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June 04, 2012

《要約》『戦略サファリ』―ミンツバーグによる戦略の10学派(3.ポジショニング・スクール)

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戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック (Best solution)戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック (Best solution)
ヘンリー ミンツバーグ ジョセフ ランペル ブルース アルストランド Henry Mintzberg

東洋経済新報社 1999-10

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 戦略論の中で最もよく世の中に知られているものは、ほぼ間違いなくこのポジショニング・スクールの理論であろう。だが、この最も規範的で、最も分析的で、最も決定論的な戦略論を、ミンツバーグは最も痛烈に批判している(ポーターが読んだら涙目になるんじゃないか?というぐらいに)。

 ポーターは、とにかく定量的に分析することを勧める。「業界分析のポイントは、業界が魅力的か否かを表明することではなく、競争を支える基盤と収益性の主要因を理解することである。分析者は、定性要因を列挙することでよしとするのではなく、できる限り定量的に業界構造を調べるべきである。実際、(ファイブ・フォーシズ・モデルの)5つの競争要因に関する要素の多くが定量化できる」と述べている(「競争の戦略」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年6月号)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-05-10

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 ポーターが開発した「ファイブ・フォーシズ・モデル」や「バリューチェーン分析」といったフレームワークは、それ自体は単純明快とはいえ、分析のためにそれを上手く使いこなせる人は、さほど多くないのではないか?と感じている(かく言う私自身も、他人のことをとやかく言えるレベルではない。もっとも、ミンツバーグにしたら、そういう人が少ない方が吉報なのかもしれないけれども・・・)。

 仕事柄、いろんな人が作ったファイブ・フォーシズ・モデルやバリューチェーン分析を見てきたが、よくある過ちは、各ボックスに外部環境や内部環境の情報を(部分的に定量データを交えるものの、)定性的に記入するところで終わってしまうことである。もちろん、定量データが取れない情報を定性的に補うことは、ポーターの主張には反するけれども、実際の戦略構想では非常に重要だ。問題なのは、フレームワークを埋めることが目的と化していることである。

 これでは、環境の概観を把握して、「ふーん、そうだね」で思考停止する。ファイブ・フォーシズ・モデルの目的は、自社を有利なポジションへとシフトさせるために、買い手、売り手、競合他社、新規参入者、ならびに代替品の脅威に対して、どのような打ち手を打つべきか?を検討することである。また、バリューチェーン分析も、各プロセスが生み出している付加価値を算出し、競合他社に比べて生産性が高いところと低いところを特定して、全体の付加価値額を上げるために何をすればよいのか?を導くことが狙いである。

 この”フレームワークの罠”は、ファイブ・フォーシズ・モデルなどに限った話ではない。例えば、デザイン・スクールが開発した古典的なツールである「SWOT分析」に関しても、S(強み)、W(弱み)、O(機会)、T(脅威)の4つを埋めることに一生懸命になっている人をたまに見かける。しかし、SWOT分析は戦略策定ツールである。よって、S×O、S×T、W×O、W×Tと”クロス”させることで、想定される戦略オプションを幅広く洗い出さなければならない(この点で、デザイン・スクールは規範的ではありながら、戦略家が創造力を働かせる余地が比較的大きいと言える)。

 前置きが長くなったが、そろそろ本題に。といっても、ポジショニング・スクールはもう有名なので、説明は短めにしておく。

【第3学派:ポジショニング・スクール】
<代表的な論者・理論>
(1)BCGの「PPM(Product Portfolio Management)」、「経験曲線」
(2)マイケル・ポーター『競争の戦略』
(3)孫子『兵法』、クラウセヴィッツ『戦争論』(※ミンツバーグによると、孫子やクラウセヴィッツは、それぞれの戦闘局面に応じた最適解があることを前提としており、この考え方が(1)や(2)につながっているという)

