なぜ『理系のトップはなぜダメなのか』という本がダメなのか？

ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞出版社

2011-07-21

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　（前回の続き）

　文化とは、映画や音楽、アートや文学作品が中心であるから、別の表現を使えば「コンテンツ」となるだろう。また、もっと広い意味で捉えれば、文化は国民の「知的な資産」であるとも言える。そこで、文化を含む第4のパワーを、ソフト・パワーではなく、「知的パワー」として再構成することが可能なのではないだろうか？「知的パワー」の中身を私なりに試みたのが下表である。

具体的な手段	資源	活用能力
（1）デファクトスタンダードの形成	・デファクトスタンダードそのものの有用性	・ステークホルダーを巻き込む交渉力・高度な機能よりも利便性を追求した規格・基準の策定能力
（2）知的財産の保護	・知的財産をグローバルレベルで保護する法体系・法律運用のための専門的人材	・知的財産に関する法体系に精通した人材を国家レベルで育成する能力
（3）文化の発信（a）エリート層レベル＝官僚の人材交流、留学生の受け入れなど（b）大衆レベル＝映画・音楽・文学作品の輸出など	・文化そのものの魅力	（a）エリート層レベル・相手国内で影響力を有するエリート層を特定し、自国の文化を売り込むマーケティング力・高等教育機関、およびその周辺地域における留学生の受け入れ体制の整備する能力（b）大衆レベル・コンテンツ産業の構造的な不備（劣悪な労働環境など）を是正する能力・文化の担い手を育成するために効果的な教育投資を行う能力
（4）経済・社会基盤の高度化を支援する具体的な技術・ノウハウの提供	・実績のあるノウハウ自体の有用性・魅力・上記の技術・ノウハウを蓄積する業界別/領域別専門組織	・自国の強みとなる技術・ノウハウを特定し、それを必要とする国へと売り込むマーケティング力・多様な国・地域で自国の技術・ノウハウを提供できるグローバル人材を国家レベルで育成する能力

　文化は、相手国がそれを受け入れるかどうか自由であるという点で、ソフトな知的パワーと言える。それでは、知的パワーのハードな側面、すなわち、自国の知的資産を相手にも強制できる手段とは何か？その1つが「デファクトスタンダード」であろう（※12）。通常、デファクトスタンダードは、マイクロソフトのWindowsやブルーレイのように、市場での競争を通じて形成されるものだ。ところが、中には国策としてデファクトスタンダード化を進めるべきものもある。デジタルテレビ放送の規格は、その一例である。

　デジタルテレビ放送の規格には、 DVB（欧州において開発され、50以上の国で採用）、ATSC（アメリカで開発された地上波用規格で、北中米地域や韓国で採用）、ISDB（日本で開発された規格で、採用は日本のみだが、南米諸国は派生規格SBTVD-Tを使用）、SBTVD-T（ブラジルをはじめとする南米諸国で採用されているほか、フィリピンでも採用が決定）、DTMB（中国方式のデジタル放送で、ラオスが採用）がある（※13）（※14）。

　諸外国は、自国の規格を新興国や途上国に売り込もうと国を挙げて取り組んでいる。それに比べると、日本はどうも腰が重いように見えて仕方がない。一応、南米諸国を中心に日本の規格が導入されたことにはなっているものの、南米諸国が導入しているのは、ISDBを改良したSBTVD-Tであり、純粋にISDBを導入しているのは日本だけである。ここでもまた、ガラバゴス化の悪夢が脳裏をよぎる（※15）。

　「βマックス VS VHS」や「ブルーレイ VS HD DVD」などの規格争いの歴史を振り返ると、技術的に優位な方が勝つとは限らず、使い勝手がよくてコストパフォーマンスに優れた規格が勝利することが多い。消費者にとって重要なのは、美しい画質を保つ技術などではなく、長時間録画できることなのである。規格争いにおいては、この点に留意する必要があるだろう。

　デファクトスタンダードは、自国の技術や製品を他国にも半ば強制的に使わせる手段（言い方に品がないが・・・）であるが、逆に自国の技術や製品を他国に勝手に使わせないようにする防衛策も用意しなければならない。それが2番目に挙げた「知的財産の保護」である。模倣品の製造や特許の無断使用など、知的財産の直接的な侵害に対しては断固たる措置を取るべきなのは論を待たないが、知的財産の”間接的な侵害”にも今後は注意を払う必要がありそうである。

　先ほど登場した「ブルーレイ VS HD DVD」は、ソニー、パナソニック陣営のブルーレイが勝利を収め、東芝、ワーナー・ブラザーズ陣営のHD DVDの敗北で幕を下ろしたように見えたけれども、実はここで話が終わったわけではない。2008年8月、中国政府は中国独自のDVD規格である「CBHD」をスタートさせたが（※16）が、実はその裏で東芝のMｒ.DVDこと山田尚志氏とワーナーホームビデオ元社長ウォレン・リーバファーブ氏が動いていたという話もある（※17）。

　さらに悪いことに、中国企業は東芝からHD DVD関連の部材や金型など一式を安く買い叩き、それを使って製造している上に、東芝で光ディスク関連の仕事をしていた技術者も大量に中国側に渡っており、部品だけでなく光ディスク関連の技術までかなり流出しているらしい（※18）。仮に、中国で安く生産されたCBHDおよびCBHD対応レコーダーが日本に大量に入ってきたら、ブルーレイは中国勢に太刀打ちできなかったかもしれない。

　もっとも、最近ではテレビに最初から大容量のHDDがついており、わざわざDVDを買って録画する必要もなくなってきたので、その心配はなさそうである（※19）。ただ、DVDをめぐる規格争いから言えるのは、「勝者の知的財産だけでなく、敗者の知的財産も保護する仕組みを整えなければならない」ということである。規格が高度になればなるほど、敗者が抱える知的財産は膨大になる。敗者の知的財産が安易に他国（特に新興国）に流れないようにすることも、政府や法律の役割になるのかもしれない。

　以上が「知的パワー」のハードな側面であったが、ソフトな側面としては、まず第一に、元々の「ソフト・パワー」から「政治的価値観」、「外交政策」を取り除いた「文化」が挙げられる。文化はさらに、エリート層で影響力を持つ文化と、大衆レベルで影響力を持つ文化に分けられる。大衆レベルでの文化は、基本的に市場でやりとりされる性質のものであるから、政府が関与できる余地は少ない。とはいえ、政府にもやらなければならない仕事がある。

　日本のマンガやアニメは世界で高い評価を受けているものの、クリエイターの労働環境は劣悪であると言われる。また、クリエイターを積極的に育成する仕組みも乏しい。東京都がニューヨークに倣ってクリエイター育成事業を立ち上げたことはあるものの、全国的な動きにまでは発展していない。コンテンツ産業の構造的な欠陥の是正が、これからの政府や各地の自治体には求められるだろう。

　「知的パワー」の最後に掲げた「経済・社会基盤の高度化を支援する具体的な技術・ノウハウの提供」は、以前の記事「「パワーの資源⇒活用能力⇒具体的な手段」のモデルに沿った各パワーの整理―『スマート・パワー』」で取り上げた「経済力パワー」に関して、「開発援助だけでは不十分だ」と述べた部分と関連している。

　アフリカの子どもたちにワクチンを提供するための資金をポンと渡すだけではなく、衛生状態の改善や医療体制の整備、農業の生産性向上、食料品の安全性確保、子どもたちの疾病・栄養改善の状況をモニタリングする仕組みの導入など、先進国が持っているノウハウや技術と合わせて提供することが、「知的パワー」におけるソフト面になると考えられる（※20）。

　（これで本当に終了。ここまでお付き合いいただいた読者の皆様、ありがとうございました）

（※12）市場の実勢によって事実上の標準となった規格を「デファクトスタンダード（de facto standard）」と呼ぶのに対し、公的機関や標準化団体が策定した標準規格を「デジュリスタンダード（de jure standard）」と呼ぶそうだが、今回の記事では特に区別をせずに「デファクトスタンダード」とした（「放送規格は市場が選択するデファクトスタンダードではなく、国策によるデジュリスタンダードである」を参照）。
（※13）中国のDTMB以外の規格については、「デジタルテレビ放送　放送技術の規格｜Wikipedia」を参照。
（※14）中国のDTMBについては、「じじぃの「TD-LTE規格・中国の世界標準戦争！WBS」（老兵は黙って去りゆくのみ、2011年1月7日）」を参照。
（※15）Wikipediaでは、日本のデジタル放送規格は、すでにガラバゴス化扱いされている（「ガラパゴス化」の「デジタルテレビ放送」の項を参照）。
（※16）「中国版高精細光ディスク「CBHD」が始動」（日経BPnet、2008年8月1日）
（※17）「HD DVDの敗戦　後編」（Outsider-Bros.、2008年6月5日）
（※18）「中国独自次世代DVD規格「CBHD」用プレーヤーの正体」（ポケットニュース、2008年8月15日）
（※19）「特需終わったＢＤレコーダー、2カ月で1万円安も」（日本経済新聞、2011年9月20日）
（※20）参考までに、私が以前書いた記事「日本が生き残る道は世界に向けた「技術と文化の発信」ではないか？」のリンクを載せておく。

