国民政府と共産党が手を結び、翌年の盧溝橋事件を経て、第二次国共合作につながっていく。

　この西安事件に関して日本陸軍は、一軍閥の頭領が起こした下克上事件という認識であり、事の重大性を的確かつ深刻に理解していなかった。ましてやその裏で糸を引いているのがソ連であり、抗日統一戦線を構築させることで、自国の東部領において目の上のコブであった日本陸軍を、中国大陸の泥沼に踏み込ませ疲弊させる戦略であったことに毛ほども気づいていなかったと野中氏は言う。

　（続く）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
December 12, 2011

【感想】「分析」の限界を知った企業が「直観」をうまく使えるのでは？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【983本目】1,000エントリーまであと17

　12月号のレビューはもうこれで最後。近日中に1月号のレビューに取り掛かります。ところで、補足するのをすっかり忘れていましたが、12月号の表紙の顔は、コカ・コーラのムーター・ケントCEOです。

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける　ウォルト・ディズニー：伝統を守り、伝統を壊す（ロバート・Ａ・アイガー　ウォルト・ディズニー・カンパニー社長兼CEO）

　先日の「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』」に続いて再びディズニーの論文。経営者の評価方法の他に印象的だったのが、同社が意外と分析重視の企業であるという点である。世界が認めるように、そしてアイガーCEOも自認するように、ディズニーは創造的な企業である。重要な意思決定では直観に頼ることも多いという。だが一方で、分析を専門とする戦略立案スタッフもちゃんと抱えている。
　当社は分析的な企業でもあります。本当に頭の切れるスタッフたちが、将来性の高い事業に関する意思決定を分析しています。そしてもちろん、相当額の資本を投じる前には、社内である種の評価基準を設定します。ですが、結局のところ、一連の数字を見る時でさえ、それらの正当性を信じるかどうか、ほかにも重要な要因を検討すべきかどうかに当たっては、直感的に判断を下したり、あるいは本能の声を聞いたりする必要があります。
　ヘンリー・ミンツバーグは、大半の大企業が採用している分析的な戦略立案プロセスに関して、「分析からは優れた戦略は生まれない」と繰り返し主張しており、直観の重要性を指摘している。ところが、これは決して、分析の意義を全否定しているわけではないと思う。

　今年に入ってから、このブログでP&Gの事例を何度か取り上げてきたけれども、P&Gは昔からマーケティングにおける分析的手法に強いこだわりを見せる企業である。ある経営者が若い頃にP&Gの面接を受けた時のエピソードを何かの本で読んだのだが（※人物と書籍の名前が思い出せず申し訳ないです・・・解ったら追記します）、その人は面接官からこんな風に言われたそうだ。

　「週次の報告で、A地域におけるX製品のシェアがPポイント落ち、競合のシェアQポイント上がったとしよう。報告を受け取った君は、週末のうちにシェアが落ちた原因を分析し、週明けからすぐに実行に移せる対応策を練るだけの気概があるのか？」

　もっとも、これは数十年前の話であるから、現在は事情が変わっているかもしれない。さらに近年のP&Gは、マーケティングよりもイノベーションに力を入れており、強みとしてきた分析的アプローチとは異なる手法を取り入れつつある（「「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月」に掲載したリンク一覧を参照）。だがこれは、必ずしもP&Gが分析的アプローチを捨てたことを意味しない。P&Gは今でも大量の市場調査を行っていることは指摘しておく必要があるだろう。
　P&Gは実際、年間20億ドル近くをR&Dに費やしている。これは、P&Gに次ぐ競合他社のそれよりもおよそ50％多く、残りのライバルほとんどのR&D費を足し合わせたものよりも大きい額である。

　P&Gは毎年、イノベーションのチャンスを発見するために、その下敷きとなる消費者調査には新たに最低でも4億ドルを投じている。実施される調査は年間約2万件に上り、約100カ国500万人以上の消費者が参加している。（ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー著「P&G：ニュー・グロース・ファクトリー」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年10月号））

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-09-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

　2万件の中には、例えば「Livin'it」や「Workin' it」のような、エスノグラフィー・マーケティングの調査も含まれるであろうが、大半は伝統的な市場調査であると推測される。事実、P&Gのコミュニティサイト「マイレシピ.com」は、会員に対してオーソドックスな選択式アンケートへの回答を要求するし、他の消費財メーカーと同じように、懸賞を活用して顧客情報と製品への要望を集めたりもしている。

　私の手前味噌な経験で恐縮だけれども、戦略立案やマーケティング施策策定の際に用いられる様々な分析ツール、あるいはコンサルタントなどが好んで用いるロジカルシンキングやフェルミ推定などの思考法に対して、意外と強い拒絶反応を示されることがある。「そんなものは大事な時に役に立たない。最終的には意思決定は直観で決まる」などと言われることもしばしばだ。とはいえ、私からすれば、そういう人たちに限って、何か新しい戦略・戦術を作らせても、およそ創造的とは言えないものしか上がってこないことを何度も経験してきた。

　私は別に、完璧にロジックが通ったアイデアを求めていたわけではない。むしろ、多少の論理的飛躍には寛容なつもりである。しかし、多少の穴に目を瞑るか否かという次元以前に、基本的なストーリー構成の部分でコケてしまっていて、その先を聞く気になれないアイデアに失望させられるのである。

　私見だが、意思決定において直観をうまく活用できる企業は、「分析の限界を知っている企業」なのではないだろうか？分析の有用性を強く信じ、長年にわたって徹底的に分析を行って、何度も目覚ましい成果を上げてきた企業がある時、重要な潜在ニーズを見落としてしまったがために、そのニーズを捉えて躍進を遂げた競合他社に辛酸を舐めさせられる。

　「なぜわが社は、競合のように潜在ニーズの存在に気づくことができなかったのか？」と振り返ってみると、「実は、顧客の行動を観察したり、家族や友人の取り留めない話を聞いてみたり、自分自身の消費者としての経験を振り返ったりした時に、薄々そういうニーズがあるような気がしていた」と答える社員が何人も出てきた。しかし、個人の感覚的な提案では、分析的なプロセスを重視する自社の意思決定の俎上には載らないと判断し、提案を躊躇ったのだという。こういう議論が社内で広く行われ、その意味が多くの社員に共有されて初めて、直観的なアプローチの採用に本腰を入れるのではないだろうか？

　分析的アプローチに頼りすぎて一度や二度ほど痛い目に遭うことは、直観的アプローチへ目を向け、両者を組み合わせ融合させる上で、実は避けては通れない道であるように思える。この痛みをすっ飛ばして、直観的アプローチにいきなり飛びついても、先ほど私が体験談として述べたように、めぼしいアイデアはほとんど出てこないように感じる。

　これから述べる話はまだ一般化できるほどのレベルではないものの、Aという従来型のアプローチに対して、Aの限界を超越するBという新しいアプローチが生まれたとする。流行り廃りに敏感な人々は「Aは終わった。これからはBの時代だ」と吹聴し、新しい物好きの人々はそれに釣られてBに食らいつく。こうしたトレンドの移行が発生するのは、AとBが二項対立の関係にあるからだ。「分析」と「直観」もそうである。

　しかしながら、本当の意味でBを活用するには、逆説的だがAに精通している必要がある。Aには欠陥や限界があると解っていながらも、Aをある程度駆使できるレベルまで達していなければ、Bを使いこなせないのである。これは、経営の世界ではよくある話だと思う。例えば、マネジメントとリーダーシップの関係がそうだ。「事業環境が目まぐるしく変化する現在では、自ら課題を設定するリーダーシップが重要だ。既に明確になっている課題を実現するマネジメントでは不十分である」という話をよく耳にする。

　そこで、管理職にリーダーシップを身につけさせようと人事部にリーダー育成研修などを提案すると、人事部からは往々にして「リーダーシップ以前に、わが社の管理職はマネジメントができていない」という答えが返ってくる。確かに、リーダーシップは自分で新しい課題を設定すれば終わりではなく、その課題を実現させなければならない。そして、課題を実現させる力の基盤は、結局のところマネジメントに帰着するのである。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
December 11, 2011

【感想】マクラーレンは”基軸”を貫けずにリコール問題の対応に失敗した―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【982本目】1,000エントリーまであと18

　今日は論点の提示ではなく、感想みたいなもの。

想定外のリコール騒動から得た教訓　業界リーダーの使命（ファルザド・ラステガー　マクラーレンUSA CEO）

　ベビーカー大手のマクラーレンは、自主的に準備してきた100万台リコール計画が、発表前に新聞にスクープされてしまったことで、突然窮地に立たされた。マクラーレンの対応は後手に回り、スクープ元のアメリカだけでなく、ヨーロッパ、カナダ、日本など他の国々にもダメージが広がってしまった。本論文は、ファルザド・ラステガーCEOが当時のことを回想し、反省と教訓を並べているものである。

　マクラーレンにとって、新聞の内容は不本意なものであった。マクラーレンは決して、欠陥のあるベビーカーを回収せよと命じられたわけではない。自社の2つのモデルで、主にベビーカーの側面のヒンジ（ちょうつがい）に子どもの指が引っかかった、はさまったなどのケガの報告が増えていたので、”自主的な”対応を決めたのである。

　中には、指の末端部切断という報告もあったが、このような事故が起きたのはアメリカだけであり、関係するのは2つのモデルのみであった。また事故は、乳幼児がベビーカーに乗っている時ではなく、世話をしている人が、ベビーカーに手が届くほど近くに子どもがいることに気づかずに、折りたたみのベビーカーを広げた時に起こっていたそうだ。

　マクラーレンの事例は、何となく「トヨタの急発進問題」にも似ている気がする（急発進が問題となったのはアメリカだけで、日本やヨーロッパでは何の騒ぎも起きなかった）。急発進問題に関しては、米運輸省が2011年2月8日に、電子制御装置に欠陥はなかったとの調査結果を発表した。またNASAエンジニアは、急発進が発生した自動車9台について、電子制御装置に異常現象は見られなかったと結論づけ、さらにNHTSA（米高速道路交通安全局）の調査でも、（加速ペダルと運転席フロアマットの欠陥は問題は確認されたものの、）急発進事故のほとんどが運転手のミスと確認されたことで、事態は一応収束に向かった（「トヨタ自動車の大規模リコール （2009年-2010年）｜Wikipedia」を参照）。しかし、トヨタの対応の遅さは何度も槍玉に挙がった。

　マクラーレンのケースは、論文を読み進めていくと、「自社で『こうしたい』という思惑がある程度あるにもかかわらず、意思決定に関係する重要なアドバイスを外部機関に頼りすぎたばかりに、対応が後手に回った」印象が否めない。まず、規制当局であるCPSC（Corporate Product Safety Commission：アメリカ消費者製品安全委員会）については、次のように振り返っている。
　我々はCPSCに、海外での対応の必要性についても意見を求めていた。CPSCの回答は、事故が起こったのはアメリカであり、マクラーレンUSAはアメリカの企業なので、アメリカで規定された手順に従うべきだ、というものだった。我々はそのアプローチに疑問を感じたが、CPSCの指導に従った。
　この時、カナダ、イギリス、日本では、記者や監督機関やユーザーである親たちが、なぜ各国でベビーカーをリコールしなかったのか？と疑問の声を上げていた。そこへマクラーレンが提示した回答は、「アメリカの手順に従う」というものであった。

　実は、リコールという言葉は、国によって意味が異なる。アメリカでは、ヒンジカバーの提供も含めた、「是正措置」を意味する。ところがイギリスでは、リコールとは欠陥品のことであり、返品か商品の変換を行わなければならないという（日本もイギリスと同じ）。この辺りの消費者側の誤解を解くことができないまま、「アメリカの手順に従う」、つまり「ヒンジカバーの提供などによる是正措置を講じる」と回答してしまったために、アメリカ以外の市場を失望させ、否定的な反応が次々に世界中に連鎖する結果となってしまった。

　もう1つ、世界に対するコミュニケーション戦略を検討・実行するべく急遽業務を委託した大手PR会社に関しても、失敗であったと述べられている。
　謝罪をすることから、イラン出身の私の英語には外国語なまりがあるのでマスコミへの登場は控えるべきだということまで、PR会社のアドバイスは、自社製品の基本的な安全性を弁護し、顧客と直接、オープンに対話したいという私の願いに沿うものではなかった。
　繰り返しになるけれども、マクラーレンは危機的状況において、外部プレイヤーに依存しすぎたと感じる。外部プレイヤーにとって自社が重要な顧客であり、堅固なリレーションが構築できているならば、その外部プレイヤーは自社の利害のためにいい仕事をしてくれるだろう。

　ところが、CPSCは規制機関であるから、そのような関係になることはない。また、急遽仕事を依頼した大手PR会社も同様に、マクラーレンと十分な関係構築ができていない。このような状況で外部プレイヤーがとるのは、自分にも火の粉が降りかかるのを回避するために仕事の幅を狭め、自らが確実に業務を遂行できる部分にフォーカスを絞ることである（だからPR会社は、スピーチの専門家として、ラステガーCEOの外国語なまりを指摘するという、枝葉末節に走ったと考えられる）。そういう外部プレイヤーが、重要な意思決定の局面ではあまり役に立たないことは想像に難くない。

　マクラーレンは、「顧客の利害を最優先に位置づけた場合、わが社はどうするべきか？」という基軸をもっとはっきりさせる必要があった。そして、その基軸に従って、一貫性のある行動を積極的に追求するべきだったと考える（1982年のタイレノール殺人事件に対して、ジョンソン・エンド・ジョンソンがとった一連の行動が模範であろう）。

　基軸に基づく一貫性のある行動を妨げた要因として、ラステガーCEOは「自社の分権型組織」を挙げている。分権型組織は、平時には柔軟な事業運営に貢献してくれるけれども、非常時にはコントロールが効かなかった、というのがラステガーCEOの見解である。だが、今回のリコール事件に関して言えば、それは少し違うと思う。なぜならば、事態の沈静化に向けてCPSCや大手PR会社をどのように使うかを決めていたのは、ラステガーCEOを含む経営陣であるからだ。

　経営陣の間では確固たる決断を下したが、現場でそれが実行されなかったというのであれば、分権型組織に原因を求めることもできるに違いない。しかし、経緯を見る限り、そもそも経営陣がCPSCや大手PR会社を活用する際に基軸を貫けなかったのであり、それを分権型組織に責任転嫁するのはいかがなものか？と思うのである。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
December 09, 2011

【論点】事業拡大後、創業以来の重要顧客とはどうつき合うか？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【981本目】1,000エントリーまであと19

　（まだまだ続く12月号のレビュー）

ヨルダンの国際宅配便企業の臥薪嘗胆　フェデックスやDHLに挑む（ファディ・ガンドゥール　アラメックス・インターナショナル創業者兼CEO）
【論点】事業が一定の規模に達した後、創業以来の重要顧客とはどのようにつき合えばよいか？
　1982年に創業した中東・ヨルダンの宅配便企業アラメックスは、創業から2年後の1984年に1つの転機を迎える。アラメックスは、エアボーン・エクスプレス（現DHL）に、自社の株式の50％を10万ドルで買い取ってもらうことを計画した。残念ながら交渉は不調に終わったものの、エアボーンの中東地域向けの荷物に関して、アラメックスが配達業務を請け負うことに成功した。要するにベンチャー企業が大手企業から下請業務を受注したというだけなのだが、これがアラメックスの重要な成長源となった。

　エアボーンはその後、世界の隅々まで顧客にサービスを提供できるよう、アラメックスのようなローカルな宅配便企業とグローバル規模でアライアンスを構築し始めた。それが"Overseas Express Careers"（OEC）と呼ばれるネットワークである。アラメックスは、OECに最初から参画した企業の1社となった。

　アラメックスは、可能な限りエアボーンと緊密に歩調を合わせ、OECの発展とともに事業を拡大させていった。営業地域の拡大に加え、陸運、海運、空運の全てを扱い、多種多様な物流サービスを中東全域で提供できる体制を整えた。また、OECのガバナンスにも関与し、アライアンス参加企業で営業活動を展開したり、参加企業のために、エアボーンに対して中東でアメリカ企業との取引を獲得するよう働きかけたりもした。

　こうして事業を軌道に乗せたアラメックスは、1982年に自社株売却に失敗してから10年余りを経て、とうとうエアボーンにアラメックス株の9％を200万ドルで買い取ってもらうことに成功したのである。ところが、その資金を使ってアラメックスが行ったのは、OECへの依存度を下げることであった。アラメックスは、インド、スリランカ、バングラデシュ、香港など、中東以外の地域に積極的に進出し始めた。

　この戦略は、エアボーンとの間で意見が分かれるものだった。だが2003年、もう1つの転機が訪れる。エアボーンがDHLに買収されることになったのだ。エアボーンは買収に先立ち、アラメックスへの支援や取引から一切手を引くことを通告してきた。しかし、アラメックスは慌てなかった。既に中東以外の地域でサービスを確立していたし、自社開発した荷物追跡システムをOECのメンバーに開放することで、OECとの関係も維持することもできたのである。

　この事例から見えてくるのは、「創業以来の重要顧客とどのようにつき合えばよいか？」という論点である。資金繰りに悩まされるベンチャー企業や中小企業にとって、毎年一定のお金を落としてくれる重要顧客の存在はあまりにも貴重である。しかし一方で、そのような重要顧客は、経営上のリスク要因でもある。一般的に、中小企業では、1社で売上高の10％以上を占める顧客がいる場合は要注意であると言われる（※1）。

　重要顧客が自社との取引をいつ何時、どのような理由で打ち切るかは読み切れない。アラメックスの例で言えば、エアボーンが中東地域の重要性を感じなくなり、中東地域向け配達サービスから完全に撤退するかもしれない。逆に、エアボーンが自社で中東地域向け配達サービスを行うだけの人員や設備、ノウハウなどを獲得し、OECを活用しなくなる可能性もある（実際、エアボーンと同様に、中東地域向け配達サービスをアラメックスに委託していたフェデックスは、徐々にアラメックスへの発注を減らし、自社でサービスを完結させる方針へと転換したそうだ）。だから、重要顧客に甘えるのではなく、新しい顧客をどんどん開拓し続けなければならない。これは至極当然の話だ。

　幸いにして重要顧客が自社との取引を継続してくれる場合でも、喜んでばかりはいられず、リスクを抱えることを認識しなければならないだろう。なぜならば、創業時に設定した価格はたいてい現在の価格よりも低く、他の顧客に比べて利幅が小さくなることが多いからだ。創業当初は間接費が少なくて済むから、その分価格を下げることができる。また、既存プレイヤーから仕事を奪うため、価格を低く設定することもある。

　その後、事業規模が大きくなって、スタッフ部門が設けられ、多額の設備投資を行うなどすると、コストが膨らんでいく。通常はその動きに合わせて徐々に値上げをしていくものだが、創業以来の重要顧客に対しては、これまでの関係性を重視して、値上げを見送ることもある。

　しかも、「その重要顧客を何が何でも手放すな」という創業時の厳命が効いていて、創業から一定期間が経過した後も、顧客の要望を何でも聞き、過剰なサービスを提供していることもある。創業して間もない頃は、残業代がつかない経営者自身が重要顧客へのサービスに奔走し、社員も残業代を諦めて頑張ってくれたから（本当は法的にNGだが・・・）、それでもよかったかもしれない。

　ところが、会社が大きくなって仕組みができ上がると、そうも言っていられない。過剰サービスに伴って発生した残業代やその他の追加コストは、会社がきちんと負担しなければならなくなる。また、他の顧客には標準的な業務手順に従って製品やサービスを提供しているのに、創業以来の重要顧客に対してのみイレギュラーな対応が多くなれば、社員のモチベーションにも影響を与える。

　この段階に至って重要顧客に値上げをお願いすることも考えられるけれども、長い間値上げが凍結されていた分、値上げ幅が大きくなってしまうから、おそらく成功の確率は低い。もはや「金になる顧客」ではなくなった重要顧客に対してとりうる選択肢は、次の3つではないだろうか？

　1つ目は、その重要顧客を「知恵になる顧客」とみなすことである。言い換えれば、新製品・サービス開発やイノベーションのアイデアをくれる顧客と位置づけるのである。標準プロセスから外れた重要顧客のイレギュラーな要求は、実は市場の潜在ニーズを先取りしたものかもしれない。「異質」は、企業にとって重要な学習の機会となるものだ（以前の記事「「業務プロセスがイノベーションの原動力」というのは別の意味で一理あり―『イノベーションの新時代』」を参照）。

　2つ目は、「若手を教育してくれる顧客」とみなすことである。重要顧客から新しい製品・サービスや新ビジネスの種をもらうことはできなくても、基本的な仕事のやり方や不測時の対応など、ビジネスのイロハを教わることは依然として可能かもしれない。そこで、若手や新人中心のチームにその重要顧客を担当させ、重要顧客に”鍛えて”もらうのである。

　「知恵になる顧客」にも「若手を教育してくれる顧客」にも該当しない、すなわち、ただ単に「割に合わない要求ばかりを繰り返す顧客」になってしまっていたら、最後の選択肢をとらざるを得ない。それは言うまでもなく、「取引中止」である。ただ、いきなりばっさりと契約を切るのは、長年のつき合いを考慮するとあまりにも不義理であるから、類似の製品やサービスを提供してくれる同業他社を紹介する形になるだろう。

　しかし、安易に同業他社に自社の重要顧客を引き渡すと、後になって自社のビジネスを破壊させる結果を招くこともあるので要注意である。とりわけ、よく検討すれば本当は「知恵になる顧客」だったのに、その顧客を切り捨ててしまった場合に悲劇が起こる。同業他社は、自社が気づかなかったビジネスチャンスをその顧客から発見し、これまでの製品を代替する斬新な製品を市場に投入する可能性がある。

　創業以来の重要顧客を競合に譲ってしまったがためにビジネスを失敗させてしまった事例はすぐには思いつかないのだが、クレイトン・クリステンセンの「破壊的イノベーション」はまさに、既存の大企業が高付加価値路線に走り、収益性の低い顧客を新参のプレイヤーに明け渡してしまったばかりに、大企業のビジネスモデルを脅かす新しいビジネスモデルの登場を許した例である。

　事業を成長させる過程で、常に重要顧客を”試して”きた企業の例として思い浮かぶのが楽天だ。そのやり方は強引すぎたのではないか？という疑問が残るとはいえ、楽天は事業の発展フェーズに応じて、価格体系の変更という手段をうまく使いながら、重要顧客の入れ替えを行ってきた。楽天への出店料はもともと5万円／月の定額制だったが、2002年からシステム利用料として、大手を対象に売上の2〜4％を徴収する従量制に変更した。この従量制は、2005年2月からは、月商100万円以下の小口加盟店にも適用された。

　さらに2005年7月に、輸入雑貨販売のセンターロードが運営するAMCの顧客情報が流出する事件が発生すると、楽天は顧客情報の管理強化を決定した。当時の楽天は、決済や発送などを主に加盟店側に任せる形をとっていたため、顧客の住所やクレジット情報は、楽天と加盟店の両方が把握していた。AMCの顧客情報流出事件は、この脆弱性を突いたものであった。

　楽天は、加盟店が顧客情報に直接アプローチすることを禁じ、自社で顧客情報を一元管理する運用へと変更した。しかも、システム強化に伴い、楽天は決済手数料をそれまでの2％程度から一律3.6％へと引き上げた。出店料の引き上げと合わせると、加盟店は最大で売上の約8％を楽天に支払わなければならない（※2）。高い負担に耐えられない加盟店は、楽天創業時からの加盟店も含めて大量に流出してしまったが、楽天からすれば、自社の料金体系について来られる加盟店を暗黙のうちに取捨選択していたのであろう。


（※1）「【中小企業の大口顧客への依存】大口顧客依存のリスクを考えます。得意先を小口分散させてリスク軽減を図りたいものです」などを参照。
（※2）楽天の料金体系の変遷については、以下を参考にしている。

勝ち組ネット通販の儲けのしくみ勝ち組ネット通販の儲けのしくみ
椰野 順三

ぱる出版 2010-03

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：マーケティング
Comments [0] │TrackBack [0]
December 08, 2011

【論点】事業後継者の資質に優先順位をつけるとしたら？他―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【980本目】1,000エントリーまであと20

　（続き）12月号のレビューを書いているうちに、2011年1月号が届いてしまった（汗）。

成長拡大期の後継者選び　リーダーの要件は発展段階で変わる（ジェフリー・ホレンダー　セブンス・ジェネレーション共同創業者、ビル・ブリーン　元セブンス・ジェネレーション編集ディレクター）
【論点】事業後継者の資質に優先順位をつけるとしたら、どのようになるか？
　セブンズ・ジェネレーションは、1988年に創業した家庭用品メーカーであり、環境に配慮した洗剤などを製造している。2000年の売上高は1,500万ドルに過ぎなかったが、2008年には1億4,000万ドルまで急成長を遂げた。ところが2007年、同社の共同創業者でCEOであったジェフリー・ホレンダーは、セブンズ・ジェネレーションが”売上高10億ドル・営業利益数千万ドル”を生み出す企業となり、巨大な消費財メーカーとグローバルの舞台で戦うには、自分では力量不足なのではないか？と感じるようになった。

　ホレンダーは、自らのマイクロマネジメントのおかげで、会社が1億ドルを超えるまでに成長できたと思っていた。しかしある日、パソコンに向かっている社員や会議室に向かう社員たちを見た時、彼らが一体何に取り組んでいるのか皆目解らなくてショックを受けたという。セブンズ・ジェネレーションは、ホレンダーのマイクロマネジメントが行き届かないほどに大きくなっていたのである。この出来事が、CEO交代を決意させる大きな引き金となった。ホレンダーは、自社が創業以来最も高い業績を上げた時期に、自らの後継者を探すことにしたわけである（もちろん、役員や社員の中には反対意見も多かったそうだ）。

