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新ブログ 谷藤友彦ー本と飯と中小企業診断士
July 02, 2005
知識労働者の生産性の測定方法（アイデアベース）
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私が以前勤めていたシステムエンジニアリング会社では、従業員の評価方法がマネージャーによってまちまちであるために、従業員の間で評価に対する不満、不信を漏らす人が少なくなかった。
残業時間が長い人のほうがよい評価をされたり（←本当に意味不明なのだが）、ひどい場合は、マネージャーのフィーリングで「この人はよく頑張った」と思う人に高い評価を与えたりすることもあった（←真面目に評価をしている他のマネージャーが可哀想だ）。
最大の問題は、従業員の生産性を評価する基準がないことにあると思っている。システム開発は知識労働の要素が強いので、この問題は一般的な表現をすれば、知識労働の生産性の評価方法の問題ともいえる。
知識労働の生産性を測定するこれといった指標は実は存在しない。知識労働の多様性を考えればやむをえないことではある。しかし、少なくとも社内に限定すれば、ある程度の指標を作成することが可能だと考えている。
出発点は生産性の一般的な定義である。
生産性＝産出量÷投入量
この式は普遍であるから、後は「産出量」と「投入量」にどのような値を代入するかを決定すればよい。（以下は私が勤めていた会社を想定している。）
（1）産出量
マクロ的な分析をする場合には、ここには付加価値額、あるいは利益額を代入するのだが、社内での評価をするならば、ここには「成果物」を代入する。もちろん、クライアントにとって真に価値のあった成果物を用いなければならない。
成果物とは、作成した基本設計書、詳細設計書、プログラム、テスト仕様書、テスト報告書、ユーザーマニュアルなどがある。これに、難易度、寄与度、重要度、精度などの乗数を掛け合わせて調整値を算出する。
・難易度…同じプログラムでも容易に開発できるものとそうでないものがある。また、詳細設計書よりも、ユーザーマニュアルの方が容易に作成できるかもしれない。こうした、各成果物の難易度の格差を調整する。
・寄与度…すべての成果物が一人で作成されることはまずない。基本設計書の作成に途中まで関わっていたとか、実際にプログラムは書いていないが、開発者の横で随時プログラミングに関する助言を行っていたということもある。その成果物を作成するのにどれほどの割合で関わっていたのかを表す。
・重要度…誰も読まないドキュメントを作成しても、評価には値しない。それぞれの成果物が顧客にとって価値を生んだか否かを評価する。また、顧客の目に触れることのない成果物の場合、その成果物を利用して作られた他の成果物が、顧客にとって価値を生んだかどうかで判断する。
・精度…バグだらけのプログラム、読みづらいユーザーマニュアルは精度が低い。それぞれの成果物の品質を評価する。
（2）投入量
人件費や経費を算出することができれば一番よいが、細かくなりすぎて面倒くさくなるので、別の指標が望ましい。一番解りやすいのは総労働時間である。
これに、本人が持っている知識のレベルを加味するともっと正確になる。
例えば高いプログラミング能力を持っている人が簡単なプログラムを短時間で仕上げた場合、投入量を総労働時間のみで算出すると、生産性が高くなってしまう。しかし、彼の高い能力も投入量に加えて生産性を算出すれば、生産性が低くなり、より妥当な数字になる。
非常に大まかな算出方法なのだが、もっと突き詰めていけば多くの従業員が納得する式が出来上がると思う。
他のシステムエンジニアリング会社の評価は一体どうなっているのだろう?
