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December 12, 2011

【感想】「分析」の限界を知った企業が「直観」をうまく使えるのでは?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

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【983本目】1,000エントリーまであと17

 12月号のレビューはもうこれで最後。近日中に1月号のレビューに取り掛かります。ところで、補足するのをすっかり忘れていましたが、12月号の表紙の顔は、コカ・コーラのムーター・ケントCEOです。

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける ウォルト・ディズニー:伝統を守り、伝統を壊す(ロバート・A・アイガー ウォルト・ディズニー・カンパニー社長兼CEO)

 先日の「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」に続いて再びディズニーの論文。経営者の評価方法の他に印象的だったのが、同社が意外と分析重視の企業であるという点である。世界が認めるように、そしてアイガーCEOも自認するように、ディズニーは創造的な企業である。重要な意思決定では直観に頼ることも多いという。だが一方で、分析を専門とする戦略立案スタッフもちゃんと抱えている。
 当社は分析的な企業でもあります。本当に頭の切れるスタッフたちが、将来性の高い事業に関する意思決定を分析しています。そしてもちろん、相当額の資本を投じる前には、社内である種の評価基準を設定します。ですが、結局のところ、一連の数字を見る時でさえ、それらの正当性を信じるかどうか、ほかにも重要な要因を検討すべきかどうかに当たっては、直感的に判断を下したり、あるいは本能の声を聞いたりする必要があります。
 ヘンリー・ミンツバーグは、大半の大企業が採用している分析的な戦略立案プロセスに関して、「分析からは優れた戦略は生まれない」と繰り返し主張しており、直観の重要性を指摘している。ところが、これは決して、分析の意義を全否定しているわけではないと思う。

 今年に入ってから、このブログでP&Gの事例を何度か取り上げてきたけれども、P&Gは昔からマーケティングにおける分析的手法に強いこだわりを見せる企業である。ある経営者が若い頃にP&Gの面接を受けた時のエピソードを何かの本で読んだのだが(※人物と書籍の名前が思い出せず申し訳ないです・・・解ったら追記します)、その人は面接官からこんな風に言われたそうだ。

 「週次の報告で、A地域におけるX製品のシェアがPポイント落ち、競合のシェアQポイント上がったとしよう。報告を受け取った君は、週末のうちにシェアが落ちた原因を分析し、週明けからすぐに実行に移せる対応策を練るだけの気概があるのか?」

 もっとも、これは数十年前の話であるから、現在は事情が変わっているかもしれない。さらに近年のP&Gは、マーケティングよりもイノベーションに力を入れており、強みとしてきた分析的アプローチとは異なる手法を取り入れつつある(「「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G(1/2)―『マーケティングを問い直す時(DHBR2011年10月」に掲載したリンク一覧を参照)。だがこれは、必ずしもP&Gが分析的アプローチを捨てたことを意味しない。P&Gは今でも大量の市場調査を行っていることは指摘しておく必要があるだろう。
 P&Gは実際、年間20億ドル近くをR&Dに費やしている。これは、P&Gに次ぐ競合他社のそれよりもおよそ50%多く、残りのライバルほとんどのR&D費を足し合わせたものよりも大きい額である。

 P&Gは毎年、イノベーションのチャンスを発見するために、その下敷きとなる消費者調査には新たに最低でも4億ドルを投じている。実施される調査は年間約2万件に上り、約100カ国500万人以上の消費者が参加している。(ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー著「P&G:ニュー・グロース・ファクトリー」(『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年10月号))

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌]

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 2万件の中には、例えば「Livin'it」や「Workin' it」のような、エスノグラフィー・マーケティングの調査も含まれるであろうが、大半は伝統的な市場調査であると推測される。事実、P&Gのコミュニティサイト「マイレシピ.com」は、会員に対してオーソドックスな選択式アンケートへの回答を要求するし、他の消費財メーカーと同じように、懸賞を活用して顧客情報と製品への要望を集めたりもしている。