　ホレンダーは、「大企業を運営したことがあり、消費財ブランドの構築の方法を心得ている人物」を外部から採用することに決めた。だが、それだけを後継者の要件とはしなかった。ホレンダーは、後継者に求める資質を多角的な視点から洗い出し、それらに優先順位をつけた。以下の12項目は、その要件を羅列したものである。では、ホレンダーはこの12項目に、どのような優先順位をつけたのか、ちょっと考えてもらいたい。

　・ビジョンがある。
　・リーダーとしての力量がある。
　・当社の市場と目標について、明確に理解している。
　・ミッションに肩入れしている。
　・当社の価値観に共鳴している。
　・戦略企画力に実績がある。
　・組織を成長させた経験がある。
　・CSR（企業の社会的責任）への貢献意欲がある。
　・異なるビジネスモデルやアイデアを積極的に受け入れる姿勢がある。
　・高いレベルの好奇心がある。
　・自省する能力がある。
　・慢心していない。

　ホレンダーは、12の要件を「必須」、「重要」、「あれば望ましい」の3つのカテゴリーに分け、以下のようなリストを作成した。論文中には明確に書かれていないけれども、各カテゴリー内では、上から順番に重要な人材要件が並んでいると捉えてよいだろう。大企業、とりわけ消費財メーカーでのマネジメント経験のある人物を探していたにもかかわらず、実は最も優先された資質は、「ミッションへの肩入れ」と「自社の価値観への共鳴」だったのである。
必須
　・ミッションに肩入れしている。
　・当社の価値観に共鳴している。
　・組織を成長させた経験がある。
　・戦略企画力に実績がある。
　・ビジョンがある。
　・自省する能力がある。
　・リーダーとしての力量がある。
　・慢心していない。

重要
　・CSR（企業の社会的責任）への貢献意欲がある。
　・当社の市場と目標について、明確に理解している。

あれば好ましい
　・高いレベルの好奇心がある。
　・異なるビジネスモデルやアイデアを積極的に受け入れる姿勢がある。
　「ミッションに肩入れしている」とは、企業のミッションと個人のミッションが深く重なり合う状態を指していると解釈できる。以前の記事「「キャリア発達」と「動機づけ要因」の関係を整理してみた−『ぶれない「自分の仕事観」をつくるキーワード80』」で書いたように、個人のミッションが固まるのは、キャリアの後半に差し掛かってからである上に、ミッションがきちんと定まる人はそれほど多くないと思われる（たいていは、その1つ前の外的報酬を欲するフェーズにとどまるだろう）。

　また、「自社の価値観への共鳴」も同様に、企業の価値観と個人の価値観が深く重なる状態を指すが、企業における価値観は、建築で言うところの「設計思想」のようなものである。価値観は、顧客や技術などの外部市場の捉え方、製品・サービスのコンセプトに始まり、そのコンセプトを具現化する業務プロセス、業務プロセスをグルーピングする組織構造、業務を担当する社員のマネジメント、業務を円滑に遂行するための意思決定のあり方、部門を超えた経営資源の配分方法など、企業活動のありとあらゆる局面に入りこんでいる。設計思想がしっかりしていないと建築物が崩れてしまうように、価値観に矛盾があると企業は潰れてしまう。

　要するに、自社のミッションに肩入れしている人材は初めから相当希少であり、かつ自社の価値観に反する人材を雇ってしまうと、一発で会社をダメにしてしまう。そのくらいこの2つはナイーブな要件なのである。これに比べて、「組織を成長させた経験」や「戦略企画力」といったスキル的な要因は、多少不足していても後から学習できるし、そのような能力に長けた別の社員を組み合わせれば、能力を補完することも可能である。よって、「組織を成長させた経験」や「戦略企画力」よりも、「ミッションへの肩入れ」や「自社の価値観への共鳴」の方が上位に来るのであろう。私もこの考え方には大いに賛同できる。

　細かい優先順位にまで話を広げれば、私なら「高いレベルの好奇心がある」はもっと上位に持ってくるだろうなぁとか（好奇心が高くなければ、重要顧客のニーズの変質や新しい顧客層の登場、あるいは競合の戦略・戦術の変化や予期せぬ異業種からの参入、さらに自社内部の危機やリスクに気づかないし、状況の変化への対応から学習したことも、すぐに頭から抜けてしまうに違いない）、「異なるビジネスモデルやアイデアを積極的に受け入れる姿勢がある」ももう少し上位に入れるけれど、「異なるビジネスモデルやアイデアを積極的に『聞いて対話する』姿勢がある」という要件に書き変えるなぁ（何でも受け入れればいいというわけではないから。時には、明確な理由の下にアイデアを突っぱねることも必要であろう。ただし、その際にはアイデアを十分に傾聴し、アイデアと関係がありそうな周囲の人たちを巻き込んで、十分なコミュニケーションをとらないといけない）とかいろいろあるわけだが、枝葉末節な話になってしまうので、この辺りでやめておく。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
コスト削減ではなく、成長を目指した変革　1年半で再建を成し遂げる（グレゴリー S. ベイブ　バイエル・コーポレーション社長兼CEO）
【論点】そもそも、このCEOの変革リーダーシップは評価に値するのか？
　ドイツのバイエルの子会社バイエル・マテリアルサイエンス（BMS）のアメリカ法人・BMSノースアメリカの社長兼CEOを務めるグレゴリー・ベイブは、業績が比較的好調だったにもかかわらず、ドイツ本社からピッツバーグの本社部門の閉鎖を告げられる。化学業界は、業績が景気変動にに左右されるいわゆる構造不況業種なのだが、この米国法人は、不景気になると小手先のコスト削減で乗り切り、一段落すると元に戻るという悪循環を繰り返し、そのせいで間接費が膨らんでいた。

　北米本社の閉鎖を告げられたベイブは、通告を受け入れるどころか、逆に7,000万ドルの予算を引き出し、ジョン・コッターの「変革の8ステップ」に従って、米国法人の改革に着手した。具体的には、レイオフ、営業やマーケティング部門のスタッフを中心とする1,000人以上の再教育、数多くの業務のアウトソーシング、新しいITシステムの導入、製品ラインナップの見直しを1年半以内にやり遂げるという厳しいものであった。にもかかわらず、改革は予定通り1年半で完了し、さらに予算を1,000万ドル節約して、支出を6,000万ドルに押さえることができたという。

　この事例は、「強いリーダーシップ」、「危機的状況におけるリーダーシップ」を好む人々がいかにも進んで称賛しそうな英雄型リーダーシップに見える。しかし、ちょっと待ってほしい。これは、以前の記事「「たくさん働けば、その分報われる」という価値観が組織を壊すことも―『リーダーシップ　真実の瞬間（DHBR2011年5月号）』」で紹介した「その場しのぎ症候群」の典型例ではないだろうか？

　ベイブは、ドイツ本社から部門閉鎖を言い渡されるぐらい酷い状態になるまで、一体何をしていたのであろうか？小手先のコストカットを行っては、知らぬ間に削減分が元に戻るという振り子現象を繰り返して、結局は間接費を膨らませていたというのに、ベイブは手を打たなかったのだろうか？極端な言い方をすれば、ベイブは自分で蒔いた種を自分で回収しただけである。そう考えると、本当にベイブの変革リーダーシップを評価してよいのだろうか？

　「ベイブは自分で蒔いた種を自分で回収しただけ」というのは、この論文に掲載されているBMSの株価の推移を見るとよく解る。ベイブが2004年にBMSノースアメリカのCEOに就任した時のBMSの株価は2ドル71セントであった。そして、ベイブが改革を完了し危機を脱した2010年の株価は2ドル67セントである。つまり、株価は変わっていないのである。

　もちろん、ベイブはBMSノースアメリカのCEOであって、BMS本体の経営陣ではないから、株価に対する影響力は限定的かもしれない。しかし、ベイブ自身が述べているように、北米事業は全世界の売上の4分の1をたたき出す重要な部門である。この点を踏まえると、BMSノースアメリカの業績が株価に与える影響は限定的とも言えないのではないだろうか？

　コカ・コーラのムーター・ケントCEOは、本号の別の論文で、「CEOの在任中の業績を評価するには、就任時と退任時の企業価値を比較すべきだ」と主張している。2008年7月に就任したケントCEOは、2010年8月時点で約26％の企業価値増を達成している。仮にコカ・コーラの評価基準でベイブを評価したら、「普通」という結果にしかならないのではないだろうか？（もっとも、企業価値だけが経営者の評価を決める要因ではないことは、昨日の記事「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』」で述べたばかりだが・・・）
タグ:
Category : マネジメント：リーダーシップ, 独り善がりのブックレビュー
Comments [0] │TrackBack [0]
December 07, 2011

【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【979本目】1,000エントリーまであと21

　（レビューの続き）

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける　ウォルト・ディズニー：伝統を守り、伝統を壊す（ロバート・Ａ・アイガー　ウォルト・ディズニー・カンパニー社長兼CEO）
【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か？
　経営者は企業の業績（特に株価）に責任を負っているという意識を植えつけるために、役員報酬と業績とを連動させるというのは、今ではよく知られた方法である。日本でも業績連動型報酬は広く浸透しているようで、プライスウォーターハウスクーパーズの調査によると、業績連動型報酬を採用している企業の割合は、2007年の約60％から、2011年には75％超にまで上昇している（＝4社に3社の割合）。なお、報酬総額に占める業績連動報酬額の平均比率は約25％である（※1）。

　ただし、これもまた今ではよく知られているように、株価と報酬を連動させると、経営者は短期的に株価を上げやすい施策に頼るようになる。最も解りやすい施策は、言うまでもなくリストラだ。マイケル・ハマーが1990年代の初頭に『リエンジニアリング革命』の中で提唱したBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）は、本来は「顧客への提供価値を最大化するために、自社の業務を部門横断的に最適化する」ことを目的としたものであったが、いつの間にかリストラのための方策へと成り下がってしまった。

　無理なリストラ、過剰なBPRを行った企業は、瞬間風速的に利益を増加させ、株価を釣り上げることに成功したものの、疲弊した組織は利益を創出し続ける体力を失い、長期的には返って株価を下げてしまった。そのため、90年代の後半になると、「BPRは効果がない」などという悪評が立ち始め、提唱者であるマイケル・ハマーの名誉にも少なからぬ傷がつくハメになってしまった。

　こうした教訓があるにもかかわらず、株式市場からの圧力に耐えかねて、安易にリストラに走る企業が現在でも後を絶たないのは非常に残念である。その点、ディズニーは独自の業績連動型報酬制度を導入することで、この問題を回避しようとしている。ロバート・Ａ・アイガーCEOは、ウォルト・ディズニーの「長期インセンティブ制度」について、以下のように語っている。
　当社では（株価以外の指標と）バランスを取っています。私の報酬は主にROIC（投下資本利益率）、当社で言うところの営業収入（operating income）、そしてEPS（一株当たり利益）に基づいています。それから、株価S&P（スタンダード・アンド・プアーズ）500種指数をベンチマークと比較してどうであったかについても考慮に入れています。
　だが、ここでまた新たな疑問が生じる。それはつまり、営業収入やEPS、S&Pとのベンチマークも、結局のところ財務の指標であり、株価ほどではないにしろ、短期的な視点に立った指標なのではないか？ということである。実際、アイガーCEOも次のように述べて、自分を評価する指標が短期志向であることを認めている。
　私の報酬の大半は業績に基づいています。ただし、ここで言う「業績」は、繰り返しますが、長期よりも現在と連動しています。ですから、私の報酬と、株主の投資との間には、少なくとも整合性があります。
　それでは、経営者の報酬はどのように決定すればよいのだろうか？別の言い方をすると、報酬総額のうち、業績と連動しない約75％の金額（日本企業の場合）は、どんな基準によって算出すればよいのだろうか？この点について考えるには、報酬の本来の性質に立ち返る必要がある。それはつまり、「役割に対する見返り」という性質である。一般社員や管理職レベルでは、「役割給」や「職務給」が用いられており、「役割に対する見返り」という性質がすでに報酬に反映されている。これと同じことを、経営者に当てはめてみよう。

　経営者の役割とは何だろうか？アイガーCEOはインタビューの中で、CEOにしかできない役割を3つ指摘している（※2）。
（1）戦略を決定し、その一番の提唱者となり、そして「あれこそ我々が向かっているところだ」と宣言すること。
（2）自社に採用すべき基準を設定すること。具体的には、社員の行動規範、社員同士の関係、自社と自社製品に求められる倫理基準、そして自社のグローバルな行動規範を定めること。
（3）優れた社員を採用し、その意欲を喚起すること。
　役割給のコンセプトに従うならば、経営者の評価ポイントは、

　（1）適切な戦略を策定し、それを全社に浸透させることができたか？
　（2）自社が従うべき基準（価値観）を定め、それを社員に意識づけることができたか？
　（3）優秀な人材を採用できたか？また、彼らのモチベーション向上に寄与したか？

ということになる。ただ、これだとまだ定性的すぎて評価しにくいため、何かしらの定量的な指標に置き換え、その測定方法を検討する必要がある。

　（1）「戦略が適切であったかどうか？」は、結局のところ業績となって現れる。しかも、短期的ではなく、中長期的な業績に反映される。従って、例えば新戦略立案後の「一定期間（3年〜5年）の業績の伸び率」を評価指標とすることができるだろう。もう1つ、「戦略を全社に浸透させられたか？」という点については、社員満足度調査の中に、「自社の戦略を十分に理解しているか？」という項目を入れて、そのスコアの平均値を指標にするという手が考えられる。

　（2）これもまた社員満足度調査を活用して、「自社の行動規範や価値観を十分に理解しているか？」、「自社の行動規範や価値観に従って行動しているか？」を尋ね、そのスコアを評価の材料とする。社員本人の自己評価だけでなく、「上司や同僚は、自社の行動規範や価値観を十分に理解していると思うか？」、「上司や同僚は、自社の行動規範や価値観に従って行動しているか？」といった具合に、他者を評価する項目も入れると、評価の信頼性がより高まるだろう。

　（3）経営者が採用プロセスに関与するパターンは、大きく2つに分けられる。1つは直接的に関与するパターンで、取締役のメンバーや上級管理職の候補者を自ら探し出し、取締役会や人事部に打診するケースである。この場合は、採用した取締役や上級管理職のパフォーマンスの程度、換言すれば「彼ら自身の人事考課上の目標の達成度合い」が、経営者の評価材料にもなる。

　もう1つは、経営者が最終面接を行うといった、間接的な関与のパターンである。このケースは、経営者が候補者の資質を見極めるという側面ももちろんあるけれど、どちらかというと候補者の動機づけが主たる目的であるように思える。候補者は経営者とのコミュニケーションを通じて、「この経営者の下で働いても大丈夫か？」を見極めている。また、経営者が（自社のいいところも課題も含めて）自社の魅力を熱心に語れば、入社後のモチベーションにも影響を与えうる。

　経営者による面接の効果を把握するには、例えば入社後一定期間（半年ぐらい）が経過したら、人事部が入社後のフォローと称して仕事に対する意識調査を行い、そのアンケートの中に「経営者との面接は、入社の意思決定にどの程度影響を与えたか？」、「経営者との面接で、『この会社で働こう』という気持ちはどのくらい強くなったか？」という質問を入れて、スコアを測定するとよいだろう。

　以上のような評価は、いわゆる一般的な業績連動型の評価制度に比べると、非常に煩雑である。しかし、報酬の本来の性質に従って評価を行うならば、何らおかしなことではないと思う。ディズニーでは、CEOが自らの役割を明言しているが、果たして報酬委員会は、これまで述べてきたような情報を人事部や総務部などの協力の下に集めてきて、経営者の報酬を議論しているのだろうか？

（※1）プライスウォーターハウスクーパーズ株式会社「役員報酬サーベイ2011」より。
（※2）参考までに、ドラッカーが主張した「CEOにしかできない5つの仕事」と、その仕事についてP&Gのアラン・ラフリーCEOが自らの回答を提示しているDHBRの論文を紹介しておく。
「何でもコラボすりゃいいってもんじゃないんだよ（前半）−『信頼学（DHBR2009年9月号）』」

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2009-08-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
December 06, 2011

【論点】コカ・コーラは、工場を置く新興国の「水道事業」に参入するだろうか？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

Amazonで詳しく見るby G-Tools

【978本目】1,000エントリーまであと22

　約1ヶ月ぶりにブログのメインテーマに沿った記事をアップ。こっそりとサイドバーに「気が早すぎる2012年セ・リーグペナント予想」をつけたのだが、管理人の私が阪神ファンであることを知ってか知らでか、まぁよくもポンポンと巨人なんかに投票してくれるな〜。こっちも大人なので怒りませんけども（←その書き方がすでに若干怒っている・・・）。

　11月の仕事量が完全に予定外だったので、今年中に1,000エントリーを達成するという目標がかなり絶望的になってしまったものの、今日からほぼ毎日更新すればまだ到達の可能性があるから諦めない！今日の記事は、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2011年12月号「【ケース・スタディ】リーダーの役割と使命」の書評。もうすぐ来月号が届いてしまうことなどお構いなしに、レビューを書くわけである。

　数年前までのDHBRは巻末にケース・スタディが掲載されていて、大学教授や経営者数名が自らの見解を述べているコーナーがあった。テーマも事業戦略やマーケティングに関するオーソドックスなものから、「共産圏で官僚から賄賂を手渡された場合どうするか？」とか、「セクハラ疑惑のある経営陣を解雇すべきか？」というなかなか際どいものまで幅広く、特集論文とは一味違う内容になっていた。

　12月号はその再現なのかな？と思ったけれど、よく読んだら経営者へのインタビューなどを基にした論文ばかりで、ケース・スタディっぽくはなかった。それどころか、本来のケース・スタディならば、ある企業が直面している状況についての説明があって、その後に論点が提示されているものなのに、その論点すらないというかなり乱暴な構成・・・。仕方ないので、自分で論文を読みながら、論点をひねり出してみることにした。


持続可能性との両立　コカ・コーラ：10年間で事業を2倍に成長させる（ムーター・ケント　ザ・コカ・コーラ・カンパニー 会長兼CEO）
【論点】コカ・コーラは、工場を置く新興国の「水道事業」に参入するだろうか？
　本題に入る前に、この論文を読んで「なるほど」と思ったのは、コカ・コーラがアルコール類を扱わない理由である。日本では若者のアルコール離れによってビール業界が頭打ちを迎えているけれども、それでも市場規模は2兆9,421億円（平成21年度）（※1）あり、清涼飲料の市場規模4兆5,519億円（平成21年度）（※2）の6割程度の規模を有する大きな市場である。世界全体のデータは時間の都合上調べていないが（汗）、世界のアルコール市場もやはり、それなりに魅力的な規模を誇っていると推測される。

　アルコール市場に手を出さない理由を尋ねられたムーター・ケントCEOの回答は次の通りである。
　今後10年間に、8〜10億人の中産階級が生まれます。世界規模で進行する、過去最大の都市化現象です。言い換えれば、いつも忙しく動き回るライフスタイルの人が増加し、いつでも飲めるノンアルコール飲料の需要が非常に増えることを意味します。こんなにおいしい商売があるのに、どうして別の道を求める必要があるでしょうか。
　余談はこの辺にしておいて、冒頭に掲げた論点に話題を移そう。コカ・コーラは新興国に多くの工場を有している。しかし、工場で大量の水を消費するために、それが現地の水の枯渇を招いているという批判をずっと受けてきた（インドでは特に批判が厳しく、コカ・コーラの不買運動に発展したこともあった）。また、コカ・コーラが大量のペットボトルを利用していることも、環境負荷を高めていると非難の的になる。

　コカ・コーラは、工場での水使用量の削減や、植物原料のボトルの開発に取り組むことで、こうした風当たりを弱める努力をしている。さらに、事業を展開する地域社会の持続可能性に貢献すべく、現地の人々に水を届けたり、病院を建てたり、教育施設を作ったりしているという。

　こうした一連の活動は、いわゆるCSR（企業の社会的責任）の一環として捉えられるだろう。それはそれで重要なのかもしれないが、もっと踏み込んだ活動を行う余地はないのだろうか？新興国では、コカ・コーラの方が水より安いと言われることもある。さらに、一昔前には、母親は乳幼児に水ではなくコカ・コーラを飲ませているという公式報告まであったそうだ（※3）。

　こうした背景には、同社が水を大量に使用するために、現地で使える水の希少価値が上がってしまうことが挙げられれる。しかし、見方を変えれば、コカ・コーラの工場の方が現地の水道事業者よりも生産性が高く、かつ品質が高くて安全な水を製造できることを意味している。このケイパビリティ（組織能力）を活用して、コカ・コーラが現地の水道事業に参入するという選択肢はないのだろうか？（※4）これは、先ほど述べたような、現地の人々に水を配るというささやかな話ではなく、もっと大掛かりな事業構想である。

　コカ・コーラの水道事業参入によって実現を目指しているのは、M・ポーターの言う「共通価値の戦略」である。「共通価値の戦略」とは、「社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を実現する」ものであり、「実現した経済的価値の一部を還元して社会的ニーズを充足する」CSRとは異なる。現地の人に水を配るのは、コーラで儲けた利益の一部を還元していることになるわけだが、それはあくまでCSRであって、共通価値の実現とは異なる。

社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する（1）―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』
社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する（2）―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』
「社会的価値」はどうやって測定すればいいのだろう？―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』
ポーターの「共通価値」の理解が深まるBOPビジネス事例集（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』
ポーターの「共通価値」の理解が深まるBOPビジネス事例集（2/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

　経済的価値の一部を還元して社会的ニーズを満たすのは比較的簡単である。ところが、「社会的ニーズの充足」が「経済的価値の実現」につながるまでには、長いシナリオが必要になる。もちろん、コカ・コーラの水道事業そのものも利益を目指すけれども、水道という事業の性質上、大きく儲けることはできない。あくまでも水道事業は、本業である清涼飲料水で利益を上げるための足がかりである。その足がかりから本業のリターンへと至る道のりは、ざっくりとではあるがこんな感じになるだろう。

　　コカ・コーラが水道事業に参入する
　⇒現地の人々が、高品質で安全な水を入手できる
　⇒現地の人々、特に乳幼児の疾病率が低下する
　⇒乳幼児の死亡率が下がる
　⇒将来的に、その地域の労働力人口が増加する
　⇒平均収入が上がる
　⇒コカ・コーラの製品をもっと買えるようになる

　もっとも、行政側からすると「『水』という住民の生活に関わる重要な要素を、外国籍の企業に任せていいのか？」とか、コカ・コーラ側からすると「こんなに息の長い投資案件を、気の短い投資家にどう説明すればいいのか？」など、多くの壁が存在するのは確かである。ただ、公共事業に投資するだけの十分な財源がない地域で、行政や住民がコカ・コーラの工場の性能に期待して水道事業への参画を懇願した場合、果たしてコカ・コーラは何と回答するのであろうか？

　（続く）

（※1）ビール業界｜業界動向サーチ.com
（※2）清涼飲料業界｜業界動向サーチ.com
（※3）「水」戦争の世紀（モード・バーロウ & トニー・クラーク、集英社新書）
（※4）実際には、現地の水道局から民間委託という形で事業を請け負うことになる。日本だと、「水道事業は公共がやるものだ」という認識が強く、民間委託をするにしても、施設の設備点検・運転管理などに範囲が限定されるのが通常である。これに対し、例えばフランスは、歴史的に水道を始めとする社会的インフラを民間が整備してきた経緯もあり、行政サービスを民間企業が行うことは珍しくない。

　しかもその範囲はインフラの運用・保守に限定されず、事業全体に及ぶ。水道で言えば、契約者の開拓、設備投資の意思決定、建設に必要な各種資材の調達、品質・安全性向上のための技術研究など、まさに一般の民間企業と同じことをやっている。

　海外の行政アウトソーシングについてはこちらを参照。

パブリックサポートサービス市場ナビゲーター―公共サービス5兆円市場の民間開放がはじまるパブリックサポートサービス市場ナビゲーター―公共サービス5兆円市場の民間開放がはじまる
野村総合研究所パブリックサポートサービス研究会
東洋経済新報社 2008-03

Amazonで詳しく見るby G-Tools
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
October 25, 2011

D・カーネマンによる「認知バイアスを見抜く12の質問」―『「破壊的」経営論（DHBR2011年11月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
最先端のビッグ・アイデア 「破壊的」経営論
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 11月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-10-08
posted by Amazon360
　（DHBR2011年11月号の書評は今回で最後）

認知バイアスを見抜く12の質問　意思決定の行動経済学（ダニエル・カーネマン他）
　最後に取り上げる論文は、2002年にノーベル経済学賞を受賞した行動経済学の権威、ダニエル・カーネマンらによる論文。認知学者によると、人間の思考には「システム1」と「システム2」の2つがあるという。システム1は直観的な思考を、システム2は合理的な思考を支えている。システム1は、我々が日々直面する無数の意思決定の場面で、迅速に判断を下すのに役立つ。しかし一方で、システム1はバイアス（偏見）を生み出し、時に合理的・論理的な思考を妨げてしまう。

　この論文では、周囲からの提案を受けて重要な意思決定を下さなければならないという局面で、システム1による性急な判断を防ぎ、システム2による合理的な決断を導くための12の問いが提示されている。以下、太字で示した質問文は論文からの引用、各質問の補足説明は、論文の内容などに基づき私なりにまとめたものである。

��.意思決定者が自問すべき質問
（1）提案チームが「私利私欲にかられて意図的に誤りを犯したのではないか」と疑われる理由はないか？
　表向きは立派な大義名分や目的を掲げているが、実はその裏で提案チームが私腹を肥やしているという話は、官民どちらの世界でもよくあることだ。ただ個人的には、そういう”私的な動機”というのも時には必要だと思う。極端なことを言えば、資本主義とは、個人の利潤動機を社会全体の富の創造へとつなげるシステムである（以前の記事「最初の動機は不純だって構わないんじゃないか？」を参照）。

　私的な動機の存在そのものが問題なのではなく、私的な動機が他の集団や社会にとってメリットを生まないことが問題である。最初の質問は、この点を見極めるのに役立つだろう。

