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December 07, 2011

【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-11-10

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 (レビューの続き)

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける ウォルト・ディズニー:伝統を守り、伝統を壊す(ロバート・A・アイガー ウォルト・ディズニー・カンパニー社長兼CEO)
【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か?
 経営者は企業の業績(特に株価)に責任を負っているという意識を植えつけるために、役員報酬と業績とを連動させるというのは、今ではよく知られた方法である。日本でも業績連動型報酬は広く浸透しているようで、プライスウォーターハウスクーパーズの調査によると、業績連動型報酬を採用している企業の割合は、2007年の約60%から、2011年には75%超にまで上昇している(=4社に3社の割合)。なお、報酬総額に占める業績連動報酬額の平均比率は約25%である(※1)。

 ただし、これもまた今ではよく知られているように、株価と報酬を連動させると、経営者は短期的に株価を上げやすい施策に頼るようになる。最も解りやすい施策は、言うまでもなくリストラだ。マイケル・ハマーが1990年代の初頭に『リエンジニアリング革命』の中で提唱したBPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)は、本来は「顧客への提供価値を最大化するために、自社の業務を部門横断的に最適化する」ことを目的としたものであったが、いつの間にかリストラのための方策へと成り下がってしまった。

 無理なリストラ、過剰なBPRを行った企業は、瞬間風速的に利益を増加させ、株価を釣り上げることに成功したものの、疲弊した組織は利益を創出し続ける体力を失い、長期的にはかえって株価を下げてしまった。そのため、90年代の後半になると、「BPRは効果がない」などという悪評が立ち始め、提唱者であるマイケル・ハマーの名誉にも少なからぬ傷がつくハメになってしまった。

 こうした教訓があるにもかかわらず、株式市場からの圧力に耐えかねて、安易にリストラに走る企業が現在でも後を絶たないのは非常に残念である。その点、ディズニーは独自の業績連動型報酬制度を導入することで、この問題を回避しようとしている。ロバート・A・アイガーCEOは、ウォルト・ディズニーの「長期インセンティブ制度」について、以下のように語っている。
 当社では(株価以外の指標と)バランスを取っています。私の報酬は主にROIC(投下資本利益率)、当社で言うところの営業収入(operating income)、そしてEPS(一株当たり利益)に基づいています。それから、株価S&P(スタンダード・アンド・プアーズ)500種指数をベンチマークと比較してどうであったかについても考慮に入れています。
 だが、ここでまた新たな疑問が生じる。それはつまり、営業収入やEPS、S&Pとのベンチマークも、結局のところ財務の指標であり、株価ほどではないにしろ、短期的な視点に立った指標なのではないか?ということである。実際、アイガーCEOも次のように述べて、自分を評価する指標が短期志向であることを認めている。
 私の報酬の大半は業績に基づいています。ただし、ここで言う「業績」は、繰り返しますが、長期よりも現在と連動しています。ですから、私の報酬と、株主の投資との間には、少なくとも整合性があります。
 それでは、経営者の報酬はどのように決定すればよいのだろうか?別の言い方をすると、報酬総額のうち、業績と連動しない約75%の金額(日本企業の場合)は、どんな基準によって算出すればよいのだろうか?この点について考えるには、報酬の本来の性質に立ち返る必要がある。それはつまり、「役割に対する見返り」という性質である。一般社員や管理職レベルでは、「役割給」や「職務給」が用いられており、「役割に対する見返り」という性質がすでに報酬に反映されている。これと同じことを、経営者に当てはめてみよう。

 経営者の役割とは何だろうか?アイガーCEOはインタビューの中で、CEOにしかできない役割を3つ指摘している(※2)。
(1)戦略を決定し、その一番の提唱者となり、そして「あれこそ我々が向かっているところだ」と宣言すること。
(2)自社に採用すべき基準を設定すること。具体的には、社員の行動規範、社員同士の関係、自社と自社製品に求められる倫理基準、そして自社のグローバルな行動規範を定めること。
(3)優れた社員を採用し、その意欲を喚起すること。
 役割給のコンセプトに従うならば、経営者の評価ポイントは、

 (1)適切な戦略を策定し、それを全社に浸透させることができたか?
 (2)自社が従うべき基準(価値観)を定め、それを社員に意識づけることができたか?
 (3)優秀な人材を採用できたか?また、彼らのモチベーション向上に寄与したか?

