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May 16, 2011

研修のRFP(提案依頼書)の雛形に関する素案(ITのRFPを参考に)(2)

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永井 昭弘
日経BP社
2005-07
おすすめ平均:
永久保存版RFP本
とてもわかりやすいRFP指南書
RFP入門者向け
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 (前回からの続き)

 本書で紹介されているITのRFP(提案依頼書)を参考に、研修のRFPの雛形を考えてみた。まだまだブラッシュアップする余地があるけれども、ひとまずたたき台として載せておく。
(1)背景
 「何のために研修をやるのか?」という研修の目的を記述する。ここはITのRFPと同様、ビジネス上の目的でなくてはならない。逆に言うと、単に「営業担当者の提案力を強化する」とか、「新任管理職にマネジメントスキルを習得してもらう」といったスキルレベルの目的を書くだけでは不十分である。なぜなら、これだけではあまりに抽象的であり、読む人によってはいかようにも解釈できてしまうからだ。

 スキルの具体的な中身は、そのスキルが自社の目指している経営・事業の文脈の中で語られて初めて明らかになるものである。経営・事業の方向性と習得すべきスキルの関係性が明確でなく、漫然と「○○スキルを強化する」といった目的しか掲げられないのであれば、ベンダーに研修を依頼しない方がいい。そういう場合は、書店で売っている一般書籍を会社で購入して、社員に配布した方がはるかに安上がりだよ。

《例》
 (a)(BtoB企業を想定)当社がビジネスを展開している市場は成長期にあるため、新規の顧客企業をスピーディーに獲得していかなければならない。そのためには、顧客企業のキーパーソンを商談の初期段階で握り、キーパーソンの潜在ニーズを先取りした提案内容を素早くまとめることが重要である。ただし、営業担当者が1人で提案書を書き上げるのは現実的ではない。そこで、社内の営業スタッフや技術支援部隊などを活用して、”チームで営業を行う”というスタイルを営業部門全体に浸透させることが必要と考える。

 (b)(BtoC企業を想定)当社の強みは、店舗における顧客へのきめ細かいサービスである。ただ、事業の拡大によって多様な顧客が店舗を訪れるようになっており、しかも顧客のニーズは変化しやすい。顧客が再び来店してくれるかどうかは、「顧客が店舗を訪れるたびに『あっ!』と驚くようなサービスを販売スタッフが提供できるかどうか」にかかっている。販売スタッフの上に立つ管理職は、自らの成功体験や従来のやり方をスタッフに押しつけるのではなく、スタッフから新たなアイデアがどんどんと出てくるような風土を醸成しなければならない。

(2)育成対象者
 研修対象者の人数、所属事業、職種、職位、年次、これまでの業務経験などを記載する。

(3)研修のゴール
 ITのRFPで言うところの「業務要求」に該当する部分。(2)の育成対象者に、研修を通じて習得してもらいたい知識やスキルを記述する。ここでも「○○力の習得」といった抽象的な表現で終わらせず、「研修を通じて、社員に何ができるようになってほしいのか?」という具体的な業務・行動レベルで書くのが望ましい。

《例》上記の(a)、(b)を例に取ると、

 (a)・商談の初期段階で、ビジネスポテンシャルの大小を見極め、商談の優先順位をつける。
 ・顧客企業内のパワーポリティクスを把握し、キーパーソンを特定する。
 ・窓口担当者の情報や顧客企業のHP、その他公知情報などを活用して、キーパーソンの潜在ニーズについての仮説を立てる。
 ・インタビューでキーパーソンの潜在ニーズを聞き出す。
 ・社内関係者との打合せ(社内関係者に顧客企業の潜在ニーズを伝える、自社製品・サービスと顧客ニーズの適合性に関する意見をもらう、提案シナリオを検討する、提案に向けた作業分担を行う、など)におけるファシリテーションを行う。
 ・社内関係者が作成した提案書のレビューを実施し、アドバイスを提供する。
 ・プレゼン時に、キーパーソンに対して提案書の内容を短時間で伝える。
 ・プレゼンの結果や商談の結果を社内関係者と共有し、今後に向けた課題を整理する。

