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November 18, 2010

「よかれと思ってやったのに・・・」というマネジメントのパラドクス集(その4〜5)

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(4)戦略的になればなるほど、人材が育たなくなる
 これは、以前に書いた「戦略とリンクした人材育成プランの立て方」についての記事と、つい最近書いた「新人や若手社員を育成する仕事のあり方」についての記事を読み返していた時に頭をよぎったパラドクスである。

 戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ(1)
 戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ(2)
 新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう(1)
 新人・若手には「会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事」を任せよう(2)
 
 これから書く内容は、「戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ」の内容と矛盾するかもしれないが、あの記事を書いた当初よりも私の考えが進歩したということでご容赦ください(何という言い訳、汗)。

 このパラドクスを表している一番の例が、ここ数年の阪神タイガースである。私と同じ阪神ファンの多くは、このパラドクスを痛いほど感じていることだと思う。岡田前監督は、最近の野球を語る上で欠かせない「セイバーメトリクス」に精通していたと言われる。さらに、楽天の野村名誉監督をして「現代野球の真髄」と唸らせた鉄壁のリリーフ陣「JFK」を完成させたのだから、セリーグの監督の中でもかなり戦略的な監督であったと言えるだろう。

 確かに、岡田前監督が就任した初年度(2004年)を除いて、阪神は毎年優勝争いをするほどの常勝軍団になった。一部には、星野元監督の遺産を食い潰しただけだというネガティブな意見もあるが、星野政権下と岡田政権下のメンバーはガラリと変わっているから、この批判は当てはまらないと思う。

 それよりも問題だったのは、岡田政権下では投打ともに主力メンバーがほとんど変わらず、若手選手が2軍から全くといっていいほど台頭してこなかった点である。真弓監督に代わってからようやく、上本、鶴、西村のような若手が起用されるようになったものの、1軍の世代交代がうまく進まずに首脳陣が苦労している場面が多々見られた。ここ数年の阪神は、戦略的に試合を展開する一方で、若手選手の育成が疎かになっているというジレンマを抱えている。

 「戦略的になればなるほど、人材(特に若手社員)が育たなくなる」というパラドクスは、事業戦略と人材戦略の時間軸が異なることに起因している。環境変化が激しい今の時代においては、事業戦略は3年もてばいい方であり、ヘタをすると毎年見直さなければならないくらいになっている。時間的なプレッシャーが高まる中で、戦略を成功に導こうと思ったら、どうしても即戦力に頼った人員構成になる。

 一方で、人材戦略、とりわけ若手社員の育成に関しては、もっと長期的な視野で考えることが求められる。いくら世間が「3年で1人前だ」と言っても、実際に25歳ぐらいの社員に、事業戦略の実現に直結するような重要な仕事を任せる企業がどのくらいあるだろうか?

 若手社員にそのような重要な仕事を割り当てるまでには、少なくとも5年以上の長いスパンで、腰を据えて育成にあたる必要があると思う。「新人・若手には『会社にとってのリスクは低いが、完結した仕事』を任せよう」の中で私が言いたかったのは、若手社員に対しては、事業戦略とは必ずしも直結しない安全領域において、失敗が許される一定量の仕事を任せて、じっくりとスキルアップさせるのがいいのではないか?ということであった。

 事業戦略というのは、本来的には中長期的なものであるが、先ほども述べたように昨今は大幅に短期化が進んでいる。これに対して、人材の育成スピードは劇的に短くなるものではない。むしろ、事業戦略が高度化するにつれて、戦略の実現を支える人材のスキル要件は厳しくなっている。となると、人材戦略はますます長期的な視点で考えなければならなくなる。両者の時間軸はもっと乖離が進むことが予想される。

