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May 15, 2012

スタッフ部門はどこも現場の業務改革を支援すべき(1)―『日経情報ストラテジー(2012年6月号)』

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日経情報ストラテジー 2012年 06月号 [雑誌]日経情報ストラテジー 2012年 06月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-04-28

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 メインの特集は、スコラ・コンサルトの柴田昌治氏による「組織風土改革の方法と事例」。スコラ・コンサルトの本はたくさん出版されているけれども(そのうちの1冊について、以前の記事「「課題の洗い出しが上手」という社風は、実は「ビジョン欠如」の裏返し―『衰退産業・崖っぷち会社の起死回生』」で取り上げた)、本号の特集では同社のコンサルティングメソッドが簡単にまとめられているので、風土改革のアプローチを手っ取り早く知りたい方にはお勧めだろう。

 本号を読んで私が気になったのは、特集の内容よりも、以下に引用する情報システム部門の責任者の言葉である。
 CIOの役割はビジネス変革と業務改善に尽きます。情報システムはそのためのツールの1つです。情報システムを作ったり買ったりすることがCIOの役割だと考えると、ものすごく間違えます。企業のビジネスプロセスを上流から下流まで整理し、どこに物と情報の滞留があるか、どこがお客様に対して不満足な要因になっているかをとらえ、スルーで改善していかなくてはなりません。事業部門は縦割りになるので、それを貫けるのはCIOだけ。全体をスルーで見て、業務改善を進められなければなりませんね。
(トヨタ自動車 常務役員 事業開発本部本部長 IT本部本部長 友山茂樹氏)
 これまでは日常業務に支障がないようにシステム管理をしていればよかったが、今後は業務プロセス改革にまで踏み込み、システム部門の存在意義を高める。
(中央化学 情報システム部部長 菊池千春氏)
 一般的に組織は、ライン部門とスタッフ部門から構成される。スタッフ部門はさらに、「戦略の立案を担う部門」と「経営資源の投入・配分・最適化を担う部門」に分けられる。前者の代表は、経営企画部やマーケティング部である。ドラッカーの考え方によれば、事業戦略にはマーケティングとイノベーションの両面があることを踏まえると、本来はイノベーション部という部署もあった方がいいのではないか?と私は思うのだが、マーケティング部に比べるとまだまだマイナーな存在のようである。

 R&D部門は多くの企業に見られるものの、R&Dを統括し、R&Dで生まれた新技術からイノベーションを生み出す、あるいは、イノベーティブな製品コンセプトを先に構想し、それを具現化する新技術の研究・開発をR&Dに依頼する、といった役割を担う部隊としてのイノベーション部を設置している企業は、それほど多くないとの印象である。

 後者の「経営資源の投入・配分・最適化を担う部門」については、「ヒト」を担うのが人事部門、「モノ」を担うのが購買部門、「カネ」を担うのが経理・財務部門、「情報」を担うのが情報システム部門だと言える。情報システム部門は、「システム」に責任を負っているのではなく、「情報」に責任を負っているのである。

 私が知る限り、引用文のような主張はもう何年も前からずっとあるのだが(過去の自分の記事を振り返ってみたところ、7年前に「情報システム構築とは、ハードやソフトの導入ではなく『情報の流れの組織化』である」という記事を、当時の未熟な自分が、おそらくIT関連の記事をあれこれと参照しながら書いていたということは、少なくとも7年前から指摘されていたことであろう)、未だに「システムの構築・管理」が情シスのメインの仕事だと考えられているのかと思い、少し残念な気持ちになった。

 情報システム部門は、現場のビジネスと社員間の業務のフローを十分に理解し、どこでどのような情報がやり取りされているかをつぶさに把握しなければならない。そして、ビジネスの成果を量・質の両面から改善し、業務プロセスの生産性を上げるためには、プロセスのどの部分にどういう情報を追加すればよいか、逆にどのような情報を削らなければならないか、また、どの情報の精度やインプットのスピードを上げるとよいか、などを検討する必要がある。

 これこそが情シスの仕事である。引用文にある通り、システムは情報の流れを最適化するツールの1つにすぎない。ツールありきの発想ではなく、ビジネス・業務の視点に立つことが情シスには求められるのである。