（2）提案者たち自身が、その提案にほれ込んでいるか？
　以前の記事「果たして意思決定に感情は不要なのか？」でも書いたように、意思決定における感情の扱いは非常に難しい。興奮や刺激的といった感情は、チームメンバーを特定の結論へと急がせる傾向があり、多角的な視点から選択肢を洗い出したり、大小様々なリスクを想定したりするのを妨げてしまう。提案チームがあまりに熱心になっている場合は、彼らが行き過ぎた楽観主義に陥っていないかどうか、疑ってかかる必要がある。

　ただ、提案者自身がほれ込んでいないような提案内容では、相手を説得できないのも事実であろう。「私はそれほど魅力的だとは思わないのですが、あなたがやってみたら面白いと思いますよ（棒読み）」などという無責任な提案に耳を貸すマネジャーはいない。相手を説得し、さらに賛同者を増やしていくためには、一定の熱意が必要である。よって、提案を受けた人が識別しなければならないのは、提案チームが提案内容を検討している段階から興奮状態にあったのか、それとも検討プロセス自体は冷静に進められており、私に提案している今この時だけ興奮しているのか、ということである。

（3）提案チームのなかに反対意見があったか？
　質問（2）でも述べたが、提案チームが興奮状態にあると、重要なリスクを過小評価して合意形成に至ることがある。また、提案チームのメンバーの同質性が高いと、いわゆる「グループ・シンキング（集団思考）」に陥りやすくなる。さらに、メンバー間に上下関係があると（上司―部下、部長―課長といった組織図上の公式な上下関係だけでなく、メンバー間で自然と形成される非公式な上下関係も含まれる）、下の地位の人は反対意見を押し殺して、上の地位の人につき従うことがある。

　提案内容の複雑さや難易度の割に、提案チームがあまりにスピーディーに合意に至ったと感じた場合は、質問（3）の出番である。「反対意見がない」イコール「いい提案」ではない。GMのアルフレッド・スローンは、経営会議ですんなりと合意に至った場合には、「来週、もう一度この議題について話し合いましょう」と言って会議室を後にするのがクセだったという。

��.提案者に問うべき質問
（4）顕著な類似性が、状況の分析に大きく影響するおそれはないか？
　提案内容の魅力を強調するために、「他社ではこうやっています」とか、「以前に社内でこういう活動をした時には、これぐらいの成果がありました」といった具合に、過去の成功事例を持ち出すことがある。そのような事例は確かに、提案内容の成功の可能性や効果の大きさを推し量る上で、欠かせない情報となる。

　しかし、その成功事例と今回の提案内容では、どのくらい状況が類似しているのかを提案者に問わなければならない。言い換えれば、事例の成功要件が、今回の提案内容でも本当に再現可能なのかどうかを十分に吟味する必要がある。

（5）信頼できる代替案が検討されたか？
　この質問の重要性は言うまでもないだろう。提案を受けた人は、チームの提案内容が”結論ありき”のものになっていないかどうかを、この質問を使って見定めなければならない。

（6）一年後に、同じ意思決定を繰り返さなければならないとしたら、どのような情報が必要になるか？それをいま入手できるか？
　この質問の意図をもっと端的に表すならば、提案を受けた人はその場で即決せずに、もう少し時間の猶予があるつもりで意思決定しよう、ということである。切羽詰まった状況に置かれた人間は、その時手元にある情報をうまくつなぎ合わせて、物事を何とか説明しようとする傾向がある。

　この傾向が裏目に出ると、提案を受けた人は、本当ならば提案内容のストーリーに欠陥があるにもかかわらず、全体としては何となく筋が通っているからOK、といった感じで、ついジャッジが甘くなってしまう。そして案の定、その欠陥が命取りとなって、提案内容が実行フェーズで失敗するのである。時間の誘惑に負けない姿勢が意思決定者には求められる。

（7）数字の出所を承知しているか？
　提案内容の効果が定量的な数値でシミュレーションしている場合には、提案チームに数値の根拠や試算のロジックを尋ねて、どこまでが事実に基づく数値・算定ロジックであり、どこからが仮説ベースなのかをはっきりさせる必要がある。試算の出発点となる数値自体が仮説ベースであるならば、効果が大幅に上下する可能性を覚悟しなければならない。

（8）「ハロー効果」が見られないか？
　ハロー効果とは、ある対象を評価をする時に、顕著な特徴に引きずられて、他の特徴についての評価が歪められる現象のことである。とりわけ、成功事例を目にすると、その事例のよいところばかりが”後光”（halo）のように輝いて見え、マイナス面を見失ってしまうことがある（故スティーブ・ジョブズに対する評価は、ハロー効果に陥りやすい一例と言えるだろう）。

　質問（4）とも関連するが、ハロー効果は他社のベストプラクティスを自社に導入する際に陥りやすい。ベストプラクティスの成功要件を自社で再現できるかどうかを問うのが質問（4）であるならば、質問（8）はベストプラクティスが潜在的に抱えているリスクやデメリットを炙り出すものである。

��.提案を評価するための質問
（9）提案者たちは過去の意思決定にこだわりすぎていないか？
　人間は、”負け”が込んでくると、過去の負けを取り戻すために、通常よりも大胆な方法を選択する傾向がある。これは、カジノや賭け事で敗者を追い詰める心理である。提案チームが過去に何度か手痛い失敗を重ねているケースでは、自分たちの名誉を挽回するために、思い切った施策を提案してくるかもしれない。

　しかし、この場面で重要なのは、今ここで議論の的となっている投資案件が、投資に見合ったリターンをもたらすかどうかであって、投資に加えて過去の埋没費用まで取り戻せるほど高いリターンがあるかどうかではない。この点を間違えると、不相応のリスクを犯して危ない行動を選択することになるし、本来ならば適切な投資対効果がある案件を却下してしまうことになる。

（10）基本となるケースは楽観的すぎないか？
（11）最悪のケースは、本当に最悪なのだろうか？
（12）提案チームは慎重すぎないか？
　質問（10）〜（12）はセットでとらえた方がいいだろう。通常、ある提案を行う場合には、提案内容を実行した後のシナリオを何パターンか作成するものである。IT投資であれば、新システムの構築によってどのくらいのコスト削減が見込めるのかを試算するし、マーケティングへの投資であれば、各種プロモーション施策によって、どの程度の新規顧客が獲得できそうなのか、あるいは顧客満足度がどのくらい改善されそうなのかを推測する。一般的には、ノーマルなシナリオに、楽観的・悲観的という2つのシナリオを加えた3パターンのシナリオを作成するのが望ましいとされる。

　だが実際には、時間の都合や情報の制約のために、シナリオを3パターンも作らないことの方が多いだろう。2パターン用意されていれば、提案チームが楽観的・悲観的のどちらに傾いているかを察知することができる。ところが、1パターンしか提示されなかった場合には、提案チームの心理的傾向を図ることができない。そこで、この質問（10）〜（12）を用いて、提案チームのスタンスを探る必要がある。

　提案チームが過度に楽観的、または悲観的・慎重になっていることが明らかになったら、提案チームに対して、これまでのスタンスとは逆サイドから、もう1つシナリオを作成することを指示する。すると、楽観的過ぎたチームは見過ごしていたリスクを、悲観的過ぎたチームは明るい材料を発見できるかもしれない。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：意思決定
Comments [0] │TrackBack [0]
October 22, 2011

最先端・・・というほどでもなかったような気もする（2/2）―『「破壊的」経営論（DHBR2011年11月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
最先端のビッグ・アイデア 「破壊的」経営論
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 11月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-10-08
posted by Amazon360
　（レビューの続き）

経営資源や資産ではなく「ビジネスモデル」を買収せよ　真実のM&A戦略（クレイトン M. クリステンセン他）
　投資家の予想を超えて売上げや利益率を伸ばすには、破壊的製品あるいは破壊的ビジネスモデルのほうがよほど心強い。そもそも破壊的企業は、既存企業よりもシンプルかつ妥当な価格の製品やサービスを提供している。まずローエンド市場で足場を築いた後、高機能で利益率の高い製品へと、市場の階段を上っていく。

　証券アナリストたちは、現在の株式市場でのランキングから企業の可能性を判断することはできても、破壊的企業が製品やサービスを改良して、どれくらい株式市場を駆け上がっていくかを見通すことはできない。そのため、破壊的企業の潜在可能性をきまって過小評価する。
　2011年3月号以来のクリステンセンの論文（2011年3月号の論文については、過去の記事「財を残すは下、業を残すは中、人を残すは上―『プロフェッショナル「仕事と人生」論（DHBR2011年3月号）』」を参照）。M&Aは様々な目的で行われるが、自社のコア技術・組織能力の強化のためのM&Aや、規模の経済を活かしたコスト削減のためのM&Aは、株式市場の期待を大きく上回ることができないとクリステンセンは指摘する。なぜならば、こうしたM&Aによる企業価値の増加は、すでに現在の株価に織り込まれているからだという。

　株主の期待を大幅に上回るには、引用文にあるように、「破壊的イノベーション」を買収するべきだというのがクリステンセンの提案である。そして、データ・ストレージ業界の大手であるEMCが、2004年にヴイエムウェアを買収した事例を紹介している。
　ヴイエムウェアのソフトウェアを使えば、IT部門は複数の仮想サーバを1つの機器で運用できる。また、サーバー・ベンダーの高額なハードウェア・ソリューションを、低コストのソフトウェアに置き換えることもできる。この製品は、サーバー・ベンダーにすれば破壊的だが、ストレージ機器を販売するEMCにとっては補完的で、しかも顧客のデータ・ルームの奥深くまで入り込めるようになる。

　EMCがヴイエムウェアを現金6億3500万ドルで買収した時、ヴイエムウェアの売上高は2億1800万ドルにすぎなかった。しかし破壊的な勢いによって、ヴイエムウェアは爆発的に成長し、その売上高は2010年には26億ドルに達した、現在、EMCが所有するヴイエムウェア株の価値は280億ドルと、初期投資額の44倍に増加している。
　この事例を読むと、確かに破壊的イノベーションの買収によって、株主を大喜びさせられるようにも感じる。しかし、この事例で1つ見過ごしてはならないのは、ヴイエムウェアは他のサーバ・ベンダーにとっては「破壊的イノベーション」であったが、EMCにとっては「補完財」であったという点である。つまり、EMCが純粋な意味で破壊的イノベーションを買収したとは言い難い。

　市場に破壊的イノベーションが登場した場合、既存企業には3つの選択肢があるだろう。1つ目は、破壊的イノベーションがターゲットとしているローエンドの市場を避けて、ハイエンドへとシフトするという戦略である。ところが、クリステンセンが著書『イノベーションのジレンマ』で示したように、ハイエンドへと避難した既存企業は、ローエンドから駆け上がってくる破壊的イノベーションに対抗できず、やがては衰退する。

　2つ目の選択肢は、何らかの方法で破壊的イノベーションを封じ込めることである。破壊的イノベーションの供給元となっている部品メーカーなどに圧力をかけて供給を断つ、あるいは破壊的イノベーションを買収してそのまま”飼い殺し”にするなど、方法はいくつかある。ただし、この戦略で得をするのは既存企業だけであり、本来ならば最終顧客が破壊的イノベーションによって享受できたであろうメリットは失われる。既存企業は法的には何の違反も犯していないものの、その戦略の正当性が問われることになるだろう（これは企業戦略の倫理性、道徳性に関わる問題である）。

　最後の選択肢は、破壊的イノベーションを自社に取り込むことである。より具体的には、新参の破壊的イノベーションに対抗するべく、自社内で類似の破壊的イノベーションを目的とした新規事業を立ち上げる、あるいは本論文でクリステンセンが提案しているように、破壊的イノベーションを買収する、などといった戦略的打ち手が挙げられれる。

　この戦略の重要なポイントは、既存の主力事業が、どこかのタイミングで破壊的イノベーションに取って代わられる宿命にあるという点だ。戦略の転換期において、経営陣やマネジャーがどのようにリーダーシップを発揮し、旧来のマネジメント構造を刷新するかが、破壊的イノベーションの成否を握っている。そして、戦略の”世代交代”に成功した企業は、既存事業の延長線上では到底なしえなかった飛躍的成長を遂げ、企業価値を大幅に高めることができるはずである。クリステンセンが本当に取り上げたかったのは、こういうM&Aの事例だったのではないだろうか？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
知識経済の進化　「超分業」の時代（トーマス・W・マローン他）
　1776年に出版されたアダム・スミスの『国富論』には、「今後数世紀の経済発展に、中心的な役割を果たすのは分業化である」という有名な叙述がある。

　現在我々が享受している繁栄は、労働者の専門分化とそれに伴う分業によって、生産性が向上したことでもたらされた。知識労働と通信技術の発達のおかげで分業は次なる段階を迎え、またその性質もこれまでと異なるものになるだろう。我々は「超分業」（hyper-specialization）という時代の入り口に立っている。
　製造業では、20世紀の前半に分業が進み、後半には分業が世界規模で実施されたように、知的労働においても、グローバル規模での分業が進むだろうと著者は述べている。この主張自体には、特筆すべき新規性はないだろう。IT業界ではオフショア開発が当たり前のように行われているし、コールセンターを世界中の英語圏の国々にアウトソーシングし、各国の時差をうまく利用して24時間体制の運営を実現している企業も珍しくない。

　ただ、著者はもっと細かい単位での分業化も想定している。例えば、エクセルによるデータ集計や、パワーポイントによるプレゼン資料の作成、会議やインタビューなどで録音した音声の「テープ起こし」（どうでもいいけど、今時テープなど使わずに、mpegファイルなどのデータで保存するから、「mpeg起こし」などといった表現に改めた方がいいのかも・・・）などである（※6）。

　確かに、自社の社員をコア業務に集中させるために、ノンコア業務をアウトソーシングするというのは理にかなっているし、その効果は製造業で十分に実証されている。しかし一方で、何でもかんでも外部に丸投げすればよいかというと、これもまた製造業と同じで、必ずしもそうとは言い切れない。著者は以下のような法律事務所の例を挙げているが、
　法律事務所は、たとえばアメリカの反トラスト（独禁法違反）訴訟の提訴期限に関する細かい規則や過去の判例、テキサス州における殺人の裁判の証拠規則などの知識が突然必要になるかもしれない。そのような場合、新米弁護士の時給の5倍相当額をその分野に特化した専門家に払ったとしても、コスト以上の見返りがあるのではないか。
このケースで新米弁護士の仕事を本当に外部に委託すべきかどうかは、判断が分かれるだろう。よほどの緊急事態ならば、外部委託もやむを得ないだろうけれども、そうでなければ、新米弁護士にやらせた方がいいのではないだろうか？新米弁護士は、限られた時間の中で必要な情報を素早く収集する力を習得できるだろうし、もう少し時間的に余裕があれば、新米弁護士が知らなかった判例や規則を学習する時間にもなる。

　これはある公務員の方から聞いた話だが、書類のコピーを頼んだ新人がその人のデスクに戻ってくると、「君は書類を読んだか？」と尋ねる。その新人が「いえ、読んでいません」と答えると、「コピーが終わるまでに時間があるのだから、その時間を使って書類の中身を読みなさい。そして、先輩がどういう仕事をしているのか勉強しなさい」と注意するのだという。ノンコア業務の中には、若手社員に教育的効果をもたらす業務もある。この点を忘れて安易にアウトソーシングを利用すると、若手社員が育たなくなる可能性があることは強調しておきたいと思う。


（※6）余談だが、マッキンゼーには、パワーポイントによる資料作成を専門とする社員がいると聞いた。コンサルタントはクライアントとの会議やプロジェクト内での議論に集中していればよくて、単調な資料作成はやるな、ということらしい。

　また、ピーター・ドラッカーは膨大な数の著書を残しているが、執筆の際には、まず書くべき内容を自分でしゃべってテープに録音し、それをスタッフに文章化してもらった後で、タイプライターで自ら修正を加えて仕上げる、というプロセスを踏んでいたという。ドラッカーの著書が読みやすいと言われるのは、もともとは口頭で話した内容だったから、というのが理由の1つであろう。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
October 21, 2011

最先端・・・というほどでもなかったような気もする（1/2）―『「破壊的」経営論（DHBR2011年11月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
最先端のビッグ・アイデア 「破壊的」経営論
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 11月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-10-08
posted by Amazon360

　DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2011年11月号の書評。タイトルに「最先端のビッグ・アイデア」とあるけれど、バランス・スコア・カードや破壊的イノベーション、ブルーオーシャン戦略のような、目新しいフレームワークやアプローチが紹介されているわけではなかった（だから、そういうのを期待して本号を買うと後悔しますよ・・・）。最先端というよりも、むしろマネジメントの基本に立ち返った特集だったように感じる。それぞれの論文を読んで気づいたことをつらつらと書いていくことにしよう。

脱近視眼、ステークホルダー主義、ガバナンスの健全化　「資本主義」改革論（ドミニク・バートン）
　（今求められる重大な改革は）「四半期資本主義」と呼ぶものから「長期的資本主義」とも呼ぶべきものへの転換にほかならない。「長期」の大まかな定義として、新規事業を立ち上げて黒字化するのにかかる時間を考えるとよい。マッキンゼー・アンド・カンパニーに調査によれば、それは少なくとも5〜7年である。
　短期的な成果を求める株主を重視する経営から、中長期的な視点での経営へと転換することが重要だと説いた論文。著者は、「長期的資本主義」のポイントとして、以下の3つを挙げている（※1）。

（1）企業と金融機関は短期志向を捨てて、長期に焦点を合わせられるよう、インセンティブと組織構造を刷新する。
（2）執行役員は、従業員やサプライヤー、顧客、債権者、地域社会、環境など主なステークホルダー全員の利益に資することは、企業価値を最大化するという目標の達成に欠かせない、という考え方を組織に徹底させる。
（3）上場企業の取締役会は、ガバナンス能力を強化し、あたかもオーナーであるかのように統治することで、所有権の拡散と無関心を原因とする様々な企業病を克服する。

　上記を読んでも解るように、著者の提案には特段目新しいものはない（著者自身もそう認めている）。そこで、内容にはこれ以上踏み込まず、代わりにこの論文で紹介されていた興味深い調査結果や事例を列記したいと思う。

・1970年代、アメリカ企業の株の平均保有期間は約7年だったが、現在は7か月ほどである。
・「ハイパースピード・トレーダー」（ほんの数秒しか株を保有しないトレーダー）が、現在アメリカの株式取引全体の70％を占めている。
・マッキンゼーの財務専門家たちが株価に織り込まれた期待価値を分析したところ、通常、企業価値の70〜90％は向こう3年以上にわたって期待されるキャッシュフローと関連していることが判明した。
（にもかかわらず、投資家たちは四半期単位で成果を上げるように、経営陣にプレッシャーをかけているという矛盾が生じている）
・年金基金と保険会社、投資信託会社、政府系ファンドを合わせると、全部で65兆ドル、すなわち世界の金融資産の約35％を有している。
（彼らが短期志向に走ると、資本主義全体がそうなってしまう）
・マッキンゼーが同族会社の成功例を分析したところ、最も効果的な所有構造は、公的市場においてある程度の株式が取引されており、しかも献身的で長期に保有している大株主がいるという構造であることが明らかになった。
・2010年、イギリスの銀行ガバナンスの見直しが行われ、銀行の社外取締役に求められる時間を、現在の年平均12〜20日から、30〜36日へと大幅に拡大することが提言された。
（株主を唯一代表する機関である取締役会が、企業戦略やガバナンスにもっと踏み込むことを要求している）
・フランス企業の一部は、1年以上保有された株式には2つの議決権を与えるルールを採用している。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
データ集約型科学が人類の危機を救う　科学の「第4のパラダイム」（トニー・ヘイ）
　科学的な探求と発見における最初の2つのパラダイム、すなわち実験と理論には、長い歴史がある。第1のパラダイムである実験的方法は、古代のギリシャと中国にまで遡る。人々はこの時代、観察された結果を、超自然的原因ではなく、自然的原因によって説明しようとした。17世紀には、アイザック・ニュートンによって、第2のパラダイムである近代理論科学が生み出された。

　そして、20世紀後半に高性能コンピュータが開発されると、1982年ノーベル物理学賞受賞者のケネス・ウィルソンは、計算とシミュレーションが科学的探究の第3のパラダイムであると定義した。膨大な数の方程式を解くことのできる高性能なコンピュータ・シミュレーションが登場したことにより、科学者たちは気候モデリングや銀河の形成など、実験や理論では足を踏み入れることのできない研究領域を探求できるようになった。

　第4のパラダイムにも、強力なコンピュータが関わる。ただし科学者たちは、既知の規則に基づいてプログラムを開発するのではなく、データを出発点とする。膨大なデータベースから関連性や相関関係をマイニングするよう、プログラムに命令する。つまり、規則を発見するためにプログラムを使うのである。
　第4のパラダイムとは、IT業界の用語でいうところの「データ・マイニング」を指している。第3のパラダイム「計算とシミュレーション」と第4のパラダイム「データ・マイニング」の区別がやや難しいが、第3のパラダイムは、例えば理論物理学のように、理論的な模型や理論的仮定（主に数学的な仮定）を基に理論を構築し、既知の実験事実（観測や観察の結果）や、自然現象などを説明するような「演繹的アプローチ」による科学を指していると考えられる。

　これに対して第4のパラダイムは、乱暴な言い方をすれば、「とりあえず何でもいいからデータをたくさん集めて、コンピュータにそのデータの中から新しい法則やパターンを発見させる」ものであり、「帰納的アプローチ」による科学と言えるだろう。

　個人的には、「データ・マイニング」は確かに第4のパラダイムに属しているけれども、コインの片側にすぎないのではないか？とも思う。第3のパラダイムは、最初に仮説を立ててからシミュレーションを行うのに対し、第4のパラダイムは、「仮説すら立てることが困難な状況」を想定している。企業経営で言えば、マーケティング分野で長年にわたって使われてきた統計的アプローチが役に立たない、全く新規の市場を創出するイノベーションがそれに該当する。こうしたイノベーションの種は、従来の市場調査からは導き出すことができず、「探索的アプローチ」が必要になると言われる（※2）。

　その探索的アプローチの1つが、今回の論文に登場した「データ・マイニング」である。企業が有する巨大なデータベースには、顧客や製品に関する様々な情報が蓄積されている。マーケティング担当者は、通常の市場調査であれば必須となる仮説立案のプロセスをすっ飛ばして、コンピュータにデータベースの情報を隅々まで精査させる。そして、担当者がこれまで見過ごしてきた市場の”ホワイトスペース”や、顧客の特殊な購買パターン、あるいは顧客満足度に決定的な影響を与える製品・サービスの機能などを発見する。

　これに加えて、イノベーションに関する探索的アプローチには、もう1つの方法がある。それは「エスノグラフィック・マーケティング」と呼ばれるものである。このアプローチでは、エスノグラフィー＝文化人類学の学者のように、対象を長時間かけてつぶさに観察し、その特徴を明らかにしようとするものである。例えば、P&Gは（しつこいぐらいにこのブログで言及しているが（汗）、）"Livin' it"や"Workin' it"などのプログラムを通じて、日常生活や小売店における消費者の行動を眺め、時に消費者と行動を共にすることで、消費者ですら気づいていない潜在的なニーズを拾い上げ、新製品の開発や小売店でのプロモーションへとつなげている（※3）。

　「エスノグラフィック・マーケティング」のようなアプローチも、一切の仮説を持たずに調査を始めるという点では、データ・マイニングと共通している。おそらく、この2つを合わせて第4のパラダイムと呼ぶのが適切なのではないだろうか？（※4）

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
アメリカ消費者金融保護局長への公開書簡　金融規制の良識（ジョン・Y・キャンベル他）
　この論文は、通常の論文に比べるとやや異色である。消費者金融サービス市場の機能改善のために新設された「アメリカ消費者金融保護局（CFPB：Consumer Financial Protection Bureau）」の局長宛の公開書簡であり、経済学、法律、公共政策、ビジネスの4分野の研究者が、金融規制当局の果たすべき役割について提言している。内容はかなり抽象度が高く、実務的な示唆にはやや欠ける印象だが、「消費者の選好の同質性」と「金融に関する熟練度」という2軸でマトリクスを作成し、マトリクスの領域別にCFPBが果たすべき役割を整理している点は興味深い。
　ストアド・バリュー・カード（※公共交通カードなどの金銭的価値を内蔵したカード）の場合、利用者は金融に関して未熟な傾向がある。たいていは低所得で、銀行の利用は限られ、クレジット・スコアは低水準である。また、すぐに期限が切れる商品や、休眠口座に高額の月額手数料を課す商品は好まないなど、カード条件に関して類似した選好を示す。

　このグループは金融知識が乏しく、同質の選好を持つことを考慮すれば、FRB（アメリカ連邦準備制度理事会）がギフト・カードに課したような比較的厳格な要件（※5）が適切と思われる。
　これとは対照的に、CFPBの直接の監督下にはないヘッジ・ファンドを例にとってみよう。ヘッジ・ファンドの利用者は、金融に熟練した投資家である場合が多く、きわめて多様な選好を持っている。消費者保護の観点からすれば、開示要求と不正防止に焦点を絞り、それ以外は消費者自身に任せるという、比較的緩やかな規制を行うことが適切な対応となりそうである。
　もう1つ、著者たちがCFPBに対して「イノベーションの推進役」を期待している点も特筆すべきだろう。CFPBは「アメリカ消費者金融”保護”局」であるから、名前だけを見れば、消費者保護の観点から金融機関に規制をかけるのが最大にして唯一のミッションであるようにも思える。ところが著者たちは、そういった枠を超えて、消費者にとって有益な金融商品の開発を後押しするよう、CFPBに要請しているのである。
　最後に、イノベーションを活性化することを強く推奨する。ドッド＝フランク法（金融規制改革法）は、特に、十分な公共サービスを受けていない地域社会の低所得者に恩恵をもたらす公算が高い場合に、CFPBが国内で試験的プログラムや実験的評価を実施することを認めている。
　規制からイノベーションが生まれるという発想は、以前このブログで取り上げた『イノベーション 「曖昧さ」との対話を通じた企業革新』に通じるところがある（同書のレビュー記事は、「保護された「公共空間」の重要性―『イノベーション 「曖昧さ」との対話を通じた企業革新』」を参照）。同書では、規制の形成段階から関与している企業は、イノベーションの恩恵にあずかれる可能性が高まると指摘されている。CFPBの関与によって、サブプライムローンのような危険なイノベーションではなく、本当の意味で消費者の役に立つ金融商品が生まれることを期待したいところだ。

