※2012年12月1日より新ブログに移行しました。よろしければこちらもご覧ください。
free to write WHATEVER I like
Top > リーダー アーカイブ
<<前の3件 次の3件>>
December 24, 2010

他人からのアドバイスにはどのくらい耳を傾ければいいんだろうか?―『リーダーへの旅路』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
ビル ジョージ
生産性出版
2007-08
おすすめ平均:
直訳したような日本語が残念だが、読む価値あり
posted by Amazon360

 (前回からの続き)

(2)他者からのフィードバックにはどの程度耳を傾ければよいか?
 「リーダーは他人からのアドバイスを真摯に受け入れるべきだ」というのも、リーダーシップ論によくある主張である。以前、「『タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に』がリーダーシップの重要な原則」という記事で、戦国時代の武将・堀秀政の逸話を紹介した。あの記事を書いた時は、よかれと思って安易に引用してしまったのだが、よくよく考えてみると「他人のアドバイスをすべて聞き入れてよいものかどうか」は検討の余地がある。

 同書では、他者からの批判的なフィードバックの効果について、次のように述べられている。
 自己認識を高めるうえで経験するもっとも困難な点は、自分自身をほかの人たちが見るように理解することだ。ほかの人たちに耳を傾けることはそれほど容易ではないけれども、リーダーたるもの、自らの隠されたスポットを理解するために、ほかの人たちからの正確なフィードバックを必要としているのだ。
 しかし同書では、他者からのフィードバックに耳を貸さなかったことで困難を乗り切ったリーダーも紹介されている。次の言葉は、倒産の危機から立ち直ったある銀行のCEOのものである。
 ときによって、コンサルタント、弁護士、外部のアドバイザーが、どのように人生を送れと助言したがるときがある。そんなときわれわれは自問する。つまりわれわれは人格、インテグリティ、親切な心、慈愛を備えた人間なのか、あるいは誰かほかの人が告げたことにモチベートされる人間なのかという問いだ。人生の終わりに、われわれの葬式で何と言ってもらいたいのかを注意しておくべきなのだ。
 一見矛盾するこの2つの文章からは、「リーダーは他者からのフィードバックにどのように対峙すべきか?」という問いが導かれる。もちろん、ケースバイケースだと言ってしまえばそれまでなのだが、1つの答えとして次のように考えることができるのではないだろうか?

 リーダーが他者から受けるフィードバックには、「リーダー自身の性格や価値観、行動や能力」に対して向けられたものと、「リーダーが属する(あるいは、何らかの利害関係を有する)チームや組織全体」に対して向けられたものの2つがあると考えられる。例を挙げると、前者は「あなたの部下指導力には問題がある」といったものであり、後者は「会社の業績が芳しくないから、特に業績の悪いあの部門は縮小した方がいい」といったものである。

 あくまで個人的な見解だが、前者のフィードバックに対しては真摯に耳を傾けるべきであり、後者に対しては懐疑的な態度で臨むことが大切なのではないだろうか?前者のフィードバックは、リーダーとの関係をリスクにさらした上で発せられているのであり、それだけ差し迫ったものである。リーダーに対して、「あなたはこうだ」と直球で勝負をすることは、リーダーとの関係が壊れる危険性をはらんでいる(堀秀政の例でも、城主の批判をした町民は処刑される可能性があった)。それでもリーダーに一言物申さなければならないということは、その内容にかなりの真実味があることを示唆している。

 これに比べれば、後者のフィードバックは、リーダーとの関係をリスクにさらす度合いが低い(もちろん、会社の批判ばかりしているとクビになる、というリスクはあるが)。後者はリーダーとフィードバックをする人の間で「ガチンコ勝負」をしているわけではないのだ。これが何を意味するのかというと、フィードバックをする人には、リーダーを出し抜く余地があるということである。

 解りやすいのは経営者と投資家の関係であろう。投資家が「経営効率を上げるために、固定資産を売却した方がよい」と経営者に迫ったとする。しかし、投資家にとっての関心は、実際に経営効率が上がるかどうかではなく、固定資産の売却によってどのくらい株価が上がるかということかもしれない。

 同じように、先ほどの「会社の業績が芳しくないから、特に業績の悪いあの部門は縮小した方がいい」という助言も、会社の将来に対する憂慮から発せられたのではなく、社内政治上排除したい部門であるからという理由で発せられのたかもしれない。