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◆ジョセフ・ナイ関連の記事一覧
《『ソフト・パワー』のレビュー記事》
映画や音楽などの大衆文化も外交上の重要なパワー源になる―『ソフト・パワー』
旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出しなかったせい？（1/2）―『ソフト・パワー』
旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出しなかったせい？（2/2）―『ソフト・パワー』
アメリカが全世界に資本主義を浸透させられる日は本当に来るのか？―『ソフト・パワー』

《『リーダー・パワー』のレビューに先立って試みた、主要なリーダーシップ論の個人的整理シリーズ》
【第1回】整理の軸と考え方＆特性論・性格論偏
 【第2回】ジョン・コッター、ウォーレン・ベニス、ジェームズ・コリンズ編
 【第3回】ハーシー＆ブランチャード、ジョセフ・バダラッコ編
 【第4回】D・E・メイヤーソン、ピーター・センゲ編

《『リーダー・パワー』のレビュー記事》
「ハード・パワー」「ソフト・パワー」と、両者の橋渡し役「スマート・パワー」の整理―『リーダー・パワー』
ハード／ソフトのバランスが取れたリーダーシップ論―『リーダー・パワー』
リーダーのスキルの羅列にとどまらず、「倫理性」にまで踏み込んだ議論を展開―『リーダー・パワー』
【補足】「偉大なる脅迫者」に関する余談―『リーダー・パワー』

《『スマート・パワー』のレビュー記事》
あれ？「ソフト・パワー」の定義変わりました？？―『スマート・パワー』
新たに追加された「サイバー・パワー」の概要まとめ―『スマート・パワー』
「パワーの資源⇒活用能力⇒具体的な手段」のモデルに沿った各パワーの整理―『スマート・パワー』
従来の「ソフト・パワー」は「知的パワー」として再構成できるのでは？（1/2）―『スマート・パワー』
従来の「ソフト・パワー」は「知的パワー」として再構成できるのでは？（2/2）―『スマート・パワー』

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October 28, 2011

従来の「ソフト・パワー」は「知的パワー」として再構成できるのでは？（1/2）―『スマート・パワー』

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ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞出版社

2011-07-21

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　前回「「パワーの資源⇒活用能力⇒具体的な手段」のモデルに沿った各パワーの整理―『スマート・パワー』」の続き。『スマート・パワー』のレビューは今回と次回でもう本当に最後（ナイは、「アメリカは21世紀にも最強国の地位を維持する可能性が高い」と強気な姿勢を崩していないけれども、国際政治の舞台におけるアメリカの相対的なパワーの弱体化は、ナイの予測よりも早い時期に始まるのではないか？という記事を書こうとしたが、もうキリがないのでやめました）。

　前回の記事に2点ほど補足だが、経済力の手段の1つである「経済的制裁」は、実は直接的な効果が小さいという研究を、ナイは本書の中で紹介している。この研究では、「貿易制裁によって強制や相手国の政権転覆に成功することはほとんどなく、相手国を制約する効果は限られている」と結論づけられているそうだ。これを受けてナイは、「有名なキューバの『失敗』に戻ると、制裁でカストロ政権を転覆することはできず、国際的な影響力の行使を少し抑えただけであった」と指摘している。

　しかしながら、制裁の間接的な効果として、ナイが紹介した研究では、「国内外に向けたシグナルとしては成功することが多い」という点が挙げられている。ナイによると、キューバへの制裁は、「アメリカ国民や他国に対し、ソ連と同盟すれば高くつくというシグナルを送ることができた」という。

　もう1つの補足は、これも経済力の手段である「開発援助」に関するものだが、ナイは「今日、経済学者は経済開発の明確な原則について合意できておらず、援助が役立つかどうかについてすら、意見が対立している。援助は、依存の文化や政府の腐敗などの原因になって逆効果だとする主張すらある」と述べており、開発援助もまた制裁と同様に、その効果に疑問が残るとしている。

　多くの開発支援が狙い通りの成果を上げられない中で、例外的に目覚ましい成功を収めたマーシャル・プランについては、「ヨーロッパの経済はすでに発展していたので、必要なのは復興だけだった」とナイは分析している。言い換えれば、ヨーロッパには十分な経済基盤があったため、資金さえ与えればあとはヨーロッパ各国がそれをうまく活用すればOKだった、というわけだ。

　裏を返せば、経済や社会の基盤が整っていないところに資金だけを与えても、大した効果は出ないということになる。日本は長年にわたってアフリカ諸国に多額の開発援助をしてきたが、世界的な反捕鯨の気運に対抗すべく、アフリカ諸国を味方につけることが援助の目的だったわけではない。

　では、アフリカ諸国は、日本（を含む世界各国）から受けた開発援助の額に応じた発展を遂げているかというの問いに対して、自信を持って”Yes”と答えられる政府関係者や支援組織がどのくらいいるのであろうか？開発支援で重要なのは、資金の多寡ではなく、相手国の経済や社会の高度化を意図した具体的な支援策の提供ではないだろうか？

◆サイバー・パワー
　サイバー・パワーについては、以前の記事「新たに追加された「サイバー・パワー」の概要まとめ―『スマート・パワー』」である程度述べたので、表の掲載と簡単な補足にとどめておく。

具体的な手段	資源	活用能力
（1）ネットワークの監視・検閲	※それぞれの主体が異なる資源を有する（a）主要国政府が有するネットワーク・インフラ、教育投資・サイバー領域における法的規制（b）大規模な企業・組織による高度なネットワーク・独自ソフト、アプリケーション・ブランドと名声（c）結びつきが弱い個人によるネットワーク・参入コストの低さ・退出の容易さ	・高度なIT・通信技術
（2）ネットワークへの物理的・論理的侵入、および破壊		・高度なIT・通信技術
（3）ネットワーク上でのコミュニティ形成		・自らの属性、思想、嗜好、個性などを他のコミュニティメンバーに訴求する能力・他のコミュニティメンバーから信頼を得る能力
（4）ネットワーク上でのネガティブキャンペーン（ネットワーク上での「名指し非難」）		・信頼性のあるストーリーの構築能力・メッセージの内容が変質しないようにモニタリングする能力

　本書では、「（a）主要国政府が有するネットワーク」、「（b）大規模な企業・組織による高度なネットワーク」、「（c）結びつきが弱い個人によるネットワーク」という3つのネットワークが有する資源がもっといろいろ記述されている。しかしながら、「これは資源と言えるのか？」と疑問に感じるものも含まれていたため（例えば、「主要国政府」の資源に「サイバー攻撃とサイバー防衛」とあるが、これは資源ではなくて、パワーを発揮する手段なのでは？など）、一部の資源にとどめた。

　また、厳密に整理するならば、この3つのネットワークがそれぞれ固有の資源を有するので、「手段―資源―能力」の組合せは全部で12パターンになるのだが、そこまで細かく整理するのはもう大変。よって、上の表でご容赦いただきたい。

　1点補足すると、（4）の「ネットワーク上でのネガティブキャンペーン」は、経済力の手段にあった「相手国や相手国企業の経済的不正・不備を名指しで非難」をネットワーク上で展開することである。経済力の場合は、公的な機関やマスコミを通じてメッセージを発信するから、メッセージの内容が変質することは少ない（もちろん、マスコミが情報操作していないかどうか注意を払う必要はあるが）。

　これに対して、サイバー・パワーの場合は、ネットワーク上で不特定多数の人や組織が伝言ゲームのようにメッセージを伝えていく。その過程で、当初の狙いとは異なる内容にすり替わってしまったり、虚偽の情報が混じり込んだりする危険性がある。サイバー空間においては、こうした意図せぬ変質が起きていないかどうか、メッセージの発信者とコミュニティメンバーが綿密にモニタリングすることがより重要になると考えられる。

◆知的パワー
　軍事力、経済力、そしてサイバー・パワーにハードとソフトの両面があることは、これまで何度も述べてきたが、ここで困った問題が生じる。それは、文化、政治的価値観、外交政策の3つを資源とする、元々の「ソフト・パワー」の位置づけである。ソフト・パワーが特定のパワーのソフトな面を指すのであれば、「ソフト・パワー」というカテゴリが独立して存在するのは、論理的には合点がいかない。言い換えれば、「ソフト・パワー」にはソフトな一面しかないというのでは、他のパワーとのつじつまが合わないのである。

　そこで、私はこう考えることにした。文化、政治的価値観、外交政策のうち、「政治的価値観」は各パワーを発揮する手段に反映される考え方である。例えば、経済力を発揮して関税を高くしようとする国は、自国の保護主義を経済政策に反映している。逆に、最近話題になっているTPP（環太平洋経済連携協定）を積極的に推進する国々は、自国の開放的な市場原理を経済政策に反映させており、日本など保護主義的な政策をとる諸外国に対して圧力をかけていると言える。