　（レビューはまだ続きますよ）


（※1）DHBR2010年6月号に所収されている「顧客資本主義の時代」（ロジャー・マーティン）という論文によると、株主資本主義の代表格であるGEやコカコーラと、株主資本主義の時代にありながら顧客第一を掲げていたJ&JやP&Gの時価総額および連結利益成長率を比べると、必ずしも株主資本主義の方に軍配が上がるわけではないという（同号のレビュー記事「事業の目的は顧客の創造である（byドラッカー）（1）−『顧客資本主義（DHBR2010年7月号）』」を参照）。

顧客資本主義
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-06-10
posted by Amazon360

（※2）ドロシー・レオナルド著『知識の源泉―イノベーションの構築と持続』（ダイヤモンド社、2001年）より。

知識の源泉―イノベーションの構築と持続
ドロシー・レオナルド
2001-07
posted by Amazon360

（※3）以前の記事「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」、「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』」を参照。
（※4）DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2010年10月号には、まさに今日の記事で述べた「データ・マイニング」（西山直樹他「不確実性の時代に唯一最適解は存在しない　シミュレーションする経営」）と、「エスノグラフィック・マーケティング」（白根英昭「顧客に密着し、顧客も知らないニーズを発見する　エスノグラフィック・マーケティング」）の両方の事例が登場する。

マーケティングこそすべて
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-09-10
posted by Amazon360

（※5）「米国FRBがクレジットカード利用者保護強化に係る改正レギュレーションZの最終段階案を公募(その1）」（Civilian Watchdog in Japan-IT security and privacy law、2010年3月6日）、
「米ギフトカードに規制」（カードBizと僕の勝手気ままログ、2010年3月4日）、
「米ギフトカード残高喪失額は半減」（カードBizと僕の勝手気ままログ、2010年12月8日）
などに規制の内容が記載されている。てか、ギフト・カードを使わないと手数料を取られるとか、日本とは商習慣が全然違うんだなと感じた。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [1] │TrackBack [0]
September 22, 2011

ポーターの「共通価値」の理解が深まるBOPビジネス事例集（2/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-09-10
posted by Amazon360
　（昨日の続き）

（3）最貧困層（1日の収入が1ドル以下、世界で約10億人）
　この層は、最低生活層以上に社会的ニーズが満たされておらず、経済社会から隔絶している。論文の著者は、最貧困層をターゲットとしたビジネスは非常にハードルが高いと述べている。なぜならば、収入が少なく購買意欲が低いのはもちろんのこと、彼らが地理的にどこに存在するのかを把握すること自体が難しいからである。

　これまで見てきたように、低所得者層や最低生活層に関しては、彼らと日々取引を行っている現地の零細小売店などを活用して販売チャネルを構築することができる。これに対し、そもそも社会から孤立してしまっている最貧困層と接点を持つ組織や人々を探し出すことは、ほとんど不可能に近い。それでもこの論文には、最貧困層をターゲットとした事業の展開例がいくつか掲載されていた。

　《特徴》
・生活に基本的に必要なもの（十分な食料、清潔な水、適切な住居）が不足している。
・多くの人々は、戦争、内戦、自然災害などによって家を追われている。
・彼ら彼女らは、闇市場の常識からいっても不公平な取引をせざるを得ない。
・物々交換で暮らしている人もいれば、奴隷として働いている人もいる。
・健康状態の悪さ、栄養不足、経済的脆弱さ、教育不足、市場で役立つスキルの不足などによって、経済社会から締め出されている。

　《戦略》
・水道、衛生、健康管理、教育といった基本サービスの提供に多額の投資が必要な場所では、官民が協力関係を結び、原価回収、補助金、市場独占権などを確保する以外の選択肢はあまりない。
・あるいは、最貧困層の人々に代わって資金を集めてニーズを集約し、製品やサービスの供給者と交渉する「代理人」となる。

　《事例》
・マニラ・ウォーター
　1997年に水を供給する免許を取得し、水道設備の改良に10億ドル以上を投資。公共機関や地域社会、地元の建設業者などと協力しながら顧客を拡大。
・インドのイェシャスビニ・トラストによる＜イェシャスビニ健康保険＞
　インドのカルナータカ州の農民や労働者向けの保険。健康保険を利用している患者は、本来無料で治療を受ける資格がある。ところが、公共の健康保険制度では官僚主義の蔓延やマネジメントの不備により、十分なレベルのサービスを得られないことが非常に多い。そこでイェシャスビニ・トラストは、最貧困層の代理人となり、よりよいサービスを求めて公立病院と交渉するようになった。



　ところで、以前の記事「「社会的価値」はどうやって測定すればいいのだろう？―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』」とも関連するが、BOPビジネスでマイケル・ポーターが提唱する「共通価値の戦略」を実現するにあたっては、

　（a）現地の人々の社会的ニーズが充足されているか？
　（b）社会的ニーズの充足が、製品やサービスへの需要創出につながっているか？
　（c）新しい市場の中で、自社は一定のシェア・利益を確保できているか？

といった観点から、自社の成果を定点観測する指標（KPI）が必要になる。論文では、マニラ・ウォーターのKPIと、数値の変化が紹介されていた。

　《マニラ・ウォーターのKPI》
　・安全な公共水を利用している家庭・・・（a）の指標
　　1997年：30万軒　⇒　2009年：110万軒
　・24時間ずっと水の供給を受けられる家庭の割合・・・（a）の指標
　　1997年：26％　⇒　2009年：99％
　・サービスへの課金が実施されている割合・・・（b）の指標
　　1997年：37％　⇒　2009年：84％
　・ROE・・・（c）の指標
　　過去10年にわたり、毎年15％以上

　昨日の記事に登場した「ヒンドスタン・ユニリーバ」の事例では、「女性起業家の育成」と「浄水器の販売」の事例が独立していたけれども、「社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する」というポーターのコンセプトに従えば、「ヒンドスタン・ユニリーバが女性起業家を育成し、一定の所得水準に達した女性に、ユニリーバの浄水器を購入してもらう」というシナリオが描けるだろう。このシナリオの実現度合いをモニタリングするKPIとしては、次のようなものが考えられるのではないだろうか？

　《（a）の指標》
　・女性起業家向けの訪問販売トレーニングの実施回数
　・トレーニングを受講した女性の人数
　・トレーニングに対する女性起業家の満足度
　・女性起業家の1ヶ月あたり平均訪問件数
　・女性起業家の1ヶ月あたり平均売上高
　・女性起業家の1ヶ月あたり平均可処分所得
　《（b）の指標》
　・ユニリーバに対する女性起業家のブランドロイヤリティ
　・ユニリーバの浄水器を知っている女性起業家の割合
　・ユニリーバの浄水器に関する問い合わせをしてきた女性起業家の割合
　《（c）の指標》
　・浄水器を購入した女性起業家の割合
　・浄水器に対する女性起業家の満足度
　・「他の人にもユニリーバの浄水器を勧めたい」と回答した女性起業家の割合

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
現地の小売業に学べ　新興国市場の消費者行動（ギレルモ・ダンドレア他）
　この論文は、新興国の大手小売チェーンの成功要因を探るべく、6カ国の小売チェーンについて調査したもの。先進国の市場とは異なる新興国市場の特徴が5点指摘されている（以下、太字のタイトルは論文より引用、補足説明は私が論文の内容をまとめたもの）。

（1）所得ピラミッドが違う
　先進国の所得ピラミッドは、文字通りピラミッド型を描くのに対し、新興国では、巨大な基盤（低所得者層とミドル層）の上に細い円柱（アッパー・ミドル層）が立ち、その円柱の上に小さな石（富裕層）が置かれているようなイメージである。つまり、貧富の差が非常に大きい。

（2）最も安価な製品か、最高級品しか買わない
　先進国では、同じ所得層の人でも、製品カテゴリによって様々な価格帯のものを購入する（例えば、外食を控えて食費を節約する一方で、好みのブランドのバッグは何個でも購入する女性など）。他方、新興国では、製品価格と所得水準がきれいに対応しており、低所得者層は最高級品を買わず、安い製品しか買わない（最高級品を購入するのは富裕層のみ）。

　さらに、先進国では多少ムダな機能がついて価格が高くなっていても、顧客は我慢してその製品を購入してくれるものの、新興国の顧客は価格にシビアなため、この手が通用しない。よって、先進国の企業が新興国市場で戦うためには、思い切って機能を絞り込み、価格を大幅に下げる必要がある。

（3）商品知識が乏しい
　先進国の顧客が、インターネットなどを通じて常に最新の製品知識を蓄えているのに対し、新興国の顧客は、その製品のおかげで何ができるようになるのか、その製品やサービスがどこで手に入るのかを知らないことが多い。

（4）ステータスにはこだわらず、品質を重視する
　先進国の顧客は、自分が購入する製品やサービスのブランドを重視するが、新興国の顧客はブランドを気にもとめない。これは（2）（3）とも関連しているだろう。ブランドのことをあまりよく知らない新興国の顧客は、とにかくコストパフォーマンスが高い製品やサービスを求める。

（5）市場は猛烈なスピードで変化する
　新興国では、市場の急拡大と人口構成の変化、各地域の人口の流出入についていく必要がある。また、消費者の信用売買利用を簡便化する政策がとられている国もあり、クレジットの管理が急務になっている。さらに、人口が増えても、公共交通手段が貧弱で、時には全く存在しないこともあり、店舗までの移動手段などをどうやって確保するかが大きな課題となる。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
September 21, 2011

ポーターの「共通価値」の理解が深まるBOPビジネス事例集（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-09-10
posted by Amazon360

ピラミッドの底辺を掘り起こせ　貧困層セグメンテーション（V・カストゥーリ・ランガン他）
　DHBR2011年8月号の論文「手つかずの巨大市場を攻めよ　新興国ミドル市場で成功する条件」（マシュー・J・アイリング他）は「ミドル層」（月収が5,000〜8,000ルピー［約125〜200ドル］程度）へアプローチする方法を説いたものであったが、この論文はもっと下位層を狙った、いわゆる「BOP（Bottom of the Pyramid）ビジネス」を扱っている。

　《参考》DHBR2011年8月号のレビュー記事。
　今月号はインド企業の事例がいっぱい―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 08月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-07-11
posted by Amazon360

　著者は、BOP市場を「低所得者層（1日の収入が3〜5ドル）」、「最低生活層（1日の収入が1〜3ドル）」、「最貧困層（1日の収入が1ドル以下）」という3つのカテゴリに分け、各カテゴリの特徴的なニーズを列挙した上で、最適な戦略を提案している。以下、論文の内容を私なりに整理してみた。

（1）低所得者層（1日の収入が3〜5ドル、世界で約14億人）
　低所得者層は、基本的な衣食住のニーズは満たされており、一定の収入もある。だが、ミドル層が日常的に利用している製品やサービスは、価格が高くて手が届かない。そこで、製品の機能やサービスの内容を大幅に削って低コストを実現し、さらに地元の零細企業や非営利組織などを販売チャネル化して販促費の低減を図ることで、ミドル層向けよりも圧倒的に安い製品やサービスを提供することが成功のカギとなる。

　《特徴》
・数年にわたる中等教育を受けており、職を得るのに必要なスキルを持っている。
・多くは建設作業員、小商人、運転手、企業や公共機関の下級職員として働き、わずかながら定期収入を得ている。
・公式の市場と非公式の闇市場の双方で取引を行い、すぐ上の階層の人々に隣接して、あるいは入り混じって生活している。
・自転車、テレビ、携帯電話といった消費財を所有していることが多い。
・高等教育や、高給が得られる安定した仕事を得ようと努力している。
・よりよい住居を望み、高い信用を得ることや健康管理を追い求める。

　《戦略》
・革新的なビジネスを導入して、現在手に入るものよりも全体の利用コストが安くて利便性が高い、質の高い製品やサービスを提供する。

　《事例》
・サファリコム
　ケニアの1万8,000もの零細小売店にオペレーター業務を委託し、携帯電話を使った送金サービス＜M-ペサ＞を展開している。
・ノバルティス
　インドで2万人以上のボランティア医師を動員し、村を訪問して患者の診察や薬剤の提供を行っている。


（2）最低生活層（1日の収入が1〜3ドル、世界で約16億人）
　最低生活層は、衣食住や教育などの基本的ニーズが十分に満たされておらず、文字通り最低限の生活しかできていない。マイケル・ポーターの言葉を借りれば、「社会的ニーズが充足されていない」ということになるだろう。ポーターは、DHBR2011年6月号に寄稿した論文「経済的価値と社会的価値を同時実現する　共通価値の戦略」の中で、従来のCSRの取り組みは不十分だと指摘し、「社会的ニーズの充足を通じて、経済的価値を拡大する（すなわち、利益を追求する）」ことが、今後の重要な戦略になると述べている。

　《参考》DHBR2011年6月号のレビュー記事。
　社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する（1）―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』
　社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する（2）―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』
　「社会的価値」はどうやって測定すればいいのだろう？―『戦略と競争優位（DHBR2011年6月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-05-10
posted by Amazon360


　《特徴》
・大部分は教育水準が低く、スキルもほとんどない。
・日雇い労働者や臨時作業員として収入を得ているが、収入は不安定である。
・衛生状態の改善や健康管理、教育を必要としている人々が多い。
・1日1回はきちんとした食事を摂っているが、栄養の摂取量は基準以下のことがほとんど。
・この層が（消費者としても生産者としても）取引を行うのは闇市場であるが、インフラや支援施設がないために、経済効率がよくない。
・銀行口座を持たず、公式なクレジットカードも使えないため、高利貸しに頼らざるを得ず、中間業者に搾取に遭いやすい。

　最低生活層に対する戦略としては、まずは（A）この層の人々を自社のバリューチェーンに組み込み、仕事の場を与える、という手が挙げられる。その際、（新興国におけるカカオやコーヒー豆などの生産でしばしば問題になるように、）製品原価を削るために不当な取引条件を押しつけたり、供給量を確保するために劣悪な労働環境で働かせたりするのではなく、生産物の品質改善や生産性向上につながる支援を行う。言い換えれば、彼らを搾取の対象とみなすのではなく、自社の製品価値を高めてくれる共同生産者とみなすわけだ。この戦略（A）によって、彼らの収入増を目指す。

　《戦略A》
・最低生活層の人々を共同生産者とみなして、仕事と収入を提供する。
・訓練の場を与えて、基本的な生産作業や組立作業、運搬、流通、そして最終顧客への販売などといった活動に従事させる。

　《事例A》
・ネスレやマーズ（チョコレート会社）など、新興国の農作物を仕入れている多国籍企業
　現地の農民に技術知識を教えて農産物の品質を向上させ、金銭的な見返りを増やしている。
・ヒンドスタン・ユニリーバ
　5万人の女性を訓練して起業家を大勢生み出している。彼女たちは消費者を個別訪問して指導を行い、せっけんや歯磨きなどの製品を販売している。こうした女性たちは、地元の銀行やマイクロファイナンス機関から融資を受けて、その地域に経済生態系を育成するようになっている。

　戦略（A）が功を奏し、最低生活層の収入が増えれば、社会的ニーズを充足する製品やサービスを購入する余裕が生まれる。しかし、彼らはどのような製品やサービスが生活の質的改善につながるのかをよく知らない。そこで、彼らが正しい製品知識を獲得するのをサポートし、彼らを”啓蒙”する必要がある。これが2つ目の戦略（B）である。

　《戦略B》
・最低生活層は、新しい製品や制度についての必須情報に接する機会が少なく、新しいものを購入したがらない。従って、製品カテゴリー全体の需要を創出しなければならない。その際に、販売チャネルが重要な役割を果たす。

　《事例B》
・ヒンドスタン・ユニリーバ
　浄水器＜ビュレイト＞は、水道も電気も引かれていない何百万もの家庭に、国際的な水質基準を満たした水を提供できる。だが、多くの消費者は、浄水が健康に有益なことすら知らず、知っている消費者も22ドルもする浄水器よりもはるかに手軽な代替策、すなわち煮沸を行っていた。そこで、ヒンドスタン・ユニリーバは、消費者教育と浄水器販売の双方を、現地のNGOに委託している。

　（続く）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
September 19, 2011

お客様からの褒め言葉は、時に上司の激励よりも効果的―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-09-10
posted by Amazon360
　（2011年10月号のレビューの続き）

心理学的実験で実証される　お客様の言葉が社員を顧客志向に変える（アダム・M・グラント）
　多くの研究の結果、顧客、得意先、患者をはじめとする、企業の製品やサービスの恩恵を受けるエンドユーザーが、驚くほど効果的に、社員をより熱心に、より賢く、より生産的に働こうという気にさせることがわかった。（中略）

　社員の努力がどんな結果や価値をもたらしているかを目に見える証拠として示すことにより、こうしたエンドユーザーは、リーダーが社員を触発し意欲を高めるうえで重要な協力者となりえる。社員への激励をエンドユーザーにアウトソーシングすることで、社員の注意は、自社の製品やサービスが及ぼす影響へとまっすぐに向かう。
　　顧客からのポジティブなフィードバックは、上司やリーダーからの激励よりも、社員のモチベーションを向上させるのに有効であるという論文。まさに、以前の記事「『ES向上⇒CS向上⇒利益向上』の自己強化システムについての考察−『バリュー・プロフィット・チェーン』」で作成した下図の内容そのものである。

ES向上⇒CS向上⇒利益向上の自己強化システム

　論文では、大学への寄付金を集める部門の例が紹介されている。寄付金は、学生に給付する奨学金の貴重な原資だ。ところが、寄付金部門のスタッフは、どんな学生が奨学金を利用しているのかを知らないまま、ただ単に多方面に電話をかけまくって寄付金をお願いする毎日である。当然のことながら、寄付金を断られるケースの方が圧倒的に多いので、スタッフの離職率は高く、モチベーションは低い。

　そこで著者は、奨学金を利用した学生をスタッフに会わせて、奨学金のおかげで学生生活がどれほど充実したものになったかを話してもらうことにした。すると、学生の話を聞いたスタッフは、以前よりも1日あたりのコール回数が増加し、寄付金も大幅に増えて、仕事の生産性が飛躍的に改善したという。

　この論文を読んで、私も印象的なエピソードを思い出した。ある企業の担当者から聞いた話であるが、技術部門の社員（以下Aさん）を営業部門に異動させることになった。Aさんは入社以来ずっと技術畑を歩いてきた人であり、顧客と顔を合わせたことがない。しかも、Aさんは営業という仕事がひどく嫌いだった。

　異動直後のある日、Aさんが出勤してくると、何とスキンヘッドになっていた。Aさんは、「これで顧客先に私を連れていけないだろう」と言って、上司に抵抗したのである。とはいえ、いつまでもAさんが営業を拒否し続けるのを許しておくわけにもいかない。Aさんの上司は、スキンヘッドのAさんを半ば強引に連れ出して、商談に同席させた。

　何度か商談同行を経験した後、Aさんは担当顧客を持つことになった。慣れない営業に四苦八苦しながらも何とか営業を続けるうちに、担当顧客からそれなりに評価してもらえるようになった。それがきっかけかどうかは解らないが、異動直後の態度からは想像できないほど、Aさんの勤務態度は大きく改善されたそうだ。
=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
新しいバリュー・プロポジションをつくり出す　トレンドを正しく解釈する法（エリー・オフェック、エリー・オフェック）
　ほとんどの経営者たちが、時代の大きなトレンドを明確に言い当てることができるだろう。だが、我々が数々の業界において実地調査や市場調査を行い、企業と直接携わるなかで見出したのは、経営者たちは大きなトレンドが消費者の願望や態度、行動に与えている、一見とらえにくいが深い意味を持つ影響を見逃しがちであるということである。
　この論文では、外部環境の変化に反射的に対応するのではなく、その変化が自社の顧客にもたらす意味を十分に解釈し、「顧客価値」を再定義することの重要性が説かれている。論文で紹介されている事例を2つ、以下に整理しておく。

　コーチは2008年のリーマン・ショックによって、消費意欲の減退という危機に直面していた。ブランド品は、消費者の財布の紐が固くなると、真っ先に出費が削られる製品の1つである。仮にコーチがこうした変化に即応していたならば、コーチは既存製品の値下げへと安易に踏み切り、ブランド価値を毀損していただろう。

　しかし、コーチはそうしなかった。コーチは、消費者の意識の変化を慎重に調査することにした。その結果、消費意欲の低下は新たな消費心理の一部にすぎないことが判明した。消費者は、経済が悪化し、社会全体が不安定な状況だからといって、将来への希望を失ったわけでも、消極的になったわけでもなかった。それどころか、「私たちは苦境を乗り越えられる」という姿勢を保ち、自分たちに活力を与えてくれるような何かを求めていたのである。

　この洞察に基づいて、コーチは2009年6月に＜ポピー＞シリーズ（※）の販売を開始した。新しいバッグは、鮮やかな色調と遊び心に満ちたデザインが特徴的であり、従来のターゲット顧客層よりもやや若い女性を取り込むことに成功した（現在の＜ポピー＞シリーズは、どうやらコーチの王道的なデザインに変わってしまっているようだが・・・）。＜ポピー＞の成功のおかげで、コーチは売上減のリスクを回避することができたという。

　もう1つの事例は、イギリスの大手食料品小売店のテスコである。食料品小売店が直面しているトレンドと言えば、言わずもがな「エコ」である。消費者は、有機食材や資源の再利用に高い関心を寄せいている。このトレンドに反射的な対応をする企業は、農作物のラインナップに無農薬野菜を加えたり、買い物袋の節約やペットボトルのリサイクルなどに乗り出したりする。もちろん、これらの取り組み自体は決して悪いことではないし、テスコも実施していることである。

　だが、テスコが他の食料品小売店と異なるのは、顧客にテスコが所有する土地の一区画を貸して、農作物の生産地や卵用鶏の飼育小屋のスペースとして利用してもらっている点である。この活動は、「グリーナー・リビング」と呼ばれている。「グリーナー・リビング」は、「『エコ、エコ』と言っても、具体的にどうすればエコにつながるのか、自分の肌身を通じて直接体験してみたい」、「有機野菜の購入などを通じてエコに間接的に貢献するのではなく、自分もエコに積極的に関わっているのだと感じたい」といった消費者のニーズに応えるプログラムと言えそうだ。

（※）論文の中で紹介されていたバッグは、「コーチ ポピー ペタル プリント グラム トート」（インポートショップ店長ののほほーんな毎日）に掲載されているバッグ。コーチのロゴも通常のバッグとは異なり、落書きのように描かれている。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
無料ビジネスの脅威にいかに対抗するか　「FREE経済」の戦略（デイビッド・J・ブライス他）
　（FREE戦略で新規参入してくるプレイヤーは、）どれくらいの成長スピードなら（既存企業にとって）危険なのか。我々がさまざまな市場で行った調査によると、無料サービスのユーザー・ペースが年40％以上増加していれば、あるいは顧客の離反率が年5％以上ならば、深刻な問題が迫っていると考えられる。このようなスピードを評価すれば、無料製品の脅威の度合いを知り、それに従って対応することができる。
　「FREE戦略」によって自社の顧客基盤を切り崩す新規参入プレイヤーに、どのように対応すればよいか？を論じたもの。「無料製品・サービスのユーザーが年40％以上増加し、かつ自社の顧客の離反率が年5％以上に上る業界」は、ビジネスモデルが危機に瀕しており、早急な対応が求められる。しかし、そのような業界はまだ数が限られている。

　大半の業界は、「無料製品・サービスのユーザーの増加率は年40％未満だが、自社の顧客の離反率が年5％以上に上る」か、「自社の顧客の離反率は5％未満だが、無料製品・サービスのユーザーの増加率は年40％以上に上る」かのどちらかである。どちらもリスクを抱えているのは確かではあるものの、FREE戦略で参入してくる新規プレイヤーに対応するだけの時間的余裕があるから安心しなさい、と著者は述べている。そして、反撃の戦略として提案されているのが、以下の4つの戦略である。

（1）アップセル
　無料の基本製品を提供して幅広い利用者を獲得し、その上で上位バージョンを販売する。
　《例》iPhoneアプリケーション、アドビ・リーダー
（2）クロスセル
　無料製品とは直接関係のない別の製品を販売する。
　《例》ライアンエアー（座席の4分の1を無料で提供するが、座席予約、優先搭乗などの追加サービスをクロスセルしている。機内では食事、スクラッチ・カードゲーム、香水、デジタルカメラなども販売）
（3）第三者への転売
　無料製品を利用者に提供し、彼ら彼女らへのアクセス権を第三者に販売する。
　《例》グーグルのAdSense
（4）抱き合わせ
　無料の製品・サービスを有料の製品・サービスと一緒に提供する。
　《例》HP（コンピュータ購入時にプリンタを無料提供）、銀行（口座や株取引などの無料サービスと、最低残高が必要な投資口座などの有料サービスを抱き合わせにする）

　まぁ、端的に言ってしまえば、「FREE戦略にはFREE戦略で対抗するしかない」ということなのだろう。ところで、この論文を読んだ後、以前このブログで連載していた「ビジネスモデル変革のパターン（全20回）」に、1つ欠けている視点があるなぁ、と感じた。それは「価格を変える」という切り口である。