 要するに、後者のフィードバックは、リーダーに向けられているようで、実際にはフィードバックする人自身の利益に向けられている可能性があるということだ。だからこそ、リーダーは、フィードバックをした人の"本当の利害"がどこにあるのかを、懐疑的な態度で慎重に探る必要があると思うのである。

(3)リーダーが拠り所とする「よい価値観」とは何か?
 「リーダーの価値観」の話が出てくると、個人的には「じゃぁ、よい価値観とそうでない価値観はどうやって識別すればいいんだい?」という疑問を投げかけたくなる。この問いに真っ向から答えている書籍を、私は今のところ知らない(単に、十分に探していないだけだが(汗))。

 ピーター・センゲのU理論に残された問題(補足)-『出現する未来』
 優れた古典は深遠な議論への入り口である-『リーダーになる』

 「よい価値観とは何か?」という問いに対して、言葉で答えることはそれほど難しくない。同書でも「価値観は『道義上の羅針盤』である」と述べられているように、よい価値観は道義にかなったものでなければならない。では、「道義とは何か?」が次に問題になるのだが、これが非常に難しいわけだ。私も、「これこそが道義だ」と自信を持って言えるものを提示することはできない。現時点では、次のような月並みなチェックリストで精一杯である。

 ・利己主義・自己保身一辺倒ではない
 (「利己主義や自己保身から完全に離れた価値観」というのが果たしてありえるのかも、実は大きな争点だと思う)
 ・自分が所属する組織の他のメンバーの利益につながるものである
 ・上記の利益は短期的なものではなく、中長期的に持続するものである
 ・自分が所属する組織以外の利害関係者の利益を著しく損なうものではない

 価値観が重要なのは、それが組織デザインの基本的な柱にもなるからである(以前の記事「『ES向上⇒CS向上⇒利益向上』の自己強化システムについての考察-『バリュー・プロフィット・チェーン』」を参照)。そしてここに、価値観をめぐるもう1つの厄介な問題が潜んでいる。それは、「価値観自体はよいものであっても、それを反映した組織の制度やルールは、いつの間にかおかしなものになっていくことがある」ということである。

 IBMには、トーマス・ワトソン・シニアが創業してから間もない頃に掲げた「個を尊重する」という価値観があった。この価値観は、IBMの終身雇用的な人事制度をはじめ、組織の様々な要素に反映されていた。ところが、いつの頃からか、この価値観の意味が捻じ曲げられてしまい、「社員がやりたがらないことはやらなくてもいい」という風潮が生まれてしまっていた。

 この風潮が制度化されたものこそ、ルイス・ガースナーもびっくりしたという「Noの制度」である。Noの制度に従えば、部下が上司から仕事を依頼されても、「No」の一言で拒否できる。ガースナーにとっては耳を疑う事態であったが、部下にしてみれば、「個を尊重する」という創業以来の価値観に従って行動しているだけのことである。この認識ギャップが問題を厄介にしている。

 こうした問題に陥らないようにするためには、「よい価値観と組織デザインの間に齟齬が生じていないかどうか」をモニタリングする仕組みを組織の中に埋め込む必要がある。ただ、言葉で書くのは簡単なのだけど、具体的にどうすればよいかというと、正直なところうまい解を提示できないんだな、これが…。
December 23, 2010

「やりたいこと」と「得意なこと」のどちらを優先すればいいんだろう?―『リーダーへの旅路』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
ビル ジョージ
生産性出版
2007-08
おすすめ平均:
直訳したような日本語が残念だが、読む価値あり
posted by Amazon360

 同書の内容は、20代から90代(!)までのビジネスリーダー数十名を対象としたインタビュー調査に基づいている。「リーダーシップへの旅路」というタイトルが示す通り、リーダーシップは一生をかけて開発することが必要な、紆余曲折を含んだ長い道のりである。その道のりは、リーダーシップの準備を行う第1フェーズ(~30歳ごろまで)、リーダーシップを発揮し、他者をリードする第2フェーズ(30歳~60歳ごろまで)、リーダーシップの英知を社会に還元する第3フェーズ(60歳~90歳ごろまで)という3つのフェーズに分けられる、という著者の指摘は興味深く思えた。リーダーシップは、一定の役職に就いてから初めて習得するものでもないし、まして先天的にしか獲得できないものではないんだな。

