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April 12, 2012

「イノベーションのジレンマ」の誤解(?)が見られるので、その点だけ補足―『日経情報ストラテジー(2012年5月号)』

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日経情報ストラテジー 2012年 05月号 [雑誌]日経情報ストラテジー 2012年 05月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-03-29

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 今月号の『日経情報ストラテジー』に関しては、あんまり書くことがないな・・・。本号で紹介されていた事例を基に、昔の記事にちょこっと加筆したぐらい。

 部門のミッションに合ったKPIを設定しよう

 あと、特集名が「”オリンパス化”を防げ」となっているものの、記事の内容は「トップの戦略と現場の業務の整合性をどのように取るのか?」が中心であり、オリンパスのような内部統制に関わる話ではない。取締役会は会社法の規定に従って内部統制システムの整備義務を負うわけだが、私の友人の弁護士に言わせると、「当の取締役会のメンバーが腐敗している場合は、いくら内部統制システムがしっかりしていても、不正の防ぎようがない」らしい。

 一部の余計なことをしてくれる企業のせいで、「じゃあ、内部統制をもっと厳しくしましょう」、「大企業は、新しいルールに従って、従来の内部統制システムを見直してください」、「ITベンダーも、頑張ってシステムを再構築してください」みたいな流れになると、社会的コストばかりが膨れ上がって誰も得しないと危惧したけれども(ITベンダーは多少なりとも得するかもしれないが・・・)、今のところそういう動きにはなっていないようで一安心である。

 今月号の記事で1点、冒頭のシャープ・片山幹雄会長(4月に社長から会長へ就任)へのインタビューで引っかかる部分があったので、そこだけ言及しておこうと思う。
 知らない方も多いのですが、当社は複写機事業も持っています。中国では高い実績を誇るなど欠かせない事業です。先ほどBIG PAD(※タッチパネル式のホワイトボード)の話で「紙を無くして生産性を高める」と言いましたが、同じ社内にはコピー機を推進している部隊もいる。つまりジレンマを抱えている。

 産業研究として有名な(成功体験を持つ企業ほど次の革新を起こしにくくなる)「イノベーションのジレンマ」が日常的に起きているわけです。しかし考えようです。ジレンマに陥らないように「テレビ事業だけではいけない」という声が社内で高まってくるのです。多様な事業を1つの社内に持つからこそ、多角的な視点で議論して、次の市場を見据えることができます。
 この記述には、クレイトン・クリステンセンンの「イノベーションのジレンマ」に対する若干の誤解が感じられる。イノベーションのジレンマとは、企業(特に大手企業)が技術的なイノベーションによって、要求水準の高いハイエンド市場のニーズを満たす高付加価値製品を作っているにもかかわらず、ある日突然、技術水準はあまり高くないが、その代りに利便性の高いローエンド市場向け製品が破竹の勢いで市場を”駆け上がり”、ハイエンド市場までをも取り込んでしまうことを指していたように思う。

 つまり、既存の大手企業からすれば、「ハイエンド市場に存在する重要顧客のニーズに耳を傾ける」というマネジメントの定石を踏んでイノベーション(クリステンセンの言葉では、持続的イノベーション)に励んでいるのに、技術的には劣位の製品による破壊的イノベーションが、自社のビジネスをズタボロにしてしまうから、「イノベーションのジレンマ」と呼ばれるわけである。クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』には、
 簡単にいうと、優良企業が成功するのは、顧客の声に鋭敏に耳を傾け、顧客の次代の要望に応えるよう積極的に技術、製品、生産設備に投資するためだ。しかし、逆説的だが、その後優良企業が失敗するのも同じ理由からだ。顧客の声に鋭敏に耳を傾け、顧客の次代の要望に応えるように積極的に技術、製品、生産設備に投資するからなのだ。ここにイノベーターのジレンマの一端がある。
という記述がある。インタビュー記事にあるような、「成功体験を持つ企業ほど次の革新を起こしにくくなる」という説明は、「イノベーションのジレンマ」の補足としては不十分だし、ましてやシャープが一方で紙を必要とする複写機事業を展開し、他方で紙を不要にするBIG PADを販売しているという、一見矛盾する事業を持っていることをジレンマと呼ぶわけではない(中国で販売している複写機が、日本国内のものよりも技術的には劣るが利便性が高く、国内市場の複写機に取って代わる可能性があるというのなら話は別だが)。