　価格戦略の代表例としては、「スキミング・プライス」と「ペネトレーション・プライス」の2つがある。前者は価格を高めに設定することで、新製品開発への投資を早めに回収することを狙いとしているのに対し、後者は価格を低めに設定することで、新製品を一気に市場に浸透させることを目指している。「FREE戦略」は、後者の究極的なパターンと位置づけることができるだろう。この辺りがもう少しきちんと整理できたら、「ビジネスモデル変革のパターン（全20回）」にパターンを追加することにしよう。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
September 17, 2011

「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（2/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-09-10
posted by Amazon360
　（昨日の続き）

　P&Gのイノベーションには、イノベーション関連の論文や書籍で紹介される他の企業とは異なる特徴が2つあると思う。1つ目は、「イノベーションを既存事業から切り離さない」という点である（「イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』」を参照）。イノベーションは製品開発プロセスを行ったり来たりと試行錯誤を繰り返すものであり、利益が上がるまでに長い時間がかかる。イノベーションを既存事業と同じようなマネジメントを適用し、既存事業と同じ売上目標や利益目標を使って業績管理を行うと、せっかくのイノベーションが窒息してしまう危険性がある。従って、イノベーションは既存事業から独立させ、既存事業の影響を受けないようにするのが望ましい、というのが一般的な見解である。

　ところが、P&Gは一般論に反して、イノベーションを既存事業から切り離さない。これは、P&Gにおけるイノベーションの定義に起因すると思われる。すなわち、P&Gでは既存製品やサービスから派生したイノベーションが重視され（先日のイノベーションの分類で言えば（1）〜（3））、イノベーション・プロジェクトは既存事業の経営資源と共通のリソースを必要とすることが多いからである。よって、大部分のプロジェクトチームは、既存の事業部門の中に設置される。

　もちろん、P&Gにもクロス・ファンクショナル・チームのような部門横断的なプロジェクトは存在する。だが、そのような案件であっても、製品アイデアがある程度形になった段階で、スポンサーとなる事業部門が特定される。そして、その後は、スポンサー部門が案件の事業化と収益に責任を持つことになっている。

　P&Gのイノベーションのもう1つの特徴は、「イノベーションは既存事業から切り離されていないものの、イノベーションの担当者は日常業務との兼任ではなく、イノベーション専任になる」という点である。これは、グーグルの「20％ルール」や3Mの「15％ルール」とは異なるP&G独自のルールである。

　よく知られているように、グーグルのエンジニアや3Mの研究員は、自分の勤務時間の一定割合を、イノベーションに費やすことが許されている。これは見方を変えれば、グーグルや3Mは、P&Gと同じように、既存事業の中にイノベーションを位置づけている一方で、P&Gとは違い、社員が日常業務とイノベーションを兼務している、ということになる。では、P&Gはなぜ、グーグルや3Mのような兼任体制をとらなかったのだろうか？

　ここからは完全に仮説の域を出ない話で恐縮だけれども、1つ目の理由として考えられるのは、グーグルの20％ルールや3Mの15％ルールが、エンジニアや研究員といった特定の職種を対象としているのに対し、P&Gは研究員だけでなく全社員がイノベーションに関わることを推奨しているからである。

　エンジニアや研究員のように、クリエイティブな仕事に就いている人たちは、画一的なルールによる束縛を嫌い、自分のペースで、自らの裁量で仕事を進めることを好む。さらに、何か新しいアイデアを思いついたら、それをすぐに試してみたいという動機を持っており、マルチタスクを苦としない。そういう人たちには、20％ルールや15％ルールのように、日常業務とイノベーションを自分で自由に切り替えられるルールが適していると言える（それに加えて、採用段階でそういう切り替えが上手にできる人を慎重に選別している）。

　これに対し、P&Gは全社員にイノベーションへの関与を要求している。社員の中には、担当業務の性質上、普段はそれほどクリエイティビティが要求されない業務を担当している人や、マルチタスクがあまり得意でない人も含まれるであろう。そういう社員にもイノベーションに積極的に参画してもらうには、普段の業務を気にせずに、イノベーションに全ての神経を集中させられる環境を用意することが重要なのかもしれない。

　もう1つの理由は、特にグーグルとP&Gの違いに関連するのだが、イノベーションの対象となる製品やサービスの特性によるものである。グーグルの場合、20％ルールの範囲内でエンジニアが作っているのは、新しいソフトウェアのプログラムである。プログラムのソースコードは、バーチャルなやり取りが可能であるがゆえに、各地に散らばっているプロジェクトメンバーが空き時間を利用して、少しずつ開発を進めることができる。

　例えば、月曜日にAエリアのPさんがプログラムのコンポーネントを開発し、火曜日にBエリアのQさんがPさんのソースコードをチェックする。水曜日にはCエリアのRさんが、修正されたソースコードと自分が書いたソースコードをまとめてプログラムを最終化を試みる。

　すると、AエリアのPさんが、もう1つ必要なコンポーネントを思いついたらしく、水曜日に新しいプログラムを急きょ開発して、CエリアのRさんに送りつける。Rさんがソースコードの統合に困って社内イントラでヘルプ要請をしたところ、たまたま社内イントラを眺めていたDエリアのSさんがその要請を発見し、Rさんにアドバイスを送りながらプログラムの完成を支援する。

　木曜日と金曜日にはEエリアのTさん、Uさん、Vさんの3人が、それぞれ空き時間を利用して、プログラムのテストとデバックを行う。金曜日が終わる頃には、テスト結果が各地のチームメンバーにフィードバックされる、といった感じである。

　P&Gのイノベーションは、特定地域の消費者をターゲットとした消費財である。イノベーション・プロジェクトのメンバーは、市場調査のために現地に向かい、消費者の潜在ニーズを共有し、製品コンセプトを描き出す。そして、試作品を何パターンか生産し、品質基準やデザインを明確にしていく。ターゲット顧客にも試作品を使ってもらい、フィードバックを得ながら、新製品の仕様や価格を最終化する。

　さらに、新製品が小売店の棚に並べられた時、ターゲット顧客は小売店内でどのような行動をとるか？新製品を迷わず手に取ってくれるか？小売店のスタッフはターゲット顧客に対してどのようなアドバイスをすればよいのか？などといった点を、P&Gが所有する仮想店舗内で検証する。こうしたテストを経て、新製品を市場に投入するか否か、最終決定が下される。

　これらの一連のタスクを見ても解るように、P&Gの場合は、消費者やプロジェクトメンバーと直接顔をつき合わせながら進める仕事が多い。さらに、いずれのタスクも、空き時間に少しずつやれるような類のものではなく、タスクにどっぷりと浸かる必要がある。だから、グーグルのように、バーチャルな環境を活用して、日常業務を兼務しながらイノベーションを推進することが困難なのである。従って、プロジェクトメンバーが同じ場所に集まり、集中的にリソースを投下できるよう、専任体制をとっているのであろう。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：イノベーション
Comments [0] │TrackBack [0]
September 16, 2011

「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-09-10
posted by Amazon360

　10月号はマーケティング特集。何だか今年のDHBRは戦略、リーダーシップ、マーケティングの3分野をグルグルとサイクルで回しているような気も・・・。

イノベーションの成功率を高めるシステム　P&G：ニュー・グロース・ファクトリー（ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー）
　「コネクト・アンド・ディベロップ」などの活動の結果、イノベーションの成功率が上向く兆候が早くも見られた。しかし、有機的成長（M&Aに頼らない内部成長）の能力をさらに強化しない限り、目標達成は依然として困難であることは明らかだった。（中略）

　2004年、当時P&GのCTO（最高技術責任者）を務めていたギル・クロイドと当時のCEOのアラン・ラフリーは、勤続30年のベテラン社員のジョン・レイキムとデイビッド・グーレイトにある任務を与えた。それは、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンの破壊的イノベーション理論を知的基礎としたニュー・グロース・ファクトリーを設計することだった。

　より単純で、より便利で、より利用しやすく、より安価な製品や新サービスの提供を通じて成長を推進するという破壊的イノベーションの基本概念は、P&Gにとってまったく違和感のないものだった。洗濯洗剤の＜タイド＞、オーラル・ケアの＜クレスト＞、紙おむつの＜パンパース＞、住居用ワイパーの＜スウィッファー＞といったP&Gのパワー・ブランドの多くは、まさしく破壊的な道をたどってきていたのである。
　P&Gのイノベーションというと、世界中の研究機関や大学、企業内研究所などとネットワークを形成し、イノベーションのニーズやシーズを幅広く収集して新製品開発につなげていく「コネクト・アンド・ディベロップ」が有名であり、元CEOのアラン・ラフリーによる著書も出版されている（このブログでも何度か取り上げた）。

　P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』
　柔らかいアイデアの段階で予算をつける勇気がイノベーションのカギ―『ゲームの変革者』
　イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』
　P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』

　「コネクト・アンド・ディベロップ」が外部リソースを活用したイノベーションを目指しているのに対し、本論文で紹介されている「ニュー・グロース・ファクトリー」という新しい取組みは、内部成長を志向している。ただ、「コネクト・アンド・ディベロップ」と「ニュー・グロース・ファクトリー」の違いは、主として利用するリソースが外部のものか内部のものかという程度であり、P&Gが定義するイノベーションのコンセプトや、イノベーションを推進するプロセスは、両者でほとんど変わらないという印象を受けた。

　本論文によると、P&Gはイノベーションを次の4つに分類し、世界中で進行しているありとあらゆるイノベーション・プロジェクトを各カテゴリに割り振って、全社的にポートフォリオ管理を行っている（（1）（2）はイノベーションというよりも、マーケティングの範疇のようにも感じるが、その点は置いておこう）。
（1）持続的イノベーション
　既存製品の漸進的改善をもたらすもの。P&Gではこの種のイノベーションを「"er"ベネフィット」と呼んでいる。「よりよい」（better）、「より簡単な」（easier）、「より安い」（cheaper）といった便益をもたらす。
（2）コマーシャル・イノベーション
　創造的なマーケティング、パッケージ、プロモーションにアプローチによって、既存の製品やサービスを成長させる手法。
（3）転換的持続的イノベーション
　既存の製品やサービスのカテゴリーを再編成するもの。この種のイノベーションは、桁違いに業績を改善し、事業を抜本的に変化させ、市場シェア、利益水準、消費者受容度を飛躍的に向上させることが多い。
（4）破壊的イノベーション
　これまでにないビジネスチャンスを作り出す。根本的に新しい製品やサービスによって、全く新しい事業に進出する（論文中では、ドライ・クリーニングのフランチャイズ展開の事例が取り上げられている）。
　プロジェクトの数そのものは、（1）と（2）が圧倒的に多い。だが、「ニュー・グロース・ファクトリー」でとりわけ重視されているのは、（3）のイノベーションである。（3）はちょうど、（1）（2）と（4）の中間に位置づけられる。より具体的に言えば、ビジネスモデルの変革までは行かないけれども、既存製品の機能・品質やコストパフォーマンスの大幅な変更を伴うのが（3）のイノベーションである。

　（3）に該当するものとしては、他社の高級品と同等の性能や品質を有しながら、他社よりも圧倒的に安い製品を市場に投入する、というケースが挙げられる。この手のイノベーションは、従来は価格が高すぎて手が届かなかった中間所得者層の需要を喚起すると同時に、今まで他社の高価格製品を使用していた高所得者層のスイッチングを促す。

　また、先進国では当たり前のように使われている製品を新興国で販売する際に、新興国の消費者の生活スタイルに合わせて製品を改良し、販促方法を工夫するのも（3）のイノベーションに該当する。先進国の消費者にとっては必需品であっても、新興国の消費者はその製品を使う習慣を持ち合わせていなかったり、別の方法で何とかやりくりしていたりすることがある。

　P&Gは、現地の消費者の実情を深く理解した上で、消費者の”潜在ニーズを先取りした”製品やサービスを開発し、消費者がその製品やサービスを必要とするように”啓蒙”することで、巨大な市場を自ら創出しているのである（「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」のメキシコの事例を参照）。

　（続く）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：イノベーション
Comments [0] │TrackBack [0]
September 02, 2011

最後の論文「Cスイートの新たな役割」は管理職にこそお奨め―『偉大なるリーダーシップ（DHBR2011年9月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-08-10
posted by Amazon360
　（これで9月号は終了です）

過去10年の調査が明らかにする　Cスイートの新たな役割（ボリス・グロイスバーグ他）
　「Cスイート」とは、「CXO（CなんとかO）」という肩書を持つ経営幹部のこと。日本企業であれば、「X分野担当常務」とか、「Y分野担当取締役」とかが、Cスイートに該当する。この論文は、将来のCスイートに求められると予測される役割や能力をまとめたものである。

　調査方法を読むと、かなり手の込んだやり方をとっている。まず、企業の人材募集要項がまとめられた文書を10年分分析している。例えば、CIOについては、募集企業が作成した100以上の職務記述書を分析している。調査の過程で著者が特に重視したのは、各記述書のテーマと、そこに列記されている能力が「必須」から「あれば望ましい」まで、どのようにランクづけされているかという、能力の優先順位である。

　こうして、過去10年間におけるCスイートの人材要件の変化を踏まえた上で、次に、各ポストの能力要件が今後どのように変化していくかを、それぞれの職能を専門とする人材コンサルタントに予測してもらっている。例えば、CIOについては、サーチ会社でIT人材の案件を担当しているコンサルタントを集め、技術革新の動向から見て、人材に対するニーズがどのような変化するかを話し合ったという。

　このような調査を経て、7つのCスイートについて、あるべき将来像を明らかにしたものが以下の一覧である。もっとも、著者が論文の内容を一覧化したサマリなので、かなり簡素化されている点は留意していただきたい（補足が必要な箇所には、青字斜体で追記した）。

　なお、この論文は「Cスイートに求められる役割」に焦点が当たっているけれども、個人的には、（1）30代〜40代の管理職と、（2）彼らの人材育成を担っている人事・人材育成担当者にこそ読んでもらいたいと思っている。言うまでもなく、誰もがある日突然Cスイートになれるわけではなく、何十年もかけて知識とスキル、経験とノウハウを積んでCスイートへと昇進するものだ。だから、以下に列記した役割は、それぞれの職能で現在管理職のポジションにいる人たちが、中長期的に開発目標とすべき能力なのである。

　人事部は、以下の一覧を参考にしつつ、自社を取り巻く事業環境の変化と戦略の方向性を踏まえて、自社のCスイートにはどのような役割や能力が求められるのかを具体化する。そして、現在の管理職全員を対象に、それぞれのスキルが現在どのレベルにあるのかを評価する。

　評価内容は人事部が管理職本人と共有し、会社の重要な戦力として今後どのような価値を発揮してほしいのか？今はまだ十分でない能力や経験は何か？といった点についての人事部の考えを共有する。一方で、管理職本人にもキャリアの展望やニーズがあるはずだから、本人がどのようなキャリアを望んでいるのか？本人が自覚しているキャリア上の課題は何か？を聞き出す。

　その両者を擦り合わせて、管理職本人のキャリア開発の目標と、能力開発の計画を、人事部と管理職本人が共同で策定する。こうした一連のサイクルを定期的に回すことができれば、いざCスイートを任命しなければならないという局面に直しても、潤沢なCスイート候補者のプールから、適材を配置することが可能になるに違いない。
CIO（最高IT責任者）
　・機能、部門、地域の違いを超えて、ビジネスを包括的にとらえられる。
　・プロセス志向で、組織設計になじんでいる。
　・情報分析の知識があり、会社が情報を整理し活用するのを支援できる。
　・投資配分の専門知識があり、ROIに基づいて将来のIT支出に関する決断を下せる。

CMSO（最高マーケティング・営業責任者）
　・その分野内での経験が豊富にある。
　・新しいチャネルがもたらしたマーケティング関連の課題や機会に取り組んだ経験がある（例えば、Web販売チャネルの構築や、フランチャイズ網の強化など）。
　・CEOのために、マーケティング、営業、eコマースを一括して扱う窓口になれる。
　・チャネルにとらわれない流通が増えているので、高度な技術に関するノウハウがある。営業部門と技術部門の経営幹部との関係をうまく管理できる（「チャネルにとらわれない流通」というのが解りにくいが、同じ製品が営業担当者による直販、コールセンター経由、Web通販チャネル経由、代理店経由など、様々なチャネルで販売されるため、それぞれのチャネルでどのような顧客価値・経験価値を訴求し、どのようなプロモーションを実施し、顧客とどのように対話するのかについて、部門横断的に検討することが要求される、という意味だと考えられる）。
　・リスク・マネジメントとレピュテーション（評判）管理のスキルがある（ここでのリスク・マネジメントとは、この後のCFOで出てくるリスク・マネジメントとはやや異なり、顧客からのクレームや製品・サービスの不備に対して適切な対応を行うことを指す。また、自社の製品価値やブランドを損ないかねない、不当なネガティブメッセージが市場に蔓延しないようにすることも含まれる［レピュテーション・マネジメントに近い］）。
　・透明性を高め、顧客コミュニティーや一般消費者との対話を管理できる。

CFO（最高財務責任者）
　・会社の現在のニーズに合った経験を持っている（成長期の企業ならM&Aの経験、財務諸表の修正や収支報告の違反経験がある企業なら強力な統制手腕など）。
　・会計スキルは以前ほど重視されず、むしろ戦略的思考に重点が置かれる。
　・会計と新しいビジネスモデルや戦略との関連性を見つけられる。
　・リスクと、それを業績とバランスさせる方法を理解している。
　・特にIR（投資家向け広報）面で社外をはっきりと認識している（ただし、会計面ではCFOは今後も優秀な監督者でなければならない）。
　・自国のことだけを考えるのではなく、グローバルな視点で財務に取り組んでいる。

GC（最高法務責任者）
　・ビジネス感覚がある（こう書くと「そりゃ当たり前だろ？」という気もするけれども、要するに単なる契約書等のリーガルチェック機能を超えて、契約段階で自社に有利な条件やスキームを形成する能力が重要になるということ）。
　・取締役会と対話ができる（これもこの項目だけ読むと意味不明だが、取締役の役員報酬に関する規定や、報酬額の算出方法の妥当性について、取締役会で議論することが求められる、ということ）。
　・企業の法務部門を率いた経験がある。
　・規制当局や監視機関と交渉できる。
　・強力な社外ネットワークを持っている。
　・適切かつ費用効率のよいかたちで法務をアウトソースするために必要な判断力を備えている（最初の2つの箇条書きとも関連するが、法務部門がより高度な業務に集中できるよう、それこそ契約書のリーガルチェックといった、それほど専門知識を要しない定型業務をアウトソーシングすることになるだろうと著者は予測している）。
　・新しい環境規制や環境配慮に詳しい。
　・CMSOと連携したリスク・マネジメント、レピュテーション・マネジメントの実施（CMSOは顧客の声に真摯に耳を傾け、顧客に適切な情報を提供し、迅速な対策を打つことで自社の信頼を回復することに集中するが、GCは製品・サービスの不備による被害者が出た場合に、法的観点から損害賠償のスキームを構築し、企業、顧客双方の合意を早期に形成する役割を担うことになる）。

CSMO（最高サプライチェーン・マネジメント責任者）
　・サプライチェーンをすみずみまで熟知している。
　・業務をアウトソースするか社内で行うかを、コストを意識しながら検討できる。
　・CIOと協力して、顧客やサプライヤーとの交流を改善できる。技術に精通している。
　・事業部門の運営、損益管理、顧客対応の経験がある。
　・あらゆる事業部門、グローバル機能、サポート部門と連携できる。
　・グローバルレベルに及ぶ長距離・大規模のサプライチェーン全体を管理し、各国で発生する政治・経済的リスクに素早く対応する。
　・自社の戦略の変化に伴い、サプライチェーン全体を迅速に再構築し、社内外の組織との関係や連携のあり方をデザインし直す。http://www.syncr.com/

CHRO（最高人事責任者）
　・商業的なセンスがある（これは、《A》自社のビジネスの方向性をよく理解し、そのビジネスを実現するのに必要なスキル・ノウハウを持った人材を、どのように採用・育成するか？という点について、中長期的に考えることをCHROに要求しているとも読めるし、《B》最後の「最高人事責任者という立場を組織全体に売り込むことができる」と関連して、自分自身を組織全体に売り込む商業的センスを指しているとも解釈できる。ただ、どちらもCHROにとって重要なタスクであるのは間違いない）。
　・文化の違いや人口統計の変化を理解している。
　・チェンジ・マネジメントのスキルがある。企業文化を変える取り組みを円滑に進められる。
　・CEOや取締役会で社内アドバイザーの役割を果たせるという信頼を得ている（自社の戦略とリンクさせて、次世代リーダーの育成プランを作成し、CEOや取締役と共有する必要が出てくるという意味。プランの進捗具合と次世代リーダーの候補者数、育成をめぐって新たに発生した課題などについて、定期的にボードと議論しなければならない）。
　・取締役会と連携しながら、サクセッション・プラン（＝経営幹部の後継者育成計画のこと）を推進できる。
　・技術に推進している。
　・ガバナンス構造に報酬と業績を組み込める専門知識がある。
　・最高人事責任者という立場を組織全体に売り込むことができる（「なぜCHROだけこんな売込みが必要なのか？」と思われるかもしれないが、日本企業では人事部が聖域と呼ばれるほど強い権限を持つのに対し、アメリカ企業はライン部門でも採用や育成を行い、人事部は基本的な採用ステップの整備と基礎的なトレーニングの提供ぐらいしかできないことも多い。必然的にCHROの立場が弱くなるため、こういう売り込みが必要になるというわけ）。
CEO（最高経営責任者）
　CEOに関しては、著者も「どういうCEOが望ましいかは、もう皆さんも十分に知っていることだろう」といった感じで、一切言及していない。代わりに、P&GのCEOアラン・ラフリーがDHBR2009年9月号に「CEOにしかできない仕事」という論文を寄せているので、そちらを参照するとよいかも。

　ちなみに、ラフリーの論文を含むDHBR2009年9月号についてのレビュー記事はこちら。
　何でもコラボすりゃいいってもんじゃないんだよ（前半）−『信頼学（DHBR2009年9月号）』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2009-08-10
posted by Amazon360
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
August 27, 2011

この論文だけリーダーシップとマネジメントを混同している気が・・・『偉大なるリーダーシップ（DHBR2011年9月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-08-10
posted by Amazon360

　2011年9月号は「リーダーシップ」の特集なのだが、今日取り上げる論文だけは、リーダーシップとマネジメントをやや混同しているような印象を受けた。両者は補完的関係にあり、どちらも経営にとって不可欠であることに異論はないだろうが、概念レベルでその意味合いをきちんと区別しておくことは重要だと思う。なぜなら、「分けなければ、統合できない」からである。一応、私なりに両者の違いを整理した過去記事へのリンクを掲載しておく。

　マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた
　マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた（補足）
　リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？
　リーダーがメンバーの動機を「昇華」させるとはどういうことか？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
自己診断で学習できる　リーダーの成長が止まる時（リンダ・A・ヒル、ケント・ラインバック）
　新たな任務を与えられたマネジャーはたいてい、変化を受け入れるところから始める。より有能で野心的なマネジャーならば、初めのうちは学ばなくてはならないことが多いのを承知のうえで、ストレッチ・アサインメント（現在の仕事より一段高い能力が要求される任務）を選ぶ。しかし、慣れてきて、差し迫った失敗のおそれがなくなるにつれ、現状に甘んじるようになる。

　どのような組織にも、方針、標準的な慣行、「年功序列」や「もめ事を避ける」といった不文律など、固有のやり方がある。いったんそれを覚えてしまうと、それを利用して何とかやっていくマネジャーが多い。"manage"の意味が、経営や管理ではなく、「何とかやっていく」になってしまっているのである。
　著者は、マネジャーの主要な任務を「自分自身を管理する」、「人的ネットワークを管理する」、「チームを管理する」という3つに分けている。その上で、マネジャーが現状に満足してしまっていないか？さらに能力を磨く余地があるのではないか？という観点から自己評価を行うことができるアセスメントを提示している。項目レベルではあるが、その内容を簡単に引用しておく。
（1）自分自身を管理する
　1.公式の権限をうまく活用しているか
　2.気配りしつつも、個人的すぎない関係を構築しているか
　3.他の人々から、マネジャーとして信頼されているか
　4.自分の影響力を倫理的に行使しているか

（2）人的ネットワークを管理する
　5.自分のネットワークに含めるべき相手を、体系的に把握しているか
　6.積極的に自分のネットワークを広げ、維持しているか
　7.チームに必要な保護や経営資源を確保するために、自分のネットワークを活用しているか
　8.チームの目標達成のために、自分のネットワークを活用しているか

（3）チームを管理する
　9.自分のチームの将来的なビジョンを策定し、たえず練り直しているか
　10.役割、就業規則、チームの文化、チームの業績に対するフィードバックを明確にしているか
　11.部下を個人として、またチーム・メンバーとして理解し、管理しているか

※全体に共通する問い
　12.日常の活動や問題を3つの主要課題を追求するために活用しているか
　アセスメントには、12の項目について、「マネジャーはどういう状態を目指すべきか？」という補足説明がついている（論文中では、「『強み』に相当する傾向」という表現が使われている。この部分はさすがに長いので、上記の引用文では省略した）。

　ただ、それぞれの補足説明は、あくまでも「『より有能なマネジャー』になるには、どのような能力を持ち、どのような行動をとるべきか？」という視点で書かれたものており、「マネジャーが『有能なリーダー』になる（あるいは、『マネジメントとリーダーシップを兼ね備える』）には、どのようなスキルや行動が要求されるのか？」という問いに答えてくれるものではないと私は考える。重箱の隅をつつくような細かい指摘も含まれるが、いくつか例を挙げてみる。
「3.他の人々から、マネジャーとして信頼されているか」
　＜「強み」に相当する傾向＞
　自分のコンピタンス、意図、価値観に対して、人々、特に部下から信頼を得ている。彼らの個人的な成功を気遣う姿勢を示している。
　信頼の源泉に関する説明であるが、マネジャーの場合は、優先度は「コンピタンス＞意図＞価値観」という順番になるだろう。組織には、長年にわたって事業をマネジメントするうちに、意思決定における判断基準や社員の行動規範となる「価値観」、ならびに各階層の社員が戦略を実行する際に参照する「意図」（＝「なぜ、わが社はその戦略をやっているのか？」、「なぜ、この製品機能や業務プロセスが差別化要因につながるのか？」など）が浸透していく。