ということになる。ただ、これだとまだ定性的すぎて評価しにくいため、何かしらの定量的な指標に置き換え、その測定方法を検討する必要がある。

 (1)「戦略が適切であったかどうか?」は、結局のところ業績となって現れる。しかも、短期的ではなく、中長期的な業績に反映される。従って、例えば新戦略立案後の「一定期間(3年〜5年)の業績の伸び率」を評価指標とすることができるだろう。もう1つ、「戦略を全社に浸透させられたか?」という点については、社員満足度調査の中に、「自社の戦略を十分に理解しているか?」という項目を入れて、そのスコアの平均値を指標にするという手が考えられる。

 (2)これもまた社員満足度調査を活用して、「自社の行動規範や価値観を十分に理解しているか?」、「自社の行動規範や価値観に従って行動しているか?」を尋ね、そのスコアを評価の材料とする。社員本人の自己評価だけでなく、「上司や同僚は、自社の行動規範や価値観を十分に理解していると思うか?」、「上司や同僚は、自社の行動規範や価値観に従って行動しているか?」といった具合に、他者を評価する項目も入れると、評価の信頼性がより高まるだろう。

 (3)経営者が採用プロセスに関与するパターンは、大きく2つに分けられる。1つは直接的に関与するパターンで、取締役のメンバーや上級管理職の候補者を自ら探し出し、取締役会や人事部に打診するケースである。この場合は、採用した取締役や上級管理職のパフォーマンスの程度、換言すれば「彼ら自身の人事考課上の目標の達成度合い」が、経営者の評価材料にもなる。

 もう1つは、経営者が最終面接を行うといった、間接的な関与のパターンである。このケースは、経営者が候補者の資質を見極めるという側面ももちろんあるけれど、どちらかというと候補者の動機づけが主たる目的であるように思える。候補者は経営者とのコミュニケーションを通じて、「この経営者の下で働いても大丈夫か?」を見極めている。また、経営者が(自社のいいところも課題も含めて)自社の魅力を熱心に語れば、入社後のモチベーションにも影響を与えうる。

 経営者による面接の効果を把握するには、例えば入社後一定期間(半年ぐらい)が経過したら、人事部が入社後のフォローと称して仕事に対する意識調査を行い、そのアンケートの中に「経営者との面接は、入社の意思決定にどの程度影響を与えたか?」、「経営者との面接で、『この会社で働こう』という気持ちはどのくらい強くなったか?」という質問を入れて、スコアを測定するとよいだろう。

 以上のような評価は、いわゆる一般的な業績連動型の評価制度に比べると、非常に煩雑である。しかし、報酬の本来の性質に従って評価を行うならば、何らおかしなことではないと思う。ディズニーでは、CEOが自らの役割を明言しているが、果たして報酬委員会は、これまで述べてきたような情報を人事部や総務部などの協力の下に集めてきて、経営者の報酬を議論しているのだろうか?

(※1)プライスウォーターハウスクーパーズ株式会社「役員報酬サーベイ2011」より。
(※2)参考までに、ドラッカーが主張した「CEOにしかできない5つの仕事」と、その仕事についてP&Gのアラン・ラフリーCEOが自らの回答を提示しているDHBRの論文を紹介しておく。
何でもコラボすりゃいいってもんじゃないんだよ(前半)−『信頼学(DHBR2009年9月号)』

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2009-08-10

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August 16, 2011

”疑似”ハイパフォーマーだらけの組織が崩壊に向かう時

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 先日の記事「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」の補足。9Blocksは、端的に言ってしまえば、次世代のリーダー候補となりうるハイパフォーマーを定期的に選別し、組織の新陳代謝を促す仕組みである。だが、ハイパフォーマーの意味をはき違えたまま、ハイパフォーマーをたくさん集めると、かえって組織がダメになってしまうことがある。リクルートワークス研究所の『Works』で、興味深い研究結果が紹介されていた。
 強い個性の遺伝子は、周囲にも大きな影響を与える。パデュー大学のウィリアム・ミューア教授は、鶏に関する繁殖研究でその事実を明らかにした。伝統的な繁殖方法では、集団の中から最も強い鶏ばかりを選別する。だが、そうした攻撃的な鶏たちは、平和な繁殖活動に精を出すよりも、闘うことに時間と労力を費やしてしまう。したがって、時間が経つにつれ、傷つき、十分にえさを確保できない鶏たちが増えてしまい、集団としての繁殖力が衰えてしまうのだ。(デイヴィッド・クリールマン「輝かしい個人から集団の機能へ リーダーシップの再考が進む」(リクルートワークス研究所『Works 93号』))
 ”繁殖”という成果に執着する鶏は、身内のライバルを蹴落とすことに夢中になってしまい、結果的には集団が破滅してしまうというのである。同じ記事の中で、クリールマンは、オーケストラに所属する音楽家の話も紹介している。
 音楽家たちの話では、「自分自身のエゴや才能に縛られ、全体の中でそれをどう発揮するかを考えない演奏家を楽団に入れても、いい演奏はできない」という。一方、技術はそこそこでも、周囲の音に耳を澄まし、息を合わせることができる演奏家が集まれば、優秀なソリストの集団以上に素晴らしい音楽を奏でることもできる。
 2つの引用文から言えるのは、単に高い成果=”What”を出すだけではダメで、「成果をどうやって出すか?」=”How”が問われる、ということである。そしてそのHowは、人間関係を重視したものでなければならない。だからこそGEは、「『できるヤツでも組織の価値観に合わなければクビ』のGE流」で紹介したように、GEバリューを体現できないリーダーは、たとえパフォーマンスが高くても、GEから追放される制度を導入しているわけだ。