 私の手前味噌な経験で恐縮だけれども、戦略策定やマーケティング施策立案の際に用いられる様々な分析ツール、あるいはコンサルタントなどが好んで用いるロジカルシンキングやフェルミ推定などの思考法に対して、意外と強い拒絶反応を示されることがある。「そんなものは大事な時に役に立たない。最終的には意思決定は直観で決まる」などと言われることもしばしばだ。とはいえ、私からすれば、そういう人たちに限って、何か新しい戦略・戦術を作らせても、およそ創造的とは言えないものしか上がってこないことを何度も経験してきた。

 私は別に、完璧にロジックが通ったアイデアを求めていたわけではない。むしろ、多少の論理的飛躍には寛容なつもりである。しかし、多少の穴に目を瞑るか否かという次元以前に、基本的なストーリー構成の部分でコケてしまっていて、その先を聞く気になれないアイデアに失望させられるのである。

 私見だが、意思決定において直観をうまく活用できる企業は、「分析の限界を知っている企業」なのではないだろうか?分析の有用性を強く信じ、長年にわたって徹底的に分析を行って、何度も目覚ましい成果を上げてきた企業がある時、重要な潜在ニーズを見落としてしまったがために、そのニーズを捉えて躍進を遂げた競合他社に辛酸を舐めさせられる。

 「なぜわが社は、競合のように潜在ニーズの存在に気づくことができなかったのか?」と振り返ってみると、「実は、顧客の行動を観察したり、家族や友人の取り留めない話を聞いてみたり、自分自身の消費者としての経験を振り返ったりした時に、薄々そういうニーズがあるような気がしていた」と答える社員が何人も出てきた。しかし、社員個人の感覚的な提案では、分析的なプロセスを重視する自社の意思決定の俎上には載らないと判断し、提案を躊躇ったのだという。こういう議論が社内で広く行われ、その意味が多くの社員に共有されて初めて、直観的なアプローチの採用に本腰を入れるのではないだろうか?

 分析的アプローチに頼りすぎて一度や二度ほど痛い目に遭うことは、直観的アプローチへ目を向け、両者を組み合わせ融合させる上で、実は避けては通れない道であるように思える。この痛みをすっ飛ばして、直観的アプローチにいきなり飛びついても、先ほど私が体験談として述べたように、めぼしいアイデアはほとんど出てこないように感じる。

 これから述べる話はまだ一般化できるほどのレベルではないものの、Aという従来型のアプローチに対して、Aの限界を超越するBという新しいアプローチが生まれたとする。流行り廃りに敏感な人々は「Aは終わった。これからはBの時代だ」と吹聴し、新しい物好きの人々はそれに釣られてBに食らいつく。こうしたトレンドの移行が発生するのは、AとBが二項対立の関係にあるからだ。「分析」と「直観」もそうである。

 しかしながら、本当の意味でBを活用するには、逆説的だがAに精通している必要がある。Aには欠陥や限界があると解っていながらも、Aをある程度駆使できるレベルまで達していなければ、Bを使いこなせないのである。これは、経営の世界ではよくある話だと思う。例えば、マネジメントとリーダーシップの関係がそうだ。「事業環境が目まぐるしく変化する現在では、自ら課題を設定するリーダーシップが重要だ。既に明確になっている課題を実現するマネジメントでは不十分である」という話をよく耳にする。

 そこで、管理職にリーダーシップを身につけさせようと人事部にリーダー育成研修などを提案すると、人事部からは往々にして「リーダーシップ以前に、わが社の管理職はマネジメントができていない」という答えが返ってくる。確かに、リーダーシップは自分で新しい課題を設定すれば終わりではなく、その課題を実現させなければならない。そして、課題を実現させる力の基盤は、結局のところマネジメントに帰着するのである。
July 25, 2011

【第20回(終)】自社を介して3種類以上の顧客を持つ―ビジネスモデル変革のパターン

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【パターンの概要と適用できるケース】
 足かけ約8か月でようやく最終回にたどり着きました。今回のパターンは、前回の「自社を介して2種類の顧客を持つ」の発展形である。この手のビジネスモデルは、広告ビジネスにもう1つの顧客層を追加しているケースがほとんどである。