　「類は友を呼ぶ」という言葉の通り、安定的なマネジメントの下では、類似の価値観を有する人材や、企業の意図をよく理解している人材が比較的集まりやすい（もちろん、文章でこうで書くほど現実は甘くないが・・・）。そうなると、部下にとって問題となるのは、「自分が有能な上司の下で働けるかどうか？」である。上司は、過去に高い成果を上げ、その経験を通じて高い能力を獲得したから昇進したものだと部下は思っている。だから、マネジャーのコアコンピタンスが、信頼の源泉として最優先に挙げられるのである。

　一方、リーダーシップの場合は、この優先順位が逆転し、「価値観＞意図＞コンピタンス」となる。リーダーには、機能不全に陥った現状を打破し、新しい世界を切り開いていく使命がある。だが、リーダー以外の多くの人々にとって、「新しい世界」とは何のかイメージしにくい。もっと深刻なのは、現状が混乱しているがゆえに、「自分はいったい何をすればいいのか？」と、次の手さえ打てなくなっていることである。混乱に陥った人々は、リーダーが「価値観」を示すのを待っている。しかも、”一貫性のとれた”価値観を求めているのである。

　リーダーが示す明快な価値観は、人々が最初の意思決定を下すのを助け、新たな一歩を踏み出すのをサポートしてくれる。そして、リーダーが”一貫性のとれた”価値観を示せば、人々も次々に意思決定を行い、連続した行動を起こせるようになる。すると人々は、段々と「自分たちの力で新しい世界を切り開けるに違いない」と自信を持てるようになるのだ。

　一貫性のとれた価値観がどれほど重要かは、東日本大震災や福島原発事故をめぐる政府や東電の対応を見れば一目瞭然だろう（過去の記事「東電・政府対応からの教訓：「一貫性」が「合理性」に勝ることもある―『リーダーシップ　真実の瞬間（DHBR2011年5月号）』」を参照）。

　逆に、リーダーにとって、専門特化したコンピタンスや知識・能力はそれほど重要ではない。この点については、またしても菅総理が反面教師となる。総理は、「私は原発に詳しい」と吹聴し、現場介入を繰り返していたようだが、首相に原発を修復する能力などいらないし（首相が言う原発の知識は、もう何十年も前のものだから、そもそも今回の事故では役に立たないのだが・・・）、他にもっとやるべきことがあったことは自明である。リーダーに必要なコンピタンスを挙げるとすれば、それは「一貫性のとれた価値観を形成し、自ら率先垂範して価値観に基づいた行動をとり、新しい価値観の意義を周囲に発信する能力」だろう。
「7.チームに必要な保護や経営資源を確保するために、自分のネットワークを活用しているか」
　＜「強み」に相当する傾向＞
　自分のチームを妨害や誤解から守っている。チーム内外の問題を解決するために自分のネットワークを活用している。チームに必要な資金、人材、その他の資源を確保している。
　これは経営資源の調達方法に関するものであるが、マネジメントの場合は、マネジャーの公的な権限の範囲内で経営資源を調達する。例えば、チームに必要な資金は、会社全体の予算管理制度に従って獲得する。情報やノウハウは、社内イントラやナレッジマネジメントシステムの閲覧・更新権限をIT部門と調整することで入手できるようにする。人材については、人事部に「こういう能力を持った人材が欲しい」とリクエストを出し、人事部の公的なルールに則って、社員の配置転換を行うか、外部から新しく採用してもらう。

　一方、リーダーシップは、時に階層や職位に属する権限の範囲を超え、権力を用い、非公式な方法で経営資源を獲得する。社内で誰もやったことがない未知のプロジェクトに予算をつけるためには、経理・財務部に裏でアプローチして資金を確保できる方法を相談し、関係各部署に根回しを行ってプロジェクトの必要性を唱え、通常とは違う稟議プロセスで経営陣の決裁をもらうことになるだろう。

　人材についても、マネジメントの場合は、人材要件を明確にした上で、あとは人事部に任せるという形になるのに対し、リーダーシップでは、「この人が欲しい」と、特定の優秀な人材の一本釣りを狙うだろう。人事部から見ると、その社員向けに作成していたキャリア開発プランや育成計画が狂うことになるし、一本釣りされた本人も、突然の業務変更に戸惑いを隠せないはずだ。しかも、自分の能力とは離れた、高度で複雑な仕事を任されたとなれば、不安も一層強まる。

　一番困るのは、優秀な人材をある日突然引っこ抜かれた部門である。部門の業績の大部分をその社員に依存していたならば、業績の低下は避けられない。その人を多くの部下や後輩が慕っていれば、その人が出ていくことでモチベーションが下がるかもしれない。さらに、部門の業績によって評価が決まるマネジャーは、自分の評価が下がることになるから、この一本釣りに強く抵抗するかもしれない。

　リーダーは、非公式な経営資源の調達によって、どのような弊害が生じるか？その弊害はどの部門・どの社員に対して悪影響を及ぼすか？といった点に敏感になる必要がある（過去の記事「今年読んだリーダーシップの本の中で最もしっくりきたよ（2）―『最前線のリーダーシップ』」を参照）。

　さらにリーダーは、その弊害を最小限に抑える方法を模索し、リーダー自身が掲げる新しい取り組みがなぜ、今このタイミングで会社にとって必要なのかを周囲に訴えかけ、短期的にはマイナスを被る利害関係者がいるとしても、中長期的に見れば何かしらの恩恵を受けられるはずだというシナリオを示さなければならない。また、リーダーがどれだけ策を講じても新しい動きに賛同できない人々や、新しい取り組みを妨害する人々を、心を鬼にして”追放”するのも、リーダーの仕事である。これは、経営資源の調達方法に関する技術的・制度的なノウハウではなく、交渉力や対話力といった、コミュニケーションに関わる課題である。
「9.自分のチームの将来的なビジョンを策定し、たえず練り直している」
　＜「強み」に相当する傾向＞
　チームの目的、目標、戦略、その達成に向けた行動を明確にしてきた。たえず情報を収集し、自分の計画について他の人々と話し合い、構想を練り直している。
　引用文には直接書かれていないが、ここで言う「チームの目的、目標、戦略、その達成に向けた行動」とは、他の補足説明を参考に総合的に考えると、全社的な目的や目標、戦略から部門レベルに落とし込まれ、さらに部門レベルからチームレベルに落とし込まれたものを指すと思われる。要するに、MBO（Management by Objectives：目標管理制度）の要領で設定されるものである。

　マネジメントの場合は、事業計画策定のルールに従い、全社的な目的・目標から、部門やチームの目的・目標へと具体化されていく。これは「演繹的アプローチ」と言える。つまり、目的・目標をブレイクダウンしていく会社独自の公式があらかじめ存在しており、全社的な目的・目標をその公式にインプットすれば、各部門やチームに対して、ほぼ自動的に目的・目標が割り振られていくというわけである。

　他方、リーダーシップの場合、リーダー個人の洞察力によって、目的や目標などが設定される。リーダーは、現実世界をじっくりと観察し、”何か心に引っ掛かる個別の事象”に着目する。リーダーはさらに洞察を続け、その事象が再現度の低いささいな事象ではなく、比較的頻繁に起きている事象であることを発見する。そこにビジネスチャンスや変革の可能性を感じた時、リーダーは新しい目的や目標を設定するのである。もう書くのに疲れてきたので（大汗）、この辺りについては、以下の過去記事を参照していただければと思う。

　リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？
　「その課題を解決できるのは自分だけ」という思いが使命感になる（1）―『MBB：思いのマネジメント』
　「その課題を解決できるのは自分だけ」という思いが使命感になる（2）―『MBB：思いのマネジメント』
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
August 23, 2011

二律背反の解決法として、安易に「弁証法」を持ち出さない方が賢明―『偉大なるリーダーシップ（DHBR2011年9月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-08-10
posted by Amazon360

　今日紹介する3本の論文は、リーダーシップを発揮する際には、相反する複数の課題に同時に直面することが多いことを示しており、そのような板挟み状態のリーダーに対して、現実的な処方箋を提供してくれる。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
両者は補完関係にある　［新訳］リーダーシップとマネジメントの違い（ジョン・P・コッター）
　これは再掲論文であり、コッターの書籍を読んだ方が解りやすいので、今回は読み飛ばした（汗）。リーダーシップとマネジメントの違いや、コッターの書籍については、過去に何度もブログで書いたことがあるから、そちらを参考にしていただければと思う。

　コッターの著書についてのレビューはこちら。
　マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』

　以下は、リーダーシップとマネジメントの違いについて、私なりにまとめた記事。
　マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた
　マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた（補足）
　マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）
　（※「メモ書きその1」がありませんが、前述の「マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』」が「メモ書きその1」の位置づけになっています）
　マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその3）
　リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？
　リーダーがメンバーの動機を「昇華」させるとはどういうことか？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
コア事業とイノベーション事業を両立させる　双面型リーダーの条件（マイケル・L・タッシュマン他）
　我々は、大手企業12社の経営陣を詳細に研究し、業界の刷新につながる新規提案を推進しながら、同時にコア事業の成長を支援するための、リーダーシップの3つの原則を発見した。

　（1）将来を見据えた戦略目標に対して、経営陣を関わらせる。
　（2）イノベーション事業とコア事業の間の要請の対立を、組織のトップ・レベルで調整する。
　（3）しばしば相反する複数の戦略目標の矛盾を受け入れる。
　コア事業とイノベーション事業を両立させるためのアドバイスを、経営層向けに整理している論文。なぜ経営層にフォーカスが当たっているのかと言うと、（論文中には明確に書かれていないけれども、）経営層の大半は、現在のコア事業での成功体験や実績を評価されて経営層まで上り詰めた人たちである。そのため、自分の経験とは異なる未知の領域、あるいは自分の専門知識では理解しにくい新事業を敬遠してしまう傾向があるからだ。引用文中のアドバイス（1）は、まさにこのような経営層が、現場責任者にイノベーション事業を丸投げしてしまうのを阻止するのを目的としている。

　（2）について補足すると、黒字化や投資回収の見込みが曖昧で、リスクも高いイノベーション事業は、予算の確保や優秀な人材の引き抜きなど、経営資源を確保する上では、どうしてもコア事業よりも不利な立場に追いやられてしまう。こうした不公平な関係を解決できるのは、コア事業とイノベーション事業の責任者同士ではなく、両事業よりも上の立場に立って、全体を見ている経営層のみである。

　（3）にある「矛盾」の代表例は、コア事業とイノベーション事業における、業績上の目標の違いである。コア事業は、売上高や市場シェア、さらには利益率など、財務的な指標を組み合わせて評価される。一方、イノベーション事業について、コア事業と同じような評価すると、イノベーションの芽が潰れる危険性がある。なぜなら、たいていのイノベーション事業は、当然のことながらいきなり高い市場シェアや利益を上げることなど困難だからだ。

　財務上の指標の中で、敢えて使えるものがあるとすれば、「売上高」である。というのも、売上高は、イノベーションを受け入れてくれる顧客の有無を示しているからである。クレイトン・クリステンセンは、著書『イノベーションのジレンマ』の中で、「イノベーションの場合、利益については寛容に、売上高については厳しくならなければならない」と述べている。

　イノベーション事業では、財務的な結果を早く出したいという誘惑を振り切って、「イノベーションのアイデアが、着実に事業化に向かっているか？」というプロセスを評価するのが望ましい。この論文に出てくる事例ではないが、P&Gは、イノベーションプロジェクトにおけるプロセス評価の指標を体系化している（過去の記事「P＆Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』」を参照）。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
戦略リーダーは遠近の視野を持つ　ズーム型思考のすすめ（ロザベス・モス・カンター）
　この論文の要点は、「木を見て森を見ず（ズーム・イン）」でも、「森を見て木を見ず（ズーム・アウト）」でもダメで、「木も森も見なければならない」という一言に尽きる。とはいえ、両方の見方を得意とする人はそうそういない。著者曰く、まずは自分がズーム・インとズーム・アウトのどちらに軸足を置いているのかを認識することが重要だ。その上で、反対の見方もできるように、次のような問いを自分に投げかけてみるとよい、とのことである。
ズーム・インの兆候と、ズーム・アウトに向けた問いかけ
（1）あまりのディテールの多さに圧倒されてしまう。
　⇒広義の目的は何か？ほかの人たちにとって重要な問題は何か？
（2）物事を個人的にとらえ、「自分」という視点を最優先してしまう。
　⇒文脈を把握しているか？いちばん重要なのは何か？
（3）他人の頼み事を聞き入れ、自分も同じようにしてほしいと思う。
　⇒その仕事や任務をサポートすべき理由は何か？
（4）状況によって例外や特例を認めてしまう。
　⇒また同じような状況になる可能性はあるか？どのような方針や判断のフレームワークを採用すべきだったか？
（5）よさそうな提案があると飛びついてしまう。
　⇒この提案は目標や目指す方向に即したものか？他にどのような可能性が考えられるか？
（6）どのような状況も、一回限りのものとして扱ってしまう。
　⇒他に似たような状況はないか？どのようなカテゴリーや分類に分けると有効か？
ズーム・アウトの兆候と、ズーム・インに向けた問いかけ
（1）計画やモデルからの逸脱を、取るに足らないささいなことと考えてしまう。
　⇒逸脱がモデルの正当性を損ねることはないか？逸脱をどのように理解すべきか？
（2）一般理論にこだわって、具体的な問題への対処を避けてしまう。
　⇒自分の理論に従えば、この問題に対してどのような行動を取るべきか？
（3）取るべき行動を決定する前に詳しい分析や大規模な調査が必要と考えてしまう。
　⇒この事案を進めるのに十分な情報があるか？遅延によってどんなコストが生じるか？
（4）いつも王道的なやり方に頼ってしまう。
　⇒ほかに脇道や近道はないか？
（5）人件費を考えずに任務を遂行してしまう。
　⇒それによって任務を実行する人たちにどのような影響が及ぶか？
（6）あらゆる物事をいくつかの一般的なカテゴリーに当てはめてしまう。
　⇒物事の違いを生み出しているディテールは何か？重要なのはどのディテールか？
=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-

　3つの論文は、「二律背反をどうやって克服するか？」という問題を取り扱っているが、最後に、「『二律背反をどうやって克服するか？という問題』に潜んでいる問題」（まどろっこしい・・・）について、一言述べておきたいと思う。

　二律背反を克服する方法で、最も手っ取り早いのは、「両者を完全に分断する」ことである。極端な方法をとるならば、イノベーション事業を別会社にするなどして、コア事業とイノベーション事業を完全に引き離す。そうすると、両事業の間で生じる些細ないざこざを気にする必要がなくなり、双方とも本業に集中できる。これは、ドラッカーをはじめ、多くのイノベーション研究者が提唱している方法でもある。

　ただし、コア事業とイノベーション事業のシナジーが全く考慮されないので、両事業で資産が重複し、非効率なビジネスになるリスクがある。P＆Gはそうならないよう、イノベーションを既存事業からあまり切り離さないように心がけているそうだ。

　既存事業との関連性が強いイノベーションであれば、既存事業部門内のプロジェクトチームに、イノベーション推進の権限を付与する。複数部門にまたがるタスクフォースがイノベーションの企画を立てた場合でも、既存事業部門の中からスポンサーになってくれる部門をすぐに探し出し、その部門がイノベーションの実行と結果に責任を持つ仕組みになっている（過去の記事「イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP＆G―『ゲームの変革者』」を参照）。

　二律背反を克服する現実的な方法は、「ケースやタイミングによって、両者を使い分ける」ことである。マネジャーは、ある場面ではマネジメントを、別の場面ではリーダーシップを発揮する。現場社員は、ある期間はコア事業の推進に、別の期間はイノベーションの推進に集中する、といった感じである。

　3Mの15％ルールや、グーグルの20％ルールは、まさしくこのパターンに該当する。ただし、切り替えのタイミングは誰かが教えてくれるものではなく、状況に応じて各々の社員が自ら判断しなければならない。そういう意味では、業務プロセスや意思決定のやり方が属人化しやすい方策でもある。

　さらにつけ加えると、この方法では、各社員に高い自律性が要求される。グーグルでは、20％の時間をどのような仕事に費やしたかを上司に報告する義務がない。しかし同時に、上司のサポートを自動的に受けられるわけでもない。イノベーティブな仕事に要する資金や情報、ナレッジや人材については、社内ネットワークを活用して、社員が自ら調達する必要がある。つまり、社員には自由が与えられると同時に、強い責任も課せられるわけだ（この点については、過去の記事「マネジメント・イノベーションがもたらす「自由」と「責任」−『経営の未来』」を参照）。

　二律背反を乗り越える最も理想的な方法とは、ヘーゲルなどに代表される「弁証法」を用いて、「アウフヘーベン（止揚）」を生み出すことであろう。ただし、弁証法とかアウフヘーベンといった言葉は、やや安易に使われすぎているとの印象が否めない（私もつい、「弁証法的に考えた方がよい」などと言いそうになる）。

　弁証法によるアウフヘーベンとは、Aという命題とそれに反するBという命題がある場合に、AとBを本質的に統合した命題Cを新たに生み出すことである（※）。これを今日の記事に当てはめてみると、「コア事業を維持するマネジメント」と「イノベーション事業を生み出すリーダーシップ」という相反する2つの経営テーマを本質的に統合して、新たな原理原則を創造することが、本来の意味でのアウフヘーベンということになる。

　先に述べた「コア事業とイノベーション事業を完全に分断する」とか、「ケースやタイミングによって、両者を使い分ける」といった方法は、相反する2つの命題の間に働いているマイナスの影響を弱める方法にすぎないのであって、何か新しいコンセプトへと到達するアウフヘーベンとは言い難い。もちろん、これらの2つの方法が無益であるとか、そういうことを言いたいのではない。2つの方法はアウフヘーベンではない、ということを言いたいのである。

　繰り返しになるが、「弁証法」や「アウフヘーベン」という言葉は、単に使い勝手がよいという理由で、深く考えずに使ってしまいがちである。残念なことに、真の意味で弁証法を用いて、企業経営をめぐる様々な矛盾の解決に役立つ方策を導いている論文や著書は、私の知る限り皆無に近いように思える。哲学者の失笑を買わないよう、そして実務家にとってより有益なアドバイスを提供できるよう、弁証法のことをもっと深く理解することが重要だと感じた。

（※）「弁証法｜Wikipedia」の「ヘーゲルの弁証法」の項目を参照。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
August 21, 2011

「賢慮のリーダー」がより解りやすくなって登場―『偉大なるリーダーシップ（DHBR2011年9月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-08-10
posted by Amazon360

　【水曜どうでしょう論】はちょっと休憩して、今日は『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年9月号のレビューを書きたいと思う。一橋大学の野中郁次郎名誉教授が表紙を飾っており、特集のトップバッターを務めているのも野中氏の論文である。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
「実践知」を身につけよ　賢慮のリーダー（野中郁次郎、竹内弘高）
　リーダーは、変化し続ける最前線の細部を踏まえながら、社会にとって何が善で、何が正当で、何が正義なのかを見極めなければならない。つまりミクロマネジメントと、未来への大きな展望とを組み合わせる必要がある。（中略）

　我々の研究目標は、企業が社会と衝突するのではなく、共生するために、どうすればリーダーが体系的な決定を下せるようになるのかを探ることであった。我々の研究の結果、形式知と暗黙知の概念を使うだけでは十分に説明できないことがわかった。CEOは、「実践知」という、忘れ去られることが多い第三の知識も利用しなければならないのである。実践知は経験から得られる暗黙知で、価値観や道徳についての思慮分別を持つことにより、現実の具体的な文脈や状況において最善の判断を下し、行動することを可能にする。
　野中氏は、90年代半ばに『知識創造企業』を発表した後、特にここ10年ぐらいはずっと、「フロネティック・リーダー（phronetic leader：賢慮のリーダー）」について研究している。フロネティックの名詞形「フロネシス（phronesis）」とは、賢慮（prudence）、倫理（ethics）、実践的知恵（practical wisdom）を意味するアリストテレスの言葉である。論文中の別の表現を借りれば、「倫理や善を伴う実践的な暗黙知」ということになる。

　野中氏は、物理化学者であり、科学哲学者でもあったマイケル・ポランニーが着目した「形式知⇔暗黙知」という二分法を用いて、知識を競争力の源泉とするためのフレームワーク＝「SECIモデル」を提唱した。ところが、「フロネシス」は、この二分法には収まらない知識だという。前述の定義に従えば、「フロネシス」は「暗黙知」の一種として位置づけられそうだ。しかし、「フロネシス」は、社会の倫理や共通善の実現につながるものでなければならないという点で、通常の「暗黙知」とは区別されるのである。

　ポランニーは、著書『暗黙知の次元』の中で、視覚障害者がステッキを使いながら道路の状態を把握し、安全に歩行する様子を取り上げている。そして、ステッキから伝わる感覚が何を意味しているのかを、無意識のうちに本人に教えてくれるのが「暗黙知」であると述べている。他方、野中氏が言う「フロネシス」は、ポランニーが例示したような、日常生活で役立つ「暗黙知」とは性質が全く異なる。「フロネシス」は、単に実践から導かれるのではなく、倫理性や道徳性を備えていることが要求されるのだ。

　野中氏は、過去にも何度か「フロネティック・リーダー」に関する論文をDHBRに寄稿している。最近では、半年ほど前にも論文が掲載されたばかりである（「ミドルの暴走を止められなかった日本軍―『日本軍「戦略なき組織」失敗の本質（DHBR2011年1月号）』」を参照）。もう少し遡ると、「フロネシスの知：美徳と実践の知識創造論」（2007年4月号）という論文が出てくる。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 04月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2007-03-10
posted by Amazon360

　「フロネシスの知：美徳と実践の知識創造論」については、本ブログでレビューを書いていない。この論文は「フロネシス」を説明する前段として、アリストテレス哲学の解説に相当の文量を費やしていたものだから、哲学の知識に乏しい私にはレビューを書く能力がなかった、というのが実情・・・（汗）。

　半年前の論文「求められる『現場感覚』『大局観』『総合的判断力』　戦場のリーダーシップ」（DHBR2011年1月号）では、第二次世界大戦で輝かしい成果を上げた軍人、逆に歴史に汚点を残した軍人を題材として、「フロネティック・リーダー」の人物像がより具体的に描写されていた。ただそれでも、現代史についての予備知識がもっとあれば、より深く論文を味わうことができただろうな・・・と後悔の念が募る。

　その点、今月号の論文には、ユニクロの柳井社長など、現役のリーダーが登場するから、今までの野中氏の論文の中では、一番理解しやすいと感じた（自分の理解度を基準に論文の解りやすさを判断するな！などと言われそうだが、あくまでも私の個人的な感想だと受け止めてください・・・）。ちなみに、ユニクロの事例だけがやけに多いのは、柳井社長が打ち出した「グローバル・リーダーを100人育成する」という目標を実現するために、一橋大学がリーダー育成プログラムの開発・提供をサポートしており、ユニクロに関する情報が入手しやすいからであると思われる。

　参考までに、論文の中で整理されている「フロネティック・リーダーに必要な6つの能力」を引用しておく。これらの能力については、「求められる『現場感覚』『大局観』『総合的判断力』　戦場のリーダーシップ」（DHBR2011年1月号）でも紹介されている。
賢慮のリーダーの6つの能力
（1）何が会社と社会にとっての善かを考えたうえで、意思決定する。
（2）状況や問題の本質を素早くつかみ、人、物、出来事の性質や意味を直観的に理解できる。
（3）経営幹部や社員が相互交流を通じて新たな意味を構築できるよう、フォーマルおよびインフォーマルな場（共有された文脈）をたえず創出する。
（4）メタファー（暗喩）やストーリーを使って、みずからが実際に経験したことの本質を伝え、個人やグループにとっての暗黙知に転換する。
（5）政治力を行使して、相反する目標を持つ人たちを束ね、行動を促す。
（6）徒弟制やメンタリングを通じて、他者（特に現場社員）の実践知の養成を促す。
　ところで、野中氏の「フロネティック・リーダー」、ピーター・センゲの「学習する組織」、オット・シャーマーの「U理論」、デイビッド・ボームの「ダイアローグ」など、近年のリーダーシップ論には、いくつかの共通点がある。それは、いずれの研究も、マネジメントの行き過ぎた高度化によって、企業や組織が効率化ばかりを志向した結果、社員やチームが疲弊し、社員のアイデンティティや社員同士の関係性が希薄になっているのではないか？という課題認識から出発しているという点である。

　もっとも、この手の課題は、決して今に始まったことではない。しかし、ソーシャルメディアの登場により、仕事以外の場面では世界中の人々と簡単につながることが可能なのに、仕事に戻ると相変わらず疎外感と孤立感を味わうことになる。このギャップのせいで、先ほどの課題をより深刻なものに感じてしまうのだろう（そもそも、アメリカでは、ソーシャルメディア自体が、同国で衰退が進むコミュニティを救うキラー・ソリューションだとみなされている節がある）。

　新しいリーダーシップが取り上げているのは、「個人のアイデンティティの再構築」、「対話を通じた深い相互理解＆他者の尊重」、「多様な価値観や嗜好を持つ人々が共存するコミュニティの再建」といったテーマである。やや乱暴な言い方だが、従来のマネジメントは組織の維持・発展を最優先して、組織に属する個人を二の次としていた。つまり、組織の視点から個人の視点へと移るアプローチを採用しているのである。