競争の戦略競争の戦略
M.E. ポーター 土岐 坤

ダイヤモンド社 1995-03-16

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<特徴>
(1)産業・市場構造が戦略を規定し、戦略が組織構造を規定する(産業構造論における「SCP(Structure-Conduct-Performance)パラダイム」に基づく)。
(2)どんな産業であってもカギとなる重要な戦略は、市場におけるポジションの確立につながる、ごく限られたものである(デザイン・スクールやプランニング・スクールが、いかなる状況下でも戦略は無限にあると主張したのとは対照的)。
(3)戦略形成プロセスとは、産業構造、市場競争原理に関する分析的な計算に基づいて、いくつかの限定的なポジションの中から1つを選択することである(※)。
(4)戦略形成プロセスでは、分析者(アナリスト)が重要な役割を果たす。彼らは、戦略的な選択をコントロールするマネジャーに、計算結果を報告する役割を持つ。

<功績>
(1)プロセスだけでなく、戦略そのものの重要性を強調した。そして実際に、規範的な戦略を提示した。
(2)プランニング・スクールに中身を付加し(ミンツバーグによれば、それはほとんど成功していないそうだが・・・)、同時にプランナーの役割を分析者(アナリスト)へと移行させた。
(3)プランニングの技法が戦略作成においてうまく発揮されたことはないが、分析のテクニックは、戦略策定プロセスを大いに活性化させた。

<問題点>
 ポジショニング・スクールは、デザイン・スクールやプランニング・スクールの流れをさらに深く追究しているため、同じ問題点が当てはまる。それ以外の問題点は以下の通り。

(1)経済(しかも定量化が可能な経済)的な側面に集中しすぎており、社会的、政治的、あるいは定量化できない経済の側面が軽視されている(「政治的」や「政治」という言葉は、ポーターの『競争の戦略』の目次にも索引にも出てこない)。
(2)戦略形成にあたりハード・データを重視するため、データが揃っている大企業の戦略の研究に偏っている。したがって、ニッチ市場や多数乱戦業界の戦略は研究されない(不安定な業界では、どうやって市場シェアを把握すればよいというのか?)
(3)業界や競合という外部環境に目を向けすぎており、内的能力を犠牲にしている(両者のバランスは、デザイン・スクールやプランニング・スクールによって大事に守られていた)。そもそも、業界はどのように定義され、分類されるのか?政府の統計による業界の区分と、戦略を構想するマネジャーの業界の区分は異なる。
(4)戦略のプランナーと実行者が分離されている。分析者(アナリスト)による計算は、実行者のやる気を阻害する可能性がある。自分たちで戦略を作ること、そして自分たちで戦略を実行することが、その戦略をよくするものである。
(5)戦略そのものが決定論的で狭い。勝利する戦略は、ナポレオンのように、常識にとらわれず、確立されていたカテゴリを打ち破ることで生まれる。


(※)ミンツバーグは『戦略サファリ』の中で、「”包括的な”ポジションの中から戦略を選択する」という表現を多用しているけれども、”包括的”という言葉からは、戦略オプションが多岐に渡っているかのような印象を受ける。ところが実際には、ポーターは基本戦略として、差別化、コストリーダーシップ、集中の3つ”しか”挙げていないことから、選択肢の幅は非常に狭い。この点で、”包括的”というのはやや誤解を招く表現だと思う。

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 《10学派一覧》
 第1学派:デザイン・スクール
 第2学派:プランニング・スクール
 第3学派:ポジショニング・スクール
 第4学派:アントレプレナー・スクール
 第5学派:コグニティブ・スクール
 第6学派:ラーニング・スクール
 第7学派:パワー・スクール
 第8学派:カルチャー・スクール
 第9学派:エンバイロメント・スクール
 第10学派:コンフィギュレーション・スクール
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February 17, 2012

経済的⇔社会的価値という二項対立を克服するグレート・カンパニー―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論(DHBR2012年3月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

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 DHBR2012年3月号のレビューの続き。

「制度の論理」による グレート・カンパニーの経営論(ロザベス・モス・カンター)
 各方面からの評価も高く、好業績を続け、長きにわたって存続してきた企業には、「制度の論理」(institutional logic)が存在している。このような企業では、社会や人間は、後で考えればよいもの、あるいは使い捨てされるものではなく、その目的の中心にある。

