《メモ書き》モチベーションと業績の関係モデル―『熱狂する社員』より
拍手してくれたら嬉しいな⇒ 先日の記事「自分自身は信頼するが、未来への希望は下がり始めるミドル層―『ミドルの自己信頼が会社を救う（Works No.110）』」で、リクルートワークス研究所が新たに提唱している「自己信頼」という概念にいろいろと突っ込みを入れたわけだが、同号でも書かれているように、そもそも「自己信頼」と個人や企業の業績との関係はまだ検証されていないとのことである。
ところで、同号を読みながら、根本的な疑問として、「モチベーション」と「業績」はどのように関係しているんだっけ？と思い、本棚から『熱狂する社員』（デビッド・シロタ他著）を引っ張り出してきた。
本書は、社員のモチベーションと業績に関する30年以上の実証研究に基づくものである。1994年以降だけで、89か国、237社におよぶ民間企業、公的機関、非営利団体に勤める250万人ものデータを収集したとのことである。これらのデータを分析した結果、社員の「正のモチベーション」（※「仕事をやりたくない」という「負のモチベーション」もあるので、敢えてこの表現にした。なお、正のモチベーションが強い社員を、本書では「情熱的」と呼ぶ）と企業の業績には強い相関関係が見られるという。
ただ、あくまでも”相関関係”であって、モチベーションと業績をめぐる関係はもう少し複雑である。著者は、モチベーションと業績に影響を与える、あるいはモチベーションと業績から影響を受ける他の因子との関係をまとめて、以下の「人材パフォーマンス・モデル」を提示している。
（※本書より筆者作成）
「社員の士気」が高まると、「社員のパフォーマンス」が向上⇒「顧客満足度」が向上⇒「顧客の購買行動」が向上⇒「企業の業績」が向上、という流れで業績向上につながる。さらに、「社員のパフォーマンス」、「顧客満足度」、「顧客の購買行動」、「企業の業績」は、いずれも「社員の士気」に対してブーメランのように跳ね返ってくる因子でもあり、これがフィードバック・ループと呼ばれる。
また、「社員の士気」には、「リーダーシップ」や「経営慣行」が影響を与える。ここで、「リーダーシップ」と「経営慣行」については、それぞれ次のように述べられている。
本書が面白いのは、
ここで、「モチベーション」と「自己信頼」の構成要素を比較してみると、「連帯感」と「良好な人間関係」はぴったり重なると思う。「達成感」には、「過去の仕事の達成感」に加えて、「将来的に大きな仕事をやらせてもらえるかもしれない」という期待も含まれているので、この点では「未来への希望」と重なる部分がある（なお、先日の記事で述べたように、「未来への希望」と「自己への信頼」は部分的に重複している印象があるので、「達成感」と「自己への信頼」も重なる部分があると言えそうだ）。だが、「公平感」に関しては「自己信頼」と重なる要素がない。したがって、「自己信頼」と業績の間に相関関係が見られるかどうかは、個人的にはやや怪しいと推測している。
この量的指標の扱いが、自己信頼の今後の課題でもあるという。たとえば、自己信頼の高い従業員は、上司による評価も高いのか、業績上の成果も上げているのかといった、自己評価ではない客観的指標との相関は、まだ検証されていない。ちなみに、同号で「自己信頼」と類似の概念として取り上げられている「自尊感情（自尊心）」に関しては、定量的に測定する方法が確立されているという。そして、個人の「自尊感情」が高すぎるのも組織にとっては問題であることが明らかになっているそうだ（うぬぼれが強い人は周囲から煙たがられるために、円滑な人間関係を構築できず組織全体のパフォーマンスに悪影響を及ぼすことは、感覚的にも理解できるところである）。
ところで、同号を読みながら、根本的な疑問として、「モチベーション」と「業績」はどのように関係しているんだっけ？と思い、本棚から『熱狂する社員』（デビッド・シロタ他著）を引っ張り出してきた。
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本書は、社員のモチベーションと業績に関する30年以上の実証研究に基づくものである。1994年以降だけで、89か国、237社におよぶ民間企業、公的機関、非営利団体に勤める250万人ものデータを収集したとのことである。これらのデータを分析した結果、社員の「正のモチベーション」（※「仕事をやりたくない」という「負のモチベーション」もあるので、敢えてこの表現にした。なお、正のモチベーションが強い社員を、本書では「情熱的」と呼ぶ）と企業の業績には強い相関関係が見られるという。