　また、軍事力を発揮して同盟関係の強化を求める国は、「どの国が自国にとって脅威であり、その脅威を防ぐためにはどの国との同盟を重視すべきか？」という政治的な構図を念頭に置いている。言うまでもなく、現在のアメリカにとって最大の脅威は中国であって、中国が日本の領海を通り越し、太平洋におけるアメリカの覇権を脅かすケースを常に想定している。そして、日本に対し”防波堤”としての役割をこれまで以上に要求しているのである（それを、民主党政権はぐちゃぐちゃにしてしまったわけだが）。したがって、「政治的価値観」は他のパワーに吸収させてしまって構わないのではないか？と考える。

　「外交政策」に関しても、これを単独で切り出すというより、「軍事外交」、「資源外交」などという言葉があるように、軍事力、経済力、サイバー・パワーを発揮する手段と関連させて捉えた方が解りやすい。そうすると、残るのは「文化」となるわけだが、これをどう位置づけるかが次の論点になる。

　（続く）

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October 27, 2011

「パワーの資源⇒活用能力⇒具体的な手段」のモデルに沿った各パワーの整理―『スマート・パワー』

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ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞出版社

2011-07-21

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　再びジョセフ・ナイの『スマート・パワー』のレビュー。よく考えると、先月末から今月にかけて、ほとんどナイの著書に関する記事ばかりになっているな。いやぁ、そのぐらい書かないと、著書の内容を自分なりに咀嚼できなかったんですよ（苦笑）。

　《『スマート・パワー』に関するこれまでの記事》
　あれ？「ソフト・パワー」の定義変わりました？？―『スマート・パワー』
　新たに追加された「サイバー・パワー」の概要まとめ―『スマート・パワー』

　さて、これまで「パワーを発揮する」という表現を何度か使ってきたが、この言葉の意味をもう少し厳密にしておきたい。パワーを発揮するとは、ある具体的な「手段」を打つことである。そして、その手段を講じるには、何らかの資源が必要となる。ところが、資源があれば十分というわけではない。お金があれば事業が成功するわけではないのと同じだ。資源と手段の間には、資源をうまく活用するための「能力」が介在する。

　これを端的に表すと、今回の記事タイトルにもあるように、「パワーの資源⇒活用能力⇒具体的な手段」というモデルができ上がる。これが、「パワーを発揮する」という表現の意味するところである。ちなみにナイは、「資源⇒変換戦略⇒望む結果」というモデルを用いており、資源と変換戦略の間に「状況」、変換戦略と望む結果の間に「スキル」を介在させている。

　2つの介在要因に関しては、ある資源を活用した変換戦略は状況によって規定され、変換戦略が望む結果につながるかどうかはスキルによって決まることを意味していると考えられる。しかしながら、個人的に解りにくいモデルだったので（今こうして文章にしてみても、自分で何を書いているのかよく解らないので）、前述のように単純なモデルを使うことにした。

　先ほどの「パワーの資源⇒活用能力⇒具体的な手段」というモデルを用いて、軍事力、経済力、サイバー・パワーの具体的な内容を私なりに整理してみたいと思う。ただ、この整理の過程で、文化、政治的価値観、外交政策を資源とする「ソフト・パワー」が宙ぶらりん状態になってしまうことに気づいた。この点をどう解消すればよいかも含めて、以下順番にパワーの中身を見ていきたいと思う。

◆軍事力
　軍事力に関しては、前述のモデルに近い形でナイが整理をしている。本書より引用した表が下表である。

行動のタイプ	形式	戦略的成功の鍵となる資質	使用される資源
（1）物理的強制	物理的破壊	能力	人員、武器、戦略
（2）強制するとの脅し	威嚇外交	能力と信頼性	機敏な外交
（3）保護	同盟と平和維持	能力と信用	軍隊と外交
（4）支援	援助と訓練	有能さと善意	組織と予算

　ただ、ちょっとこの表はいくら何でも乱暴なんじゃないかなぁ、ナイ教授・・・。「戦略的成功の鍵となる資質」に「能力」という言葉が頻繁に登場するけれども、あまりにモヤっとしすぎている。そりゃ、何をやるにしても何かしらの能力は必要だろうが、具体的にどういう能力なのかもう少し踏み込んでほしかった。というわけで、私が個人的に整理し直したのが下表である（もちろん、これでも十分とは言えないだろうが、多少は解りやすくなったはず）。

具体的な手段	資源	活用能力
（1）戦闘	・戦闘のための人員、武器、戦略	・戦略・戦術の構築力・戦略・戦術の遂行力・戦闘の状況に応じて戦略・戦術を変更する能力
（2）威嚇外交	・状況の変化に機敏に対応する外交機関・軍事資源	・信頼性のあるメッセージを発信する能力
（3）同盟と平和維持	・同盟国のキーパーソンを結ぶネットワーク・平和維持活動のための軍隊	・相手からの信用を引き出す交渉能力・同盟の条件を確実に遵守する能力
（4）援助と訓練	・組織と予算・過去の援助・訓練のノウハウ	・状況や相手の事情に応じて、効果的な援助・訓練を計画・実施する能力

　「威嚇外交」にあった「機敏な外交」という資源は、「状況の変化に機敏に対応する外交機関」と書き変えた。これでも大して中身は変わらないのだが、要するに「機敏な外交（状況の変化に機敏に対応する外交機関）」とは、相手国の動きに素早く反応し、即座にメッセージを発信できる外交（あるいは外交機関）のことを指している。

　例えば、民主党政権に代わってから、新政権に十分な外交能力がないと見るや、ロシア（※7）、韓国（※8）、中国（※9）が立て続けに日本の領土を脅かしているのは、「機敏な外交」の一例であろう。また、こうした「機敏な外交」においては、中国が尖閣諸島付近に海洋調査船を送り出したり、尖閣諸島の上空に軍機を飛ばしたりするように、軍事資源を併用して威嚇のメッセージを強化することもある。そのため、資源の欄には「軍事資源」を追加している。

　「援助と訓練」の資源には、「過去の援助・訓練のノウハウ」を追加したが、これは、以前の記事「あれ？「ソフト・パワー」の定義変わりました？？―『スマート・パワー』」で取り上げた「COINマニュアル」や、9月にオバマ大統領がリビアの反カダフィ派議長と会談を行い、食料や医療品の提供をはじめ、治安維持や選挙態勢の構築について、イラクやアフガニスタンで培ったアメリカのノウハウを活用しながら復興を支援することを約束したという記事を踏まえたものである（※10）。

◆経済力
　ナイが表による整理を施しているのは、実は軍事力だけなので、それ以外のパワーについては、完全に自力で表を作成しなければならなかった。本書では、経済力を発揮する手段として、「金銭的報酬の提供、または剥奪」が中心に据えられているが、それ以外にも「市場構造の変容」、「スマートな制裁」、「相手国や相手企業の経済的不正・不備を名指しで非難」といった手段が指摘されている（『ソフト・パワー』では、経済力は「金銭的報酬の提供、または剥奪」に限定されていた）。

具体的な手段	資源	活用能力
（1）金銭的報酬の提供、または剥奪（開発援助、経済制裁など）	・GDPの規模と質・国民1人あたりのGDP ・技術のレベル・天然資源や人的資源・市場に関する政治制度と法律制度・貿易、金融、競争などの個別の領域で形成される資源	・相手が自分に依存する度合いを大きくする能力
（2）市場構造の変容（自国市場への参入を制限する割当制度、為替レートの操作、天然資源のカルテルなど）
（3）スマートな制裁（エリート層の特定人物の渡航禁止、海外資産の凍結など）
（4）相手国や相手国企業の経済的不正・不備を名指しで非難（ネガティブキャンペーン）		・信頼性のあるストーリーの構築能力

　資源に関しては、本来であれば各手段と特定の資源をきちんと紐づけるべきなのだが、だんだんこっちも疲れてきたので（汗）、本書で「ハード・パワー、ソフト・パワーに共通している資源」として、ナイが列挙しているものをそのまま記載した。また、能力についても同様に、個別の能力を整理するのではなく、ナイが本書で頻繁に触れている「経済的相互依存」という言葉を参考に、「相手が自分に依存する度合いを大きくする能力」という大きな括りでまとめてみた。

　相手が自分に依存する度合いが大きくなると、相手に対してより強いパワーが発揮できるようになるという点については、マイケル・ポーターの「5 Forces Model」を思い返してみるとよく解る。買い手（顧客）に対してパワーを発揮しようとする企業は、買い手を囲い込み、他社製品へのスイッチングコストが高くなるようにする（携帯電話のキャリアがとってきた戦略がまさにそう）。

　また、企業が売り手（仕入先）に対するパワーを強化するには、売り手の売上のうち、自社の仕入高が占める割合を大きくすればよい。売り手はこの企業を失うと一気に経営基盤が揺らいでしまうため、企業側から多少の無理難題を押しつけられても従わざるを得ない。自動車業界では、完成品メーカーが原価を下げてくれと言えば、系列の部品メーカーは要求を呑むしかなかったのがその例である。