 このジレンマに対する1つの解決策としては、事業戦略と直結した即戦力中心の人材戦略を策定する一方で、事業戦略とある程度距離を置き、主に若手社員を対象とした中長期的な育成重視の人材戦略を立てることではないだろうか?後者の人材戦略は、5年から10年後ぐらいにどんな事業戦略が来てもある程度適応できるような、強固な基礎スキル(いわゆる「コンピテンシー」のように、どの仕事でも高いパフォーマンスと相関関係のある能力)を持った人材の育成を目標とするのが望ましいように思える。

 そして、それぞれの事業戦略は、戦略を実行する際に投下した資本の回収だけをゴールとするのではなく、中長期的な人材戦略に要する投資額も生み出すように設計しなければならないだろう。

(5)成果主義を導入したのに、成果が出なくなる
 成果主義をめぐるジレンマはたくさんある。成果主義を導入したら、チームワークや部下育成が評価されなくなったために社員が個人主義に走り、組織がギスギスするようになった、という弊害を指摘したのは、株式会社ジェイフィールの高橋克徳氏である。

河合 太介
講談社
2008-01-18
おすすめ平均:
何だかよくわからない本だった。
情けは人のためならず
好事例に偏りが・・・
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 また、成果主義を導入したところ、目標未達成に対するペナルティを恐れて、社員が自分の目標を低く設定するようになり、逆に組織全体のパフォーマンスが下がってしまったと暴露したのは、元富士通の人事担当で現在は人事コンサルタントを務める城繁幸氏だ。

城 繁幸
光文社
2004-07-23
おすすめ平均:
バランスを欠く内容と異常な文書
告発本として臨場感を伴った内容
時は流れ「成果主義」の形も変わり始める
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 ただ、これら2つの事例は、評価すべき「成果」の定義を誤っていたのが原因であり、制度の運用次第でカバーできる問題であるように思える。最初の事例については、チームワークや部下育成を社員の役割として明確に定義し、それを評価するように制度設計すればよい。成果主義で測定すべき成果は、受注高やコスト削減のように、定量的に測定可能な結果ばかりとは限らない。

 2つ目の事例については、組織全体として達成すべき目標を出発点として、それを各部門、各社員へとブレイクダウンしていくことで、目標の整合性を確保するプロセスを導入すればよい。目標設定を社員任せにして、ボトムアップで制度運用しようとするから、おかしなことになる。

 しかしながら、上記のように正しい運用を行ったとしても、成果主義には避けることのできないパラドクスが存在すると思われる。それは、成果主義では「想定外の成果」を評価することができないという点である。成果主義によって各部門、各社員に与えられる目標は、目標設定の時点における戦略や事業計画、部門方針を前提としている。

 ところが、これだけ事業環境が変化しやすい時代であれば、1年も経たないうちに、当初の前提とは異なる事情が次から次へと生まれてくる。そのような変化に適応し、変化を乗り越えるために社員がとった挑戦的な活動は、当初の成果主義では評価されない。人間というのは、評価されない活動はしたがらないものだ。社員は、頭では新規の活動をやった方がいいと解っていながら、評価制度に引っ張られて足踏みしてしまう。こうした保守的な姿勢が積み重なれば、会社全体がイノベーションを追求する機会を失ってしまうのである。

 個人的には、成果主義で社員の評価を100%行うことは無理だと思っている。成果主義で評価できるのはせいぜい80%ぐらいであり、残りの20%は企業の将来的な成長に資するイノベーティブな活動をしたかどうかを包括的に評価するのが望ましいのではないだろうか?

 (続く)
May 07, 2010

事例から見るキャリア開発支援の5パターン−『先進企業の挑戦 キャリア支援と人材開発』

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 以前の記事「結局、「キャリアデザイン」って何をデザインするの?−『キャリア・デザイン・ガイド』」の中で、NTTレゾナントが昨年9月に発表した「人材育成実態調査2009」を紹介した。この調査では、景気悪化による予算縮小の影響を受けて即効性のある研修を求める傾向がある一方で、比較的中長期的にしか効果が出ないキャリア支援についても、約60%もの企業が「キャリア意識を高めさせる機会」に課題意識を持っているという、やや矛盾した実態が明らかになった。

 http://www.e-cube.goo.ne.jp/survey/update2009.html
 http://help.goo.ne.jp/pdf/20090909.pdf