 制度の論理では、企業のことを金儲けの道具と考えたりしない。すなわち、社会目的を実現し、そこで働く人々に有意義な生活を提供する手段と考える。この論理に従えば、企業が生み出す価値は、短期利益や給料だけでなく、長期的繁栄の条件をどのように維持しているかという観点からも測定されなければならない。このような企業のリーダーたちは、財務リターンだけでなく、長きにわたって存続しうる組織をつくり上げる。

 グレート・カンパニーは、より多くの経済価値を引き出す手段として組織内のプロセスを設計するのではなく、社会の価値や人間の価値観を意思決定の基準となる(※原文ママ)フレームワークを構築する。
 「制度の論理」(institutional logic)とは、社会学や組織研究における主要概念の1つで、「社会の文脈に従って、個人や組織など行動主体の振る舞いを理解する」という考え方だそうだ(同論文の脚注より)。「制度の論理」の中身はさておき、著者の主張を端的にまとめると、企業は「経済的価値」を実現する(平たく言えば利益を上げる、株主価値を最大化する)だけでは不十分であり、「社会的価値」も同時に追求しなければならない、ということになる。

経済的価値と社会的価値を両立させるグレート・カンパニー ここで、経済的価値と社会的価値を両立させるとはどういうことか、私なりに簡単にまとめてみた。左図のように、経済的価値と社会的価値それぞれのレベルによって、企業は大きく9つに分類される。

 まず経済的価値の軸だが、第一に企業は既存の市場でシェアを獲得し、競合他社よりも優位なポジションを築こうとする。これが「競争の壁」であり、この壁を打ち破るために、マイケル・ポーターが提唱した「競争優位の戦略」を構築し、フィリップ・コトラーが体系化した「マーケティング・マネジメント」を実施しなければならない。

 だが、とりわけ現在の日本がそうであるように、市場が飽和状態になると、パイの奪い合いだけでは利益の出ない消耗戦に陥る。したがって企業は、次のステップとして「イノベーション」を引き起こし、新しい産業や市場を創出する必要性に迫られる。これが「革新」の壁である。経営学者やコンサルタントが世に送り出した多くの理論やツール、フレームワークは、企業が経済的価値の軸を左から右へと進むためにはどうすればよいか?という問いに答えるためのものである。

 一方で、もう何十年前、いや何百年前から聡明な実業家たちが訴えているように、企業は社会的な存在であり、事業を展開する地域や、株主以外の様々なステークホルダーから”正当性”を認められなければならない。別の言い方をすれば、企業は「その地域や社会で事業を展開してもOK」というお墨付きをいただく必要がある。これが社会的価値という第2の軸である。

 社会的価値を実現する上で最初に乗り越えなければならないのは、至極当然のことだが「法律の壁」である。そのために、企業は「コンプライアンス(法令遵守)」の仕組みを構築する。法律を守るなどというのは当たり前すぎる話ではあるけれども、ちょっと油断すると、大企業であっても簡単にこの壁から転落してしまうことは、大王製紙やオリンパスの事件を見ればよく解る。

 さらに先進的な企業は、単なるコンプライアンスを超えて「倫理の壁」に挑み、社会の不文律である倫理や道徳、あるいは野中郁次郎教授がしばしば強調する「共通善」(common good)を目指すようになる(※1)。倫理の壁を超えたばかりの企業は、たいていはCSR(もうちょっと昔の言葉だとフィランソロピー)などによる社会貢献を始める。ただし、CSRはどちらかというと、本業の儲けの一部を、本業とは無関係な分野へ再配分しようとする活動が中心であるように見受けられる。

 これに対して、真に倫理的な企業は、本業を構成するあらゆる要素、すなわち戦略やオペレーション、組織やガバナンスの構造、意思決定のルール、社員同士の人間関係、人事や予算配分などの社内制度、さらには取引先や販売チャネルとの関係にも、厳しい倫理・道徳水準を要求する。そして、経済的価値と社会的価値を同時に実現する右上の「i」に該当する企業こそが、ロザベス・モス・カンターの言う「グレート・カンパニー」ということになる。