《参考HP》
知識労働の生産性についてマクロ的な視点から述べているページ。
IT資本論 8つのパラドクス−生産性パラドクス(1) 生産性とはなにか
IT資本論 8つのパラドクス−生産性パラドクス(2) その解消に向けて
残業時間が長い人のほうがよい評価をされたり（←本当に意味不明なのだが）、ひどい場合は、マネージャーのフィーリングで「この人はよく頑張った」と思う人に高い評価を与えたりすることもあった（←真面目に評価をしている他のマネージャーが可哀想だ）。
最大の問題は、従業員の生産性を評価する基準がないことにあると思っている。システム開発は知識労働の要素が強いので、この問題は一般的な表現をすれば、知識労働の生産性の評価方法の問題ともいえる。
知識労働の生産性を測定するこれといった指標は実は存在しない。知識労働の多様性を考えればやむをえないことではある。しかし、少なくとも社内に限定すれば、ある程度の指標を作成することが可能だと考えている。
出発点は生産性の一般的な定義である。
生産性＝産出量÷投入量
この式は普遍であるから、後は「産出量」と「投入量」にどのような値を代入するかを決定すればよい。（以下は私が勤めていた会社を想定している。）
（1）産出量
マクロ的な分析をする場合には、ここには付加価値額、あるいは利益額を代入するのだが、社内での評価をするならば、ここには「成果物」を代入する。もちろん、クライアントにとって真に価値のあった成果物を用いなければならない。
成果物とは、作成した基本設計書、詳細設計書、プログラム、テスト仕様書、テスト報告書、ユーザーマニュアルなどがある。これに、難易度、寄与度、重要度、精度などの乗数を掛け合わせて調整値を算出する。
・難易度…同じプログラムでも容易に開発できるものとそうでないものがある。また、詳細設計書よりも、ユーザーマニュアルの方が容易に作成できるかもしれない。こうした、各成果物の難易度の格差を調整する。
・寄与度…すべての成果物が一人で作成されることはまずない。基本設計書の作成に途中まで関わっていたとか、実際にプログラムは書いていないが、開発者の横で随時プログラミングに関する助言を行っていたということもある。その成果物を作成するのにどれほどの割合で関わっていたのかを表す。
・重要度…誰も読まないドキュメントを作成しても、評価には値しない。それぞれの成果物が顧客にとって価値を生んだか否かを評価する。また、顧客の目に触れることのない成果物の場合、その成果物を利用して作られた他の成果物が、顧客にとって価値を生んだかどうかで判断する。
・精度…バグだらけのプログラム、読みづらいユーザーマニュアルは精度が低い。それぞれの成果物の品質を評価する。
（2）投入量
人件費や経費を算出することができれば一番よいが、細かくなりすぎて面倒くさくなるので、別の指標が望ましい。一番解りやすいのは総労働時間である。
これに、本人が持っている知識のレベルを加味するともっと正確になる。
例えば高いプログラミング能力を持っている人が簡単なプログラムを短時間で仕上げた場合、投入量を総労働時間のみで算出すると、生産性が高くなってしまう。しかし、彼の高い能力も投入量に加えて生産性を算出すれば、生産性が低くなり、より妥当な数字になる。
非常に大まかな算出方法なのだが、もっと突き詰めていけば多くの従業員が納得する式が出来上がると思う。
他のシステムエンジニアリング会社の評価は一体どうなっているのだろう?
《参考HP》
知識労働の生産性についてマクロ的な視点から述べているページ。
IT資本論 8つのパラドクス−生産性パラドクス(1) 生産性とはなにか
IT資本論 8つのパラドクス−生産性パラドクス(2) その解消に向けて
 | IT資本論―なぜIT投資の効果はみえないのか? (Mycom PC Web) 近 勝彦 毎日コミュニケーションズ 2004-12 Amazonで詳しく見るby G-Tools |
July 01, 2005
知識の種類〜「能力的知識」と「創造的知識」
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現代において新たな資本としての地位を獲得した「知識」だが、実際には2つの種類があると考えている。
�’塾賄�知識
「その知識があって初めて仕事ができる」という意味での知識である。最も解りやすい例は医師、弁護士、会計士などの国家資格である。資格を持っていることが、仕事に必要な知識を持っているということ保証している。資格がなければ仕事はできない。
もちろん、ライセンス的な国家資格に限らず、我々の仕事の多くは何らかの体系的な知識を必要としている。マーケティングの仕事ならばマーケティングの知識が、経理や財務ならば簿記や会計の知識が、プログラマならばプログラミング言語の知識が、調査ならば統計学の知識が、営業ならばコミュニケーション・対人関係の知識（近年この分野の研究の成果が目覚しいように思える。）が必要になる。