 (b)・販売スタッフと密にコミュニケーションをとる時間を確保し、現場で得られた気づきを聞き出す(今までにないタイプの顧客がいたか、その顧客にどういうサービスを提供したか、など)。
 ・販売スタッフの意見の善し悪しをいきなり評価せず、まずはスタッフが自らアイデアを生み出したという姿勢を肯定する。
 ・その上で、管理職自身がよいと感じた点をスタッフに素直にフィードバックする。
 ・自社の価値観や行動規範に照らし合わせると、「もっとこうした方がいいのではないか?」と思う点については、販売スタッフに対して問題提起をする(決して、管理職自身の見解を押しつけてはいけない)。
 ・スタッフのアイデアのうち、他のスタッフにもぜひ学んでほしいアイデア(横展開するアイデア)を選定する。
 ・勉強会などの形式で、定期的にアイデアの横展開を行い、他のスタッフからも意見を引き出す。

(4)研修に対する要求
 ITのRFPで言うところの「技術要求」に該当する部分。ここは、研修の「内容」と「運営」に関する要求の2つに分けられる。内容面の要求には、研修の中で是非取り上げてほしいトピックスや、逆に絶対に教えないでほしい事柄(実際、こういうリクエストを受けることもたまにあるよ)などを入れる。また、「演習を多く取り入れてほしい」、「個人ワークではなく、グループワークを中心にしてほしい」という要望も内容面の要求に入る。

 運営面の要求とは、研修期間(何日間の研修なのか、あるいは第1・3土曜日に1日ずつ実施してトータルで2日研修とするのか、など)や、研修開催場所(自社の研修センターなのか、合宿形式でどこかのホテルに宿泊するのか、研修ベンダーの施設を使いたいのか、など)のことである。

(5)講師に対する要求
 これは「技術要求」の一部とも言えるが、講師の人柄やスキル、経験、経歴が研修導入の可否を握ることも少なくないので、別項目として切り出した。

 ・自社と同様の業界における業務経験がある講師にしてほしい。
 ・社員のモチベーションが下がり気味なので、『褒めて伸ばす』タイプの講師にしてほしい。
 ・社内の人間があれこれ言ってもさほど効果がないので、外部の目線から厳しくアドバイスができる講師にしてほしい(こういうのも実際にあるリクエスト)。

など、講師そのものに対するニーズをまとめる。

(6)事前準備・事前課題に対する要求
 ITのRFPで言うところの「運用要求」に該当する部分。ただし、研修終了後だけでなく、研修の前から継続的なフォローを必要とすることがあるため、「事前」と「事後」で分けた。小演習や診断、テストなどの事前課題を実施したい場合は、その旨を記載する。

 なお、新しい研修を導入する際に、「現場の協力や理解をどのようにして得るか?」をめぐって、人事担当者が頭を抱えるケースがある。特に管理職の人たちは、部下を研修に出席させることで現場の業務に支障が出ることを恐れて、ネガティブな態度を取りやすい。現場へスムーズに研修を導入する方法について、ベンダー側から何かしらの提案を受けたい場合も、その旨を書いておく。

 手前味噌で申し訳ないけれど、私の会社では、部下が受講する研修を半日程度にまとめたダイジェスト版を管理職向けに実施したり、上司と一緒でなければできないような事前課題を企画したりすることがある。

(7)事後フォロー・事後課題に対する要求
 これは、学習効果の検証に関わる要求である。まず、短期的な検証としては、研修からそれほど日が経たないうちに小テストや事後課題、診断をやってもらい、研修前のスコアとの比較をする、という方法がある。

 中長期的な検証としては、短期的な検証と同じような方法でスコアを算出して、得点の推移を見るという手もあるが、これ以外にも「フォローアップ研修」を開催することもある。例えば、研修から半年後に同じメンバーに集まってもらい、

 ・研修での学習内容をどのくらい現場で実践したか?
 ・実践にあたってどんな課題があったか?
 ・その課題をどのようにクリアしたか?
 ・未解決の課題は何か?