 前述の通り、経営学者やコンサルタントの多くが、経済的価値の軸を右方向へ進む方法を模索してきたのと同様に、社会的価値を重視する論者も、大半は社会的価値の軸を上方向へ昇る道を提示してきたように感じる(内部統制やIFRSなどはまさにそうではないだろうか?)。ところが最近になって、経済的価値⇔社会的価値という二分法を克服し、2つの軸を同時に追求する動きが出てきている。

 例えば、C・K・プラハラードのBOPビジネスや、マイケル・ポーターの「共通価値の戦略」(※2)は、新興国や途上国の社会的ニーズ、換言すれば「最低限+αの生活水準を達成したい」というニーズを充足することで人々の生活を改善するとともに、億単位の潜在顧客から構成される新たな市場の開拓を狙うものである。先ほどの図で言うと「e」から「i」へのシフトを志向していると言えるだろう。今後、ますますこうした取り組みが加速するに違いない。


(※1)野中郁次郎著「名将と愚将に学ぶトップの本質 リーダーは実践し、賢慮し、垂範せよ」(『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年1月号)

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

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(※2)マイケル・ポーター著「経済的価値と社会的価値を同時実現する 共通価値の戦略」(『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年6月号)

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May 24, 2011

社会的ニーズの充足を通じて経済的価値を創造する(2)―『戦略と競争優位(DHBR2011年6月号)』

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 (前回からの続き)

 業界内の企業が自社のパワーを強化する方向で動いた結果、本来ならば優れた新興企業の参入によって顧客が享受できたかもしれない便益が損なわれ、買い叩かれたサプライヤーは疲弊し、製品ライフサイクルの短縮によって社員は休みなく働かされ、またそれに伴って必要以上に環境資源が消費される。つまり、ファイブ・フォーシズ・モデルを用いて競争戦略を導くと、社会的ニーズが損なわるかもしれないんだよね・・・。

 事実、この論文の次に収録されている「競争の戦略」(1979年の論文の再掲)では、次のような記述が見られる。
 各競争要因から身を守り、これらを自分たちに有利なものにしていくことは、戦略上きわめて重要である。
 コストの上昇分を価格に転嫁できない業界の場合、交渉力の大きいサプライヤーが収益性を低下させる可能性がある。たとえば、マイクロソフトがOSの価格を上げたことで、PCメーカーの収益が落ち込んだ。
 サプライヤーが大儲けしている場合、買い手は川上統合を試み、その業界の製品をみずから内製する可能性がかなり高い。清涼飲料やビールなどのメーカーは長年、容器の内製をちらつかせ、時には実際に生産して、容器メーカーの力を抑えてきた。
 ファイブ・フォーシズ・モデルが抱える問題の1つは、業界構造を比較的静的なものとして捉えており、競争を”限られた利益の取り合い”のように見せてしまっていることだと思う。その結果として、最も優先されるべき最終顧客のニーズ、さらには事業を存続させる上で考慮すべき社会的ニーズが二の次にされ、プレイヤー同士の血みどろの戦いにつながっているようにも感じる。

 では、ポーターは業界構造を動的に捉えていないのか?と言うと、必ずしもそうではない。ポーターが提唱したフレームワークでもう1つ重要なものに、「ダイヤモンド・モデル」がある。これは、ファイブ・フォーシズ・モデルや3つの基本戦略(差別化戦略、集中戦略、コストリーダーシップ戦略)に比べると知名度が低いようで、今月号でも取り上げられていない。

 ダイヤモンド・モデルとは、”業界のパイそのものの拡張”に不可欠な4つの要因をまとめたものである(※1)。モデルそのものはあまり知られていないかもしれないけれども、実はスイスのビジネススクールIMD(国際経営開発研究所)が発表している有名な「国の競争力ランキング」は、ダイヤモンド・モデルをベースとした調査によって作成されている(※2)。4つの要因を簡単に説明すると、以下の通り。