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
クレイトン・クリステンセン 玉田 俊平太

翔泳社 2001-07

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 シャープは「イノベーションのジレンマ」を意識しているようで、実は自ら破壊的イノベーションを呼び込むようなことをしでかしているような気がしてならない。それが次の記述である。
 32インチとか40インチのテレビは儲からなくなってきている。ただ60とか70インチはまた別の状況があります。米国では家庭の大型テレビでスポート(※原文ママ)やドラマを観るのが好きという方が多い。だから大型液晶テレビが売れています。特に40インチから70インチなどに買い替えるお客さんも多い。大型というジャンルを絞ってみれば商機はあるのです。
 日本の液晶テレビは韓国・台湾メーカーの価格攻勢でボロボロになっている中、シャープはアメリカで大型テレビという残された一部の市場に望みをかけているようだ。しかし、『イノベーションのジレンマ』を読んだ方ならお解りのように、ハイエンド市場に主戦場を移すことは、それだけローエンド市場が大きくなるということであり、破壊的イノベーションの呼び水になる。

 韓国・台湾メーカーが日本製よりも低価格の液晶テレビで攻勢をかけてくるというシナリオもさることながら、液晶テレビよりも技術的には劣るものの、利便性は高く、しかも液晶テレビより格段に低価格という製品が仮に出てきたとしたら、シャープなどは一発でやられてしまうかもしれない(そういう意味で、8,800円というアップルTVが今後どういう展開を見せるのかは非常に興味深い)。
April 12, 2006

イノベーションの全容解明へ(2)−シーズ開発というブラックボックス

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理論は「予測可能性を高める」
 クリステンセンが紹介した例の多くは、まだイノベーションが何たるかがほとんど明らかにされていない時期のものです。後にイノベーションを完成させた企業も、最初はマーケティングの理論に従って市場のニーズを把握し、一応それに応えるように製品を作っていました。しかし、既存企業が製造している製品には性能面でかなわないため、マーケットシェアを奪うことができません。「仕方なく」別の顧客を探していたところ、(「運よく」かどうかは解りませんが)潜在的な市場を発見し、その市場を足がかりとして破壊的イノベーションを実現させていきました。こうした背景もあって、況燭離ぅ離戞璽轡腑鵑蓮屬泙困論宿覆△蠅」という変則的なプロセスをたどっています。

 儀燭鉢況燭罵渋可能性が高いのは、もちろん儀燭離廛蹈札垢任后「理論は予測可能性を高める」と著書の中で何度も主張するクリステンセンならば、況燭ら儀燭離ぅ離戞璽轡腑鵑悗肇轡侫箸気擦燭い塙佑┐襪里賄然の成り行きと言えるでしょう。実際、『明日は誰のものか』の後半において、いくつかの業界の将来を破壊的イノベーションの理論で予測していますが、まずどのような「変化のシグナル」が存在するかを観察し、その次にどのような製品・サービスが生まれる可能性があるかを論じるというアプローチを取っています。これは紛れもなく儀燭離ぅ離戞璽轡腑鵑鯒案に置いたものです。

 とはいえ、全てのイノベーションを儀燭農睫世垢襪海箸鷲垈椎修任后なぜならば、イノベーション理論の中に、イノベーションの機会の一つとして「予期せぬ出来事の生起」を含んでいるからです。クリステンセンも、予期せぬ出来事がイノベーションの契機となるというドラッカーの主張には賛同しています(『イノベーションのジレンマ』)。

 予期せぬ出来事が起こりうる限り、況燭離ぅ離戞璽轡腑鵑和減澆径海韻泙后イノベーションの機会を発見し、その機会にあった製品を生み出したが、思うように収益が上がらない。しかも当初の目論見とは違う顧客がその製品を購入している。よくよく分析してみたら、その顧客が属する潜在的かつ大きな市場があった―こうした紆余曲折の末のサクセスストーリーはこれからも生まれることでしょう。クリステンセンも、理論によってイノベーションが「完全に予測可能になる」とは述べていません。「予測可能性が高まる」という表現をしています。

もう一つのブラックボックス
 イノベーションプロセスの3要素のうち、「(2)イノベーションの卵を生み出す」は実はブラックボックスです。イノベーションの機会を発見する優れた千里眼を持っていても、イノベーションのマネジメントが得意であっても、肝心の製品・サービスを生み出すことができなければ話になりません。

 特に況燭里茲Δ福崟宿覆△蠅」のイノベーションの場合、なぜその製品を作ろうと考えたのかという当初の意図を探ることは重要です。「なぜIBMはそもそも科学計算用のコンピュータを作ろうと思ったのか」「なぜベル研究所はそもそも電話を作ろうと思ったのか」。ビジネスモデルが教えるところによれば、売れる見込みがない製品は作ってはいけないということになります。しかし、況燭離ぅ離戞璽轡腑鵑寮宿覆蓮当初は売れる保証など全くなかった製品です。

