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April 12, 2010

日本型雇用制度は半世紀持ったんだから十分だろ−『7割は課長にさえなれません』

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城 繁幸
PHP研究所
2010-01-16
おすすめ平均:
社会全体の緩やかな下降
7割は課長にさえなれません
現状の日本型雇用システムの疲弊を抉る慧眼の書
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 人事コンサルタントの城繁幸氏の著書。友人が、「日本の雇用システムの本質的な問題が結構クリアに書いてあっていい本だよ」と言うので読んでみた。確かに、著者が伝えたいメッセージは明確だった。城氏は富士通の成果主義の問題を暴露して以来、日本型雇用システムが中高年を厚遇し、若者を搾取していると一貫して主張している。

 ここでいう日本型雇用システムとは、正社員の終身雇用と年功序列のことを指す。いずれも戦後の高度経済成長期に確立された制度である。戦前の方がむしろ自由に社員を解雇できるシステムになっていて、労働力の流動性が高い社会であった。

 どんな制度も必ず時代背景があり、何らかの前提の上に成り立っている。一度確立された制度は、社会と人間の頭に強く埋め込まれる。そのため、永続性があるように錯覚されるのだが、前提が覆れば制度自体も見直さざるを得ない。終身雇用と年功序列が前提としていた条件は今や完全に崩れており、そのためにいろいろな弊害が起きている。この点について、同書の内容を踏まえて簡単にまとめておこうと思う。

(1)終身雇用
≪前提条件≫
 a.企業が好不況の影響をそれほど受けず、安定的に成長を見込めること。
 b.とはいえ、万一予想以上に業績が落ち込んだ時に備えて、人件費を簡単にコントロールできるローリスクな調整弁を別に用意しておくこと(例えば、結婚や出産を機に退職する女性社員、派遣社員、契約社員、パート、アルバイト、下請会社など)。
≪前提の崩壊とその弊害≫
 ・事業環境の不確実性が増したことにより、好不況の予測が困難になった上にその波が激しく、企業の業績が安定しない。
 ⇒企業はコストカットの一環として調整弁を真っ先に切り捨てる。しかも、正社員は終身雇用で保護されているため、捨てられた彼ら彼女らが復活できるチャンスは非常に少ない。

(2)年功序列
≪前提条件≫
 a.中高年の社員よりも若手社員の方が多く、企業の成長・拡大とともに若手にもポストが与えられる。
 b.学部卒一辺倒で採用を行い、彼らが年齢を重ねるに従って給与を引き上げていく。
 c.年上の社員の方が能力が高く、精度の高い意思決定をすることができる。体力のある若い社員は、上司の意思決定をひたすら実行すればよい。
≪前提の崩壊とその弊害≫
 ・現在の企業の人口ピラミッドはかなりいびつな構造をしている。また、企業の成長も保証されていない。
 ⇒同書のタイトルどおり、深刻なポスト不足。特に、バブル時代に大量に入社した社員が管理職の手前で多数詰まっているため、それより下の世代は長い待ち行列のさらに後ろの方にいることになる。
 ・文科省が大学院の定員を増やしたことで院卒が大幅に増加。
 ⇒現行の賃金体系では、30歳手前の職歴がない院卒を採用しようとすると、入社後6、7年経った同年齢の社員と同額の給与を支払わなければならず、企業は院卒の採用をためらう傾向がある(いわゆるポスドクの就職難)。
 ・転職市場の拡大により、中途採用はもはや珍しいことではない。
 ⇒仮に、社内の同年齢の社員よりはるかに能力は高いが、前職での給与も高い社員を中途採用しようとすると、同年齢の社員の給与に合わせて彼の給与を引き下げなければならない。よって、優秀な人材が集まらない。
 ・新しい知識や技術が次々と生み出される今の時代は、年上の方が必ずしも高い能力を持っているとは限らない。むしろ、年上の能力が陳腐化してしまう可能性もある。
 ⇒ボンクラな管理職の下で優秀な若手社員がこき使われるという搾取が起きる。嫌気が差した若手社員は、実力主義の外資系に転職していく。