 本書には先進企業におけるキャリア開発の事例が数多く収録されており、人事部・人材開発部にとって自社社員のキャリア開発支援のあり方を考える一助になるかもしれない。だが、そもそも論として、「企業が社員のキャリア開発を支援する」とはどういうことなのか、未だ関係者の間ではコンセンサスが取れていないように私は感じる。この曖昧な「キャリア開発」は、ややもすると「自己啓発」と同義で捉えられ、「時間に余裕がある人はどうぞ」的なノリでとりあえず「キャリア研修」と銘打った研修を実施している企業も少なくない。

 では、「キャリア開発支援」とは具体的にどういうことを行えばよいのか?それは狭い意味での「人材育成」と対比させることで明らかになると思う。狭い意味での「人材育成」は、特定の職種や業務で求められる最低限、あるいは標準的な知識・スキルを習得させる目的で行われる。言わば、「社員を一人前にする」ことがゴールだ。だから、主導権はあくまでも会社側にあり、会社側が求める基準まで社員を引き上げることになる。

 これに対して「キャリア開発の支援」は「一人前以降の学習を支援すること」と定義できる。つまり、標準的で代替可能な「人材」から、その人ならではの価値を発揮できる代替困難な「人財」を育成することである。もっと噛み砕いた言い方をすれば、「エッジの効いた人財」の育成だ。そのためには、
 ・企業のニーズと社員の欲求・動機のマッチングを重視する(=企業と社員が対等になる)
 ・社員固有の強みを伸ばすトレーニングを実施する
 ・それぞれの社員が特有の強みを活かし、ストレッチして活躍できるフィールド・選択肢を幅広く用意する
ことが企業側には求められる。

 キャリア論の第一人者であるエドガー・シャインは、「組織の3次元モデル」によってキャリアを説明した。このモデルは、垂直軸が階層を、水平軸が職務・職能領域を表す円錐体で表現される。この円錐体を使うと、企業内のキャリア開発支援には次の5つのパターンがありうることが解る。そして、それぞれのパターンにおいては、以下のような人事施策が採られる(※またまた雑な図ですみません…なお、この5パターンと人事施策の整理は私なりのものであり、同書で触れられている内容ではない)。

キャリア開発の5パターン

(1)専門性を高める(水平軸の深耕)
 ・高度なスキルを扱うトレーニング
 ・成果主義(※最終的な実績のみを問う結果主義ではない)

(2)視野を広げる(水平軸の移動)
 ・ジョブローテーション
 ・クロストレーニング
 ・社内FA制度
 ・一般職から総合職への転換(女性社員の場合)

(3)管理職への早期選抜(垂直軸の移動スピードアップ)
 ・幹部候補・次世代リーダー育成
 ・女性リーダー・女性管理職育成(女性社員の場合)

(4)複合的なキャリアパス(水平/垂直軸の自由な選択)
 ・複線型人事制度

(5)事業を創造=新しい軸をつくり出す(水平/垂直軸の創造)
 ・社内ベンチャー制度
 ・事業開発を目的としたタスクフォース形成
 ・通常の事業部とは切り離された業績・人事評価制度

 同書で紹介されている10社の事例が上記の5パターンのどれに当てはまるのかを整理したのが下図である(ざっくりとした整理なので、間違いがあったらお許しください…)。

キャリア開発の事例分類


 2つの図表からは、企業内キャリア開発に関する現状の問題と限界が見えてくる。

 まず、問題としては、パターン(1)〜(3)が多く、パターン(5)がほとんどないということだ。同書で取り上げられた10社が全企業のサンプルになっているわけではないから、この図だけを見てパターン(5)に取り組む企業の少なさを指摘するのが乱暴であることは百も承知だ。ただ私自身、曲がりなりにも研修会社に身を置く人間として一言付け加えるならば、(5)を真剣に考えている企業に出会うことは非常に少ない。