【パターンが当てはまる事例】
《mixi》
 初期のmixiは、バナー広告が主たる収益源である典型的な広告ビジネスだった。ところが、「サンシャイン牧場」などのソーシャルアプリが登場してからは、ユーザ、広告主という2種類の既存顧客に、「アプリ開発ベンダー」という顧客も加わったことになる。

mixiのビジネスモデル(ソーシャルアプリを含む)

 ソーシャルアプリは基本的に無料であるけれども、一部のアイテムやキャンペーンにはお金がかかる。こうしたアイテムなどの購入金額がアプリ開発ベンダーの収益源になるわけだが、その一部は”mixiのプラットフォーム利用料”という形でmixiに流れる。

 上図には描ききれなかったが、約500万人もの莫大なユーザを抱えるサンシャイン牧場は、自らも外部の企業と様々なタイアップ企画を行っている。例えば、サンシャイン牧場が提携している外部サイトに会員登録をすると、サンシャイン牧場内で使用可能なポイントが(わずかではあるけれども)蓄積される。あるいは、提携先のWeb通販サイトで買い物をすると、購入金額の数パーセントがポイントになり、単なる会員登録よりもより効率的にポイントを貯めることができる。

 このポイントの仕組みについては、以前紹介した「Tカードのビジネスモデル」に近いと考えられる。サンシャイン牧場のユーザが、提携先企業のWebサイトで会員登録や製品購入をすると、ユーザにポイントが付与されるが、それと同時に、提携先企業は発行ポイントに応じた手数料をサンシャイン牧場に支払う。提携先企業から見ると、ポイントに応じた手数料は、新規顧客を獲得するためのマーケティング投資という位置づけになる(もっとも、ユーザは「単にポイントがほしい」という理由だけで、それほど興味がない提携先サイトの会員になることも多いと思われるから、投資に見合ったリターンが得られるかどうかは難しいところだが)。

 こうして見てみると、アプリ開発ベンダー自身も、ユーザと提携先企業という2種類の顧客を持っており、「自社を介して2種類の顧客を持つ」というビジネスモデルを実現していることになる。SNSをめぐっては、実に多様なネットワークが形成されているわけである。

《ファッション雑誌》
 ファッション雑誌も典型的な広告ビジネスであるが、最近は異業種企業とタイアップ企画やコラボ企画を行う雑誌が増えている。ファッション雑誌社から見ると、タイアップ企画を行う外部企業は、雑誌購読者、広告主に続く第3の顧客と言える。タイアップ先の企業は、雑誌が有する膨大な顧客基盤へのアプローチを通じて、自社顧客の拡大を狙っている。タイアップ先の企業は、その見返りとして、雑誌社に一定の手数料を支払うことになる(ある意味、既存の広告とは違った形態の広告とも言える)。

ファッション雑誌のビジネスモデル(広告+タイアップ企画)

 ネットでいくつかタイアップ企画関連の記事を拾ってみた。

 <Web通販サイトとのタイアップ企画>
 DeNAとぶんか社、人気女性ファッション誌「JELLY」と連動したモバイルショッピングストアを開設|DeNA
 <オンラインゲームとのタイアップ企画>
 ハンゲームと人気ファッション誌「men's egg」がタイアップ企画を実施|THE SECOND TIMES
 <携帯電話メーカー、携帯電話キャリアとのタイアップ企画>
 雑誌「Seventeen」とコラボレーションした折りたたみ型のFOMA端末「SH-05B」

【考えられるCSF(Critical Success Factor:最重要成功要因)】
 今回のビジネスモデルのCSFは、基本的に前回のパターンと同じである。ただし、ネットワークが複雑になる分だけ、より複雑な仕組みが求められることになる。

 ・膨大な顧客基盤を有すること
 (広告ビジネスを展開する上で、これは必須)

 ・3種類の顧客ニーズのマッチング精度を向上させる仕組み
 (顧客が2種類の場合よりもマッチングのパターンが増え、仕組みが複雑になる)

 ・ネットワーク拡大のカギを握るプレイヤーを押さえること
 (3つのネットワークそれぞれについて、キーとなるプレイヤーを把握する必要がある)