 日本型雇用制度は戦後の産物だといっても、すでに半世紀が経過しているわけだから、制度としては長く持った方だと思う。時代が変われば新しい制度の導入が不可避になる。1990年代の成果主義の導入は、日本型雇用制度を変えるチャンスであった。ところが、「成果」を「目に見える結果」と履き違えてしまい、社員がみな個人プレーに走って、短期的な業績にしか目が行かなくなってしまった。さらに、人事部が旧来の年功序列を中途半端に残したがゆえに、成果(というか結果)を出したのに昇進できないという不条理が若手社員を失望させた(「これからの人事制度は『上を下への人事異動』が必要になる?」も参照)。

 では、旧来の日本型雇用制度でも90年代の成果主義でもない、あるべき人事制度とは何なのか?城氏の提案を要約すると、「正社員、非正社員という垣根を取っ払い、全員を職務給制度に乗せると同時に、労働市場の流動性を高める」というものである。要するに、社員は仕事の価値に応じて給与をもらう。だが、期待された価値を発揮できなければ降格か転職を余儀なくされる。しかし、労働市場が自由市場としての本来の機能を果たせば、人材は最適なポジションに再配分される。

 私も城氏の考えには基本的に賛同している。経営資源の中で、モノ、カネ、情報は飛躍的に流動性が高まったのに、人材だけは未だに硬直的な制度の中だ。不確実性が高い社会においては、資源の自由な移動を推奨することで、最もパフォーマンスが高くなる資源の組合せを常に追求し続けなければならない。

 今は大河ドラマの影響もあって坂本龍馬の人気が高く、幕末から明治維新にかけての歴史が注目を集めている。この時代には、能力がある者が年齢とは関係なしにどんどん抜擢された。変換期の人事とはそういうものである。「オレは坂本龍馬が好きなんだよねぇ」と言いながら、年功序列と終身雇用の恩恵をたっぷりと受けているローパフォーマーの管理職がいたら、後ろから思いっきり椅子を蹴り飛ばしてやった方がいいかもしれない。
May 08, 2006

【ミニ書評】高橋伸夫著『虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ』

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虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ
高橋 伸夫

日経BP社 2004-01

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 高橋伸夫(東京大学大学院経済学研究科教授)著。2004年のベストセラーで、今更ながらという気はしたが、読んでみた。感想…「痛快」という言葉はこういう本によく当てはまる。何が痛快だったかというと、一つは動機づけ理論の歴史的変遷をたどる部分で、通常の教科書的な説明の裏に隠されていた事実がいくつも示されていたということ、そしてもう一つは、日本の経営学界がいかに海外の理論に振り回されていたかが、著者自身の経験談も含めて赤裸々に明かされていたということである。

 成果主義についての本は往々にして、「成果」とは何かという肝心な説明をしていない(人事コンサルタントとして成果主義の導入を進めてきた高橋俊介氏の著書『成果主義は怖くない―「仕事人生」を幸せにするキャリア創造』も然り)。しかし、この本では最後に一応成果主義の定義を行っている(さすがに抜かりがないなと妙に感心してしまった)。もっとも、本書の目的は日本型年功制の素晴らしさを説くことであるため、成果主義そのものについてはほとんど述べられていない。「要するに『成果主義』はみなダメ」とバッサリ斬られてしまっている。

 日本型年功制の復活とは言うものの、現実世界では年功制に関する様々な問題点が指摘されているのも事実である。本書では年功制をほとんど無批判で肯定している著者は、それらの問題を制度的・理論的な問題として捉えるのだろうか、それとも単なる運用上の問題と捉えるのだろうか?
(May 8, 2006)
April 27, 2006

中国企業は成長を焦って安易に成果主義に飛びついているのではないか?