 金融危機によって国内需要が急速に冷え込み、一方では新興国において新しい企業や市場が生まれている現在では、国内企業が再び上昇気流に乗るための事業創造はもはや避けては通れない道となっている。そこに着手できない企業は、早晩環境変化の渦に飲み込まれることになるだろう。

 また、企業側がキャリア開発支援を行う場合の限界としては、どうしても「外的キャリア」が中心になるという点である。つまり、役職や職務という、外部から観察可能なラベルの書き換えに手を貸すことがメインになってしまう。これはパターン(1)から(5)の全てに共通して言えることである。

 「外的キャリア」の対義語は「内的キャリア」である。「内的キャリア」とは、個人が仕事の内容や質をどう認識し、どのように意味づけるか?と自問自答することである。そしてそれは、個人の価値観や動機、働きがいやアイデンティティと深く結びついている。先ほど、企業側がキャリア開発支援をする際には、企業のニーズと社員の欲求・動機のマッチングを重視する必要があると書いたが、企業が個人の欲求や動機を完璧に把握することは難しい。それが解るのは、他ならぬ本人しかいないのである。

 企業におけるキャリアやリーダーシップを研究している神戸大学の金井教授は、『キャリア・デザイン・ガイド』の中で、「キャリア開発に責任を負うのは究極的には個人である」と述べている。ただ、「究極的には」という言葉の裏には、「内的キャリア」の開発を本当に個人に全て押しつけてしまっていいのか?企業側が支援できる部分はないのか?という問いに対する議論の余地が残されていると思う。

 《2017年4月3日追記》
 上図で,量隶が中心から外に向かっているが、エドガー・シャインの図に従えば、外から中心に向かうのが正しい(これを「中心化」と言う)。お詫びして訂正いたします。
April 12, 2010

日本型雇用制度は半世紀持ったんだから十分だろ−『7割は課長にさえなれません』

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城 繁幸
PHP研究所
2010-01-16
おすすめ平均:
社会全体の緩やかな下降
7割は課長にさえなれません
現状の日本型雇用システムの疲弊を抉る慧眼の書
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 人事コンサルタントの城繁幸氏の著書。友人が、「日本の雇用システムの本質的な問題が結構クリアに書いてあっていい本だよ」と言うので読んでみた。確かに、著者が伝えたいメッセージは明確だった。城氏は富士通の成果主義の問題を暴露して以来、日本型雇用システムが中高年を厚遇し、若者を搾取していると一貫して主張している。

 ここでいう日本型雇用システムとは、正社員の終身雇用と年功序列のことを指す。いずれも戦後の高度経済成長期に確立された制度である。戦前の方がむしろ自由に社員を解雇できるシステムになっていて、労働力の流動性が高い社会であった。

 どんな制度も必ず時代背景があり、何らかの前提の上に成り立っている。一度確立された制度は、社会と人間の頭に強く埋め込まれる。そのため、永続性があるように錯覚されるのだが、前提が覆れば制度自体も見直さざるを得ない。終身雇用と年功序列が前提としていた条件は今や完全に崩れており、そのためにいろいろな弊害が起きている。この点について、同書の内容を踏まえて簡単にまとめておこうと思う。

(1)終身雇用
≪前提条件≫
 a.企業が好不況の影響をそれほど受けず、安定的に成長を見込めること。
 b.とはいえ、万一予想以上に業績が落ち込んだ時に備えて、人件費を簡単にコントロールできるローリスクな調整弁を別に用意しておくこと(例えば、結婚や出産を機に退職する女性社員、派遣社員、契約社員、パート、アルバイト、下請会社など)。
≪前提の崩壊とその弊害≫
 ・事業環境の不確実性が増したことにより、好不況の予測が困難になった上にその波が激しく、企業の業績が安定しない。
 ⇒企業はコストカットの一環として調整弁を真っ先に切り捨てる。しかも、正社員は終身雇用で保護されているため、捨てられた彼ら彼女らが復活できるチャンスは非常に少ない。

