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June 24, 2012

部下へのフィードバック法「SBI(Situation-Behavior-Impact)法」ついての補足

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 数年前の記事「効果的なフィードバックを行うための3つの要素」への補足。この記事では、部下に対する効果的なフィードバックの方法として、アメリカのCCL(Center for Creative leadership)が開発した「SBI(Situation-Behavior-Impact)法」という技法を紹介した。昔の記事にはCCLへのリンクがなかったので、以下に掲載しておく。

 Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message (Executive Summary)
 The SBI Observation Form 

Feedback That Works: How to Build and Deliver Your MessageFeedback That Works: How to Build and Deliver Your Message
Sloan R. Weitzel

Center for Creative Leadership 2008-08-30

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 CCLから書籍も出ているけれども、上記リンクのエグゼクティブサマリでおおよその内容は理解いただけると思う。SBI法では、フィードバックの対象者に対し、"Situation(状況)"⇒"Behavior(行動)"⇒"Impact(影響)"の順番でフィードバックを行う。

 (1)Situation: To capture and clarify the specific situation in which the behavior occurred. (フィードバックの対象となる行動が起きた時の状況を明確にする)
 (2)Behavior: To Describe behavior. (その行動の具体的な中身を説明する)
 (3)Impact: To relay the impact that the other person’s behavior had on you. (その行動が自分に与えた影響をリアルに伝える)

 3番目の「相手の行動が”自分に”与えた影響を相手に伝える」というのがSBI法のミソであり、これによって上司は部下に対し、「部下と自分の関係を重視している」というメッセージを送ることになる。また、部下の立場からすると、「自分の行動は上司から見られている」というプレッシャーを受けると同時に、「上司は自分のことをよく見てくれている」という一種の安心感を感じ取ることができる。

 ところが最近、このSBI法について考えを少し改めなければならないかも?と思うような出来事があった。ある診療所の待合室で、診察の順番を待っていた時のこと。待合室には1組の親子が座っていた。子どもは退屈しのぎのためか、診察室にあった置物でがちゃがちゃと音を立てながら遊び始めた。それを見た母親は、「やめてちょうだい!お母さんの頭が痛くなるでしょう?」と子どもを叱ったのである。

 SBI法に従えば、(1)(2)のステップは省略されているものの(この場合、(1)(2)の内容は自明なので触れるまでもないのだが)、(3)のステップには忠実に従っている。だが、子どもの行為で影響を受けたのは母親だったのだろうか?確かに、その母親が深刻な頭痛持ちであったならば、子どもの音に不快感を示しても仕方なかろう。しかし、子どもの行為で一番影響を受けた、言い換えれば、一番迷惑を蒙ったのは、同じ待合室で待っていた(私を含む)他の人たちだったはずだ。それなのに、母親が自分の利害を最優先にして子どもを叱ったことに対して、(他の患者はどう感じたか知らないが、)少なくとも私は違和感を覚えたわけである。

 冒頭に掲載した昔の記事の中で紹介している例も、読み返してみると「本当にこれでいいのかなぁ?」と自問自答したくなるようなものがある。
<良い例>
 「君の作ったシステム構成図には何点か不備があった。お客さんの期待に応えられなくて私は残念だ」
<悪い例>
 「君の作ったシステム構成図には何点か不備があった。お客さんはそれを見て不満げだった」
 仮に<良い例>のようなフィードバックを受けたとすると、今の私ならばきっと、「お前の手柄のために仕事をしているんじゃない。お客さんのために仕事をしているんだ」と心の中で反発するに違いない。むしろ、<悪い例>のようなフィードバックの方が効くと思うのである。

 ただし、お客さんの心情をもう少し具体的に表現する必要はあるだろう。例えば、「君の作ったシステム構成図には何点か不備があった。お客さんは今回のシステムリニューアルに並々ならぬ情熱を注いでおり、君が開く要件定義の会議にお客さんは何度もつき合って、システムへの希望をモレなく伝えてくれた。今日の会議にしても、普段の会議にはなかなか顔を出さない部長クラスの方々が、忙しい業務の合間を縫って出席してくれた。それなのに、君のシステム構成図を見たら、『あの会議は無駄だった』、『あの人にシステム設計を任せて大丈夫なのか?』とがっかりしたかもしれない」といった具合である。

 要するに何を言いたいのかというと、(3)のImpactのステップでは、「部下の行動が自分に与えた影響」を伝えるのではなく、「部下の行動によって、最も被害を蒙った人々の気持ちを代弁すること」が重要ということだ(そんなの当たり前じゃないか?と思われる方もいらっしゃるかもしれないが・・・)。これがアメリカと日本の文化の違いに起因するのかどうかはよく解らないけれども、上司がSBI法に素直に従ってフィードバックを行うと、日本では自己本位的と受け取られる可能性が高いのではないか?と思うのである。
May 31, 2012