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 海外企業が中国に進出する場合、報酬体系は日本企業の年功序列型よりも、欧米企業の成果主義型にした方が現地の中国人に受け入れられるといいます。松下電器やソニーは、中国に進出した当初は年功序列的な人事制度を採っていましたが、途中で方針を転換して成果主義型の人事制度に切り替えました。上海交大正源企業諮詢(諮詢とはコンサルティングの意)の沈氏は次のように述べています。
 「我々の調査を見る限り、日本企業の報酬体系にはさまざまな問題が散見されます。年功序列型である、固定給の割合が欧米企業のそれよりも低い、能力給の割合が少ない、職種による年収の差があまりない、企業業績との連動性が乏しい、福利厚生も平等主義である等々、中国人の目からすれば、公正さ、インセンティブ、優位性に欠けています。」
(顔傑華「中国人社員のやる気を引き出す法」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2006年5月号)
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 05月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 05月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2006-04-10

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 中国企業は日本企業と同じように、社員同士の家族的、感情的な絆を非常に重視するといいます。日本人は企業を家のようにしたが、中国人は家を企業のようにしたと言われるほど、企業においても家族的なつながりが重視されます。その中国人が平等主義を嫌い、近視眼に陥りやすく、極端な個人主義に走りやすい成果主義の方を好むという事実を、私はどうしてもすんなりと理解することができません。

 ブログでも何回か書いたことがありますが、長期的な成長が見込める場合は年功序列的な人事制度が採用されるものです。日本は典型的な例ですが、アメリカも1980年代頃までは年功的な報酬体系を採っていました。中国も労働力の豊富さと市場の大きさを考慮すれば、かなりの長期に渡って成長戦略を描くことが可能であるにもかかわらず、成果主義を採用している点も腑に落ちません。

 成果主義は確かに、急成長期が見込める時期において能力の高い人材を惹きつけ、急成長を実現させるのには効果的な制度です。しかし、成果主義は大勢の人の中から一握りの優秀な人材を台頭させることはあっても、従業員全体の能力の底上げをもたらしたという例はほとんどありません(私は知らない)。ところが、中国には能力の開発を必要とする労働者が、特に農村部を中心としてまだ何億と存在しています。ひょっとしたら在中欧米企業は、成果主義をうまく運用する方法を習得しているのかもしれませんが、私の個人的な見方では、一部の中国人は急成長期に適しているという理由だけで成果主義に食いつき、成長を焦っているのではないかとも思えるのです。

 かつて小平は、全体の底上げを図るよりも、一部の経済成長を優先させる経済政策を掲げましたが、それと同じようなことが企業でも行われているようにも見て取れます。先ほどの沈氏は、「日本企業の人事戦略には、長期的な見方がない」とも述べていますが、中国企業に本当に長期的な人事戦略があるのかどうか逆に尋ねてみたいものです。

 日本の年功序列制が中国で受け入れられないのは、年功序列制そのものの欠陥のためとは一概に言い切れません。在中日本企業では経営層を日本人が占めていることが多く、現地採用された中国人の昇進に限度があるのが実情です。これは確かに中国人のモチベーションを阻害していると言われても仕方のないことです。ただし、それは年功序列制とは別の問題です。

 引用した論文の最後には、興味深い部分があります。
 「在中欧米企業の多くが、社会的なイメージづくりに成功している。しかし、同リポート(注:中国発展研究基金会〔CDRF〕と零点調査集団〔ホライズン・グループ〕の共同リポートである『中国人の目で見た海外資本』)の社内の対人関係、顧客リレーションシップなどの項目をつぶさに眺めてみると、在中欧米企業は社外の評価は高いものの、社内の評価となると、それほど高くない。一方、在中日本企業は、オフィス設備、社員研修などの就労環境について、外部の評価より内部の評価のほうが高い傾向が見られる。」
 在中の海外企業がこのまま成果主義で本当に突っ走れるかどうかは議論の分かれる問題です。そして私は今のところ、やや懐疑的である、ということも付け加えておきます。


《参考URL》 http://www.pref.ibaraki.jp/bukyoku/seikan/kokuko/shanghai/business/05/rp050501.html