我々には仕事をする上で最低限知っておかなければならない知識がある。これが、現代の労働者が「知識労働者」と呼ばれる所以である。その知識があって初めて仕事ができるという、いわば能力のような知識であるから、これを「能力的知識」と名付けることにする。
�∩和づ�知識
能力的知識は比較的一般的な知識であるから、その気になれば誰もが身に付けることができる。しかし、もし競合相手よりも秀でていようとするならば、能力的知識に納まらない、高度かつ独創的な知識も持っていなければならなくなる。
こうした競争優位を獲得するための知識を「創造的知識」と呼ぶことにする。野中郁次郎教授らが提唱している「知識創造企業」という概念における知識とは、この創造的知識に当たる。
優れた企業は企業独自の知識を生み出すことに優れている。マッキンゼー・アンド・カンパニーやボストン・コンサルティングは独自のコンサルティング手法をいくつも編み出している。大手メーカーは独自の高度技術を絶えず開発している。不振にあえぐ中小の製造業の中でも、成長を続けているような企業には、大手に負けない製造技術を有しているところが多い。
資本たる知識の戦略を策定する場合には、この分類が有効になると思う。
《補足》
ちなみに、「知識人」といった場合の「知識」はこの分類のいずれにも入れ難い。知識人の知識は、知識というよりはむしろ情報に近い。知識人は脳内に他人よりも多くの情報を蓄積している人である。
しかし、情報をたくさん持っていることは強みにはならない。特に現代においてはそうである。なぜなら、情報の蓄積能力ならばデータベースで簡単に代替できるからである。また、情報を持っていなくても、必要な情報ならばインターネットなどで簡単に入手することができる。一般人でも知識人と同等の情報量にアクセスすることが可能だ。
知識人が生き字引のような存在であるならば、必要ない。我々は真に役立つ知識を求めている。耳が痛いかもしれないが、知識社会はそういう社会なのである。
�’塾賄�知識
「その知識があって初めて仕事ができる」という意味での知識である。最も解りやすい例は医師、弁護士、会計士などの国家資格である。資格を持っていることが、仕事に必要な知識を持っているということ保証している。資格がなければ仕事はできない。
もちろん、ライセンス的な国家資格に限らず、我々の仕事の多くは何らかの体系的な知識を必要としている。マーケティングの仕事ならばマーケティングの知識が、経理や財務ならば簿記や会計の知識が、プログラマならばプログラミング言語の知識が、調査ならば統計学の知識が、営業ならばコミュニケーション・対人関係の知識（近年この分野の研究の成果が目覚しいように思える。）が必要になる。
我々には仕事をする上で最低限知っておかなければならない知識がある。これが、現代の労働者が「知識労働者」と呼ばれる所以である。その知識があって初めて仕事ができるという、いわば能力のような知識であるから、これを「能力的知識」と名付けることにする。
�∩和づ�知識
能力的知識は比較的一般的な知識であるから、その気になれば誰もが身に付けることができる。しかし、もし競合相手よりも秀でていようとするならば、能力的知識に納まらない、高度かつ独創的な知識も持っていなければならなくなる。
こうした競争優位を獲得するための知識を「創造的知識」と呼ぶことにする。野中郁次郎教授らが提唱している「知識創造企業」という概念における知識とは、この創造的知識に当たる。
優れた企業は企業独自の知識を生み出すことに優れている。マッキンゼー・アンド・カンパニーやボストン・コンサルティングは独自のコンサルティング手法をいくつも編み出している。大手メーカーは独自の高度技術を絶えず開発している。不振にあえぐ中小の製造業の中でも、成長を続けているような企業には、大手に負けない製造技術を有しているところが多い。
資本たる知識の戦略を策定する場合には、この分類が有効になると思う。
《補足》
ちなみに、「知識人」といった場合の「知識」はこの分類のいずれにも入れ難い。知識人の知識は、知識というよりはむしろ情報に近い。知識人は脳内に他人よりも多くの情報を蓄積している人である。
しかし、情報をたくさん持っていることは強みにはならない。特に現代においてはそうである。なぜなら、情報の蓄積能力ならばデータベースで簡単に代替できるからである。また、情報を持っていなくても、必要な情報ならばインターネットなどで簡単に入手することができる。一般人でも知識人と同等の情報量にアクセスすることが可能だ。
知識人が生き字引のような存在であるならば、必要ない。我々は真に役立つ知識を求めている。耳が痛いかもしれないが、知識社会はそういう社会なのである。
June 29, 2005
私が「マネジメント」に関心を持っている理由