個人の貢献度に応じた業績給の算出方法は永遠の課題―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 06月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-05-10

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 DHBR2012年6月号のレビューはこれで最後。最近はドラッカーとDHBRと『日経情報ストラテジー』でブログの記事を引っ張りすぎだな・・・。もっと他の書籍のレビューや、自分の仕事のことも書かないと。

歪んだ報酬制度を是正せよ インセンティブ・バブルの憂鬱(ミヒル・デサイ)
 (株式)市場連動型報酬は説得力のある論理的根拠に基づいている。ただし、この構想を実行に移すには、「手腕による成果と、純粋に運だけによる成果とをどのように区別し、さらに区別した成果をどのようにして報酬の基盤とするのか」というきわめてやっかいな問題を解決する必要がある。実に難しい作業の始まりである。

 前述の報酬メカニズムが効果を発揮するには、「普通に成し遂げられる成功」を上回った部分についてのみ、経営者と投資マネジャーが報酬を受けるようにしなければならない。言い換えると、ほとんど何もしないでも得られる利益というものがあり、そのような利益は報酬の対象外とすべきである。どのような船でも潮が満ちれば一様に浮かび上がるのだから、経営者に対しては「超過利益」に対してのみ、報酬を提供すべきである。
 経営陣や投資マネジャーの報酬は株価連動部分の割合が大きい。これはアメリカに限った話ではなく、日本でもそうである。プライスウォーターハウスクーパーズの「役員報酬サーベイ2011」によると、業績連動報酬の導入比率は緩やかに増加しており、とりわけ従来型のストックオプションに代わり、「株式報酬型ストックオプション」(権利行使価額を極めて低く(多くの場合1円)設定し、株式譲渡と同じ効果を狙ったストックオプション制度)を導入する企業が増えているという。

 しかし、株価連動型の報酬制度は、経営陣(や投資マネジャー)の報酬を不当に釣り上げてきた(=つまり、「インセンティブ・バブル」を引き起こした)、と論文の著者ミヒル・デサイは主張する。その問題点は、引用文で述べられている通りである。これは私もかねてから感じていたことであり、株価を用いて経営陣の手腕を評価すると、過大評価につながる可能性がある。HBR誌は、1995年から2007年に就任したCEO1,999人について、在任期間中のTSR(total shareholder return:株価の上昇または下降分と配当の総利回り)を算出してトップ100のランキングを作成したが、このランキングの難点については以前も触れた。

 優れたリーダーは最短距離を走らない(後半)−『人と組織を動かすリーダーシップ(DHBR2010年5月号)』
 なぜ『理系のトップはなぜダメなのか』という本がダメなのか?

 《参考》ランキングはHBR誌のHPにも掲載されている。
 The Best-Performing CEOs in the World | Harvard Business Review

 また、別の視点から株価連動型報酬の問題を指摘したことがある。以前の記事「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か?―『リーダーの役割と使命(DHBR2011年12月号)』」では、ウォルト・ディズニー社の経営陣の報酬について触れた。ロバート・A・アイガーCEOの報酬は完全な株価連動型ではなく、ROIC(投下資本利益率)、営業収入(operating income)、EPS(一株当たり利益)といった指標を加味したものになっている。ただ、これらの指標もやはり経営陣の手腕を過大評価してしまう危険性がある。言うまでもなく、営業収入はアイガーCEO1人の力で上がるわけではない。

 アイガーCEOは、自らの職務を(1)戦略を決定し、その一番の提唱者となり、そして「あれこそ我々が向かっているところだ」と宣言すること、(2)自社に採用すべき基準を設定すること。具体的には、社員の行動規範、社員同士の関係、自社と自社製品に求められる倫理基準、そして自社のグローバルな行動規範を定めること、(3)優れた社員を採用し、その意欲を喚起すること、の3つであると明言している。

 だとすれば、これら3つの職務の遂行度合いが、先ほどの財務指標にどの程度のインパクトを与えたのかを測定し、インパクトの大きさに基づいて報酬を決定すべきではないだろうか。さらに、ミヒル・デサイの問題提起と絡めると、「超過利益」のうち、経営陣の貢献による部分を報酬の根拠とすべきなのではないか?