　これに対して、新しいリーダーシップは、個の復活からスタートし、多様なアイデンティティを共存させるコミュニティの形成へと向かう。すなわち、個人の視点から組織の視点へと移るアプローチを採用する。新しいリーダーシップを通じて、ほころびだらけの現状をゼロベースでデザインし直し、我々が真に望んでいる社会を、我々自身の意思の力によって実現しようというわけだ。

　ただし、新しいリーダーシップ論は研究の歴史がまだ浅いし、実践している企業・組織となると、数えるほどしかないのが現状だろう。さらに、新しいリーダーシップ論は、1つの重大な問題を抱えている。それは、今回の野中氏の論文でも指摘されているように、新しいリーダーシップは状況＝コンテキストに依存しており、研究対象となる事例は、1つ1つが特殊なものであるという問題である。

　一般的な経営学は（というか、学問全般に言えることだが）、コンテキストからの脱却を目指し、汎用的な理論やツール、フレームワークの提供に力を注いできた。ところが、新しいリーダーシップ論では、その手が使えない。1つ1つの事例について、下地となっているコンテキストを説明するところから始まるのだけれども、コンテキストには様々な要因が複雑に絡み合っており、関係者によってもコンテキストの見方や解釈が違う。したがって、コンテキストを説明するだけで、膨大な情報量が要求されるのである。

　仮に情報量の問題はクリアできたとしても、1つ1つの特殊なコンテキストから導かれる示唆は、そのコンテキストでしか通用せず、他への応用がほとんど利かない可能性も否定できない。そうすると、何のために新しいリーダーシップを研究するのか？という”そもそも論に”戻ってしまう。

　この問題をどうやって克服して、新しいリーダーシップ像をデザインしていくのか？また、新しいリーダーシップを発揮できる次世代リーダーをどのように育成していくのか？（「リーダーは育成できるのか？」という、昔から存在する根本的な問いへの回答も含む）という点については、今後も注意深く追求していきたいと思う。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：リーダーシップ
Comments [0] │TrackBack [0]
July 20, 2011

戦略とビジネスモデルの違いが解る特集―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 08月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-07-11
posted by Amazon360

　8月号のレビューはこれで最後。「戦略」と「ビジネスモデル」は非常に紛らわしい言葉であるが、個人的には次のように解釈している。

　＜戦略＞
　自社がどの顧客に対して、どのような価値を提供するのか？そして、競合とどのように差別化を図るのか？という問いに対する答え。言い換えれば、市場における自社のポジショニング、立ち位置を示すコンセプト。

　＜ビジネスモデル＞
　・戦略を実現するためのビジネスプロセス（＝社員の行動の束、時に取引先や提携先の企業の行動を含む）、およびビジネスプロセスに対する経営資源の投入の仕組み（IT基盤、人材の採用・育成・配置・評価に関するルール、ナレッジやノウハウ、重要な技術や知的財産を蓄積・共有する仕組み、予算配分の制度、およびこれらの経営資源を全体的にコントロールする意思決定のメカニズム）を含むビジネスの全体像であり、かつ売上や利益の創出、コストの発生を示すシナリオ。

　ちょっと前に『ストーリーとしての競争戦略』という本が流行ったけれども、この本でいう「ストーリー」がほぼビジネスモデルに該当する（実際のところ、『ストーリーとしての競争戦略』の著者は、ビジネスモデルとストーリーを厳密に区別しているが）。

　「（※注）以降の記述で作品に関する核心部分が明かされています―『ストーリーとしての競争戦略』」
　「既存企業が戦略ストーリーを再構築することは不可能なのか？―『ストーリーとしての競争戦略』」

　「戦略」や「ビジネスモデル」という語句と関連して、「戦略を再構築する」とか、「戦略的打ち手を打つ」といった文言が使われることがある。「戦略の再構築」とは、自社のポジショニングの変更であり、「戦略的打ち手」とは、ビジネスモデルを修正する各種施策であると言えるだろう。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
【再掲】コンセプトのあいまいさが失敗を招く　ビジネスモデルの正しい定義（ジョアン・マグレッタ）
　ビジネスモデルとは、端的に言えば「物語」、つまりどうすれば会社がうまくいくかを語る筋書きである。優れたビジネスモデルは、ピーター・ドラッカーの古くて新しい質問である「顧客はだれで、顧客価値は何か」という質問に答えるものだ。また、マネジャーが避けては通れない基本的な質問である「どのようにこの事業で儲けるか、どのような論理に基づいて適切なコストで顧客に価値を提供するか」にも答えてくれるだろう。
　この論文は今月号の最後から2番目に所収されているのだが、最初に読んだ方が他の論文を理解しやすくなるように思える。戦略とビジネスモデルの違いを説明するにあたって、著者はウォルマートとデルの違いに言及している。つまり、「サム・ウォルトンは戦略を描き、マイケル・デルはビジネスモデルを描いた」と言うのである。

　ウォルマートと言えば、徹底的に標準化された店舗オペレーション、厳格な在庫管理システム、緻密な需要予測に基づく大量発注の実現、大幅なディスカウントなどを想起するが、これらはビジネスモデルを構成する要素である。ウォルマートはビジネスモデルを徹底的に磨き上げることで競争優位を築いている。とはいえ、個別の要素自体は、実はウォルマートよりも前に登場しているものばかりである。

　サム・ウォルトンは、すでに大型スーパーがしのぎを削っている大都市部を避け、敢えて郊外に出店した。こうした地域では、車で何時間もかけてスーパーに行かなければならない。自らも田舎町の出身であったサム・ウォルトンは、郊外での買い物の大変さを肌身で感じていた。そこで、田舎町に住む人々にとって身近なスーパーを作り、かつ手ごろな価格で製品を提供しようと考えたのである。これはまさしくポジショニングの問題であり、この点でサム・ウォルトンは戦略を描いた、というわけだ。

　他方、マイケル・デルはPCの直販事業を作り上げた。これは、従来のPC業界には存在しなかったビジネスモデルである。ただし、マイケル・デルは、決して戦略を無視したわけではない。マイケル・デルは、個人向けPCの市場を捨てて、大口の法人顧客のみにターゲットを絞った。

　法人顧客はある程度PCに詳しいので、面倒な製品説明やアフターサービスをしなくてもよい。デルは、法人顧客向けのビジネスモデルを十分に練り上げた後で、個人向けPC市場に進出している（ただし、デルは法人顧客を相手にしていたせいでカスタマーサポートのノウハウが溜まらなかったため、しばしば個人顧客から対応の悪さを批判されてきたが）。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
優位性を高める選択がカギ　優れたビジネスモデルは好循環を生み出す（ラモン・カサデサス＝マサネル、ジョアン・E・リカート）
　我々の調査からは、ビジネスモデルの要素として欠かせないものの1つが、オペレーションのやり方に関わる選択であることがわかる。ここで言う選択とは、報酬慣行、調達契約、施設の立地、垂直統合の度合い、営業・マーケティングの施策などである。（中略）わかりやすく概念化すれば、ビジネスモデルは、経営上の選択と、その選択がもたらす結果から成り立っている。
　この論文では、格安航空会社であるラインエア社のビジネスモデルが図示されている。だが、その図をよく見ると、実はM・ポーターがサウスウェスト航空を例にとって、同社における「アクティビティ」の関係を図示したものと酷似している。本論文の著者は、「優れたビジネスモデルは、正のフィードバックループによって自己強化される」と主張しているが、それはちょうど、ポーターが「各アクティビティが”フィット”していることが重要である」と説いたのと同じである気がした。

競争戦略論〈1〉
マイケル・E. ポーター
ダイヤモンド社
1999-06
posted by Amazon360
=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
新規事業研究の第一人者が語る　よいビジネスモデル 悪いビジネスモデル（リタ・ギュンター・マグレイス）
　（自社のビジネスモデル変革を検討する前に、）まず、自社のビジネスモデルに組み込まれている前提を疑ってみるプロセスが必要です。（中略）私がみなさんにお勧めするのは、「どのようなデータがあれば、これとは違う意思決定を下すだろうか」と自問することです。既存の信条を裏づける情報ばかりを集めないように気をつけてください。そうすれば、求めなければならない、これまでとは違った情報について考えられるようになります。
　要約すれば、「例外」について検討する場を設けることが、ビジネスモデル再構築のスタートになるということ。ただ、「例外」を発見するためには、「標準」が定められていなければならない。そういう意味では、明快な戦略とそれを実現する業務プロセスや仕組み、さらにプロセスや仕組みの成果を測定する指標をきちんと定義しておく必要がある。この辺りの話については、以下の記事もご参照ください。

　「実行を通じて戦略を修正するフィードバックループが欠けてるよな−『戦略の実現力（DHBR2010年11月号）』」
　「「業務プロセスがイノベーションの原動力」というのは別の意味で一理あり―『イノベーションの新時代』」

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
衰退が始まってからでは遅すぎる　持続的成長のS字曲線（ポール・ヌネシュ、ティム・ブリーン）
　修復の必要がだれの目にも明らかになる前に再構築に取り組むことは、たやすいことではない。多くの場合、企業は衰退し始める直前に、最も輝いて見えるものだ。既存のビジネスモデルからの収入は急増し、利益は堅調で、株価はとんでもなく割高に取引されているからである。しかし、それこそマネジャーが手を打つべき時なのである。
　この論文を読んでいて、誰が言っていたかは忘れてしまったけれど、「お笑いは、ネタが一番ウケている時に、次のステップを考えておかなければならない。それを怠ると一発屋で終わってしまう」というタレントの話を思い出した。お笑いと経営には、意外なところで共通点があるものだ。

　お笑いの場合は、「ネタでブレーク⇒フリートークのゲスト、またはロケタレントとして多くの番組に出演⇒冠番組で司会を担当」というのが出世の王道のように思える。ネタでブレークしている間に、例えば雑誌のインタビューなど、話が滑ってもあまり痛手を負わない場面でフリートークの技術を身につけ、いろんな番組に出演しながら司会業の技を盗むことが重要なのだろう。

　ただし、お笑いと違って経営の場合は、お笑いの出世街道に該当するはっきりとした筋道など存在しない。それを見つけられるマネジャーとそうでないマネジャーの間に出世スピードの差が生まれるし、それを見つけられる企業とそうでない企業の間に成長スピードの差が生じる。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
July 18, 2011

今月号はインド企業の事例がいっぱい―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 08月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-07-11
posted by Amazon360
　（レビューの続き）

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
企業と社会起業家の有機的パートナーシップ　ハイブリッド・バリューチェーン（ビル・ドレイトン、バレリア・バディニッチ）
　いまや営利団体は、これらCSO（Civil Society Organization：市民社会組織）と力を合わせることで、どちらも単独では解決できなかった大規模な問題に対処できるようになった。このパートナーシップの力は、参加者たちの強みが相互補完的なところにある。すなわち、企業は、その規模、製造やオペレーション二巻sるう専門知識、資金調達力を、かたや社会起業家とCSOは、コスト・ダウン、影響力の大きいソーシャル・ネットワーク、顧客や地域社会に関する深い識見を提供している。
　企業が新興国でビジネスを展開する際には、「（潜在）顧客にどうやってアクセスするか？」という壁にぶち当たる。新興国における販売チャネルの構築やマーケティング施策の実行には、現地のCSOやNPOとの連携が有効であることを示している。なお、NPOとの連携については、DHBR2008年1月号にC・K・プラハラードの論文が載っているので、ご参考までに。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 01月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2007-12-10
posted by Amazon360
=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
手つかずの巨大市場を攻めよ　新興国ミドル市場で成功する条件（マシュー・J・アイリング他）
　多くの企業は、新興国市場の貧困層にローエンドの製品やサービスを大量に販売することで利益を確保するという誘惑に負けてしまっている。しかし、ハイエンドの製品やサービスは、それに手が届く少数の人々には、新広告市場においても入手可能だ。世界じゅうほとんどどこでも、＜メルセデス・ベンツ＞や洗濯機を買えるし、高級ホテルに泊まることもできる。

　我々の経験から、より将来性のある、参入すべき場所を提供しよう。それは、両極の間にある、巨大なミドル市場である。この層の消費者は、特定の所得層よりも、一般的な暮らしによって定義される。つまり、ミドル市場のニーズは、ローエンド向けソリューションではほとんど満たされていない。なぜなら、ハイエンドの代替品のなかで最も安いものであすら、手が届かないからである。
　「BOPではなく、ミドル市場にアプローチせよ」という論文。ミドル市場はグローバル企業にとって魅力的である反面、現地企業との競争が最も激しい市場でもある。しかし、ミドル市場で成功する秘訣は、それほど特別なものではない。つまり、顧客をじっくりと観察して潜在ニーズを浮き彫りにし、最適な製品やサービスを開発・提供するという、ビジネスのいろはの「い」である。よくある定量的な市場調査に頼るのではなく、文化人類学者のように顧客に密着し、五感を通じて情報を収集することが重要だと著者は言う（いわゆる「エスノグラフィー・マーケティング」である）。

　本論文には、インドのとあるミドル層向けの冷蔵庫の事例が登場する。この層は、月収が5,000〜8,000ルピー（約125〜200ドル）程度であり、一部屋に家族4、5人と暮らし、頻繁に引越しをするという特徴がある。彼らは、従来型冷蔵庫を自家用に所有する余裕がないため、共用の中古冷蔵庫を利用していた。

　彼らは、富裕層向けの冷蔵庫（＝先進国で使われているような冷蔵庫）ほどの機能を必要としない。頻繁に食料品を購入し、引越しを繰り返す彼らにとって必要なのは、2、3日程度の食料が保存でき、かつ持ち運びが便利な小型の冷蔵庫であったという。

　エスノグラフィー・マーケティングに関連する記事は、過去にもいくつか書いたことがあるので、リンクを掲載しておきます。

　「顧客のことは顧客でも解らないことがある−『マーケティングこそすべて（DHBR2010年10月号）』」
　「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」

　個人的には、エスノグラフィー・マーケティングなどという難しい言い方をしなくても、顧客をじっくりと観察して真のニーズを発見するというのは、ビジネスの基本中の基本だと思う。しかしながら、こうした取り組みに本腰を入れている企業がどの程度あるのかはやや疑問である。

　一般的な市場調査を行えば、必ずレポートという形で成果物が残る。また、1回の調査で数多くの顧客の情報を収集することができるし、統計的な手法を用いて様々な示唆を導くことも可能である。だから、市場調査を行えば、何かしら仕事をした気分になってしまうのだ。

　仮に、大した分析結果が得られなかったとしても、「今回の調査対象者は、わが社のターゲット顧客にはならないのだろう」といった感じで片づけられてしまう。「戦略とは、”何をやらないか”を決めることでもある」というM・ポーターの有名な言葉に従えば、「特定の層が自社のターゲットに該当しない」ということも、重要な発見として重宝されるのである。

　一方、エスノグラフィー・マーケティングは時間も手間もかかるし、調査担当者の主観が入りやすい。それに加えて、必ず成果物が残るとは限らない。場合によっては、めぼしい発見が何も得られないことだってありうる。しかし、市場調査とは異なり、エスノグラフィー・マーケティングの場合は、何も発見がなければ、「君たちは会社の金を使って、ただブラブラしていただけではないのか？」という疑惑の目を向けられてしまう。

　エスノグラフィー・マーケティングのリスクやコストを承知の上で、こうした取り組みに寛容な姿勢を見せる企業だけが、新興国のミドル市場で現地企業とまともに勝負する資格を獲得するのだろう。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
すべてのステークホルダーの経験価値を共有する　人間中心の共創型事業をつくる（ベンカト・ラマスワミ、フランシス・グイヤール）
　エンド・ユーザーのために新しい経験を生み出すには、内部関係者にとっての経験を改善しなければならない。これは従来のプロセス分析でしばしば見逃されてきた事実である。
　全てのステークホルダーと言っても、実際には社員と取引先に焦点が当たっており、株主や債権者、社会的利益の保護を求めるNPOや消費者団体は本論文のスコープ外なので要注意。本論文で分析されているのは、「ES（社員満足度）向上⇒「CS（顧客満足度）向上」⇒「業績向上」という流れである。ちなみに、このチェーンについても、過去に記事をアップしたことがあるので、ご参考までに。

「「ES向上⇒CS向上⇒利益向上」の自己強化システムについての考察−『バリュー・プロフィット・チェーン』」
「「ES向上⇒CS向上のサイクル」をサプライチェーン全体に広げてみたら―『バリュー・プロフィット・チェーン』」

　通常のBPR（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）では、ターゲット顧客と顧客価値を定義した上で、その価値を最も効率的・効果的に提供できるプロセスを描き、そのプロセスを支えるIT基盤や組織構造、予算配分のルール、適材適所を実現する人事システムといった様々な仕組みをデザインしていく。著者は、このような従来型の方法では、顧客満足度だけが過度に偏重されており、社員や取引先、協力企業の利害が考慮されていないと指摘している。この点は確かに「なるほど」と思った。

　本論文では、社員満足度の向上の視点から金融商品の販売プロセスをデザインしたヨーロッパの大手銀行や、サプライヤの満足度向上の視点から農作物の生産・流通プロセスを刷新したインド企業の事例が紹介されている。

　インドのコングロマリット企業であるITCは、インド農家の農作物が国際市場で求められる水準に達しておらず、農家の生産性が低すぎることに頭を抱えていた。従来型のBPRアプローチならば、ITCは農地を集約して大規模農家にし、品質の改善など厳しい条件をつけた売買契約を取りつけたことだろう。

　しかしITCは、低い生産性と少ない収入に苦悩する小規模農家の思いと、独立したままでいたいという彼らの切なる願いに共感し、貧困からの脱出を手がけるというアプローチをとった。具体的には、ITを活用した農業技術・ノウハウの提供や、伝統的な国営市場（この市場は腐敗しており、重量や価格のごまかしや支払い遅延に農家が悩まされていた）とは違う、透明で公正な取引を実現する市場の設置などを行った。その結果、農作物の品質と生産性は向上し、ITCは満足のいく農作物が入手できるようになったのとともに、農家にも収入増がもたらされたという。

　先ほどの「「ES向上⇒CS向上のサイクル」をサプライチェーン全体に広げてみたら―『バリュー・プロフィット・チェーン』」では、P&Gとウォルマートの事例に言及し、「P&Gの社員満足度の向上がウォルマートの仕入担当者の満足度にどのように影響し、ウォルマート全体の社員満足度にどう作用するか？」についての分析があると、もっと面白かっただろう、といった趣旨の内容を書いた。前述のITCの事例を読むと、サプライヤ（＝農家）の満足度の向上が、顧客（＝ITC）の満足度の向上につながっていることが（定性的ではあるが）うかがえる。
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：マーケティング
Comments [0] │TrackBack [0]
July 17, 2011

インド企業の発展は宗教や歴史と結びついている―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 08月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-07-11
posted by Amazon360

　早速8月号のレビューに突入。今月号を読んでいて目立ったのは、インド企業の事例の多さだった。しかも、インド企業の成長の根底には、インドで最も信者が多いヒンドゥー教の教えや、ガンジーの独立運動を通じてインド人に根付いていった価値観があることを示唆している点で、非常に興味深い特集だった。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
インド企業に学ぶ　「ガンジー主義」イノベーションの知恵（C・K・プラハラード、R・A・マシェルカ）
　賢いインド企業は、新しい技術と先鋭的なビジネスモデルを考え出し、国内のマス市場に浸透している。SCMから人材採用まで、バリューチェーンのほぼあらゆる要素を変革し、新たなビジネス生態系を創造することで、これをなし遂げたのだ。

　この現象を「ジュガード」（jugaad）というインドの伝統の延長だとする者もいる。ジュガードとは、資源の不足を克服し、一見解決不能な問題を解決するために代替的、即興的、臨時的な策を講じることをいう。

　だが、ジュガードという言葉には、質の面で妥協するという含意がある。それよりも好ましいのは「ガンジー主義」イノベーションである。このタイプのイノベーションは、マハトマ・ガンジーという偉大なる指導者の2つの信条がその中核をなしているからだ。その1つは「みんなのためになる発明なら何でも尊重する」、もう1つは「この地球は、すべての人の（欲望ではなく）必要を満たすだけのものを提供してくれる」である。入手しやすさと持続可能性は、60年前にガンジーが基準とした条件であり、インド企業はここへきてその力を認識した。
　『コア・コンピタンス経営』、『ネクスト・マーケット』などの著者であり、BOPビジネスの実践家でもあったC・K・プラハラードの遺稿。インドのイノベーションは、新興国でよく見られる高付加価値路線とは異なり、限られた資源を最大限に活用しながら、割安な価格で多くの人々に製品やサービスを広く提供することを目指している。そして、こうしたインドの起業家の方向性は、ガンジーの思想に通じるところがある、と著者は指摘しているわけだ。

　本論文では、「バーティ・エアテル」と「EMRI」の事例が詳細に述べられている。バーティ・エアテルは、通話時間1分あたり1セントという低価格を実現している通信業者である（ちなみに、中国は2セント、アメリカは8セントぐらい）。EMRIは、救急医療そのものが未だにインドに浸透していないという状況の中で（急病になっても、インド人の多くは、どこに連絡をすればよいのか解らないらしい）、無料に近い救急サービスをインド全土で提供している。

　この2社のビジネスモデルは、全く正反対である点でも注目に値する。バーティ・エアテルはIBMなどのグローバル企業と連携し、アウトソーシングをフル活用している。他方、EMRIは基本的に垂直統合型のビジネスモデルであり、各州に設置されているコールセンターを自社社員で運営するのは当然のこと、救急車の設計も自社で手掛けるほどである。

　「ビジネスモデル変革のパターン」の連載記事でも取り上げたように、業界全体のバリューチェーンを分解して顧客接点のみに特化するパターンと、これとは逆にバリューチェーン全体を垂直統合するパターンの両方があるわけだが、本論文は、どちらのパターンであっても、低価格のサービスを多くの顧客に提供することが可能なことを示している。

　「【第13回】プロセスを分解して特定プロセスに特化する」
　「【第14回】プロセスを垂直統合する」

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
インフォシスが実践する　非線形のイノベーション・モデル（ビジャイ・ゴビンダラジャン、クリス・トリンブル）
　企業が存続するためには、「維持：ボックス1」「破壊：ボックス2」「創造：ボックス3」の3つの力を適正なバランスに保たなければならない。このバランスを取ることがCEOの最重要任務だが、ほとんどの企業は極端にボックス1を重視する。
　まず、3つのボックスを用意し、自分が今取り組んでいる仕事を1つずつカードに書き出してみる。次に、それぞのれカードを、該当するボックスに入れていく。そうすると、多くの企業では、ボックス1ばかりがいっぱいになり、ボックス2と3にはほとんどカードが入らないものだ、と著者は指摘する。

　既存事業の維持ばかりだと頭打ちになるのは目に見えているから、同時並行で新規事業の種をまく必要がある、というのは別に珍しい主張でも何でもなくて、この論文以外にも多くの著者が言っていることなのだけれども、実際にはなかなか難しいものである。

　この論文が面白いのは、この3つのボックスの区分をヒンドゥー教と紐づけている点である。
　ヒンズー教にはさまざまな神が登場するが、主要なのは三神のみである。維持の神であるビシュヌ（ボックス1）、破壊の神のシバ（ボックス2）、創造の神のブラフマー（ボックス3）である。（中略）ヒンズー教の原理によれば、この三神の間のバランスの取れた相互作用から、「維持」「破壊」「創造」の連続的サイクルが生まれる。
　つまり、インドでは、既存事業の維持を図りながら、不要な製品やサービス、業務やシステムを破壊し、新しい事業を創造していくというサイクルが、ごく自然な価値観として人々の心に刻まれているのである。宗教観とビジネスの論理を結びつけて捉えることは、各国のマネジメントのスタイルをよく理解する上で有効だと私は考える。「宗教観や社会の基本的価値観が、マネジメントとどのように関連しているのか？」という論点は、私が最近大いに関心を寄せているものである。

　例えば、アメリカは一神教の国であるのに対し、日本は多神教の国である。この違いが、両国のリーダーシップ像に影響を与える。すなわち、アメリカでは1人の強力なリーダーが求められるのに対し、日本ではそれほど目立たない多数のリーダーたちが社会を動かそうとするのである。

　また、日本人には、長年かけて1つの分野を極める姿勢をよしとする精神がある。柔道、剣道、書道、武士道といった言葉に含まれる「道」の考えがそれに該当する。さらに、吉田兼好の徒然草には「完成と同時に崩壊が始まる」という考えが記されている（※）。よって、何事も永遠に完成することはなく、刻々と変化する状況に常に適応していかなければならない。こうした価値観は、日本が誇るマネジメント手法「トヨタ生産方式」と無縁ではないように感じる。

　話がだいぶ逸れてしまったけれど、本論文では、インドのITアウトソーシング業界でリーダー的存在にある「インフォシス」の取り組みが紹介されている。インフォシスが3つのボックスのバランスをとるために行っていることを以下に列記しておく。

　・同社の長期的な前提条件に異議を唱えたり、将来の成長に向けた大胆な提案を行ったりする場として、一部のクライアントにグループ会議や一対一の打ち合わせに直接参加してもらう。
　・「ボイス・オブ・ユース」と呼ぶ若手社員のパネルを編成し、年8回、経営幹部の会議に出席させる。
　・戦略に関して議論する時には必ず、創造的で過去に縛られない30歳未満の参加者を30％入れるという「30・30ルール」を適用する。
　・何千名もの若手社員を継続的に戦略策定プロセスに引きつけるために、「ストラテジック・グラフィティ・ウォールズ」（戦略を落書きのように壁に描く）、「ジャム・セッション」（同社が新興国市場で勝つためにはどうすればよいかといった質問に対し、参加者がわずか1分という持ち時間で回答していく円卓会議）、「ナレッジ・カフェ」、「スピード・マニア」など、様々な名称の創造的な仕組みを新設した。

（※）日光東照宮の陽明門を支える柱のうち、1本だけ他の柱とは逆の模様が描かれている（逆柱と呼ばれる）。これは、「建物は完成と同時に崩壊が始まる」という伝承を逆手にとったものである。