 さらに、経営学におけるリーダーシップ研究に目を向けると、ジョン・コッターはリーダーの仕事を「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」という2軸で捉えているし、ブレイク&ムートンも「業績への関心」と「人への関心」という2軸で捉えている。”疑似”ハイパフォーマーは、「業績への関心」ばかりが強く、「アジェンダ設定」には強い。しかし、その反面「人への関心」が薄く、「ネットワーキング」行動をとりたがらない。

 理想論を言えば、「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」の両方に強く、「業績への関心」と「人への関心」を両方とも兼ね備えた人こそがハイパフォーマーである。だが、そこまで完璧なリーダーはそうそう現れるものではない。組織にとって本当に必要なハイパフォーマーとは、”疑似”ハイパフォーマーに比べると「業績への関心」や「アジェンダ設定」は劣るものの、「人への関心」が一定の水準あり、「ネットワーキング」行動をある程度積極的に取れる人である。”疑似”ハイパフォーマーと、組織にとって本当に有益なハイパフォーマーを識別できる人事制度を整備することが、組織の成否を分ける1つの要因になると言えよう。
August 09, 2011

「できるヤツでも組織の価値観に合わなければクビ」のGE流

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 先日の「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」の続きとして、もう1つGEの人事制度の特徴を紹介したいと思う。

 GEは次世代のリーダーを育成するにあたり、「リーダーシップ・ブランド」なるものを構築しようとした。リーダーシップ・ブランドとは、リーダーが何を達成すべきか(成果)、そしてそれをどのように達成すべきか(行動様式)を表すイメージ像である。言い換えれば、GEはリーダーに対して、単に高い成果を出すだけではなく、GEの価値観に沿った形で成果を上げることを要求している。ジャック・ウェルチは、GEのリーダーに期待することとして、非常にシンプルな単語を並べた。つまり、「スピード、シンプル、自信」―この3つだけである。

 だが、これではあまりに抽象的であるため、それぞれの要素が具体的にはどのような考え方や思考パターン、行動様式や価値規範を意味するのか、社内で議論が重ねられた。その結果でき上がったのが、次のような「360度評価シート」である。
要素:スピード
 1.決断は素早く柔軟である
 2.経営状況や職場環境を変えることに積極的である
 3.顧客第一を熱心に追求している
 4.顧客志向の目的を明確にしている
 5.明確なビジョンを示し、それを遂行している

要素:シンプルさ
 1.情報はオープンかつ完全に共有する
 2.「いつものやり方」に固執しない
 3.創造的な問題解決、改革を奨励している
 4.やるべきことをやる、という基本に忠実である
 5.スリム化した組織を運営している

要素:自信
 1.困難に前向きに立ち向かい、挑戦するように励ましてくれる
 2.私に対し尊敬の念をもって接し、私の能力を評価してくれる
 3.私が変化に対応できると信じている
 4.個人として職業人としてのインテグリティーを尊重している
 5.健全な商業倫理を自らが示している
 6.自分や同僚が成長できるような刺激を与えてくれる
 7.厄介な事態は直接扱ってくれる
 8.1つの状況について、要素を直視できる
 9.業績を報奨に正確に結びつけている
 10.ポジティブ・フィードバック、認識、課題を活用する
 この360度評価シートは、手始めにGEキャピタルで運用されることなった。GEキャピタルは、経営幹部を対象とした「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」を開催した。ワークショップの事前課題として、それぞれの経営幹部は、自分の同僚や部下、さらには上司にこのシートを記入してもらい、同時に本人による自己評価も行った。