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私はここ数年ずっとマネジメントに関心を抱いているし、マネジメントの研究がライフワークになる予感がしている。私がマネジメントにこだわっているのは次の理由による。
すなわち、マネジメントは企業の上層部の人間のものに過ぎないという誤解を解きたいということである。
いまだにマネジメントといえば部下を管理することであり、指揮命令系統を整備することであり、報告と連絡を重んじるものであり、定型化された文書でもって業務を行うことであるという認識が広く染み付いているようだ。マネジメントに関わるのは組織のごく一部の者たちだけであると思われている。
確かにそのような「管理のマネジメント」はかつて存在した（例えばファヨールなど）。それは20世紀初頭の産業社会であり、工場における生産が経済活動の大半を占めている時代のことであった。
しかし、現在は当時と前提が全く異なる。
最大の変化は、重要な資本が土地や労働力から知識へと変化したことがある。肉体労働者は、自らの労働力をいかに用いるかを決めることはできなかった。それを決めるのは工場の管理者のみであった。肉体労働者に期待されているのは、定められた労働時間の間ずっと手足を動かすことだけであった。土地に至っては肉体労働者の管轄外であった。
だが、新しい資本たる知識を持っているのは、20世紀中盤になってから圧倒的なスピードで台頭してきた知識労働者である。組織の知識を観念することはできるが、現実には知識労働者の頭の中にある知識がすべてである。しかも知識は一瞬で陳腐化する。外部で新しい知識が生まれれば、古い知識はすぐに不要になる。知識の陳腐化に備えるために、知識を更新し続けるのも、知識労働者の責任である。知識労働者は、組織の資本に関する意思決定に決定的な影響力を有している。
もう一つの重要な変化として、情報の流れが一方的でなくなったことが挙げられる。あらゆるところから情報は入手可能である。かつては情報の流れを統制することができた。しかし、現代においてはそれは不可能である。むしろ情報の流れを見方につけなければならない。あらゆる者が情報を入手することができる。そして、その情報を用いて意思決定をする。意思決定は、「管理のマネジメント」が当然としたような一方通行では行われない。すべての者が意思決定に関わることが可能である。
こうした前提の変化は、組織で働くあらゆる者がマネジメントに関与することを義務づけている。あらゆる者がマネジメントに対して責任を負っているのだ。組織が目的を達成し、挙げるべき成果を挙げるために我々がマネジメントに取り組まなければならない。
すなわち、マネジメントは企業の上層部の人間のものに過ぎないという誤解を解きたいということである。
いまだにマネジメントといえば部下を管理することであり、指揮命令系統を整備することであり、報告と連絡を重んじるものであり、定型化された文書でもって業務を行うことであるという認識が広く染み付いているようだ。マネジメントに関わるのは組織のごく一部の者たちだけであると思われている。
確かにそのような「管理のマネジメント」はかつて存在した（例えばファヨールなど）。それは20世紀初頭の産業社会であり、工場における生産が経済活動の大半を占めている時代のことであった。
しかし、現在は当時と前提が全く異なる。
最大の変化は、重要な資本が土地や労働力から知識へと変化したことがある。肉体労働者は、自らの労働力をいかに用いるかを決めることはできなかった。それを決めるのは工場の管理者のみであった。肉体労働者に期待されているのは、定められた労働時間の間ずっと手足を動かすことだけであった。土地に至っては肉体労働者の管轄外であった。
だが、新しい資本たる知識を持っているのは、20世紀中盤になってから圧倒的なスピードで台頭してきた知識労働者である。組織の知識を観念することはできるが、現実には知識労働者の頭の中にある知識がすべてである。しかも知識は一瞬で陳腐化する。外部で新しい知識が生まれれば、古い知識はすぐに不要になる。知識の陳腐化に備えるために、知識を更新し続けるのも、知識労働者の責任である。知識労働者は、組織の資本に関する意思決定に決定的な影響力を有している。
もう一つの重要な変化として、情報の流れが一方的でなくなったことが挙げられる。あらゆるところから情報は入手可能である。かつては情報の流れを統制することができた。しかし、現代においてはそれは不可能である。むしろ情報の流れを見方につけなければならない。あらゆる者が情報を入手することができる。そして、その情報を用いて意思決定をする。意思決定は、「管理のマネジメント」が当然としたような一方通行では行われない。すべての者が意思決定に関わることが可能である。
こうした前提の変化は、組織で働くあらゆる者がマネジメントに関与することを義務づけている。あらゆる者がマネジメントに対して責任を負っているのだ。組織が目的を達成し、挙げるべき成果を挙げるために我々がマネジメントに取り組まなければならない。