 今回の記事では、同書の中で個人的に気になった点を3つほどまとめておきたいと思う。

(1)自分のやりたいことと得意なことのどちらを優先させるのがよいか?
 海外のリーダーシップの書籍や研究を読むと、必ずといっていいほど「自己認識」の重要性が指摘されている。自己認識とは、端的に表現すると自分の「拠り所」を明らかにすることだ。自分の拠り所がはっきりしていれば、意思決定の軸がぶれなくなるし、仮に間違いを犯したとしても、拠り所に照らして間違いの原因を分析できる。逆に、拠り所がはっきりしていないリーダーは、意思決定の根拠が曖昧になり、周囲のメンバーの信頼を失いやすい。また、拠り所がないから、成功と失敗を識別することも困難になる。

 では、「拠り所」とは一体何を指すのか?著者はあるCEOの言葉を紹介している。
 人生のはじめの頃に自己認識を持つことは大変重要だ。あなたが生きている文化を理解し、あなたが得意とする役割、あなたの天性の強み、生まれつき興味を覚える分野を理解することが求められる。そのあと、自分が輝ける場所に自らを導くことが可能になるのだ。
 つまり、自己認識によって明らかにすべき拠り所は、「自分が生きている文化」、「得意とする役割」、「天性の強み」、「生まれつき興味を覚える分野」の4つである。私は、この4つの順番には意味があると思う。

 「自分が生きている文化」とは、自分が生活している文化に埋め込まれた価値観や道徳を指すものと考えられる。こうした価値観や道徳は、善悪の区別や程度を教えてくれるものであり、個人の意思決定の根幹をなす判断基準を形成する。

 「得意とする分野」、「天性の強み」は、一言で言えば「強みとする能力」である。判断基準だけでは物事を成し遂げることはできない。決定した事柄を実行に移すためには、リソースとなる能力が不可欠である。「生まれつき興味を覚える分野」とは、文字通り「自分がやりたいと思うこと」であり、モチベーションの源泉となる。

 自分の強みとやりたいことが一致している場合は問題ないのだが、この両者はそうそう一致するものではない。両者が異なる場合にはどうすればよいのか?これは、キャリア開発においてよく話題になる問題である。

 個人的には、両者が一致しない時は「自分が得意とすること」を優先させるのがよいと思う。なぜならば、「やりたいこと」は個人の一時的な感情であり、時間の経過とともに変化する可能性があるからだ。これに対して「得意とすること」は能力のことであり、その価値を無に帰すような劇的な環境変化(=事故や病気で能力が発揮できない状態になるとか、技術イノベーションによって旧来的な能力が陳腐化するといった変化)でも起きない限り、突然失われるものではない。

 「好きこそ物の上手なれ」とは言うものの、好きだからといって必ずしも能力が後からついてくるとは限らない。「下手の物好き」という言葉もあるくらいである。「下手の物好き」は、最初は楽しんで仕事に打ち込むかもしれないが、いつまでも能力が上がらずに思った成果が出なければ、さすがにやっていることが嫌いになるはずだ。こうなると、能力もやる気もない人に成り下がってしまうから、周囲としては手の施しようがなくなる。

 逆に、最初は好きな仕事ではなかったが、自分の能力を活かして成果を出し続ければ、少なくとも周囲の評価は上がる(「君はあまり楽しそうに仕事をしないけれど、仕事のパフォーマンスは高いねぇ」などと嫌みったらしいフィードバックをする人はいないだろう)。周りのポジティブなフィードバックが積み重なっていけば、その人は自分の仕事を好きだと思えるようになるかもしれない。足りなかった能力が後からついてくる可能性と、最初は好きでなかった仕事を後から好きになる可能性のどちらが高いかと問われれば、私は間違いなく後者だと答える。

 (続く)
August 30, 2010

優れた古典は深遠な議論への入り口である−『リーダーになる』

拍手してくれたら嬉しいな⇒
ウォレン・ベニス
海と月社
2008-06-24
おすすめ平均:
すでにリーダーの人が読めば価値は上がる本
最高でした!!
リーダーのための哲学書!
posted by Amazon360

 リーダーシップの古典を何冊か挙げよと言われたら、ウォーレン・ベニスのこの本は間違いなくその1冊に入っていることだろう。ベニスが指摘した「情熱、誠実さ、信頼、好奇心、勇気」などのリーダーの資質や、「リーダーは自分の価値観に従って行動する」といったリーダーの行動パターンは、現在のリーダーシップ研究にも受け継がれている。その意味で、現代のリーダーシップ論の基礎とも言える古典である。