【終わりに】
 せっかくなので、もう一度全20回の変革パターンを再掲しておこう。1点、注意しなければならないのは、これまで紹介してきた変革パターンは、あくまでも思考の幅を広げるヒントに過ぎないのであって、ビジネスモデルを変えること自体を目的としてはいけない。DHBR2011年8月号の特集「ビジネスモデル 構想と決断」をよく読むと解るが、ビジネスモデルは戦略に従う。

 つまり、戦略の再構築なくして、ビジネスモデルの変革はありえないのである。ターゲットとなる顧客層が変化し、それに伴って顧客に提供する価値が変質する場合、あるいは競合との差別化要因をより明確なものにしたい時こそが、ビジネスモデルを変革するべきタイミングなのである。

<ビジネスモデル変革の20パターン>
 顧客を変える
  1.低価格志向の顧客を狙う(サウスウェスト航空、サイゼリア)
  2.高級志向の顧客を狙う(ハーレー・ダビッドソン、アンテノール)
  3.水平展開で事業エリアを拡大する(マクドナルド、自動車メーカー、ウォルマート)
  4.全く異なる属性の顧客を狙う(グラミン銀行、任天堂[Wii])
 製品を変える
  5.顧客の隣接する消費行動を押さえる(TSUTAYA[Tカード]、外食チェーン、工務店[リフォーム事業])
  6.顧客のライフステージを押さえる(自動車メーカー、銀行)
  7.製品を増殖させる(出版社、日能研、SHOICHI[アパレル])
  8.製品をまとめてパッケージ化する(旅行代理店、大手SIer)
  9.製品を分解する(アップル[iTunes]、はなまるうどん、葬儀業者)
  10.製品を売るのではなく貸す(エアビーアンドビー[CtoCの賃貸]、ビクシー[自転車レンタル]、テックショップ[作業場・作業用具レンタル])
 チャネルを変える
  11.販売チャネルを拡大する(コカ・コーラ)
  12.販売チャネルを絞り込む(トヨタ自動車[レクサス]、カゴメ[キャロット]、QBハウス[1,000円カット])
 プロセスを変える
  13.プロセスを分解して特定プロセスに特化する(デル、シティバンク、ヴァージン航空)
  14.プロセスを垂直統合する(ユニクロ、GAP、しまむら)
  15.特定プロセスを顧客にやらせる(イケア、Salesforce.com)
  16.顧客の特定プロセスを代行する(各種アウトソーシング業)
  17.プロセスの時間を大幅に短縮する(本田技研工業、オフショア開発)
  18.プロセスを分解して特定プロセスを独占する(マイクロソフト、インテル、日本の部品メーカー)
 顧客の種類を増やす
  19.自社を介して2種類の顧客を持つ(広告ビジネス、サービス共同購入サイト[GROUPON、ポンパレなど]、ショッピングセンター)
  20.自社を介して3種類以上の顧客を持つ(mixi、ファッション雑誌)

>>【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターンの一覧へ
July 22, 2011

【第19回】自社を介して2種類の顧客を持つ―ビジネスモデル変革のパターン

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【パターンの概要と適用できるケース】
 結局、6月中に第20回まで全て終えるという目標は達成できませんでした。すみません。あと2回なので、7月中に何とかします!

 今回のビジネスモデルは、一言で言えばマッチングビジネスであり、売り手と買い手の間に立って仲介役を担う。代表的なビジネスは、言うまでもなくテレビや雑誌、ネットの広告である。グーグルも、創業者のサーゲイ・ブリンとラリー・ペイジの2人は、検索エンジンそのものを企業に販売しようとしていたが、エリック・シュミットの提案によって、現在のような広告モデルができ上がったと言われる。

 広告ビジネスについてもう少し補足すると、膨大な顧客基盤を有する企業は、ほぼ例外なく広告ビジネスを展開できる。極端な話をすれば、食品メーカーは自社製品のパッケージの一部を広告枠にして、消費者の興味をそそるような広告を掲載することだってできるはずだ。