　（1）～（3）についてはハード・パワーの側面が強いが、（4）の「ネガティブキャンペーン」は、批判対象となった国や組織が素直に非難を受け入れるかどうかが不明であるという点で、ソフト・パワーに属する。ネガティブキャンペーンでは、メッセージに信頼性・一貫性があることが重要だ。昨今の世界経済危機をめぐって、アメリカはEUに対し、「EU圏内の金融危機を早く何とかしてくれ」と訴えているものの、アメリカ自体も財政危機状態にあるから、EUも「おたくも財政赤字を何とかしなさいよ」とでも言わんばかりに、アメリカからの声を聞く耳を持っていない（というよりも、外野の声を聞いている暇などない、というのが双方の本音だろうが）。（※11）

　（サイバー・パワーとソフト・パワーについては次回の記事で）

（※7）
「ロシア副首相が北方領土訪問　震災後初の要人、4閣僚も」（MSN産経、2011年5月15日）
「北方領土訪問は「国内問題」　露外務省」（MSN産経ニュース、2011年9月13日）など。
（※8）
「韓国、竹島ヘリポート改修に着手実効支配強化狙う」（MSN産経、2011年3月31日）
「韓国が竹島の樹木復元を本格化へ　実効支配強化の一環」（MSN産経ニュース、2011年4月3日）
「鬱陵島に海軍基地建設へ韓国、竹島の実効支配強化」（MSN産経ニュース、2011年）など。
（※9）
「尖閣周辺EEZに中国海洋調査、約9時間後に離れる　今年初、昨日の漁業監視船に続き」（MSN産経ニュース、2011年7月31日）
「中国軍機が尖閣上空に飛来、空自が緊急発進6月下旬」（MSN産経、2011年8月22日）
「尖閣周辺に中国の海洋調査船今年2回目、事前通報とは別の海域で調査」（MSN産経ニュース、2011年9月26日）など。
（※10）「復興支援を約束　オバマ米大統領、反カダフィ派議長と初会談」（MSN産経ニュース、2011年9月21日）
（※11）「経済危機対応に目立つ足並みの乱れ　米など欧州に「資本増強せよ！！」」（MSN産経、2011年9月25日）

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October 16, 2011

新たに追加された「サイバー・パワー」の概要まとめ―『スマート・パワー』

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ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞出版社

2011-07-21

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　（「あれ？「ソフト・パワー」の定義変わりました？？―『スマート・パワー』」の続き）

（2）新たなパワー「サイバー・パワー」の追加
　本書には、『ソフト・パワー』では全く取り上げられていなかった新しいパワーとして、「サイバー・パワー」が追加されている。これは、インターネットの発達に代表される情報革命によって、サイバー空間でもパワーを発揮することが容易になった昨今の事情を反映させたものである。

　サイバー・パワーの特徴は、それを発揮する主体が限定されず、世界中に幅広く拡散している点にある。もちろん、サイバー・パワー以外のパワー、例えば軍事力に関しても、最近では民間のテロ組織、さらには一般人も戦闘を仕掛けるケースが増えており、パワーが拡散していると言える（※3）。また、経済力についても、国家がそれを単独で発揮することが難しくなり、グローバル企業と歩調を合わせなければならない局面が増加しているという意味では、やはりパワーが拡散している。

　しかし、軍事力や経済力に比べて、サイバー・パワーは拡散の度合いがはるかに大きい。サイバー空間においては、ネットワーク、とりわけインターネットの利用コストが非常に低いために、ありとあらゆるプレイヤーに門戸が開かれている。ナイは、「主要国政府が有するネットワーク」、「大規模な企業・組織によるネットワーク」、「結びつきが弱い個人によるネットワーク」という3タイプに分類し、それぞれのネットワークが有するパワーの資源と、パワーを行使する手段の特徴を体系化している（ただ、今回の記事では細部にまで触れられないけれども、個人的には非常に解りにくい整理だと感じた。そこで、ここからは、私のオリジナルの整理をしてみたいと思う）。

　ネットワークがパワーを有する場合、大きく分けて2通りのパワーがあると考えられる。1つは、ネットワークを通じて形成・発信される情報が持つパワーである。身近な例を挙げると、Amazonや楽天市場に多数投稿されているユーザの口コミ情報は、他のユーザの購買意思決定を左右する重要な情報となる。また、ネットオークションサイトでは、出品者が信頼に足る人間かどうかをユーザが評価する仕組みができ上がっており、評価が低い出品者はサイト管理者からペナルティを受ける。

　もう1つは、「ネットワークの存在そのもの」がパワーを持つというケースである。例えば、ウィキリークスが存在することで、アメリカの政府関連機関は、機密情報を安易にやりとりすることが難しくなっている（それが政策の形成にプラスに働くのか、それともマイナスの働くのか？という別の論点はあるが）。また、企業が不正行為を働くと、すぐに2ちゃんねるにスレッドが立ち、さらにはtwitterやfacebookでその情報が一気に広まる。こうしたネットワークは、企業の不正行為を防ぐ抑止力としての機能を担っていると言える。

　軍事力や経済力がハード・ソフトの両面を兼ね備えているのと同様に、サイバー・パワーにもまた、ハード・ソフト両方の要素がある。ところで、ハードとソフトの違いを明確に述べていなかったが、ここで今一度、両者の違いを述べておこう。ハード・パワーとは、相手に特定の行為や思想を強要したり、相手の行為や思想を封じたりする「支配力」である。

　これに対し、ソフト・パワーとは、自らの行為や思想が魅力的であり、正当であることを示すことによって、相手を自分の方に引きつける「吸引力」である（マーケティングの言葉を借りれば、ハード・パワーは「プッシュ型」、ソフト・パワーは「プル型」ということになる）。

　ハード・パワーは、高い確率で相手のパワーを封じることができる。他方、ソフト・パワーは必ずしもこちらの思惑通りに相手を魅了できるとは限らない。しかし、この事実をもって、「ハード・パワーの方がソフト・パワーより強い」と言えるわけではない点には注意が必要である。ハード・パワーで無理やり特定のイデオロギーを植えつけられた市民は、ある日突然不満を爆発させ、怒りの矛先を権力者に向けることがある。最近のアフリカ諸国における民主化の動きは、まさにその例であろう。

　ソフト・パワーの場合は、効果が出るまでに時間がかかるものの、一旦効果が出ると、強大な吸引力になりうる。アップルの創業者である故スティーブ・ジョブズは、内部の権力抗争に敗れて一度はアップルを追い出された。ところが、ピクサーでの成功などを経て再びCEOとなり、iPod、iPhoneといったイノベーティブな製品やサービスを次々と市場に送り出すと、そのカリスマ性は世界中の人々を虜にした。

　サイバー・パワーに話を戻そう。本書ではかなり入り組んだ議論が展開されているので、私が個人的に再整理し直した内容になるけれども、ハード・パワーとしてのサイバー・パワーは、結局のところ「ネットワークの監視・検閲」と、「ネットワークへの物理的・論理的侵入、および破壊」という2つの手段に集約されると考えられる。「ネットワークの監視・検閲」は、中国政府によるインターネットの監視が一番解りやすい例であろう。もっとも、最近では当局がいくら監視をしても、その隙間を狙って政府を批判する情報が溢れるようになっているため、当局のハード・パワーが賞味期限を迎える日はそう遠くないようにも思える。

　自国にとって脅威となるネットワークに対し、もっと直接的なダメージを与えようとするならば、もう1つの「ネットワークへの物理的・論理的侵入、および破壊」という手段を講じることになる。「ネットワークへの論理的侵入、および破壊」とは、相手のネットワークに不正プログラムを用いて侵入し、データを盗み出したり、破壊したりすることである。

　つい最近、三菱重工のネットワークがサイバー攻撃を受け（※4）、攻撃元は中国ではないか？という疑惑（※5）が持ち上がったことは記憶に新しい。今回のサイバー攻撃は、三菱重工が保有している軍事・防衛技術関連の機密情報を盗み出し、日本の軍事情報ネットワークの弱体化を狙ったものであると推測されている。

　「ネットワークへの物理的侵入、および破壊」とは、ネットワークを構成するハードウェアが設置された場所に侵入し、ハードウェアや周辺機器そのものを破壊する行為である。この手段については、表だった大事件はまだないものの、「中国は、宇宙空間を周回するアメリカの軍事衛星を破壊する方策を探っている」と指摘する軍事専門家もいる。

　偵察衛星は1日に十数回地球を周回でき、搭載された高感度カメラで、各国・地域の軍事施設に対する精密な情報を収集できる。しかも、搭乗する飛行士を通して地上と情報通信できるから、地上に対する指揮命令の伝達、コントロールも可能になる。

　軍事力でアメリカに劣る中国は、アメリカにがっぷり四つの戦いを挑むことなど考えてはいない。どうすればアメリカの弱点を突いて打ち破ることができるか考え抜いた結果、たどり着いた結論の一つが、「米軍事力は宇宙経由の情報や指示によって動いているから、軍事衛星を破壊すれば機能不全になる」という考え方だったというのである（※6）。