 実は同じことが他の部門にも言える。人事部門は、単に採用活動を行ったり、評価や昇進・昇給を決定したり、給与計算をしたり、研修を運営したりする部門にとどまってはならないと思う。人事部門も情シスと同様に現場のビジネスや業務を理解し、どのプロセスでどのような能力を持った人材が何人使われているのか、現状をよく認識する必要がある。それと同時に、現場が将来的に目指しているビジネスをよく理解し、それに従って新しい業務プロセスを設計した場合に、どういう能力を持った人材が何人ぐらい求められるのかをシミュレーションする。

 この将来像と現状のギャップを埋めるために、採用によって人員を外部調達するのか、異動や昇格によって内部調整するのか、それともトレーニングによって現有戦力の底上げを図るのか、などを意思決定しなければならない。言い換えれば、採用、異動、昇格、研修などは、ギャップを埋める手段にすぎないのである。

 《参考》
 戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ(1)
 戦略とリンクした人材育成計画を作成するための5ステップ(2)
 人材育成計画の立案時に陥りやすい4つの落とし穴(1)
 人材育成計画の立案時に陥りやすい4つの落とし穴(2)

 購買部門も同じである。製造現場を例にとると、設備投資を行うにあたってまず考えるべきは、望ましい製造プロセス・製造手順である。その上で、自動化できそうなプロセス、人間よりも機械の方が早く正確に実行できるプロセスを特定して、適切な設備を購入する(以前の記事「工場でもまず考えるべきは『人の動き』、次に設備投資」)(※脚注参照)

 原材料の調達にあたっては、製造現場からの発注依頼に受動的に応じるだけでは不十分である。また、製造原価を抑制するべく、取引先メーカーとの価格交渉に奔走するだけでも不十分である。製造プロセス全体の生産性を向上させ、各工程の在庫を最小限に抑えるには、どの部品をどのタイミングでどの程度発注すべきかを製造現場に提案できるくらいにならないといけないだろう。購買部門がこうした能動的な提案を行うには、製造プロセスに対する深い理解と、理想的な製造プロセスをデザインする能力が不可欠である。

 (続く)


《2012年6月11日追記》
(※)通常、購買部門はライン部門に分類されるが、個人的には、スタッフ部門を、(1)全社的な戦略の立案・実行をサポートする部門(よくあるのが経営企画部やマーケティング部。これに加えて、イノベーション部も必要と考える[まだ一般的ではないが・・・])、(2)経営資源の調達・投入・価値の増大を担う部門(「カネ」に関わる財務部、「ヒト」に関わる人事部が典型)と定義している。したがって、ここでは「モノ」という経営資源を扱う購買部門もスタッフ部門と捉えている。
December 27, 2009

スタッフ職は現場に行くのを習慣化した方がいいかもしれない

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 私がちょっとだけSEをやっていた時期に、ITベンダーやユーザ企業が集まる勉強会に顔を出すと、「情報システム部門の役割とは何か?」という話題が持ち上がることが多かった。

 「情報システム部門はもっとユーザ部門の現場に行って、ユーザ部門の業務プロセスをよく理解しないといけない」
 「最新の技術を使ったITの導入にこだわるのではなく、どうすればユーザ部門の業務の生産性が上がるのかをもっと考えるべきだ」というのがITベンダー、ユーザ企業双方の共通見解だった。

 それから何年か経って、企業向けの研修サービス事業に携わるようになり、人事部や人材開発部の方と仕事をする機会が増えた。こっちの分野では最近「ワークプレイスラーニング」というキーワードを軸として、「これからの人事部や人材開発部の役割とは何か?」という議論が展開されるようになっている。企業における学習は、研修という閉じた空間の中だけではなく、研修後の現場でこそ実践される。ということは、人事部や人材開発部は研修後の現場学習をサポートする存在でなければならない、ということがしきりに主張されているのだ。

 さらに議論は発展して、研修担当者は単に研修の企画・実施のプロフェッショナルになるだけではなく、それぞれの現場部門に出向いて現状をよく把握し、現場部門が中長期的に果たすべき機能を定義し、その機能を実現する人材要件を洗い出し、その人材要件を満たす人材を育成するための学習プロセスを設計する社内コンサルタントのような役割を担う必要がある、という話も出てきている。

 私は、両者の話は非常に似ていると感じた。要は、「スタッフ部門はもっと現場に足を運んで現場をよく知り、現場業務のパフォーマンスを上げるための方法を考え実行する部隊でなければならない」ということである。