 しかし、実際のところ、そこまでやらないのは、1つには過剰な広告を消費者が嫌がり、製品のブランドイメージを傷つけてしまうリスクがあるからであり、もう1つは食品メーカー自身が広告主を開拓する営業部隊を新たに設ける必要があり、新しいケイパビリティを獲得しなければならないためである。

 広告ビジネス以外にも、業界内に売り手が数多く存在し、買い手へのアプローチが難しくなると、両者の橋渡しを行うプレイヤーが登場する。このプレイヤーにとって、売り手はサプライヤではなく、「何とかして製品・サービスを売りたい」というニーズを持った顧客と化す。こうして、仲介役のプレイヤーは、売り手と買い手の両方を自社の顧客にすることができるわけだ。

 「お金を払ってでも売りたい」という売り手が存在する業界の1つに、出版業界が挙げられる。著名な作家であれば、出版社が出版権をめぐって争奪戦を繰り広げるものの、無名の人間が出版する場合には、出版社に対して百万円単位のお金を先に支払わなければならない。これはもちろん、本が売れないリスクを出版が作家に転嫁しているわけだが、見方を変えれば、「お金を払ってでも自分の作品を世に出したい」という作家のニーズに応えているとも捉えられる。

【パターンが当てはまる事例】
《サービス共同購入サイト[GROUPON、ポンパレなど]》
 昨年から注目を集めているのが、このサービス共同購入サイトのビジネスである。製品の共同購入ビジネスは以前から存在したが、そのサービス版だ。アメリカでGROUPONが人気を博すようになってから、その人気が日本にも飛び火し、一気に多数のプレイヤーが参入してきた。

GROUPON、ポンパレのビジネスモデル

 GROUPONを例にとってみよう。まず、サービス業者は、クーポン価格とクーポンの最低販売枚数を決定し、GRUPONに情報を掲載する。消費者は、ほぼ日替わりで更新される情報の中から、気に入ったサービスのクーポンを購入し、代金をGROUPONに支払う。販売枚数が最低ラインを超えれば取引が成立し、GROUPONからクーポンが発行される(取引が成立しなかった場合は払い戻し)。消費者は、クーポンの有効期限内にサービスを利用する、という流れになる。

 GROUPONは、クーポンの販売総額に一定のパーセンテージをかけた金額を手数料として手元に残し、残りをサービス業者に支払う。このパーセンテージはサービス共同購入サイトの運営企業によってまちまちだが、GROUPONの場合は約30%のようだ。つまり、あるサービス業者が3,000円のクーポンを500枚販売した場合、サービス業者には3,000円×500枚×70%=105万円、GROUPONには3,000円×500枚×30%=45万円が入る計算になる。

 サービス業者から見ると、クーポンの価格を通常の価格よりも低く設定しなければならない上に、GROUPONに約30%の手数料を持って行かれるため、たいていのクーポンはサービス業者にとって赤字になる。それでもサービス業者がGROUPONに情報を掲載するのは、クーポンを利用した消費者の一部がリピーターになってくれれば、赤字の分を取り戻せるからである。

 ここで、このビジネスに向いているサービス業は何か考えてみよう。GROUPONやポンパレ、さらに他のサービス共同購入サイトも、飲食店のクーポンが目立つ。ポンパレはリクルートが主体であり、ホットペッパーなどで蓄積した飲食店向けの営業ノウハウを活用していると言える。

 ところが、このビジネスの成立条件は、前述したように「クーポンを購入した消費者の一部がリピーターになること」である。私の周りで飲食店、特に飲み屋関係のクーポンを購入した人に話を聞いてみると、「同じ店に2度は行かない」という人が多数を占めている。よく考えれば至極当然なのだが、よほどお気に入りの飲み屋でもない限り、同じ店に何度も足を運ぶことは考えにくい。

 さらに、赤字覚悟でクーポンを販売していることを考えると、売れば売るほど損になるビジネス、すなわち変動費率が高いビジネスは危険である。飲食店のように、そもそも薄利多売のビジネスがむやみにクーポンに頼ると、自分で自分の首を絞めることになりかねない。むしろ、固定費率が高く、顧客が多少増えても追加コストがほとんど発生しないビジネスの方が向いている。