　以上がハード・パワーとしてのサイバー・パワーの話であったが、ソフト・パワーとしてのサイバー・パワーは、「ネットワーク上でのコミュニティ形成」、「ネットワーク上でのネガティブキャンペーン」という2つの手段にまとめられる。前述のように、twitterやfacebookなどの中で構成されるコミュニティは、そのコミュニティの存在自体が、企業や政府に不正行為を思いとどまらせる抑止力となる。また、より活発なコミュニティは、企業や政府を批判するメッセージを発信することもできる。

　ただ、ソフト・パワーとしてのサイバー・パワーは、火がつけばとめどなく広がるものの、火がつかないと全く広がらないという両極端の性質を持っているように思える。そういう意味では、ソフト・パワーとしてのサイバー・パワーは、当事者によるコントロールが非常に難しい。

　例えば、反原発や嫌韓流の動きに関しては、賛同者がネットワーク上で一斉に集まり、各地のデモにまで発展したが、それに比べると外国人参政権や人権擁護法案に反対する人たちのネットワークは、十分なパワーを発揮できていないように感じる。ソフト・パワーとしてのサイバー・パワーを、より効果的に発揮するためにはどうすればよいのか？この点は、今後の重要な論点になるであろう。

（※3）イスラム原理主義組織によるテロの増加は言うまでもないが、例えば「【ノルウェー連続テロ】首相を狙った連続テロ　92人死亡、32歳男逮捕」（MSN産経ニュース、2011年7月）のように、一個人が単独でテロ行為を行うことも可能になっている。
（※4）「三菱重工　ウイルス感染　サイバー攻撃か　「重要情報は流出せず」」（MSN産経、2011年9月19日）
（※5）「中国関与は「根拠なし」　三菱重工のサイバー攻撃」（MSN産経ニュース、2011年9月20日）
（※6）「【正論】中国軍事専門家・平松茂雄　すぐに中国宇宙軍の時代が来る」（MSN産経、2011年10月6日）

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October 14, 2011

あれ？「ソフト・パワー」の定義変わりました？？―『スマート・パワー』

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ヒトデはクモよりなぜ強い 21世紀はリーダーなき組織が勝つ

ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞出版社

2011-07-21

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　ジョセフ・ナイの3部作『ソフト・パワー』、『リーダー・パワー』、『スマート・パワー』を立て続けに読んでみたが、率直な感想を言うと、この『スマート・パワー』を読んだことで、「ソフト・パワー」の概念が返って解りにくくなってしまった（汗）。以下、本書を読んで気づいた点をいくつか述べていきたいと思う。

（1）「軍事力」や「経済力」も「ソフト・パワー」の側面を持ち合わせている
　3部作の最初の著書である『ソフト・パワー』では、国家の軍事力や経済力を「ハード・パワー」とし、文化や政治的価値観、さらに外交政策を「ソフト・パワー」とすることで、2つのパワーの間に明確な線が引かれていたのだが、本書では軍事力や経済力にも、ハードとソフトの両面があることが指摘されている。例えば、軍事力に関しては、次のような記述が見られる。

　軍事資源が生み出すハード・パワーの強制力には、たいていある程度のソフト・パワーが伴っていることに留意する必要がある。独裁者が大規模に強制力を行使するためには、部下を魅了するソフト・パワーをもたねばならない。たとえば、長く続いたローマ帝国はイデオロギーにより軍事的征服を強化し、さらに、ローマ市民権を得るチャンスを与えて、征服した異邦人を引きつけた。

　これは歴史的な教訓であるけれども、もっと最近の具体的な事例として、ベトナム戦争の失敗から導かれた「COINマニュアル」の存在が挙げられている。

　真の戦闘は、反乱勢力という「魚」に民衆の「海」という泳ぎ場を与えないよう、民衆の支持を得ることとされた。一般にCOINと呼ばれる対反乱作戦では、攻撃的な軍事作戦は控え目に扱われ、一般市民の信頼を得ることに重点が置かれている。反乱勢力の支配地域を占領し維持するためにハード・パワーが使われ、道路、診療所、学校などの建設というソフト・パワーがその後に使われる。

　ベトナム戦争は、アメリカの圧倒的な軍事力によって、すぐに終結するものと予測されていた。ところが、主に一般市民から構成される対反乱勢力が各地で抵抗を続けた結果、アメリカの予想をはるかに超えてベトナム戦争は長期化した。米軍が反乱勢力をつぶせなかったのは、彼らが小規模でかつ広範囲に散らばっており、彼らを発見することが難しかったためである（※1）。

　ベトナム戦争の失敗を受けて、アメリカは発想を変えることにした。反乱勢力を1つ1つつぶすのではなく、彼らから信頼を勝ち取り、彼らを懐柔して味方につけることにしたのだ。その作戦をまとめたのが「COINマニュアル」である。私が思うに、この懐柔作戦のメリットは、一部の反乱勢力に働きかけるだけで十分な効果を発揮できるという点であろう。

　反乱勢力は、各地に散在していながらも、見えないネットワークでつながっており、お互いに情報や資源を融通し合っている。ハード・パワーによる対反乱作戦では、個々の反乱勢力を全てつぶさなければ作戦が終結しない。他方、ソフト・パワーによる対反乱作戦は、一部の反乱勢力が自国を信頼してくれれば、その評判がネットワークを通じて反乱勢力全体に伝わり、自然と彼らの力が弱まっていく、というシナリオを想定しているのである。

　軍事力にソフト・パワーの側面があるのと同様に、経済力もソフト・パワーの要素を持ち合わせているとナイは主張する。

　経済資源は、ハード・パワーの行動（※筆者注：具体的には、北朝鮮に対するアメリカの経済的制裁や、中国によるレアアースの輸出制限など）を生み出せると同時に、ソフト・パワーの行動も生み出すことができる。成功している経済モデルは、ハード・パワー行使のための軍事資源を生み出す潜在力を高めるだけでなく、見習うべき模範として他者を引き付けることができる。冷戦終結時の欧州連合（EU）のソフト・パワーと、今日の中国のソフト・パワーは、それぞれの経済モデルの成功によって高められている。経済的な成功はハード・パワーの資源のみならず、魅力というソフト・パワーの吸引力を生み出すのである。

　EUは、「我々のネットワークに参加すると、こんなにも国の経済が豊かになりますよ（ただし、市場原理の導入や人権の尊重、民主主義への移行という条件つきではあるが）」というメッセージを送ることで、旧共産圏の国々をEUに取り込んできた。

　また中国は、途上国に対する多額の援助・投資と合わせて（つまり、ハード・パワーの行使と同時に）、「我が国のように、独裁的な政治形態であっても、経済を繁栄させることは可能なんですよ」というメッセージを発信していると言える。中国が特に重視しているターゲットは、豊富な資源エネルギーを有するアフリカ諸国だ。アフリカには独裁政治の国が多いため、中国のメッセージに魅了された国は、国内インフラの整備にあたって中国資本を積極的に受け入れ、さらに自国の天然資源を中国へ優先的に輸出している。

　こうした実態を踏まえると、経済力にもソフト・パワーの側面があるというナイの指摘は納得感がある。台湾やベトナム、マレーシアなどのアジア諸国・地域が、日本の経済発展に憧れて日本の成功モデルを取り入れようとしているのも、日本が持つ経済力のソフト・パワーの一例と言えるだろう。

　もちろん、一見魅力的な経済モデルでも、化けの皮が剥がれるとその魅力が失われるのは言うまでもない。EUの場合は、共通通貨を使っているがゆえに、ギリシャやイタリアなど特定の国の財政危機がEU全体の経済危機へと発展してしまう。さらに、中国の成功モデルも、独裁制から民主制へと移行した国では拒否されるようになってきている。

　軍政から民政に移管したミャンマーでは、テイン・セイン大統領が9月末に、中国と共同建設している水力発電用大型ダム「ミッソンダム」の開発中止を表明した。同ダムは、ミャンマーの軍事政権と中国政府との間で契約が締結されたものであるが、民政になってから環境保護を訴える声が沸騰。テイン・セイン大統領は、世論に応える形で「（ダムは）自然景観を破壊し、地域住民の暮らしを破壊する」などとして、軍政の決定を覆したのである（※2）。

　中国が最重要視しているアフリカでも、中国離れの動きが見られる。中国が鉱物資源を狙って20億ドル以上を投資してきたアフリカ南部のザンビアでは、9月末に反中国で知られる野党・愛国戦線のサタ党首が新大統領に就任した。前政権は、中国の投資が2万人の雇用を生んだと称賛していたが、米メディアによると、その陰では労働争議に絡んで、中国人経営者による現地労働者の射殺事件が頻発しているという（※2）。

　（続く）

（※1）『ヒトデはクモよりなぜ強い―21世紀はリーダーなき組織が勝つ』（オリ・ブラフマン、ロッド・A・ベックストローム著）では、分散型の組織が集権型の組織に勝る事例の分析が試みられており、非常に興味深いのでお勧め（アル・カイーダも分析の対象となっている）。

オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム

日経BP社

2007-08-30

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（※2）「中国式投資　途上国「NO」　ミャンマー、ダム開発中止を表明」（MSN産経ニュース、2011年10月4日）

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October 12, 2011

【補足】「偉大なる脅迫者」に関する余談―『リーダー・パワー』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 09月号 [雑誌]

ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　先日の「ハード／ソフトのバランスが取れたリーダーシップ論―『リーダー・パワー』」で紹介した、スタンフォード大学の心理学者ロデリック・クレイマーの「偉大なる脅迫者」というキーワードに関する簡単な補足。日本企業の経営者で「偉大なる脅迫者」に該当する人物として私がぱっと思いつくのは、ファーストリテイリング（ユニクロ）の柳井正社長と、ソフトバンクの孫正義社長の2人である。

　柳井社長は、ユニクロをGAPやH&Mに対抗できるグローバルなブランドへと育て上げるべく、ここ数年は積極的に海外戦略を展開している。しかし、経済学者の池田信夫氏が横田増生氏の著書『ユニクロ帝国の光と影』の書評において、「いい人には経営はできない」と評しているように、柳井社長にはどこかマキャベリ的な側面がある点は否定できない（※1）。

　後継者問題も抱える柳井社長は、会社のビジョンを実現するために、少なくとも200人の次世代リーダーを育成する必要があると認識している。そこでファーストリテイリングは、一橋大学大学院と連携して、新たな経営幹部を中長期的に養成するコースを導入している。柳井社長は、次世代のリーダーに求める要件について、「阿修羅であると同時に仏陀でもなければならない」と述べている。すなわち、ファーストリテイリングにおいて、リーダーとは、人間性の善と悪の両方を理解した、非情な完全主義者でなければならないのである（※2）。

　もう1人の「偉大なる脅迫者」、ソフトバンクの孫正義社長は、多額の借金をしてボーダフォンを買収し、日本にいち早くiPhoneを導入してスマートフォン市場を開拓し、最近では「光の道」構想を掲げたり、福島原発事故を契機に、自然エネルギーの普及を目的とした基金を設立したりと、通信を主軸とした多様な事業を次々と展開している。「一生に一度のほら吹きだと思って聞いてほしい」と冗談めかしてはいたが、Ustream上で「30年ビジョン」を生き生きとプレゼンしていた姿を覚えている方もいらっしゃるだろう。

　だが、孫社長もまた、マキャベリ的な側面を持ち合わせている。業界関係者から聞いた話によると、孫社長は経営幹部に対し、面と向かって「お前なんか焼け死んでしまえばいい」と平気で言うそうだ（もっとも、このぐらいの暴言であれば、他の社長でも言っている可能性はあるが・・・）。

（※1）池田信夫「いい人に会社は経営できない - 『ユニクロ帝国の光と影』」（BLOGOS、2011年3月27日）
（※2）野中郁次郎、竹内弘高「「実践知」を身につけよ　賢慮のリーダー」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年9月号）

ダイヤモンド社

2011-08-10

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October 11, 2011

リーダーのスキルの羅列にとどまらず、「倫理性」にまで踏み込んだ議論を展開―『リーダー・パワー』

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ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　本書を読んで私が感じた4つの特徴の続き。

（3）「有能なリーダー」と「倫理的なリーダー」の違い
　本書がリーダーに求められるスキル（先日の記事「「ハード・パワー」「ソフト・パワー」と、両者の橋渡し役「スマート・パワー」の整理―『リーダー・パワー』」を参照）の羅列だけで終わっていたならば、おそらく「巷によくあるリーダー入門書」と同じような位置づけで片づけてしまっていたことだろう（同じく先日の記事「主要なリーダーシップ論の個人的整理―D・E・メイヤーソン、P・センゲ編」を参照）。

　だが、ナイはハード・パワーもソフト・パワーも、それ自体はリーダーの善悪を規定しないという立場をとる。これはちょうど、お金そのものに善悪は存在せず、使う人間によってよくも悪くもなるのと似ている。リーダーシップの場合は、ハード・パワーとソフト・パワーを使うリーダーが、両者を状況に応じて適切に使い分けるスキル、すなわちスマート・パワーを有しているかどうかによって、善悪が決まる。

　この点を踏まえて、ナイはリーダーを「有能なリーダー」と「倫理的なリーダー」に区別する。ナイが例として挙げているヒトラーは、「有能なリーダー」ではあったが、「倫理的なリーダー」ではなかった（最終的には、ドイツを敗戦へと導いたので、ヒトラーは「有能なリーダー」ですらなくなった、とナイは述べている）。そして、双方の違いを、（1）リーダーが追求する目標、（2）目標を達成するための手段、（3）リーダーがもたらす結果という3つの観点から、以下のように整理している。

　《有能なリーダー》
　（1）目標：実現可能なビジョンの中で現実主義とリスクを結びつける
　（2）手段：目的へ到達するのに効率的な手段を選択する
　（3）結果：集団の目標を達成することに成功する

　《倫理的なリーダー》
　（1）目標：道徳な意図とビジョン
　（2）手段：用いられる手段の質を重視する
　（3）結果：集団内部の人々と外部の人々の両方にとってよい結果をもたらす

　「主要なリーダーシップ論の個人的整理」シリーズを振り返ってみると、リーダー自身の価値観に素直に従い、価値観や信条に立脚した明快なビジョンを掲げるべきだと説くリーダーシップ論が非常に多いことに改めて気づかされる。しかし、リーダーの価値観やビジョンは、頭に浮かんだ時点では、あくまでもリーダー個人のものにすぎない。確かに、客観的な事実がどうであれ、個人の価値観を強く信じることがよい結果に結びつくこともあるものの（※1）、それを集団の利益へと結びつけるシナリオを描く必要がある（※2）。

　しかも、リーダーと結びついている集団は1つとは限らない。リーダーは、自らの行動によって多かれ少なかれ影響を受ける様々な集団と対峙することが求められる。むしろ、異なる利害やニーズを抱えた複数の集団と同時に向き合わなければならないことの方が多いだろう。

　リーダーは、自らの価値観やビジョンが、各集団にとって何を意味するのか、各集団にどのような変化を求めているのかを伝える。それとともに、それぞれの集団の要求や関心事をつぶさに把握する。リーダーと集団双方の深いコミュニケーションを通じて、リーダーは価値観やビジョンの一部を見直し、各集団は「これだけは譲れない」というニーズと、変革のために（あるいは、他の集団や社会全体のために）変更や譲歩をしてもよい要求を区別していく。

　このプロセスの中で、リーダーと集団は、意見を擦り合わせ、調整し、時に対立を繰り返しながら、最適な未来像をを徐々に明確化し、その目標の倫理性や道徳性を厳しく検証していく。この検証プロセスの有無が、「有能なリーダー」と「倫理的なリーダー」を分ける境目になると考えられる。「有能なリーダー」は、得てして最初から特定の個人や集団に肩入れしているものだ（ヒトラーはドイツ国民のことは考えたが、周辺国のことは全く頭になかった）。

　最適な未来像と言っても、リーダーと各集団のニーズからいいとこ取りをして結論を導く「妥協」とは異なる。時間をかけてコミュニケーションを図った結果、特定の個人や集団の利害に偏った未来像が導かれることもある。重要なのは、個人や集団の利益そのものを公平に扱うことではなく、検討プロセスの公平性である。

　どれだけ時間をかけて説得を試みても、利己的な態度を崩さない個人や集団は、リーダーの手によって追放されることもある。あるいは、そこまで保身に走っていなくとも、最適な目標の実現にはふさわしくないと判断された個人や集団も、同じようにリーダーの手によって抹消される。こうしたハードな面も兼ね備えた一連のコミュニケーションこそが、「対話（ダイアローグ）」という名にふさわしいだろう（※3）。倫理的なリーダーは、道徳的な目的を実現するために、非情な手段を使わねばならないこともあるのである。

（4）結果の大きさだけで評価されるリーダーシップへの慎重論
　我々は、（自分がリーダーと何らかの関係を有している場合を除き、）リーダーが当初目指していた目標や、実施を目論んでいた手段に関して、リーダーが行動している間に知ることが難しい。そのため、どうしてもリーダーがもたらす結果の大きさだけに着目してしまう。ある特定のリーダーが目覚しい成果を上げた時に初めて、そのリーダーはもともと何を意図していたのか、また目的を達成するためにどのような手段を用いたのかを、過去に遡って考察し始めるものである。

　しかし、このアプローチには2つの問題がある。1つ目は、重大なミスを防いだ”陰のリーダー”を埋没させてしまうという点である。これはまさに、以前の記事「「たくさん働けば、その分報われる」という価値観が組織を壊すことも―『リーダーシップ　真実の瞬間（DHBR2011年5月号）』」でも取り上げた話でもある（※4）。