 だが、改めてじっくり読んでみると、いくつか疑問が湧いてくる。論理の飛躍や不十分な説明が含まれるのは古典であるがゆえに仕方がないことだとも言えるが、逆にそうした批判を乗り越えて今なお多くの人々に読まれ、様々な議論を呼び起こしていることこそが、本当の意味での古典の条件なのかもしれない。今回の書評では、私が感じた疑問を4つほど指摘してみたいと思う。

(1)リーダー自身の価値観が正しいかどうかはどうやって判断するか?
 あらゆる組織のマネジメントには、その組織が長年にわたって脈々と受け継ぎ、蓄積してきた価値観が色濃く反映される。ところが、時代の移り変わりとともに、それらの価値観はやがて機能しなくなる。社員が皆、旧来的な価値観に染まりきっていると、組織の価値観を変えることは難しい。

 しかし、組織の価値観とは異なる自分なりの価値観を持っている社員が一部でも存在すると、組織の価値観をひっくり返せる可能性が出てくる。組織の価値観を新しい時代に適合したものに書き換えることこそがリーダーシップの役割であり、価値観の転換には、リーダー自身の固有の価値観が重要な役割を果たす。ベニスはやや過激な表現を使いながら、次のように述べている。
 リーダーは自分の哲学を組織に押しつけ(この言葉のもっともよい意味でだ)、組織文化をつくりあげる。あるいは、つくり変える。組織はリーダーの哲学に従って行動し、そのミッションを遂行する。やがて組織文化はひとり歩きを始め、「結果」ではなく「原因」になる。
 例えば、トヨタの大野耐一は、日本の自動車メーカーがどこもアメリカの大量生産モデルを真似していた時期に、日米の市場の違いに目をつけて多品種少量生産ができるラインを完成させることを決意する。大野はまず自分が担当していたラインから着手し、自分の出世とともに改善対象のラインを徐々に拡大していく(全社的な活動に展開されるまでには、実に約20年かかっている)。これが、カンバンに代表されるトヨタ生産方式となって結実し、現在のトヨタに受け継がれているのである。

 だが、リーダー自身の価値観が「正しいかどうか」はどのように判断すればよいのだろうか?ベニスもこの点については論じていない。かつてヒトラーやスターリンは、当時の主流であった自由主義や資本主義に異を唱え、全体主義や共産主義によってドイツやソ連を統治した。ドイツやソ連の国民全てが全体主義や共産主義に従ったわけではないが、熱狂的な支持を得たのは事実である。にもかかわらず、全体主義と共産主義は自由主義と資本主義に勝利することができなかった。

 たいていのリーダーシップ研究では成功したリーダーが取り上げられるため、リーダーの価値観は正しいものと自動的にみなされている。だが、一方でリーダーの価値観が誤っていたためにリーダーシップの暴走を許したケースも少なくはない。リーダーの価値観の是非を判断する方法を明らかにすることは、リーダーシップが凶器として悪用されるのを防ぐのに役に立つと思うのである。(※1)

(2)リーダー個人の価値観が公共の利益に昇華されるプロセスをどう説明するか?
 ベニスの問題意識は、アメリカにおける個人主義の蔓延にある。個人中心的な考え方があまりにも広がりすぎて、アメリカ人が社会全体の利益を考えなくなったとベニスは警鐘を鳴らしている。
 建国の父たちは、合衆国憲法の基礎に「公共の美徳」をすえた。ジェームズ・マディスンはこう書いている。「公共の利益・・・人々の真の財産・・・それこそ、我々が追求すべき究極の目標だ」。だg、1920年代前半に時の大統領カルヴィン・クーリッジが「ビジネスこそ、アメリカのビジネスである」と述べたとき、この意見に反対する声はほとんどあがらなかった。

 今では、公共の美徳より特定の集団の利益が優先されるようになり、最近では個人の関心事が最重要事項になることも多い。この国は、ロバート・ベラーらが著書『心の習慣』の中で表現した「癒しを求める、自由放任の文化・・・生活の一部分を完結した箱庭のような世界に変えるために、必死に努力することを求める文化」へと移行していった。
 ベニスは、リーダーが自分なりの価値観を基にして、「公共の美徳」を回復することを期待している。だが、リーダーの個人的な価値観が公共の利益に昇華されるプロセスは必ずしも明確にはされていない。