ただ、あくまでも”相関関係”であって、モチベーションと業績をめぐる関係はもう少し複雑である。著者は、モチベーションと業績に影響を与える、あるいはモチベーションと業績から影響を受ける他の因子との関係をまとめて、以下の「人材パフォーマンス・モデル」を提示している。
（※本書より筆者作成）
「社員の士気」が高まると、「社員のパフォーマンス」が向上⇒「顧客満足度」が向上⇒「顧客の購買行動」が向上⇒「企業の業績」が向上、という流れで業績向上につながる。さらに、「社員のパフォーマンス」、「顧客満足度」、「顧客の購買行動」、「企業の業績」は、いずれも「社員の士気」に対してブーメランのように跳ね返ってくる因子でもあり、これがフィードバック・ループと呼ばれる。
また、「社員の士気」には、「リーダーシップ」や「経営慣行」が影響を与える。ここで、「リーダーシップ」と「経営慣行」については、それぞれ次のように述べられている。
本書では基本的に、経営者や管理職による日々の経営慣行が、社員の士気にどんな影響を与えるか、それは企業の業績にどうつながるかについて論証している。しかし経営慣行は、社員のパフォーマンスに直接的にも作用する。チームワークを重んじる企業が高業績を上げるのは、仕事のほとんどが共同作業によってパフォーマンスを押し上げられるからであり、またチームワークにより連帯感が満たされ、社員のモチベーションや情熱といった「スピリット」が高まるからだ。（中略）このモデルにおいて、経営慣行は最も重要であり、社員の士気とパフォーマンスに大きく作用する。
日々の経営慣行と同様、経営陣のリーダーシップも社員のパフォーマンスへ直接・間接の影響を与える。経営陣は、事業戦略を決定する。（中略）経営陣、特にCEOの能力と事業戦略の堅実性は、成功のための大きな要素である。事業戦略の堅実性は、ビジネスの成功を社員の士気とパフォーマンスにフィードバックすることで、企業の業績をさらに増幅させるのである。換言すると、「リーダーシップ」とは戦略（引用文では事業戦略に限定されているものの、事業をまたぐ全社戦略も含んでよいと考える）や、企業文化の根幹をなす価値観・行動規範のことであり、「経営慣行」とは社員の職務デザイン、職場での人的ネットワークの形成、業務のモニタリングと支援、育成・教育機会の提供と評価などといった、社員との日常的な接点において生じる様々な具体的言動、ということになるだろうか？
リーダーシップの威力は、企業文化を決定づけることでさらに拡大される。社員重視の度合いが管理職によって異なることはありえるが、たいてい経営陣の傾向と一致している。経営陣が社員を軽んじる企業では、社員を軽視する管理職の割合は跳ね上がる。
本書が面白いのは、
社員から見て唯一最大のモチベーションが何かを突き止めようとするのは時間の無駄である。社員の「最大の」欲求は1つではないからだ。「とにかくお金」や「そのためならすべてを犠牲にできる」のように1つのものだけを追い求めるのは、心理学的には病気である。と前置きをした上で、
人が仕事をするうえでの3つのゴールを、我々はここに宣言する。それは、公平感、達成感、連帯感だ。これを仕事のモチベーションにおける3要素理論として提唱する。と断言している点である（※いずれも太字は原文ママ）。要するに、モチベーションを構成する要素は、「公平感」、「達成感」、「連帯感」の3つしかないのであり、社員のモチベーションアップを考えている企業は、この3つに効く施策を打つ必要がある（もちろん、先ほど登場した「リーダーシップ」や「経営慣行」も、この3要素に影響を与える。例えば、明確で正当な評価基準に基づく信賞必罰が風土として染みついている企業であれば、社員の「公平感」が刺激される）。
ここで、「モチベーション」と「自己信頼」の構成要素を比較してみると、「連帯感」と「良好な人間関係」はぴったり重なると思う。「達成感」には、「過去の仕事の達成感」に加えて、「将来的に大きな仕事をやらせてもらえるかもしれない」という期待も含まれているので、この点では「未来への希望」と重なる部分がある（なお、先日の記事で述べたように、「未来への希望」と「自己への信頼」は部分的に重複している印象があるので、「達成感」と「自己への信頼」も重なる部分があると言えそうだ）。だが、「公平感」に関しては「自己信頼」と重なる要素がない。したがって、「自己信頼」と業績の間に相関関係が見られるかどうかは、個人的にはやや怪しいと推測している。
![Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌]](http://ecx.images-amazon.com/images/I/51tE5CRqjSL._SL160_.jpg)
「個客経験の共創」と「グローバル資源の利用」の価値創造戦略
主張に新規性なし
永久保存版RFP本
翻訳の稚拙さが、星二つを減ず
