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June 26, 2006

【ミニ書評】ピーター・ドラッカー著『ポスト資本主義社会―21世紀の組織と人間はどう変わるか』

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ポスト資本主義社会―21世紀の組織と人間はどう変わるかポスト資本主義社会―21世紀の組織と人間はどう変わるか
P.F. ドラッカー P.F. Drucker

ダイヤモンド社 1993-07

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 ピーター・ドラッカー著。ドラッカーが半世紀にも及ぶ時間を費やして観察・予測してきた「知識資本主義社会」の姿を1冊にまとめた書籍。1969年に発表された『断絶の時代』と非常によく似た構成になっているが、ドラッカー自身は本書を『断絶の時代』の単なる続編ではなく、音楽でいうところの「対位旋律」であると述べている(2冊の内容を合わせると、美しくて重厚な「知識の」ハーモニーを奏でる、ということか?)。

断絶の時代―いま起こっていることの本質断絶の時代―いま起こっていることの本質
P.F. ドラッカー Peter F. Drucker

ダイヤモンド社 1999-09

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 仰々しい紹介をしたが、びっくりするほど目新しいことが書かれているわけではない。むしろ、マネジメントや政治・経済に関するドラッカー哲学のエッセンスが凝縮された1冊であると言った方が適切である。名著『現代の経営』などで体系化されたドラッカーのマネジメント論が、再び知識資本主義社会という文脈で述べられるのは奇妙な気もするのだが、よくよく考えると納得できる。

 知識の社会的な意味は「知識社会学」という分野で20世紀前半から論じられていたし、知識が経済の重要な資本になるという主張は1950年頃から存在していた。ちょうどこの頃から、ドラッカーはマネジメントの体系化に着手している。つまりドラッカーは、知識集約的になりつつある組織を観察しながらマネジメントを体系化したのだ。ドラッカーにとっては、マネジメントを論じることは、そのまま知識資本主義社会を論じることにつながるのである。
June 05, 2006

【ミニ書評】倉内史郎、鈴木眞理編著『生涯学習の基礎』

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 知識が経済的にも(知識資本主義)社会的にも(知識社会)重要な意味を持つならば、私達は生涯を通じて学習し続けなければならない。

生涯学習の基礎生涯学習の基礎
鈴木 眞理 梨本 雄太郎 永井 健夫

学文社 2011-03

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 倉内史郎、鈴木眞理編著。「基礎」というタイトルの通り、生涯学習の教科書である。しかし、教科書にしては内容が薄いというのが私の印象。誰を対象とした教科書(教養課程で生涯学習論を学ぶ学生なのか、実社会で生涯学習活動に関係している、あるいはこれから携わろうとしている人なのか)なのかも不明である。

 日本の生涯学習については、とりわけ戦後の社会教育行政との関連を論じることが重要だが、その点は最後の方になって少しだけ触れられるに過ぎない。また、生涯学習が行われる場は非常に多様であるにもかかわらず、学校や社会教育施設(公民館など)における生涯学習に多くのページが割かれており、偏りを感じる。もっとバランスの取れた本としては、佐藤一子著『生涯学習と社会参加―おとなが学ぶことの意味』がある。
April 17, 2006

知識労働者には、組織の都合だけではなく本人の意思も尊重して仕事を割り振ることが重要

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 製造業における生産計画の立案方法の一つに「座席予約型スケジューリング(座席予約型生産管理)」というものがあります。これは、受注が入った時に、設備や機械の稼働状況を判断して、その都度生産設備を割り当ててスケジューリングするという手法です。納期回答が迅速にできるというメリットがあるため、短納期が求められる製品の工場で採用されています。

 空いているところから順番に仕事を割り当てていくという考え方は非常にシンプルです。工場に限らず、知識労働においても、しばしばこの単純な方法が取られます。「手が空いている」という理由だけでやることになった仕事の一つや二つは誰もが経験のあることでしょう。

 機械や設備は初めから能力となすべき仕事が明確に決まっており、稼働率を高めて製品1単位あたりの固定費を抑える必要もあるため、稼働率の低いところから順番に仕事を割り当てていくという方法が効率的です。しかし、知識労働者の場合は仕事を通じて能力を高める必要があります。知識労働者は自らの専門性に磨きをかけたいという欲求を持っています。一方企業側も、業界や市場においてより高度な知識を求められる事態に備えて、優れた知識資本を持つ人材を確保する必要があります。機械にはメンテナンスが必要ですが、知識労働者には能力開発と育成が必要なのです。単に手が空いているという理由だけで、仕事を割り当ててばかりもいられない事情がここにはあります。

 私の知っているNPOでは、リーダーがスタッフに仕事を割り振る際に、両者が入念に意思疎通を図っています。スタッフはどのような仕事をしたいと思っているのか、逆にリーダーはスタッフがどのような仕事をすることを期待しているのか、スタッフは現在どんな能力をもっているのか、リーダーはスタッフに対して今後どのような能力を身につけて欲しいと思っているのか、この仕事をするとスタッフにはどのような能力がつくのか、などといった点について時間をかけて話し合うのです。

 仕事を通じて人を育成するという考え方は、これまでもなかったわけではありません。OJT(on the job training)の手法は第一次世界大戦のアメリカで生まれ、第二次世界大戦後に日本に入ってきました。ただ、OJTは比較的若い世代の社員を対象にしたものであり、彼らが未経験の業務に就いた時に、上司が業務のプロセスや仕事の仕方を指導するというものです。上司から部下への一方的な教育という意味合いが強く、また既に社内に存在する知識へのキャッチアップが第一の目的です。

 しかし、先ほど紹介したNPOの例では、組織側と成員側の双方向的なやり取りが重視されています。しかも、焦点が当たっているのは未来に対する期待です。「この仕事をやることは、明日のわれわれにとっていかなる意味を持つのか」という問いに対して、組織と成員が共に納得のいく答えを出そうとしているのです。