 これらの点を総合すると、この手のビジネスに向いているサービス業とは、美容院やエステ、スパ、ネイルサロン、マッサージ、ゴルフの打ちっ放しなど、固定費率が高く、かつ一度利用した顧客がリピーターになりやすい(=顧客がロックインされやすい)業態であると考えられる。つまり、向いているサービス業はそれほど多くないのだ。アメリカでGROUPONが上場するかも?という情報が流れた時に、ビジネスモデルが脆弱で投資対象としては不適格だという声も聞かれた。サービス共同購入サイトの今後の動向が気になるところだ。

ショッピングセンターのビジネスモデル

 もう1つ、広告ビジネス以外で2種類の顧客を有するビジネスモデルを図示してみた。上図はショッピングセンター(SC)のビジネスモデルである。SCの運営会社には、テナント企業と消費者という2種類の顧客が存在する。SC運営会社は、消費者に対してはSCに来てもらうためのキャンペーンを実施し、テナント企業に対しては単なる場所貸しという枠を超えて、テナントの経営改善に向けたサポートなどを提供している。テナント企業は、毎月の家賃に加えて、売上の数%を手数料としてSC運営会社に支払う。これがSC運営会社の収益源になる。

 SC運営会社にとって重要なのは、SC全体の来客数を増やすために、目玉となるテナント企業を誘致することである。魅力的なテナントが出店すれば、来場者が増加する。来場者が増加すれば、他のテナントも売上増の恩恵にあずかることができる。そして、「あのSCに出店すると、売上が伸びやすい」という評判が流れれば、出店を希望するテナント企業が増えていく。

 今回のビジネスモデルは、自社の両側に2種類のネットワークが存在するとも言える。こうしたビジネスでは、ネットワークの外部性が働く。しかも面白いことに、片方のネットワークのプレイヤーが増加すると、そのネットワークのプレイヤーが増加するだけでなく、もう片方のネットワークのプレイヤーも増えていくのである。

 先ほどのSCの例で言えば、目玉となるテナントが出店すると、そのテナントを目当てに消費者側のネットワークができ上がる。消費者側のネットワーク内に、口コミでSCの評判を広げてくれる人がいれば、消費者側のネットワークが増大する。すると今度は、消費者側のネットワークの大きさに惹かれて、新たに出店を希望するテナント企業が登場する。つまり、テナント側のネットワークが拡大するのである。

 サービス共同購入サイトも同じである。まずは、目玉となるサービス業者にクーポンを発行してもらう。ポンパレがハーゲンダッツと組んで、1個100円のアイスのクーポンを100万枚販売しようとしたのを覚えている方も多いだろう(この仕掛けそのものは、悲惨な結果に終わったわけだが)。

 サービス共同購入サイトの運営会社は、消費者側のネットワークを拡大するために、ほぼ例外なくtwitterやfacebookなどのソーシャルネットワークを活用している。クーポンを購入した消費者が、「あそこのお店のクーポンが○○円で買えたよ!」とtwitterでつぶやいてくれれば、フォロワーにもその情報が伝わるからである。

 ソーシャルメディアの利用者の中に、芸能人など影響力の強い人がいれば、消費者側のネットワークが一気に広がる可能性がある。すると今度は、「あのサイトにクーポンを出せば、確実に取引が成立する」という評判がサービス業者に流れて、サービス業者のネットワークが広がっていくのである。

【考えられるCSF(Critical Success Factor:最重要成功要因)】
 事例から見えてくるCSFはこんな感じだろうか?

 ・膨大な顧客基盤を有すること
 (広告ビジネスの場合は、これが必須)

 ・両方の顧客ニーズのマッチング精度を向上させる仕組み
 (グーグルのAdSenseがよい例)

 ・ネットワーク拡大のカギを握るプレイヤーを押さえること
 (サービス共同購入サイト、ショッピングセンターの事例より)

《参考》今回のビジネスモデルについては、トーマス・アイゼンマン他「「市場の二面性」のダイナミズムを生かす ツー・サイド・プラットフォーム戦略」(DHBR2007年6月号)が参考になる。

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