などを議論して研修内容の定着度合いを把握し、さらなる継続的な取り組みを促すことを狙いとしている。フォローアップ研修は手間がかかるが、スコアだけでは解らない成果や課題を発見するのには適している。こうした事後フォロー・事後課題に関する要望があれば、ここに記述する。

(8)予算
 研修1回あたりのおおよその予算を記述する。なお、事前/事後課題やフォローアップ研修、診断などの付加的要素を検討している場合は、その分の予算を別途確保しておく必要がある。

(9)スケジュール
 研修ベンダー決定から研修開催まで(事後課題・事後フォローがある場合は、その分のスケジュールも含む)の大まかなスケジュールを記述する。ベンダーが持っている研修コンテンツのカスタマイズに要する期間や、受講者の募集期間などを考慮しておく。

(10)特記事項
 ITのRFPと同様、提案書に盛り込んでほしい内容、提案書の提出〆切、提案書提出以降のスケジュール、RFPに関する問合せ窓口などを記述する。
May 14, 2011

研修のRFP(提案依頼書)の雛形に関する素案(ITのRFPを参考に)(1)

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永井 昭弘
日経BP社
2005-07
おすすめ平均:
永久保存版RFP本
とてもわかりやすいRFP指南書
RFP入門者向け
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 IT業界は自らを建設業界と比較して、業界の未熟さを嘆くことがある。IT業界の方々からは、「建築だと工数の見積がかなり正確にできるのに、ITではスケジュールの見積が甘い」とか、「プラントや工場の建設では投資対効果を算出するロジックが確立されているのに、ITの投資対効果をちゃんと算出しているベンダーは少ない」といった話をよく聞く。本書も、「建設業界ではRFP(提案依頼書)の決まった形式が存在するが、IT業界にはそういうものがない」という問題提起から始まっている。

 私は、研修業界はIT業界とよく似た業界であると思っており、さらにIT業界よりも深刻な問題を多数抱えていると感じる。研修のRFPをちゃんと出して、研修ベンダー向けに説明会をやってくれる企業は、本当に一部の大企業に限られる。たいていのケースではRFPなんて見たことがないし、まして業界全体で標準的に使われている雛形なんぞあるはずもない。

 研修とITでは投資規模が違うし、最初にしっかりと仕様を決めておかないと後になってプロジェクトが炎上しやすいITに比べれば、研修なんて実施の直前まで中身の修正がきくから、RFPなど必要ないという意見もあるだろう。だが、金額に関して言えば、本書の中で「数百万円程度の小規模なIT導入でも、RFPは作成すべきだ」と述べられている。研修業界でも数百万円の案件ならざらにあるし、研修対象者が多くて同じ研修を何十回もやるケースでは数千万単位になる。個人的に、金額の多寡がRFPの要不要を決めるとは思わない。

 また、確かに研修の直前まで中身を修正することは可能ではあるが、とはいえやはり、早い段階で中身がきちんと決まるに越したことはない。それをせずに、研修ベンダーと顧客企業の間で会議を重ねながら、徐々に中身を擦り合わせていこうとすると、途中で「言った、言わない」の押し問答になりやすい。そういう意味でも、最初に「どういう研修をやりたいのか?」をRFPという形で文書化しておくことは重要だと思うのである。そして、研修ベンダーはRFPに書かれている要求を十分に理解し、さらに行間を読んで最適な提案を行う、というのが理想的な姿ではないだろうか??

 ちなみに、本書で提案されているRFPの雛形はこんな感じ(太字は本書の用語、補足説明は私がつけた)。
(1)趣旨
 システム導入の「目的」を明示する。「業務効率化をしたい」、「システムの操作性を高めたい」という業務・ITレベルの話ではなく、「新しいシステムの導入を通じて、どういう事業・ビジネスを目指したいのか?」という経営レベルの方向性を述べる。

(2)業務要求
 システム導入によって実現させる業務の内容を記述する。これは、(1)の「将来的な事業・ビジネスの方向性」を実現するために、「自社の社員は具体的にどのような仕事・動き方をしなければならないのか?」という問いに答える形で記述するとよい。例えば、「顧客囲い込み型のビジネス」という方向性を掲げたならば、

 ・ロイヤルティの高い顧客を識別するターゲティングの実施
 ・顧客の優先順位に基づく営業担当者のきめ細かいフォロー
 ・メールを活用した自社HPへの効果的な誘導
 ・購買履歴を活用したおすすめ製品・サービスの紹介
 ・定期的な顧客満足度の実施(定量・定性の両方)