 とはいえ、第一の課題として、この「超過利益」の計算が難しい。論文によると、以下の引用文にあるように、最近の金融論が1つのモデルをつくり上げたとされているが、多分すごく難解な数式であろう(論文ではその詳細にまでは踏み込んでいない)。
 この問題に対し、近代金融論はギリシャ文字の「アルファ」と「ベータ」で表される、まったくみごとな概念を構築した。ある企業がどの程度、市場リスク(または市場に関連したリスク要因)にさらされているかによって、期待利益、すなわち通常利益の大きさが決まる。(中略)このように市場に対する動きに応じて企業がその投資家へ与えるリスクの合計が「ベータ」である。

 一方、個々の株式や投資戦略には個々の「ベータ」から見て期待される利益値があるが、企業や投資家がそれを上回る利益を上げれば、上回った分すべてが「アルファ」となる。アルファとはすなわち、満ち潮による浮上分をさらに上回った部分を指す。
 仮に「超過利益」を計算できたとしても、第二の課題として、その超過利益のうち、経営陣による貢献度の割合を特定するのがまた一苦労である。そして同様の問題は、経営陣の報酬だけでなく、一般社員や管理職の報酬(より具体的には、業績との連動によって決まることが多い賞与や、管理職の基本給に占める業績連動部分)を決定する際にも生じる。

 このブログでも、報酬の決定方法について断片的にいくつか記事を書いてきたが、体系だった方法論からはまだほど遠い(汗)。算出モデルの複雑さもさることながら、他にもいろいろな課題がある。

 例えば、利益貢献度に応じて報酬が決まるのならば、損失を出してしまった場合には社員から罰金をとらなければならないことになってしまう。しかし、法的にも倫理的にも、社員に金銭的な責任を負わせることはできない(株主でさえ、出資額以上の損失には責任を負わないのに、1円も出資していない社員が損失を被るのはおかしい話である)。さらに、損失=失敗であっても、会社にとって価値のある失敗であることもあり、それはむしろ評価に値する。イノベーションに成功している企業は社員の失敗に寛容であることも、多くの論者が指摘していることである。

 功ある者には禄を、徳ある者には地位を−『人事と出世の方程式』
 「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ(1)−『バリュー・プロフィット・チェーン』
 「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ(2)−『バリュー・プロフィット・チェーン』
 「人材の柔軟な配置変更」の実現に向けてクリアすべき課題(1)―『イノベーションの新時代』
 マネジャー(管理職)の評価方法に関する素案
 「イノベーションに失敗した人」の評価方法に関する素案

 経営陣から現場の一般社員に至るまで、各個人の貢献度に応じて業績給を算出する方法の構築は、人事・労務分野の永遠の課題であろう。この問題があまりに複雑すぎるため、多くの企業では、もっと解りやすい目標管理制度、あるいは最近ではコンピテンシー・モデルを導入して、目標の達成度合いやコンピテンシーの得点によって報酬(+昇格の有無)を決定するのであろう。

 だが、目標管理制度は、それぞれの社員の目標がお互いにどのように作用して企業の最終成果に結びつくのか、そのシステマティックな関係をきちんと検討しないまま、「とりあえず人事の言う通りに目標を立てればいいんでしょ?」みたいな態度に現場が陥ると、簡単に形骸化する。また、コンピテンシー・モデルも、自社の戦略から導かれる人材要件や、ハイパフォーマーの行動特性をじっくりと研究せずに作ってしまうと、抽象的な職能資格制度と区別がつかなくなるし、現在のハイパフォーマーが将来の成功を約束しているわけではないので、コンピテンシー・モデルが将来の事業変化についていけなくなるリスクを忘れてはならないと思う。
February 01, 2012

失敗の「基準の明確化」は、失敗の原因分析以上に重要―『日経情報ストラテジー(2012年3月号)』

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日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-01-28

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 部外者の印象を申し上げるなら、日本人は批判されることに慣れていない。批判されると、まるで終身刑を言い渡されたように落ち込んでしまう。だが、チーム内で批判し合うことは必要だ。批判に耳を傾ける姿勢や能力は、レベルアップに必要な資質だ。

 日本人は失敗に向き合う姿勢が不十分なのではないか。ミスをミスとして認識し、なぜ失敗したか、責任は誰にあるのか―。「仕方がない」ではなく、それらをはっきりさせれば、同じ失敗を繰り返さずに済むようになる。
 引用文はイビチャ・オシム氏の言葉。「日本人は失敗に向き合う姿勢が不十分」という部分は、特に耳が痛い。日本企業の人事制度は「加点主義」ではなく「減点主義」だと言われるし(※1)、日本人は失敗という”事象”と失敗した人の”性格”を区別するのが苦手なようで、失敗を責めようとするとついつい人格攻撃になりがちだ(※2)(※3)。イノベーションを生み出す企業は、失敗に対して寛容な企業文化を持っているというのは有名な話だが、日本企業にとってはまだまだハードルが高いのかもしれない。