 スタッフ部門はライン部門をサポートする存在であるが、もっと厳密に定義すれば、「ライン部門の成果を最大化するような業務プロセスの設計を支援し、プロセスに投入する経営資源を最適化する存在」ということになると思う。もちろん、業務プロセスそのものの設計は各ライン部門の責任で実施する。各スタッフ部門は、それぞれが管轄する経営資源の効率性を最大限に高めるような視点で業務プロセスのデザインをバックアップし、経営資源の最適投入に責任を持つことである。

 例えば、情報システム部であれば、効率的な情報流通や効果的な情報活用の観点から業務プロセスを点検し、業務プロセス改善の提案とシステムの改修・構築を実施する。人事部・人材開発部であれば、適材適所の視点から業務プロセスを眺め、社員の能力を最大限活用できる業務プロセスへと変革するとともに、足りない人員を補う採用・異動や、足りないスキルをカバーするトレーニングを実行する。マーケティング部であれば、製品の価値やブランドが的確に訴求できるような営業プロセスになっているかをチェックし、営業プロセスの最適化を提言すると同時に、営業を支援するプロモーションツールの導入や広告投資を行う。

 スタッフ部門がこれらのことを実施するためには、現場のことをよく知らなければならない。普段はデスクに向かってしこしこと資料作りや調査を行い、企画が持ち上がった時だけ現場部門の数人にヒアリングをしているようでは現場のことは理解できない。スタッフ部門の人間は、現場の人と積極的にコネクションを作り、頻繁に情報交換し、定量的/定性的な調査を繰り返し、時に一緒に働くような関係を目指す必要があるのではないかと思う。
November 23, 2008

ITの投資対効果算出方法を学ぶ3冊

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 ITは決して安い買い物ではない。投資に見合うだけの効果が出るのか、経営陣の目は日増しに厳しくなっている。経営陣にIT投資案件を持ちかける情報システム部門やITベンダーには、ITの投資対効果を的確に見積もる力が必要とされてきている。今日は、IT投資効果の算出方法について書かれた本の中で、個人的に役に立ったと思うものを3冊紹介したい。

1.IT投資の種類別に見た投資対効果の考え方を知るならこの本
森 昭彦
日経BP社
おすすめ平均:
投資効果説明時の軸を学べる
効果は生み出すもの
もっと早く読めばよかった
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 昔、「ITポートフォリオ戦略論−最適なIT投資がビジネス価値を高める」という記事(この記事は今読み返すとかなりヘボいので、いつかもう一度ちゃんと書き直したいと思っている)の中で、IT投資にもさまざまな種類があると書いた。投資の種類が異なれば、効果試算の方法も変わってくる。本書ではIT投資を5つのタイプに分け、5通りの投資対効果の算出方法を解説している。
 (1)コストダウンを目指す投資
 (2)売上の拡大を目指す投資
 (3)情報セキュリティを強化するための投資
 (4)情報インフラを整備する投資
 (5)パッケージソフトの導入に対する投資
 それぞれのケースに、中小企業をモデルとした簡単な事例がついており、自分で試しに計算してみるのにもちょうどいい。(よく見たら、著者が中小企業診断士だった。)

2.バランススコアカード(BSC)を使った投資対効果の試算ならこの本
安達 悟志
日刊工業新聞社
おすすめ平均:
提案型SEを目指すための良書
着眼点が面白い
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 業務の効率化によるコスト減を目的としたIT投資のように、最終的な効果が金額として見えやすいものは、比較的計算が楽だ。だが、そんなIT投資ばかりではない。とりわけ、「戦略的IT投資」とも呼ばれる売上増のためのIT投資は、市場・競合の動きや社内の各部門の動向など、IT以外の複合的な要素が影響してくるため、効果=売上の増加額を計算するのは容易ではない。さらに、売上増と同時にコスト削減も達成するといった複雑なシステムになると、なお投資対効果の計算が難しくなる。

 先ほどの『SEのためのIT投資効果の測り方』には、きれいに売上増の効果を計算したケースが出てくるのだが、かなり簡略化された事例のため、応用できるケースはどうしても限定的になってしまうと思われる(自分で紹介しておいてこんなことを書くのも何だが…)。