 厳密に言うと、部分的には「欲求」と「志」の違いとして説明されているようにも感じる。ベニスは、欲求とは「自分の存在を証明すること」、志とは「自分自身を表現すること」と定義する。前者は地位や権力に対する欲求であり、後者はマズローの言う自己実現欲求に該当する。ベニスは、欲求だけではリーダーシップを発揮できず、志が必要であると述べている。しかし一方で、欲求自体を悪だと否定しているわけではない。志と欲求が適切に結びつくことが重要であるとベニスは言うのである。

 では、果たして欲求はいつどのようなタイミングで、何をきっかけに、どのようにして志と結びつくのか?この点を浮き彫りにしていくと、リーダーの個人的な価値観が公共の利益に昇華されるプロセスを紐解くヒントが得られるように思える。(※2)

(3)リベラルアーツは未来を見通すのにどう役立つのか?
 リーダーが未来を変える、あるいは未来を創り出すためには、リーダーが自分の価値観を発見する内省のプロセスも大切だが、一方で自らを取り巻く環境にも目を向けなければならない。リーダーは外部環境の洞察を通じて、望ましい未来の姿を明らかにしていく。

 しかしながら、日に日に複雑さを増す現在の時代環境においては、未来は簡単に見通せるものではない。そこでベニスは、未来を描くのに「リベラルアーツ(一般教養)」が役に立つと主張する。ベニスはリベラルアーツの効用について、ロジャー・スミス(GM元会長兼CEO)の次の言葉を紹介している。
 リベラルアーツを学ぶことは、あいまいさを受け入れ、混沌から秩序を引き出す方法を学ぶことだ。もっとも優先されるのは知的な誠実さであり、論証のプロセスはそこからみちびかれる結論と同じくらい重視される。

 リベラルアーツを学んだ人は、わき道にそれてものを考えたり、学際的に考えたりする習慣を持っている。それは彼らが文学、社会制度、化学作用、言語といったものをさまざまな側面からとらえる方法を学んできたからだ。
 日本ではリベラルアーツ(一般教養)というと、専門課程に進むために仕方なく取らなければならない単位のように捉えられている節があるが、近代西洋の大学ではリベラルアーツが非常に重視されていたという。ところが、その西洋の大学でも、最近は一般教養よりもすぐに収入につながる専門課程の方が学生に好まれるようになっているらしい。

 リベラルアーツは長い歴史の中で人類が培ってきた叡智の集合体であり、それを学ぶことには確かに意義がある。キルケゴールの言葉「人生は前向きに進むしかないが、後ろ向きにしか理解できない」の通り、優れたリーダーは歴史から学ぶ(経営者には歴史に精通した人が多いのもそのためかもしれない)。しかし、リーダーシップを発揮すべき局面において、リベラルアーツがどのように活用されたのかについてはベニスは言及していない。リベラルアーツの具体的な活用法は、もっと掘り下げて追求すべき論点だろう。

(4)リーダーシップの研究は、リーダーへのインタビューだけで足るのか?
 これはリーダーシップの研究方法に関するものであるが、ベニスのこの本も含め、多くのリーダーシップ研究はリーダー自身に対するインタビューを通じて行われている。しかし、
 ある意味で、リーダーシップは美に似ている。それが何かを定義することは難しいが、目の前にあれば絶対に見間違うことはない。
とベニス自身が述べているように、もしもリーダーシップが「客観的」に発見できるものであるならば、リーダー本人へのインタビューだけではその研究は「主観的」だと言わざるを得ないのではないだろうか?

 優れた芸術作品がなぜ美しいかを説明しようと思ったら、それが一般の人々にどう見えるかを探索するはずだ。もちろん、作者の意図や真意を探るために、作者自身にインタビューすることもあるだろう。だが、それはあくまでも補足材料であり、それだけでは「美」を説明したことにはならない。同様に、リーダーシップ研究も、リーダー自身だけのインタビューではなく、フォロワーから見たリーダー像にもっと切り込んでいく必要があると思うのである。

(※1)以前の記事「なぜリーダーにはリーダー固有の『価値観』が必要なのか?」で、リーダーの固有の価値観の重要性についてまとめてみたが、この記事でも「リーダー自身の価値観の是非をどう判断するか」までは書くことができなかった。

(※2)以前の記事「マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた」の中でも、「リーダーは自身の個人的な価値観を、組織・社会全体の利益に適うように昇華させる」という旨の表現を使っているが、それが一体どのように実現されるのかまではまとめられなかった。