 本号を読んで気づいた点を2点ほど書いてみたいと思う。

(1)失敗の「基準の明確化」は、失敗の原因分析以上に重要
 楽天・野村名誉監督が好んで用いる「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という言葉の通り、失敗には必ず何かしらの原因があるから、原因をきちんと分析して次に活かすことが肝要であるのは、今さら言うまでもないだろう。だが、よく考えると、何をもって”失敗”とみなすのか?は、結構あやふやな場合が多い。例えば、次のようなケースを考えてみる。

<ケースA>
 A社の情報システム部門は、同社のWeb通販が好調なことを受けて、Web通販システムの拡張に乗り出した。具体的には、ユーザーインターフェースを大幅に改良し、取扱可能な製品数を従来の2倍にまで増やした。さらに、最近流行のfacebookなどを活用して、クロスメディアでプロモーション攻勢をかけた。幸い、システム自体は何のトラブルもなく稼働しており、会員数や顧客単価も当初の予定を上回るスピードで増加し続けている。しかし他方で、一気に増えた製品数や注文数に対応するため、自社倉庫の社員が死にそうになりながら働くハメになってしまい、物流部門の社員満足度が低下してしまった。

<ケースB>
 B社は業界では後発のベンチャー企業である。この業界は既存の大手企業との競争が激しく、B社はなかなか業績を伸ばせない。B社の営業部門は、今期も業績目標が達成できそうになく、経営陣から白い目を向けられている。ところが、期末の間際になって、営業担当者のXさんが、大手の競合をひっくり返して、何と5年分の大型案件を受注してきた。これで営業部門は今期の業績目標を達成できたばかりでなく、来期以降もかなり楽に業績目標を達成できる見込みが立った。浮足立った役員の1人が、Xさんに受注の成功要因を尋ねたところ、Xさんは主力製品の価格を3割ほど下げて、競合よりも価格優位に持ち込んだのだという。

<ケースC>
 プロ野球チームCは、投手力が高い反面、打線の得点力は低い。今日の試合もいつも通りロースコアの展開で、投手陣は奮闘して9回を1失点に抑えた。ところが、打撃陣が1点も取れなかったので、結局は0-1で敗戦した。

 <ケースA>に関しては、システムは問題なく動いているし、会員数も顧客単価も伸びているから、経営陣にとってはうれしい限りだろう。情報システム部門の社内ステータスも上がったに違いない。しかし、パンク寸前の物流部門は、今のところ人海戦術で何とか乗り切っているものの、やがて配送ミスや配送途中での製品の破損など、小さなミスを犯すであろうことは目に見えている。そうしたミスが積み重なれば、せっかく増えた会員数は減少し始めるに違いない。

 そういう意味では、A社のWeb通販システム拡張プロジェクトは、完全な成功とは言えない。当たり前の話だが、情報システム部門は、システムの技術的な要件のみにこだわるのではなく、他部門への影響を考慮し、他部門の業務の見直しも含めてシステムを構築するべきだった。

 <ケースB>では、営業部門が今期の業績目標を達成しただけでなく、来期以降の経営の基盤固めにまで貢献したという点では、大成功のように見える。だが、営業担当者のXさんは、目先の案件を取りたいがために大幅な値引きを行った。これによって何が起きるだろうか?まず、B社は少なくとも5年間、本当は正規価格で売れたはずの他の顧客を犠牲にして、3割引の価格でこの顧客に製品を提供し続けなければならない。その分、機会損失が発生することになる。

 さらに悪いことに、B社の値引きに対抗して、競合他社も来期以降はB社以上の値下げをしてくるかもしれない。しかも、相手は大手であり、B社はベンチャーだ。価格勝負が長く続けば、B社の方が圧倒的に不利であろう。これらの点を総合すると、実はXさんの受注は成功ではなく、失敗(しかも、会社を倒産に追いやるかもしれない大失敗)の可能性が高いのである。Xさんもさることながら、Xさんに値引率3割での提案を許した上司、加えて営業部門長も責任を取る必要が出てくるかもしれない。