 複雑なIT投資の場合は、バランススコアカードが有効だ。経営管理ツールとして広く知られるバランススコアカードだが、ITの投資対効果をシミュレーションする上でも使われる。例えばSCM(サプライチェーンマネジメント)システムの投資対効果をバランススコアカードで表すとこんな感じになる。
バランススコアカード

 まずは、最終的な財務上の目標(上の図では「ROAを10%に上昇」)を設定し、達成のためのシナリオを描く。最終目標に影響を及ぼす指標を「財務の視点」、「顧客の視点」、「内部プロセスの視点」、「学習と成長の視点」から選び出し、因果関係がある指標同士をつないでいく。ここまでの作業で、最終目標の達成シナリオが「見える化」される。

 次に、各指標について、IT導入前と導入後の数値を具体的に書き込んでいく。まずは、SCMシステムの導入によって直接効果が出る指標を特定し、システムの効果を定量的に記入する(上の図では「内部プロセスの視点」の部分)。それ以外の指標については、想定されるおおよその効果や、社内で設定されている目標値を入れる。

 ここまで完成した後に、指標間の因果関係や数字の妥当性をもう一度検証していく。上の図で言えば、「配達リードタイムが短縮されると、本当にクイック・レスポンスの高度化につながるのか?」とか「製造リードタイムと配達リードタイムがそれぞれシステムで短縮されたら、本当に納期遵守率は95%から100%になるのか?」といった議論を関係者の間で行っていく。いずれにせよ、不確定な要素について限られた情報の中でシミュレーションしているため、完全な解は出てこないのだが、関係者の間で納得できるまで意見交換することが重要である。討議を重ねた結果、財務上の最終目標が達成できる見込みを確認することができれば、関係者の間でIT投資に「合意」することができる。(※)

3.投資対効果を財務諸表レベルでシミュレーションするならこの本
川嶋 謙
日経BP社
おすすめ平均:
中堅ソフトウェアハウス営業が読む本!?
IT営業必読
ご用聞き営業からの脱出
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 ちょっと変わった方法というか、かなり突っ込んだ投資対効果の算出方法を紹介しているのがこの本だ。本の内容は、ある中堅ソフトウェア会社がそれまでの「ハードウェア箱売り営業」から脱却し、大手SIerとも勝負できるような「ソリューション営業」力を身につけるまでの営業改革の道のりを書いたものであるが、その一部に「財務諸表レベルでの投資対効果算出」が出てくる。

 例えば、在庫削減ソリューションを提案する際に、
仮説1:棚卸資産を4億円減額する
仮説2:上記のうち3億円を粗利率5%で販売する(売上高3億1579万円)
仮説3:棚卸資産のうち1億円は商品価値がないので廃棄処分にする
仮説4:棚卸資産を販売したお金で、短期借入金の3億円を銀行に返済する
(『新規開拓のためのIT営業プロセスマネジメント』より)
といった仮設を立て、それに基づいてソリューション導入後の貸借対照表と損益計算書を作成してクライアントに持っていく、というのだ。損益計算書はまだ解るが、貸借対照表まで作ってしまうというのはなかなか見たことがない(単に私の経験値が少ないだけとも言えるが…)が、ユーザー企業の中にはここまで要求する会社も増えているのだろうか?

ところで、なぜこんな本を私が読んでいるのか?
 なぜ、こんな本を読んでいるかって?1つには、私がIT業界の会社を相手に仕事をすることが多いからだが、もう1つ別の理由もある。私が勤めている会社のメインサービスである研修の投資対効果を算出するにあたって、ITの投資対効果の考え方が参考にならないか?と考えているからだ。

 研修はITほど高くないためか、世間的にあまり大きく取り上げられることはないが、先日の「「気づき」止まりで「行動変容」につながらない研修の実態」で紹介したNTTレゾナントの調査結果が示すように、「投資に対する効果が見えづらい」という声は多い。ITより安いとはいえ、やはりそれなりの金額が発生するサービスであり、クライアントから研修効果の説明を求められるケースもある。

 研修の種類にもよるが、バランススコアカードを使うのは1つの手だろうと思う。研修の場合、直接的には「学習と成長の視点」の指標に影響を与える。そこから因果関係をたどって、「顧客の視点」や「財務の視点」の指標にどう影響を与えるのか、ある程度はシミュレーションできるのではないだろうか?

(※)栗山敏「情報システム投資の有効性評価に対する合意形成手法適用の提案