(1)要素条件
 熟練労働者やインフラストラクチャーなど、事業に必要な生産要素がどの程度充実しているかを示す。優れた人材や技術が存在し、高度なインフラ(物流・通信など)が整備されていると、業界は発展しやすい。

(2)需要条件
 その産業の製品やサービスに対する需要側の成熟度を示す。高い水準の製品やサービスを求める顧客が多いと、業界は発展しやすい。

(3)関連産業・支援産業の存在
 部品のサプライヤーや、工場で使用する加工機械を製造する企業など、その業界と関係が深い他の業界の競争力を表す。関連・支援産業の競争力が高いと、その業界も発展しやすい。

(4)企業戦略・構造・競合関係
 企業の設立・組織・経営のスタイルや、業界内の競争関係の性質を表す。企業経営が競争志向であり、業界内で適度な競争が行われていると、製品の改善やイノベーションに対する機運が高まりやすく、ひいては業界の発展につながりやすい。

 ダイヤモンド・モデルを用いると、業界そのものの拡大に向けて企業が何をなすべきかが見えてくる。例えば、電気自動車を普及させるためには、電気自動車の研究・開発・製造に長けた人材を育成しなければならないし、街中にはガソリンスタンドに代わる充電スポットを張り巡らせる必要がある((1)要素条件)。

 人材育成と言っても、この場合は単に自社社員の教育だけでなく、大学や外部の研究機関への投資など、もっと幅広い投資を意味する。また、電気自動車は従来の自動車に比べて環境負荷が低いことを売りにしているので、顧客の環境意識を高めるようなマーケティングや啓蒙活動も欠かせない((2)需要条件)。

 さらに、電気自動車の部品メーカーに対する技術指導を強化するのはもちろんのこと、自宅で電気自動車の充電が容易にできるよう、住宅メーカーに従来の住宅構造を変えてもらう必要性も出てくる。加えて、電気自動車の普及によって見込まれる電力需要増をカバーすべく、電力会社の協力も得なければならない((3)関連産業・支援産業の存在。もっとも、電力需要増に対する解決策の1つが原子力発電であったわけだが、今回の福島原発事故でシナリオが大きく狂った)。

 そして、自動車メーカー同士の競争を通じて、今のところ高価な電気自動車の価格が消費者の手の届くレベルにまで下落し、さらに消費者の満足する品質が実現されていくのである((4)企業戦略・構造・競合関係)。

 ダイヤモンド・モデルから導かれる企業の戦略的打ち手は、今回の論文でポーターが主張した「共通価値」の創造(とりわけ、社会的価値の創造)に向けた企業の戦略的打ち手と(全く一緒ではないが)重なる部分が多いと感じる。この論文だけを読むと「共通価値」の概念が抽象的で解りにくいのだけれども、「ダイヤモンド・モデル」の拡張版として捉えると、その意味するところが理解しやすくなるように思える。

(※1)詳しくは、マイケル・E・ポーター著『競争戦略論供戞淵瀬ぅ筌皀鵐票辧1999年)
マイケル・E. ポーター
ダイヤモンド社
1999-08
おすすめ平均:
グローバルな地域間競争に生き残るために!!
ちょっと古い?
名作である戦略論から少し派生した内容
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(※2)もっとも、国の競争力をランキングすることに何の意味があるのか?という批判はある。それぞれの国には強い業界と弱い業界が混在しているわけだから、それらをならして国別のランキングを出しても仕方ないという意見である。それならば、業界別に国の競争力をランキングする方がまだ有益であろう。

 また、調査方法も各国のリーダー的人材に対するアンケートが中心であり、どこまで信憑性があるのかは定かではない。「競争力」というからには、「他の国と比べて競争力があるかどうか?」が争点になるわけだが、アンケート項目はもっぱら、自社の要素条件や需要要件などについてそのレベルを何段階かで評価する、という程度にとどまっている。すなわち、「わが国はどこと競争しているのか?」という視点が弱いのである。