 <ケースC>は、プロ野球を知っている人ならば、中日ドラゴンズのことだとすぐにお解りいただけるだろう。このケースで、9回を1失点に抑えた投手陣は、果たして成功と失敗のどちらに該当するだろうか?もしもこれが巨人の原監督ならば、投手陣を責める可能性は低い。なぜならば、原監督は「打線は4点以上取り、投手陣は3点以下に抑える」野球を目指しているからだ。この基準に照らすと、投手陣は十分に仕事をしたことになり、非難の矛先は、4点どころか1点も取れなかった打線に向けられる。

 しかし、落合前監督の考え方は違う。落合氏の近著『采配』には、こんなくだりがある。
 監督になったつもりで考えてほしい。0対1の悔しい敗戦が3試合も続いた。恐らく多くの方は、打撃コーチやスコアラーの分析結果も踏まえて、3試合で1点も取れない野手陣に効果的なアドバイスをしようと考えるだろう。つまり、「0対1」の「0」を改善するという考え方だ。

 私は違う。投手陣を集め、こう言うだろう。「打線が援護できないのに、なぜ点を取られるんだ。おまえたちが0点に抑えてくれれば、打てなくても0対0の引き分けになる。勝てないときは負けない努力をするんだ」
采配采配
落合博満

ダイヤモンド社 2011-11-17

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 つまり、落合氏にとって投手陣の成功と失敗を分ける基準は、「打線が挙げた得点以下に、失点を抑えることができたか否か?」なのである。例えば、ノーアウト3塁というピンチを迎えたとしよう。中日以外のチームは、「最低1点は仕方ない」と割り切って、犠牲フライや内野ゴロの間に1点を失う程度は許容する傾向が強い(犠牲フライや内野ゴロで1点が入れば、ランナーがいなくなるので投手の気持ちも楽になる)。

 これに対して中日の投手陣は、「ノーアウト3塁であっても、1点もやらない」というピッチングをしてくる(具体的には、三振を狙いに来る)。にもかかわらず、相手打者が外野フライを打ちやすい球を不用意に投げてしまったり、空振りを狙って投げた変化球がワイルドピッチになったりして1点を失うと、それで失敗になるのである。1点を失った投手は、「なぜあの場面であのコースに投げてしまったのだろう?」、「なぜ暴投になってしまったのだろう?」と原因分析をするに違いない。これが他のチームと決定的に異なる。

 ケースAは「部分的な失敗」、ケースBは「成功に偽装された失敗」、ケースCは「失敗の基準をめぐる錯誤」とでも言えるだろうか?いずれのケースにも共通するのは、同じ事象であっても、見る人が異なれば成功にも失敗にもなるという点である。特に、本人は成功だと思っているけれども、周りは失敗だと捉えている場合は要注意である。失敗の原因分析を始める前に、各関係者がその事象を成功・失敗のどちらと認識しているのか?また、なぜ成功・失敗と位置づけているのか?を十分に議論することは、実は原因分析よりもはるかに重要だと思う。

 (続く)

(※1)永井隆著『人事と出世の方程式』(日本経済新聞出版社、2008年)

人事と出世の方程式 (日経プレミアシリーズ)人事と出世の方程式 (日経プレミアシリーズ)
永井 隆

日本経済新聞出版社 2008-06

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(※2)八代京子他著『異文化トレーニング』(三修社、2009年) 同書では以下の研究が紹介されている。アルフォンス・トロンペナールスとハムデン・ターナーによると、アメリカ人は感情を表に出すが、感情は客観的・合理的な判断から切り離して考える傾向にあるという。一方、デイビッド・マツモトによれば、日本文化においては上下関係がある場合には上司は部下に対して怒りなどの否定的感情を出すことはまれではないのに対し、その反対は抑制されているという。

異文化トレーニング異文化トレーニング
八代 京子 町恵理子 小池浩子 吉田友子

三修社 2009-10-21

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(※3)全くの余談であるけれども、福沢諭吉は1962年に欧州各国の議会を視察した際の印象を、『福翁自伝』の中で次のように述べている。事象と人格を区別するというヨーロッパ人のスタイルに日本人が違和感を覚えるのは、明治の頃から変わっていないようだ。
 党派には保守党と自由党と徒党のやうなものがあつて、双方負けず劣らずしのぎを削って争ふてゐるといふ。何のことだ。太平無事の天下に政治上のけんかをしてゐるといふ。(中略)あの人とこの人とは敵だなんといふて、同じテーブルで酒を飲んでめしを食つてゐる。少しも分らない。ソレがほぼ分るやうになろうといふまでには骨の折れた話で、そのいはれ因縁が少しづつ分るやうになつて来て、入りくんだ事柄になると、五日も十日もかかつてヤツと胸に落ちるといふやうなわけで、ソレが今度洋行の利益でした。