　大問題を解決したマネジャーは英雄扱いされ、多大な賞賛を浴びる。ところが、「ヒヤリハット問題」という言葉があるように、深刻な問題が発生するまでには、多数の小さなミスが積み重なっているものだ。そうした小規模の問題が日常的に発生していた時、このマネジャーは一体何をしていたのだろうか？小さなミスには見向きもせず、問題が深刻化した時に初めて腕を振るうマネジャーよりも、小さなミスを減らす努力をコツコツと重ねていたマネジャーの方が、実は価値の高いリーダーなのではないだろうか？

　もう1つの問題は、ナイが紹介している「道徳的運」という問題である。この問題は、哲学者バーナード・ウィリアムズによって提起されたものである。多くのリーダーは、ごく普通の隣人がやったら当然非難されるような膨大な犠牲を、自分の家族に課してきた。にもかかわらず、彼らは、その後達成した業績により免責されている。ウィリアムズは、画家のゴーギャンが家族を捨てて、タヒチへ旅立った話を取り上げている。

　これと似たような話を、「だから「楽観主義」という言葉は好きになれない―『失敗に学ぶ人失敗で挫折する人（DHBR2011年7月号）』」という記事でも取り上げた。この記事では、

（A）度重なる事業の失敗を重ねて周囲の人たちに甚大な損失を与えたが、最終的には過去の損失を上回る大規模な事業を育てた人
（B）小規模の事業で数回失敗した後、中規模ではあるが継続的に利益が出る事業を作り上げた人

の2人がいるとして、トータルの損益の金額が同じだとしたら、社会的にはどちらの方が賞賛に値するのだろうか？という問題を提起してみた。

　この2つの問題に答えることは容易ではない。1つ目の問題に関しては、小さなミスの撲滅が大事故の阻止にどの程度役立っていたのか、その因果関係の強さを紐解き、会社が蒙らずに済んだ事故対応コストを算出しなければならないのだが、そんな金額をどうやって計算すればよいのだろうか？

　また2つ目の問題に関しても、目に見える金額以外の損得や利害をどのように捉えれえればよいのだろうか？。先ほどの例で言えば、失業によるダメージで精神病に冒された社員が、病気になっていなければ稼げたであろう利益や、ゴーギャンに見捨てられた家族の不幸の大きさは、リーダーの評価にどの程度の影響を及ぼすのだろうか？あるいは、（A）のリーダーの下で事業の失敗を味わい、失業した社員が、その時に得た教訓を基に起業して後に大成功を収めたとすると、この社員を失業に追い込んだ（A）は、どのように評価するのがふさわしいのだろうか？（ハーバード大学のサンデル教授が好んで取り上げそうな問題だ）

（※1）以前の記事「旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出しなかったせい？（2/2）―『ソフト・パワー』」を参照。
（※2）以前の記事「価値観に従った行動のシナリオがどこまで描けているかがポイント―『「本物のリーダー」養成講座（DHBR2011年2月号）』」を参照。
（※3）以前の記事「「対話」という言葉が持つソフトなイメージへのアンチテーゼ」を参照。
（※4）全くの蛇足で大変恐縮なのだが、8月にこの記事がヤフーのニュースページの下に”参考記事”として紹介されたことがあった。

Yahoo_Career&Work

　おかげで、その日のブログのアクセス数がとんでもないことになり、1か月の平均PVをわずか2時間足らずで上回るという結果に（笑）。「やっぱりポータルサイトってすごいんだな」と思った。ちなみに、8月のGoogle Analyticsのグラフはこんな感じ。念のため断っておきますが、他の日のアクセス数がゼロだったわけじゃないですよ。

google_analytics

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October 10, 2011

ハード／ソフトのバランスが取れたリーダーシップ論―『リーダー・パワー』

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ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　先日の記事「「ハード・パワー」「ソフト・パワー」と、両者の橋渡し役「スマート・パワー」の整理―『リーダー・パワー』」では、本書に登場する3つのパワーの概略を紹介したが、今回は本書を読んで私が感じた、ナイのリーダーシップに対する考え方の特徴を4点ほどまとめてみたいと思う。

（1）コンティンジェンシー理論よりも複雑な状況型リーダーシップ
　ナイは、「最適なリーダーシップとは、その時の状況によって左右される」という立場をとる。この点は、リーダーのハード・パワーとソフト・パワーを橋渡しするパワーとして、「状況を把握する知性（contextual intelligence）」をスマート・パワーとして挙げている点からもうかがえる。

　リーダーシップは、3つの重要な構成要素、すなわち、リーダー、、フォロワー、状況を備えたプロセスと考えることができる。状況を作り上げているのは、外部環境と、集団がある特定の事情の中で追求している変化する目標の2つである。効果的なリーダーシップにもっともふさわしい特性は、状況に依存する。

　この部分だけを読むと、ナイのリーダーシップ論は、ハーシー＆ブランチャードのSL理論に代表される「コンティンジェンシー理論」と同じカテゴリに属するようにも感じる。ところが、ナイは次のように述べて、コンティンジェンシー理論の限界を指摘している。

　1960年代のある段階では、理論家たちが最適なリーダーシップのスタイルは状況によって決まるという「コンティンジェンシー」理論を発達させ、正確な予測を可能にする「状況の科学」の成立を期待した。しかし、その期待は空しく潰えた。リーダーシップ研究にはあまりに多くの変数がつきまとうからだ。

　SL理論は、「フォロワーの成熟度」をリーダーシップのスタイルを規定するパラメーターとしていた。ところが、実際には「状況」を構成する要因は非常に多岐にわたるのであって、それらを全て盛り込んだ関数を導き出すことは不可能なのである。

　ナイは本書の中で「取引型リーダーシップ」、「鼓舞型リーダーシップ」という2種類のリーダーシップのスタイルを掲げているが、各々のスタイルがどのような状況に適しているかを論じてはいない。そもそも、「取引型」、「鼓舞型」という分類自体が簡易的なものであり、

　・リーダーはどのようにして重要な課題を設定するのか？
　・その課題と関わりを持つ人々は誰なのか？彼らの関心事や個人的ニーズは何か？
　・その課題の解決を歓迎してくれる人々は誰なのか？
　・逆に、その課題解決によって不利益を受ける人々、課題解決に否定的な反応を見せる人々は誰か？
　・彼らを自分の味方にするには、どのように働きかけるのが最も効果的か？
　・リーダーがどんな手を使っても、課題解決に非協力的な態度を見せるメンバーはどのように扱うべきか？
　・課題の実現に必要な資源（十分な能力と意欲のある人材、新しいナレッジやノウハウ、予算や資金など）は何か？その資源をどのように調達するのか？
　・一部の資源が調達不能と判明した場合、どのような代替案が考えられるか？
　・課題の解決に向けて、フォロワーのモチベーションをどのように高めればよいか？
　・課題を解決するプロセスにおいて、リーダーとフォロワーの間、あるいはフォロワー同士で共有すべき情報は何か？その情報を効率的に共有するには、どのような方法をとればよいか？

など、リーダーが直面する様々な問いへの答え様によって、ありとあらゆるタイプの「取引型リーダー」や「鼓舞型リーダー」が生まれるのである。ただ、逆に言えばナイのリーダーシップ論はここに限界があって、最も効果的なリーダーシップのスタイルは状況に依存すると言いながら、その状況は「状況を把握する知性」によって認識するしかないと、リーダーに丸投げしてしまっている印象がある。

（2）ソフト・パワーに偏りすぎたリーダーシップ論に対して、ハード・パワーの重要性を強調
　最近のリーダーシップ論は、ビジョンの構想、ストーリーテリング、メンバーへの権限移譲（エンパワーメント）、メンバーとの対等な関係の構築、コーチング、アサーティブなコミュニケーションなど、どちらかというとリーダーシップのソフトな面が強調される傾向がある。これに対してナイは、スタンフォード・大学の心理学者、ロデリック・クレイマーによる興味深い研究を紹介している。

　スタンフォード大学の心理学者、ロデリック・クレイマーは、「最近、われわれは、社会的知性とソフト・パワーに心を奪われるあまり、実は、途方もなく強い抵抗と怠惰が渦巻く状況を変革するために、リーダーたちが必要としている数種類のスキルについて、見落としてしまっているのではないか」と警告している。いじめや脅しは組織の業績にとって有害であるとする研究もあるが、クレイマーは、ビジョンを持ち、しかも社会的な制約を軽蔑しつつ、強圧的なやり方で他人を追い詰める者のことを「偉大な脅迫者たち」と記述している。そして、彼らはしばしば成功するという。

　この「偉大な脅迫者たち」がメンバーを脅迫する際に発揮するのが、他ならぬハード・パワーである。先日の記事で見てきたように、ハード・パワーを使いこなすには、「組織のスキル」と「マキャベリズムの政治スキル」という2つのスキルが必要であり、ソフトなリーダーであっても、ある程度はこれらのスキルを習得しなければならない（偉大なリーダーの条件として「謙虚さ」を挙げるジェームズ・コリンズがこの主張を聞いたら、「えっ！？」と驚くかもしれないが）。