などが業務要求となるだろう。

(3)技術要求
 ここはシステム的な要件を書くところ。例えば、「当社が指定するハードウェア、ソフトウェア、OSを使ってほしい」とか、「Webの検索レスポンスは○○秒以内にしてほしい」とか、「パート、アルバイトの方でもすぐに使えるように、画面インターフェースは簡単なものにしてほしい」といった技術面の要望が入る。

(4)運用要求
 システム稼動後の運用・保守に関する要求。「24時間365日のサポートを希望するのか、ビジネスアワーだけのサポートだけで十分なのか?」、「自社で運用・保守できるように保守要員のトレーニングまでお願いしたいのか、運用・保守はベンダーに全てアウトソーシングしたいのか?」など。

(5)予算
 想定している予算。システム導入時にかかるイニシャルコスト(ソフトウェア、ハードウェア、SE、コンサルタントの費用など)と、導入後のランニングコスト(ソフトウェア、ハードウェアのライセンス更新料、運用・保守コストなど)に分けて、大まかな金額を載せる(予算を載せるかどうかは意見が分かれるところだが、本書では駆け引きなしに予算を素直に載せた方がトラブルが少なくて済む、とされている)。

(6)プロジェクト期間
 プロジェクトのキックオフから要求定義、設計、開発、テスト、リリースに至るまでのスケジュールを記載する。

(7)特記事項
 提案書に盛り込んでほしい内容、提案書の提出〆切、提案書提出以降のスケジュール、RFPに関する問合せ窓口などを記述する。
 上記の雛形を参考に研修版のRFPの雛形を考えてみたので、次回はそれについて書くとしよう(今日の記事は前置きだけで終わってしまった、汗)

 (続く)
February 09, 2011

今までのeラーニングなんて面白くなかったんだよ(それは言いすぎか、汗)(2)

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 (前回からの続き)

企業内教育向けの既存のeラーニングをばっさり斬ってみる
 eラーニングは「いつでもどこでも好きな時に学習できる」ことがメリットとされる。しかしながら、とりわけ企業内教育におけるeラーニングは、こうした表向きのメリットとは異なる効果が重視されているように感じる。それはつまり、「人事部にとっての利便性」である。

 人事部の関心事は、「社員がeラーニングの研修をちゃんと受講しているかどうか」である。その点、eラーニングのシステムは、社員の受講履歴を細かく記録できるから非常に便利だ。さらに、受講途中で社員が手を抜かないよう、コンテンツを勝手にスキップできない仕様にすることだってできる(たいていのeラーニングは実際そうなっているし、私の会社で以前扱っていたeラーニングもそうだった)。

 だが、受講者の立場からすれば、「自分が既に知っている部分」や「長ったらしいアニメーション」はすっ飛ばしたいと思うのが普通だろう。ところが、システム上はそれができないものだから、受講者は退屈な時間を過ごすハメになる。これが学習意欲を下げる一因となる。

 eラーニングのアニメーションも曲者である。「アニメーションで臨場感のあるコンテンツを提供します」なんて売り文句を掲げているコンテンツプロバイダを時折見かけるが、はっきり言ってアニメーションなんて無駄に時間を長くするだけのものでしかない。そのアニメーションがお粗末で寒い代物だった日にゃ、学習意欲がさらに落ちるってもんだ(アニメーションを使ったeラーニングとそうでないeラーニングで、学習効果の違いがあるという調査結果があるのならば、教えてほしいぐらいだよ)。

 アニメーションを使ったeラーニングは、開発期間もそれなりにかかる。いくつかのコンテンツプロバイダのHPを見てみると、だいたい2~3ヶ月ぐらいが平均期間のようだ。これは、通常の集合研修のコンテンツ開発期間よりも長い(モノにもよるが、私の会社だとカスタムメイドの集合研修のコンテンツは、最短で2週間もあれば完成させられる)。

 最近は、コンテンツを顧客企業側で自由に作成できる機能を備えたeラーニングも存在する。例えば、新製品の機能や特徴をまとめたパワーポイントを営業部門がシステムにアップロードすると即座にコンテンツが完成し、営業担当者がeラーニングで新製品知識を獲得できるようになる、といった具合だ。