(2)年功序列
≪前提条件≫
 a.中高年の社員よりも若手社員の方が多く、企業の成長・拡大とともに若手にもポストが与えられる。
 b.学部卒一辺倒で採用を行い、彼らが年齢を重ねるに従って給与を引き上げていく。
 c.年上の社員の方が能力が高く、精度の高い意思決定をすることができる。体力のある若い社員は、上司の意思決定をひたすら実行すればよい。
≪前提の崩壊とその弊害≫
 ・現在の企業の人口ピラミッドはかなりいびつな構造をしている。また、企業の成長も保証されていない。
 ⇒同書のタイトルどおり、深刻なポスト不足。特に、バブル時代に大量に入社した社員が管理職の手前で多数詰まっているため、それより下の世代は長い待ち行列のさらに後ろの方にいることになる。
 ・文科省が大学院の定員を増やしたことで院卒が大幅に増加。
 ⇒現行の賃金体系では、30歳手前の職歴がない院卒を採用しようとすると、入社後6、7年経った同年齢の社員と同額の給与を支払わなければならず、企業は院卒の採用をためらう傾向がある(いわゆるポスドクの就職難)。
 ・転職市場の拡大により、中途採用はもはや珍しいことではない。
 ⇒仮に、社内の同年齢の社員よりはるかに能力は高いが、前職での給与も高い社員を中途採用しようとすると、同年齢の社員の給与に合わせて彼の給与を引き下げなければならない。よって、優秀な人材が集まらない。
 ・新しい知識や技術が次々と生み出される今の時代は、年上の方が必ずしも高い能力を持っているとは限らない。むしろ、年上の能力が陳腐化してしまう可能性もある。
 ⇒ボンクラな管理職の下で優秀な若手社員がこき使われるという搾取が起きる。嫌気が差した若手社員は、実力主義の外資系に転職していく。

 日本型雇用制度は戦後の産物だといっても、すでに半世紀が経過しているわけだから、制度としては長く持った方だと思う。時代が変われば新しい制度の導入が不可避になる。1990年代の成果主義の導入は、日本型雇用制度を変えるチャンスであった。ところが、「成果」を「目に見える結果」と履き違えてしまい、社員がみな個人プレーに走って、短期的な業績にしか目が行かなくなってしまった。さらに、人事部が旧来の年功序列を中途半端に残したがゆえに、成果(というか結果)を出したのに昇進できないという不条理が若手社員を失望させた(「これからの人事制度は『上を下への人事異動』が必要になる?」も参照)。

 では、旧来の日本型雇用制度でも90年代の成果主義でもない、あるべき人事制度とは何なのか?城氏の提案を要約すると、「正社員、非正社員という垣根を取っ払い、全員を職務給制度に乗せると同時に、労働市場の流動性を高める」というものである。要するに、社員は仕事の価値に応じて給与をもらう。だが、期待された価値を発揮できなければ降格か転職を余儀なくされる。しかし、労働市場が自由市場としての本来の機能を果たせば、人材は最適なポジションに再配分される。

 私も城氏の考えには基本的に賛同している。経営資源の中で、モノ、カネ、情報は飛躍的に流動性が高まったのに、人材だけは未だに硬直的な制度の中だ。不確実性が高い社会においては、資源の自由な移動を推奨することで、最もパフォーマンスが高くなる資源の組合せを常に追求し続けなければならない。

 今は大河ドラマの影響もあって坂本龍馬の人気が高く、幕末から明治維新にかけての歴史が注目を集めている。この時代には、能力がある者が年齢とは関係なしにどんどん抜擢された。変換期の人事とはそういうものである。「オレは坂本龍馬が好きなんだよねぇ」と言いながら、年功序列と終身雇用の恩恵をたっぷりと受けているローパフォーマーの管理職がいたら、後ろから思いっきり椅子を蹴り飛ばしてやった方がいいかもしれない。