 同僚や部下たちのスコアの平均は、ワークショップ当日に明らかにされる。そして、その平均スコアと、自分の回答結果を比較する。ワークショップの参加者たちは、周囲の評価結果から見えてくる自分の強みと弱みを認識する。加えて、自己評価と他者評価がなぜズレているのかを考察する。ワークショップの最後には、長所をさらに伸ばし、短所を改善するための行動計画を作成する。

 最初はGEキャピタルの経営幹部を対象にスタートした「リーダーシップ・チャレンジ・ワークショップ」は、やがてGEのあらゆる事業部門でも開催されるようになり、数百人のマネジャーがGEの「リーダーシップ・ブランド」を理解するようになった。

 この手のワークショップであれば、GE以外の会社でもやっているところは多い。手前味噌で恐縮だが、私自身もこうした自己評価と他者評価を組み合わせたマネジャー向けの研修をやったことがある。ただ、ここで終わらないのがGEであり、ウェルチである。ウェルチは、先ほどの360度評価で表現されているリーダー像を進化させ、新たに「GEバリュー」というものを発表した。
GE幹部は・・・常にゆるぎないインテグリティーと共に
・優秀さに対する情熱を持ち、官僚主義を嫌う
・誰からのアイデアにもオープンであり・・・そしてワークアウト(※)に積極的に関与する
・品質に生き・・・競争優位の形成のためにコストパフォーマンスとスピードを促進する
・あらゆる人を巻き込むだけの自信を持ち、境界のない振る舞いをする
・鮮明で現実に根差したビジョンを創出し・・・そしてそれを全構成員に伝達する
・自らが活力に溢れ、他者にもエネルギーを与える能力を有している
・ストレッチ・・・つまり積極的なゴールを定め・・・進歩に報い・・・さらに責任とコミットメントについて理解している
・変化を脅威ではなく・・・機会と見る
・グローバルなブレーンを持つ・・・そして多様化したグローバルなチームを構築する
(※以上は全て原文ママ)
 そして、ウェルチは「成果」と「バリュー」という2軸を用いて4つのボックスからなるマトリクスを作成し、各事業部門の経営幹部をを4つのタイプに分類した。

 ・タイプ1=成果を出し、GEバリューを体現している
 ・タイプ2=成果を出さず、GEバリューも体現していない
 ・タイプ3=成果を出していないが、GEバリューを体現している
 ・タイプ4=成果を出しているが、GEバリューを体現していない

 その上で、驚くべきことに、年次の役員会議で「タイプ4」に該当するマネジャーを解雇したのである。つまり、どんなにハイパフォーマーであっても、GEが目指しているリーダー像や、GEが大切にしている価値観に合わなければクビになる、という人事制度を導入したわけだ。

 タイプ4のマネジャーを”追放”するという判断を下すには、並々ならぬ勇気がいる。なぜならば、その人は短期的には成果を上げてくれているわけであり、何かとうるさい株主が要求する高い業績水準を達成するには不可欠な人物だからだ。それでもクビを切ったのは、旧来的なGEのリーダーは官僚主義的であり、時には強権を発動し、部下を搾取してでも成果を上げようとする傾向があったためである。こうしたリーダーを野放しにしておくと、長期的に見れば組織は疲弊し、業績の悪化につながる危険性がある。

 役員クラスの人事異動というのは、その企業が何を重視しているのかを暗示する重要な情報である。特定の部門から多くの役員が登用されれば、会社はその部門を成長エンジンとみなしていることが解る。女性社員から定期的に役員が誕生すれば、その会社はダイバーシティ・マネジメントに本気で取り組んでいることが伝わる。あるいは、あまりいい例ではないけれども、社内に派閥抗争があって、ある派閥のトップが役員から外された場合は、その人と同じ派閥に属するマネジャーが全員干されたことになる。

 ウェルチの人事異動も、これと同じように重要なメッセージをGE全体に発信する結果になった。もはやGEは、最終的な業績だけ上げていればOKという会社ではない。”GEバリューを体現しながら”成果を創出することが必須となったのである。

(※)「ワークアウト|@IT情報マネジメント用語事典」を参照。

《参考》今回の記事は、デーブ・ウルリヒ著『GE式ワークアウト』(日経BP社、2003年)を参考にしている。本文中の引用も、本書からのものである。

デーブ・ウルリヒ
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