 ただし、この機能を前面に打ち出しているeラーニングベンダーは少ない。eラーニングベンダーの収益源はやはり自社のコンテンツにあるのであって、顧客企業で好きなようにコンテンツを作れるようになってしまえば、eラーニングベンダーは用なしになってしまうからだ。

個人的に欲しいと思うeラーニング・システムはこんな感じ
 eラーニングの本当のメリットは、「いつでもどこでも好きな時に学習できる」ことではない。「大量のコンテンツの中から、自分が好きなものを選んで学習することができ、逆につまらないと思ったらすぐに学習を中止できる」ことが真の利点であると考える。ちょうど、youtubeで好きな動画を取捨選択して視聴するような感覚だ。

 これに対し既存のeラーニングは、

  ベンダー側でコンテンツ開発に時間がかかる
 ⇒顧客企業が欲しいと思う学習コンテンツがなかなか充実しない
 ⇒やっとコンテンツができあがり社員が受講しても、自分が好きなように操作できない
 ⇒社員の受講意欲が下がる(「業務が忙しいのに、こんなeラーニングやってられるか!」)
 ⇒eラーニングに対する社内の風当たりが強くなる
 ⇒人事部はeラーニングを導入する意欲をなくす

という負のスパイラルにどっぷりはまってしまっている、というのが個人的な見解だ。だからeラーニング市場は、かつて予測されたような爆発的な成長率を実現することができていない。

 仮に自分が人事部の担当者だとして、どんなeラーニングだったら導入したいか考えてみたが、やはり先ほど書いたような、「youtubeで好きな動画を取捨選択して視聴するような感覚」のeラーニングに行き着く。社員が現場で使えるちょっとしたノウハウやナレッジを5分から30分程度の動画にまとめ、システムに自由に投稿する。あるいは、経営陣が現場に伝えたい重要なビデオメッセージを毎月、毎週のようにアップロードする。

 社員はどのコンテンツであっても視聴を強制されることなく、業務の空き時間に好きなコンテンツを視聴できる。そして、コンテンツに対して率直なフィードバックを寄せる。人気のあるコンテンツは常にトップページに表示され、逆に人気のないコンテンツは自動的に埋もれていく。動画をアップロードした人間は、自分のコンテンツがイマイチだと思えば、自由に削除することもできる。こんな感じのeラーニング・システムである。

 実際、これとほぼ同じ仕組みのeラーニング・システムを導入している企業は既にある。昔、あるシステムベンダーを見学した際、製品情報や技術情報などをまとめたコンテンツを社員が自由にアップロードできるeラーニング・システムを紹介してもらったことがある。コンテンツはビデオで撮影した動画でもいいし、単にパワーポイントをアップロードするだけでもいい。世界中から投稿されているコンテンツの数に圧倒された記憶がある。

 また、中小製造業でも、熟練社員の作業現場をビデオで撮影して社内のイントラに掲載し、若手がビデオを見ながら熟練社員の暗黙知を学ぶ、といった仕組みを取り入れているところがある。

 こうしたeラーニング・システムが主流になった場合、eラーニングベンダーはどのような役割を果たすのだろうか?第一義的には、大量の動画を扱えるインフラの提供者となる。もう少し進んだベンダーであれば、顧客企業のコンテンツ作成支援という付加価値サービスを始めるだろう。

 ただ、コンテンツ作成支援といっても、単に撮影機材や撮影スペースを提供するだけではあまりにも寂しい。顧客企業の事業戦略や現場の課題を深く理解し、戦略の実現や課題の解決に向けて、社員がどのようなナレッジを習得する必要があり、それをどのようにコンテンツに落とし込んでいくのかを整理する”プチ”コンサルの要素が加わるに違いない。

 もっとも、こうしたeラーニングが主流になると、eラーニング市場を構成する売上は「インフラ利用料」と「”プチ”コンサルの対価」が中心になるから、市場規模そのものが飛躍的に拡大するわけではない。でも、今までのeラーニングに比べればずっと面白くて、かつ社員にとって非常に有意義なシステムになるように思える。