　（続く）
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
July 14, 2011

M・セリグマンによる「自分の強み診断（VIA-IS）」（無料）

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-06-10
posted by Amazon360

　DHBR2011年7月号で取り上げられていたもう1つの無料診断は、ポジティブ心理学の権威であるM・セリグマンによるもので、「VIA・強みに関する調査票（VIA-IS）」という名前がついている。この診断では、好奇心、創造性、粘り強さ、勇敢さ、誠実さ、公正さ、リーダーシップ、自制心など24のポジティブな性格特性を測定することができる。

　・ポジティブ・サイコロジー｜ペンシルバニア大学公式サイト
　http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx

　ページの右上で日本語を選択できるから、昨日のIPIPテストよりも気楽に受診できる。ただし、診断にあたってはユーザ登録が必要。それから、設問は全部で240問と非常に多いため、1時間前後の時間を確保してから受診されることをお勧めします。

　私の5つの強みは以下のようになった。

あなたの最高の強み＝向学心
　あなたは、学校でも、あるいは独学でも、新しいことを学ぶのが大好きです。あなたは学校や読書や博物館など、いつでもどこでも学ぶ機会を得るのが大好きな人です。

あなたの第2位の強み＝愛情（愛し愛される力）
　あなたは他人との親密性、特に互いに共感し合ったり、思いやったりする関係に価値を見出す人です。あなたが最も親しみを感じる人々と、あなたに対して最も親しみを感じる人々とは一致しており、同じ人々です。

あなたの第3位の強み＝柔軟性　[判断力、批判的思考力]
　あらゆる角度から物事を考え抜いて検討することは、あなたがどういう人間かということの重要な要素となっています。あなたは決して安易に結論に飛びつくことなく、決断する際にはきちんとした証拠にのみ基づいてそうします。あなたは自分の考えを柔軟に変えることができる人です。

あなたの第4位の強み＝誠実さ　[真情、正直さ]
　あなたは正直な人であり、真実を語るだけではなく、純粋に、真心をもって人生を生きています。あなたは地に足が着いている人で、偽りのない人間、つまり「本物」です。

あなたの第5位の強み＝大局観　[知恵]
　あなたは自分のことを賢いと思っていないかもしれませんが、あなたの友人たちはあなたのことを賢い人だと思っています。あなたの友人たちはあなたの物の見方に一目置いており、あなたに助言を求めます。あなたは他人にとっても、また自分にとっても納得のいく世界観を持っている人です。

　あーそうか、第2位には「愛情（愛し愛される力）」が来るのか。これは予想外だった。残りの4つは概ね納得感がある。

　ところで、診断を受けていて、「リーダーとしてメンバーを公平に扱うか？」、「メンバーには平等に発言権やチャンスを与えるか？」といった類の設問がよく目についた。自分のことを振り返ってみると、プロジェクトなどでは、メンバーの肩書きや経験にこだわらずに、わけ隔てなく仕事を割り当てたり、会議での発言を求めたりするようにしている。

　ただし、自分が期待している水準の成果をいつまでも上げられないメンバーは、あっさりと見捨ててしまっているような気がする。言い換えれば、機会の平等には気をつけているけれども、見切りが早いといったところだろうか。こういう性格は、プロジェクトをすばやく成功に導くためには有効だが、中長期的なスパンでメンバーの長所を発見することができず、メンバーのポテンシャルを奪ってしまうリスクがあると言えそうだ。ふーむ、この点には気をつけよう。

　ちなみに、ポジティブ・サイコロジーのページでは、VIA-IS以外にも「全体的な幸福度に関する調査票（AHI）」、「ポジティブ感情・ネガティブ感情評定尺度（PANAS）」、「仕事と生活に関する調査票」など、様々な診断を受診することができる。
タグ:
Category : マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
July 13, 2011

「パーソナリティ・モデルの5要素」に基づく性格診断（無料）

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-06-10
posted by Amazon360

　DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの7月号で、無料診断が2つ紹介されていたのでやってみた。まずは、パーソナリティ・モデルの5要素（通称ビッグ・ファイブ）に基づく性格診断。この診断では、経験に対する開放性、誠実さ、外向性、協調性、神経質さの度合いが解る。さらに、この5要素にはそれぞれ関連する下位要素があり、より詳細に自分の性格を把握することができる。論文の著者によると、自分や周囲の人間の失敗への対処の仕方を明らかにするのに役立つという。

　http://www.personal.psu.edu/j5j/IPIP/ipipneo120.htm（英語）

　診断結果の見方はこんな感じだ（論文から引用）。
　たとえば、誠実さの下位要素である「達成のための努力」で得点が高いならば、熱望した目標が達せられない場合に落ち込みやすいということだ。あるいは、神経質の下位要素である「怒り」で得点が高いと、他人のささいなミスを過度に責め、その重大性を誇張する傾向があることがわかる。
　リンク先のページにジャンプすると、診断にあたっての注意点がいくつか書かれているので、全てのチェックボックスにチェックを入れる。その後、ページ最下部の「Send」ボタンを押すと、診断がスタートする。診断は全部で120問あり、前半60問と後半60問でページが分かれている。英語なので若干面倒くさいが、"Very Inaccurate"（全く当てはまらない）〜"Very Accurate"（大変よく当てはまる）の5段階のうち、自分に該当するものを選択するという、診断としては極めてシンプルな形式のものである。

　私の結果は以下のようになった。いずれの要素も0〜99点の間で測定されるようだ。

基本要素（1）Extraversion（外向性）・・・15点
　＜下位要素＞
　　（1）-1：Friendliness（親しみやすさ）・・・7点
　　（1）-2：Gregariousness（社交性）・・・8点
　　（1）-3：Assertiveness（積極性）・・・44点
　　（1）-4：Activity Level（活発性）・・・49点
　　（1）-5：Excitement-Seeking（興奮を追い求める度合い）・・・46点
　　（1）-6：Cheerfulness（陽気さ）・・・11点

　外向性が低いのは自分でも自覚しているよ（汗）。でも、Assertiveness、Activity Level、Excitement-Seekingが他の下位要素よりも高いのはやや意外だった（それでも半分以下の得点だが）。

基本要素（2）Agreeableness（協調性）・・・16点
　＜下位要素＞
　　（2）-1：Trust（他人に対する信頼感）・・・24点
　　（2）-2：Morarity（道徳性）・・・29点
　　（2）-3：Altruism（利他主義）・・・5点
　　（2）-4：Cooperation（協業）・・・18点
　　（2）-5：Modesty（謙虚さ）・・・35点
　　（2）-6：Sympathy（他人に対する共感）・・・63点
　外向性と同様、協調性も低いのは認識済み（大汗）。EQ（心の知能指数）の診断とかをやっても、だいたいこの辺りのスコアは低く出る。それにしても、Altruismが5点ってのはちょっとひどいなぁ。Sympathyが高いのに対してAltruismが低いということは、「他者に共感はするけれども、救いの手は差し伸べない」ってことになるのかな？こう書くと、自分がすごく冷たい人間のように思えてしまうが・・・。大丈夫かなぁ？今後の仕事に影響しないかなぁ？？

基本要素（3）Conscientiousness（誠実さ）・・・70点
　＜下位要素＞
　　（3）-1：Self-Efficacy（自己効力感）・・・52点
　　（3）-2：Orderliness（秩序正しさ）・・・80点
　　（3）-3：Dutifulness（忠実さ）・・・66点
　　（3）-4：Achievement-Striving（達成のための努力）・・・66点
　　（3）-5：Self-Discipline（自己規律）・・・47点
　　（3）-6：Cautiousness（注意深さ）・・・64点
　受診前には、次に出てくる（4）Neuroticism（神経質さ）が一番高くなると思っていたけれど、（3）Conscientiousness（誠実さ）が最も高得点だった。ただ、Self-Discipline（自己規律）だけが他の下位要素に比べて低いということは、自分の基軸がぶれることがまだ多いのだろうな。悪く言えば、自分に対して甘いところがあるということだろうか？

基本要素（4）Neuroticism（神経質さ）・・・60点
　＜下位要素＞
　　（4）-1：Anxiety（不安感）・・・81点
　　（4）-2：Anger（怒り）・・・68点
　　（4）-3：Depression（失望）・・・72点
　　（4）-4：Self-Consciousness（自意識）・・・67点
　　（4）-5：Immoderation（過敏な反応）・・・12点
　　（4）-6：Vulnerability（精神的な脆さ）・・・38点
　引用文にあった、「神経質の下位要素である「怒り」で得点が高いと、他人のささいなミスを過度に責め、その重大性を誇張する傾向がある」というパターンに見事に当てはまりました（泣）。しかし、Angerよりも、AnxietyやDepressionの方が高いんだね。確かに、他人の仕事を見ていてイライラすることは多いのだけれども、それを表に出さずに我慢する傾向はあるかもしれない。怒りを飲み込んだ結果、不安や失望感につながってしまうのだろう。

基本要素（5）Openness to Experience（経験に対する開放さ）・・・24点
　＜下位要素＞
　　（5）-1：Imagination（創造力）・・・1点
　　（5）-2：Artistic Interests（芸術に対する関心）・・・60点
　　（5）-3：Emotionality（感情の豊かさ）・・・32点
　　（5）-4：Adventurousness（大胆さ）・・・38点
　　（5）-5：Intellect（知性）・・・70点
　　（5）-6：Liberalism（リベラルな考え方）・・・17点
　「経験に対する開放さ」という日本語がやや不自然だけれども、解説文を読むと「自分はどういう分野での経験に興味があるか？」といった意味のようだ。Imaginationが1点って・・・。お情けで1点くれた、みたいな感じになっているじゃないか。

　ところで、下位要素にLiberalism（リベラルな考え方）が入っている点は、いかにもアメリカの診断っぽいなと感じた（Openness to Experienceの下位要素にLiberalismが位置づけられる理由はよく解らないけれども）。診断には、「選挙ではリベラルな／保守派の候補者に投票する」という設問が含まれている。
タグ:
Category : マネジメント：人材マネジメント
Comments [0] │TrackBack [0]
July 12, 2011

企業買収は結婚と似ていると思う―『失敗に学ぶ人 失敗で挫折する人（DHBR2011年7月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-06-10
posted by Amazon360

　もうこれで7月号のレビューは終わりにするよ。残りの論文はM&Aに関するもの。1つはP&GのCEOアラン・ラフリーが自社のイノベーションやM&Aを振り返っているインタビュー記事であり、もう1つは中国企業のM&Aの成功・失敗事例を分析しているものである。

　正直に言うと、私自身はM&Aの案件に直接関わった経験がなく、前の会社で他のプロジェクト事例を見たり聞いたりした程度なので、今日の記事は感覚的な記述が多くなっている点はご容赦ください・・・。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
失敗からしか学べない（アラン・ラフリー）
　私は社内にチームを編成し、P&Gが1970年から2000年にかけて行った買収を徹底的に分析することにしました。その結果、同期間に買収が成功した割合はわずか25〜30％という実態が判明しました。この場合、成功とは、過去の投資実績と同等かそれを上回り、投資の目標から外れていないことです。資本コストを上回った場合は、部分的な成功としました。

　（買収を分析した結果、）失敗の根本的原因として次の5つを突き止めました。（1）双方にとって必勝法といえるような戦略の欠如、（2）統合の遅れあるいは不手際、（3）期待した相乗効果の未実現、（4）文化の相違、（5）リーダーの相性の悪さです。
　P&Gは、失敗を知的資産に変えるのがうまい企業だと思う。新製品開発やイノベーションが失敗に終わっても、そこから得られた教訓をグローバル規模で共有したり、プロジェクトが保有していた知的財産を他のプロジェクトに転用したりしている。M&Aに関しても徹底的な分析を行って、自社流のノウハウを構築しているあたりが、何ともP&Gらしいなぁと感じた。

　アラン・ラフリーの著書『ゲームの変革者』については、以前このブログでも取り上げたので、ご参考までに。

　P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること
　柔らかいアイデアの段階で予算をつける勇気がイノベーションのカギ
　イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G
　P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
上海汽車、徳隆のM&Aから学ぶ　七転八起の失敗学（ピーター・J・ウィリアムソン、アナンド・P・ラマン）
　中国企業のM&Aについて分析した論文。過去の失敗のパターンと最近の動向について、著者は次のように整理している。
中国がM&Aで犯したミス
（1）安価な取引や収益性の低い事業を追い求める。こうしたターゲットは普通は、経営を好転させるために多大な時間と資金をつぎ込まなければならない。
（2）ターゲットを評価する際に財務面ばかりを重視して、システムや人材、プロセス、ブランド価値といった無形の要素を軽視する。
（3）M&Aプロセスの重要なステップを省く。
（4）ブランドやシステム、人材、文化といった要素が価値の大部分を構成する企業をターゲットに選ぶ。国境を超えてそのような企業を統合するのは難しい。
（5）買収先の製品やサービスを中国市場でどのように利用するのかを前もって考えない。
（6）しかるべき能力や人材を有していないにもかかわらず、統合上の複雑な問題に対処しようとする。
中国の新たなM&Aアプローチ
（1）ブランドのような無形資産ではなく、油田や天然資源といった有形資産を買収する。
（2）最先端技術や世界的なR&D施設を有する企業や組織を探し求める。
（3）海外市場ではなく、中国市場で自社のポジションを強化するための手段として海外企業買収を利用する。
　論文の他の記述と合わせて整理すると、以前の中国企業は、バリューチェーンの川下の領域で落ち目のブランドを買収していたが、最近では川上の企業をM&Aのターゲットとしており、かつ天然資源や知的財産のような、比較的金額換算しやすい企業を買収しているようである。中国企業の触手は日本にも及んでおり、最近でも「中小製造業の集積地帯である大田区の買収を中国がもくろんでいる」といった記事が流れたこともあった。

　私は中国企業の戦略には詳しくないので、これ以上は何とも言えないけれども、以前「【第18回】プロセスを分解して特定プロセスを独占する―ビジネスモデル変革のパターン」で少し触れたように、バリューチェーンの川上では寡占が進みやすい。中国企業は豊富な資金と人民元安を利用して川上を握り、世界に対する影響力を着々と強めているようにも思える。

　ところで、今日の記事のタイトルにもあるように、企業買収と結婚は似ているところがあると思う。企業買収は新規事業進出の一形態と捉えることができるが、新規事業の中身が既存事業と近ければ近いほど、新規事業の成功率は高まる。

　新規事業の成功確率を大まかに予測するツールとして、「近接ステップ・テスト」というものがある。このモデルでは、既存事業と新規事業の内容の近さを、顧客、競合他社、販売チャネル、地理的条件、コスト構造、コア・コンピタンスという6つの要素で判定する。

新規事業の成功確率

　6要素のうち、いずれかの要素が既存事業と異なれば、1ステップ外向きに離れる。つまり、上図に従えば、新規事業の成功確率は37％になるわけだ。もし全ての要素が異なるならば、6ステップ外側となり、成功確率は非常に低くなる（※）。もっとも、ここで重要なのは、成功確率の厳密な数値ではなく、既存事業と新規事業の共通項が少ないと、新規事業の成功確率が低くなるという事実である。

　企業買収の場合も、おそらく同じようなことが言えるだろう。つまり、買収側の企業と買収される側の企業の共通項が少なければ、買収は失敗に終わる可能性が高くなる。ただし、企業買収の場合は、6つの要素にもう1つ重要な要素を付け加えなければならない。それは「企業文化」である。しかも、6要素の先頭に追加する必要がある。すなわち、買収企業と被買収企業の近接性を検証するにあたって、企業文化を真っ先に確認しなければならない、ということである。

　そして、結婚の際に互いの価値観の類似性を重要視するように、企業買収においても、双方の企業文化が似ているかどうかが、買収の成否を大きく左右すると思うのである。逆に、互いの価値観の違いが離婚の理由になりやすいのと同じように、企業文化の違いは買収を破綻させる要因になりやすい。

　しかし、価値観が全く同じ人間などいないのだから、価値観の違いを理由に離婚する人は、単に価値観が違うから離婚したというよりも、むしろ「お互いの価値観の相違点を認め、それを乗り越えるコミュニケーションを取らなかったから離婚した」と言った方が正確である。これを企業買収に当てはめると、企業文化が全く同じ企業など存在しないのだから、企業買収の成否は「双方の企業文化の相違点を認め合い、それを乗り越えるコミュニケーション」に懸かっていると言える。

　企業文化は、社員の行動規範や行動様式、仕事に対する価値観、意思決定の基準などを無意識のうちに規定する見えないソフトウェアであり、企業の隅々まで浸透している。先ほど紹介した「近接ステップ・テスト」の6要素は、経営陣でも比較的容易に把握することができる。買収を協議している2社の顧客層や販売チャネルがどの程度重なっているかは、経営企画部やマーケティング部、あるいは外部のコンサルティング会社などに頼んで分析資料を作ってもらえば、割とすぐに解るものだ。

　これに対して企業文化は、日々の業務をじっくりと観察しない限り見えてこない。しかも、買収後に双方の社員が一緒に仕事をするようになって初めて、お互いの企業文化を認識するものだ。それはちょうど、日本人が海外旅行をして初めて日本文化に気づくようなものである。

　買収後、双方の社員が協業するうちに企業文化の違いが明るみになり、それが原因で業務上のトラブルが発生するようになる。どちらの社員も、今までとは違ったやり方での仕事を強いられるわけだから、こうしたミスはある程度はやむを得ないものだ。

　ところが、この状態を放置しておくと、最初はささいなトラブルで収まっていたものが、それこそ先日紹介した論文「ニアミス：隠れた災いの種」のように、やがては取り返しのつかない大問題を引き起こしかねない。そして困ったことに、経営陣が買収をめぐる問題に気づくのは、こうした大問題が起こってからなのである。

（※）アンドリュー・キャンベル著『成長への賭け（上）』（ファーストプレス、2006年）
成長への賭け(上)
アンドリュー・キャンベル
ファーストプレス
2006-07-14
posted by Amazon360
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：戦略
Comments [0] │TrackBack [0]
July 10, 2011

結果とプロセスをバランスよく評価しよう―『失敗に学ぶ人 失敗で挫折する人（DHBR2011年7月号）』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-06-10
posted by Amazon360

　7月号のレビューを書いているうちに、8月号が届いちゃった（汗）それでも7月号の書評を続けるよ。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
なぜ、ビジネスの論理と倫理を切り離してしまうのか　「意図せぬ悪事」の科学（マックス・H・ ベイザーマン、アン・E・テンブランセル）

　ビジネスパーソンが倫理に反する行動をとってしまう理由として著者が指摘しているのは次の5つ。　
（1）不適切な目標設定
　望ましい行動を促進するために目標やインセンティブを設定するが、逆に倫理に反する行動を助長してしまう。
（2）動機づけられた見落とし
　見て見ぬふりをしたほうが自分の利益になる場合、他者の倫理に反する行動を見落とす。
（3）間接的であるがゆえの見落とし
　他者が第三者を介して倫理に反する行動をした場合には、直接行った場合よりも責任を問わない傾向がある。
（4）滑りやすい坂
　他者の倫理に反する行動が徐々に進行していく場合、気づきにくい。
（5）結果の過大評価
　結果がよければ、倫理に反する行動を認めてしまう。
　（1）の典型例は、売上だけでしか評価されない営業担当者が、期末が迫ってくると顧客に対して無茶な押し売りをしてしまう、というものである。

　（2）の例として、論文ではMLBの通算本塁打記録を持つバリー・ボンズが挙げられている。ボンズがステロイド剤を使用していると球団側もファンも知りながら、球団側はボンズのホームランによる集客効果を無視できず、ファンもボンズのホームランを見たがっているがゆえに、球団もファンも「見て見ぬふり」をしてしまったと著者は指摘している。

　（3）は、個人的にはやや特殊な例のように感じるのでここでは省略。（4）は（2）とも近い。論文の内容からは逸れるが、「壊れ窓理論」は（4）に当てはまると思う。「壊れ窓理論」とは、ある地域にフロントガラスの割れている自動車を放置しておくと、その地域での犯罪率が上がるというものである。

　フロントガラスが割れた車を見た人間は、多少の悪事は許されると思い、ごみのポイ捨てや落書きなどといった軽犯罪を起こすようになる。それがエスカレートしていくと、やがては強盗や殺人といった凶悪犯罪までもが発生するようになる、というのである。

　（5）に関しては、論文では製薬会社の例が紹介されている。ある新薬の開発中に、その薬を服用すると死亡する危険性があることが明らかになった。ここで、A社はさらに試験を繰り返し、一定の確率で死に至る可能性があることを十分に認識した上で新薬を発売した。これに対し、B社は試験データをねつ造して、死亡の可能性がないように見せかけて新薬を販売した。

　A社は実験の結果通り何人かの死者を出してしまったが、B社の顧客からはラッキーなことに死者が出なかったとする。この場合、世間やマスコミはA社を厳しくバッシングするだろう。しかし、本当はB社の方が非倫理的なのではないか？と著者は問いかけている。

　このような非倫理的な行動の背後には、結果重視の評価制度が潜んでいると私は考える。IBMの元CEOであるルイス・ガースナーは、「何か変革を起こしたければ、まずは評価制度を変えるべきだ」と主張しているように、評価制度は人間の行動を大きく左右する（※）。評価指標を1つ変えるだけでも、人間の行動は全く違うものになってしまうのである（過去の記事「評価制度を間違えると社員の行動はおかしな方向へ導かれる」で取り上げたコールセンターの事例を参照）。

　社員が非倫理的な行動に陥らないようにするためには、結果とプロセスのバランスが取れた評価制度を構築することが有効であろう。プロセスの指標は、「バランス・スコア・カード（BSC）」や、以前このブログで書いた「プロセスKPI（Key Performance Indicator：重要業績指標）を設定するための5つの視点」で設定してもいいのだが、とにかく結果だけに偏った評価制度にしないことが肝要である。

　（1）の営業担当者について言えば、押し売りをされた顧客は満足度が下がり、他社の製品にスイッチする可能性が高くなると考えられる。そこで、売上に加えて「営業活動に対する顧客満足度」や「顧客のリピート購入率」など（＝これらの指標は、BSCで言うところの「顧客の視点」に該当する）も評価指標に組み込めば、期末の押し売りが低減されるかもしれない。

　（2）のボンズの薬物使用を止めるにはどうすればよかったのだろうか？アイデアベースに過ぎないが、次のような方法は考えられないだろうか？MLBでは、球団の資金力の格差によってチームの実力が乖離しないよう、各球団の収益を再配分する仕組みがある。すごくシンプルに言えば、人気も実力もあるニューヨーク・ヤンキースの利益が、万年最下位争いをしているデトロイト・タイガースに配分されるようなものだ（こうした配分を行っても、タイガースは強くならないので、再配分制度にも限界があるわけだが・・・）。

　再配分にあたっては、球団の「勝敗数」という結果が第一に考慮される。これに加えて、各球団は「ステロイド剤などの禁止薬物を使用していない選手の割合（当然、100％でなければならない）」を、明確な証拠資料とともにMLB事務局に提示する。万が一100％でない球団が出た場合は、分配金を削減する。さらに、虚偽の申告が後になってから発覚した場合には、さらに厳しい減額措置をとる。こんな感じで、プロセスKPIを組み合わせることができるのではないだろうか？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
大惨事をいかに未然に防ぐか　ニアミス：隠れた災いの種（キャサリン・H・ティンズリー、ロビン・L・ディロン他）
　人々は結果が成功に終わると、たとえそこに至るプロセスに明らかに問題があっても、基本的に健全だったとみなす性向がある。だからこそ、「成功すれば文句は言えない」と言われるのである。しかし、実際には文句を言えるし、またそうすべきだ。

　諸研究によれば、組織の災厄が1つの原因だけで起きることはまずない。むしろ、複数の小さな、たいていは外見上取るに足りない人為的ミスや技術的な問題、あるいは不適切な業務上の判断が予想を超えて絡み合い、災厄をもたらす。それらの潜在的誤謬が実現条件と結びつくことによって、重大な失敗が生まれるのだ。
　DHBR5月号の『リーダーシップ　真実の瞬間』に所収されているロジャー・E・ボーンの「クライシスの火種を消す　「その場しのぎ症候群」から脱する法」とも関連する論文。ボーンの言葉を再引用すると、
　ほとんどのアメリカ企業では、最悪の窮地から組織を救った人は英雄視される。しかしその人は、問題が発生した時には、どこで何をしていたのだろう。なぜ、問題が大きくなる前に、先手を打って行動しなかったのだろう。問題の発生件数が少ないマネジャー、長期的な予防策やシステマティックな問題解決を実践しているマネジャーに報奨を与えるべきである。
　ニアミスの報告が評価される企業は少ない。しかし、ニアミスが重なって引き起こされた大惨事を鎮圧した人は高く評価される。今回の福島原発の事故を受けて、東京電力がどのような人事評価を行うのかは外部の人間からは解らないが、命懸けで事態の鎮圧にあたっていた人たちは高く評価され、中には大幅に昇進する人も出てくるだろう。他方、事故現場での意思決定や言動に問題があった人たちは、危機的状況に対応する能力が低いというレッテルを貼られるに違いない。

　しかし、原発が津波によって崩壊するかもしれないことを、3.11よりずっと前から指摘し続けてきた人たちも高く評価されるべきである。そういう人たちが重要なポストに就けば、周囲の社員は小さな問題でも安心して報告するようになる。逆に、原発の脆弱性を認識していながら事なかれ主義を貫いていた人たちには、事故現場での行動に問題があった人たちよりも厳しい評価を下すべきであろう。

（※）ルイス・ガースナー著『巨象も踊る』（日本経済新聞社、2002年）

巨象も踊る
ルイス・V・ガースナー
日本経済新聞社
2002-12-02
おすすめ平均：
リーダー一般、またはITビジネス関係者に
すごい
ＩＢＭの再建を託された男
posted by Amazon360
タグ:
Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：評価とフィードバック
Comments [0] │TrackBack [0]