 加えて重要な問いであるのが、「なぜIBMは科学計算用のコンピュータを作ることができたのか」「なぜベル研究所は電話を作ることができたのか」「他の企業ではなぜそれができなかったのか」という問いです。こういった問いは実は放置されたままです。しかし、こうした問題提起に答えていくことで、(2)のブラックボックスが少しずつホワイトボックスに近づいていくかもしれません。その時、イノベーションはさらに体系的な理論へと発展するような気がします。
April 11, 2006

イノベーションの全容解明へ(1)−イノベーションの3ステップ

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 これまでイノベーションといえば、何が成功して何が失敗するか全く解らないもの、山間部の天候のように気紛れなもの、突然訪れる天変地異のようにコントロール不能なものといった印象が強いものでした。しかし、最近ではイノベーションに関する著書や論文も増えて、ブラックボックスであったイノベーションの実態が徐々に明らかにされつつあるように思えます。

 イノベーションの過程は、(1)イノベーションの機会を発見する(2)イノベーションの卵を生み出す(3)市場を創出する、という3つの要素によって成り立っています。

 (1)は、ドラッカーが『イノベーションと起業家精神』の中で挙げた「7つの機会」や、クリステンセンが『明日は誰のものか』の中で「変化のシグナル」と呼んだものに該当します。「7つの機会」については、こちらの記事にまとめました。「変化のシグナル」は、マーケットにおいて「非消費者(ある製品を、自分の持てる技量や財政事情のままでは、購入あるいは利用できない人たち)」や「満足度過剰の顧客(かつてプレミアム価格の立派な理由になっていた性能面での進歩に対して金を支払わなくなった消費者)」が存在する場合に見られるもので、破壊的イノベーションの発生を示唆するものです。

明日は誰のものか イノベーションの最終解 (Harvard business school press)明日は誰のものか イノベーションの最終解 (Harvard business school press)
クレイトン・M・クリステンセン スコット・D・アンソニー エリック・A・ロス 宮本 喜一

ランダムハウス講談社 2005-09-16

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 (2)はイノベーションを起こすための製品やサービスを開発することです。そして(3)は、(1)の機会と(2)の製品・サービスとを適切に結びつけ、イノベーションのためのマネジメントによって新市場を生み出すことを意味します。この3つの要素の順番によって、イノベーションのプロセスは次の2つに分かれます。

儀拭 1)→(2)→(3)の順番で実現するイノベーション
 フィリップ・コトラーのマーケティング・マネジメントを簡単にまとめると、「顧客ニーズの把握」→「ニーズを満たす製品・サービスの開発」→「製品・サービスの市場への浸透」という順番になります。儀燭呂海離廛蹈札垢販犹しています。マーケティング理論に親しんでいる人には、儀燭離廛蹈札垢詫解しやすくもあり、逆にマーケティングとイノベーションの線引きを難しくする原因ともなるものです。

 ドラッカーのイノベーション理論は儀燭鯊燭扱っています。「7つの機会」のうち、一つ目の機会である「予期せぬことの生起」以外の機会から生じるイノベーションは、儀燭紡阿垢襪噺世┐泙后N磴┐弌高齢社会の到来と高齢者の巨大な市場の存在を見越して、早々から高齢者向けの医療サービスや、パッケージツアーなど余暇を楽しむためのサービスの提供を開始することは、第5の機会である「人口構造の変化」を利用してサービスを開発し、市場を創出するという儀燭離ぅ離戞璽轡腑鵑砲覆蠅泙后

況拭 2)→(1)→(3)の順番で実現するイノベーション
 況燭魯ぅ譽ュラーなパターンです。市場の機会を見つけるよりも先に製品ができあがっているという点で、一般的なマーケティング理論とは全く異なるアプローチをとります。

 クリステンセンの破壊的イノベーション理論には、況燭離ぅ離戞璽轡腑鵑多く登場します。クリステンセンの著書では、小型ディスク・ドライブ、油圧式掘削機、ミニミル(広く普及している技術と設備を使い、鉄くずを電路で融解し、それをビレットに鋳造してから、各種の鉄鋼製品に圧延する製鉄所)、電話といった「イノベーションの卵」が既存市場のプレーヤーを駆逐して、真の「イノベーション」となる様子が描かれています。これらのイノベーションに共通するのは、「まずは製品ありき」であるということです。製品を先に開発し、その後で市場を探しています。この点が儀燭箸和腓く異なることです。