　確かに、フェデラル・エクスプレスのCEO、フレデリック・スミスが主張するように、「リーダーシップの第一の任務は、組織のビジョンと価値観を伝えることである」かもしれない。ただし、リーダーシップの任務はそれが全てではない。個人的には、（マキャベリズムの政治スキルはさておき、）とりわけ「組織のスキル」は非常に重要であると思う。

　マネジメントの延長線上では到底達成できない新しいビジョンや野心的な目標を達成するには、これまでのマネジメントによる経営資源の調達・配分方法とは異なるやり方で資源を確保し、時に異質な資源同士を結びつけることが肝要である。例えば、P&Gの有名な「コネクト・アンド・ディベロップ」という取り組みは、アイデアや知的財産を有する社内外の人々をグローバル規模のネットワークで結び、創造的な研究や製品開発を促す仕組みである。逆に、画餅で終わるビジョンは、往々にしてリーダーが従来の組織構造や制度、ルールや慣習にメスを入れることを怠っている。

　突然歴史の話になって恐縮だけれども、織田信長の「楽市・楽座」は、市座、問屋などの商工業者が有していた特権を排除して、城下町における活発な商業を促進し、城下町にたくさんのお金が落ちるようにすることを第一の目的とする経済政策であるが、実はもう1つの目的を持ち合わせている。それは、城下町にやってくる商人を通じて、他国の戦国大名に関する情報を入手することである。商売のために全国を行脚している商人は、敵の事情に精通した貴重な情報源であった。つまり、「楽市・楽座」は、資金と情報を効率的に獲得する新しい仕組みだったわけだ。

　また、三国志に目を向けると、曹操から魏を継承した曹丕は、皇帝に即位した直後に「九品中正法（九品官人法）」と呼ばれる人材登用制度を導入している。漢代の「郷挙里選」は、地方の有力者の主導で官僚の推薦が行われていたが、九品中正法は政府主導の制度であり、後漢に仕えた官僚たちの能力と、魏に対する忠誠度を見極めて、優秀な人材を吸収することを狙いとしていた。曹丕は、天下統一のために必要な人材を各地からかき集めるための中央集権的な人事制度を構築したと言えるだろう（もっとも、魏自体はその後司馬氏に乗っ取られてしまったが）。

　（続く。「『リーダー・パワー』だけでいつまで続くんだ！？」とか言わないでね）

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October 07, 2011

「ハード・パワー」「ソフト・パワー」と、両者の橋渡し役「スマート・パワー」の整理―『リーダー・パワー』

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ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　思いがけず、リーダーシップ論の整理に4回も記事を使ってしまいましたが、今回から『リーダー・パワー』の本題に入ります。

　《「主要なリーダーシップ論の個人的整理」シリーズ》
　【第1回】整理の軸と考え方＆特性論・性格論偏
　【第2回】ジョン・コッター、ウォーレン・ベニス、ジェームズ・コリンズ編
　【第3回】ハーシー＆ブランチャード、ジョセフ・バダラッコ編
　【第4回】D・E・メイヤーソン、ピーター・センゲ編

　『ソフト・パワー』の中で、「国家は、国際政治の舞台で、相手から望ましい結果を引き出すために、従来の『ハード・パワー』（軍事力、経済力）だけに頼らず、『ソフト・パワー』（文化、政治的価値観、外交政策）をうまく組み合わせることが求められる」と主張したジョセフ・ナイは、リーダーシップについても同様に、どちらか一方のパワーに偏るのではなく、ハード・パワーとソフト・パワーの両方を駆使することが重要であると説く。

　ナイは本書の中で、ソフト・パワーには優れていたが、ハード・パワーに難があった大統領として、レーガンの名前を挙げている。レーガンは、自分のチームのメンバーに徹底した権限移譲をj実行していた。この方法は、有能なチームメンバーがついていた時にはうまく機能していた。ところが、海兵隊中佐のオリバー・ノースらが側近として力を持つようになると、チームは暴走し始め、イランへの武器売却代金をニカラグアの反共ゲリラ「コントラ」の援助に流用するという「イラン・コントラ事件」を引き起こしてしまった。

　逆に、ハード・パワーに過度に依存してしまった例としては、本書ではあまり触れられていないけれども、前著『ソフト・パワー』で言及されているブッシュ前大統領のイラク戦争が該当するだろう。ブッシュはテロに対して徹底的に抗戦する姿勢を表明してアメリカ国民の心を奮い立たせた。ところが、戦争を正当化する明確な根拠がないまま頑なに戦争を続けた結果、国際的な足並みが崩れ、戦争終結が大幅に遅れてしまった。

　ソフト・パワーとハード・パワーは、それ自体が集団をよい結果に導くか、それとも集団を悪い結果へ追いやるかを決定する要素ではない。重要なのは「両方のパワーを状況に応じて使い分けること」であり、このパワーを「スマート・パワー」と呼ぶ。「スマート・パワー」に長けたリーダーこそが、集団をよい結果へと導くことができる、とナイは主張している。以下、3つのパワーを発揮する上で重要なスキルを、本書の内容を引用しながら簡単に整理したいと思う。

Ⅰ.ソフト・パワー
　《何のためのパワーか？》
　・メンバーを鼓舞して仲間にする。

　《必要なスキル》
　（1）EQ（心の知性）
　EQとは、リーダーが自らの個人的情熱を伝え、他人を引きつけるのに必要な克己心、自制心、感情移入能力のことである。感情は常に思考に干渉するという見解（※1）とは逆に、EQが示唆するのは、感情を理解し、統制してやれば、思考全体がより効果的になるということである。フランクリン・ルーズベルトがリーダーとして成功したのは、分析力に富んだIQのおかげというより、EQのためだという点については、ほとんどの歴史家の意見が一致している。

　（2）コミュニケーション
　鼓舞型のリーダーは、効果的にコミュニケーションをとる必要がある。ウッドロー・ウィルソンは子供の頃はさほど聡明とはみなされていなかったが、弁論術がリーダーシップに欠かせないと気づいた後、独学で弁論術を身につけることに成功した。また、ビル・クリントンには、劇場の雰囲気と物語を組み合わせる才能があり、論点を伝える全般的な能力に長けていた。

　しかし、弁論術と鼓舞型の演説だけが、フォロワーたちに意味を伝えるコミュニケーションの唯一の形態というわけではない。言葉によらないシグナルは、人間のコミュニケーションの重要な部分を占める。ガンジーのような鼓舞型のリーダーは雄弁家ではなかったが、その素朴な服装と生き方から浮かび上がる象徴的なものが、言葉以上に多くのことを語っていた。

　（3）ビジョン
　リーダーがコミュニケーションを通じて伝える内容の一部がビジョンである。言い換えると、ある思想に意味を与え、他人の心を鼓舞する絵を明確に表現してみせるスキルである。フェデラル・エクスプレスのCEO、フレデリック・スミスは、「リーダーシップの第一の任務は、組織のビジョンと価値観を伝えることである」と主張している。

　野心家のリーダーの中には、フォロワーたちを威圧するようなビジョンを公表しなければならないと考える者もいる。しかし、実際には、成功を収めるビジョンとは、集団の要求の中から発生したものが、リーダーによって形を整えられ、明確になっていったものが多い。キング牧師のビジョンは、アメリカン・ドリームとアフリカ系アメリカ人の経験に深く根差したものだった。

Ⅱ.ハード・パワー
　《何のためのパワーか？》
　・メンバーを脅迫して誘導する。

　《必要なスキル》
　（1）組織
　組織のスキルとは、ある組織や集団の構造、情報の流れ、報酬を与えるシステムを管理運営する能力である。リーダーは直属の部下については、直接管理し、組織全体については、システムを確立し、それを維持することで間接的に管理する。特に重要なのは、決定のインプットとアウトプットに関係した情報の流れを、効果的に管理運営することである。

　（2）マキャベリズムの政治スキル
　スタンフォード大学の心理学者、ロデリック・クレイマーは、「政治的知性」とは、他の人々の弱さ、不安定、好き嫌いを評価して、それを自分の道具にする能力であると述べているが、ここで彼が言っているのは、脅迫と誘導というハード・パワーに欠かせない、マキャベリズムの政治スキルのことに他ならない。

　リンドン・ジョンソンは、手近にいる人間の肩に腕を回したり、背広の襟をつかんだりして相手の顔を自分の顔のすぐ近くにまで引き寄せて、議論をふっかけるというようなやり方をしていた。客が訪ねてきた場合は、背の低い柔らかなソファーに座らせて、自分は座高が高く背もたれも大きなロッキング・チェアに座り、訪問者たちを威圧するように見下ろしていたという。

　しかし、職場についての研究によると、脅しばかりが用いられる環境では、仕事の効率は低下するという。強圧的なやり方で有名な、スコットペーパーの「チェーンソー」ことアル・ダンラップが作り上げた社内文化は、会社そのものを破壊してしまった（※2）。

Ⅲ.スマート・パワー
　《何のためのパワーか？》
　・「ソフト・パワー」と「ハード・パワー」の両方を、状況に応じて使い分ける。

　《必要なスキル》
　「状況を把握する知性（contextual intelligence）」
　状況把握の知性とは直観的に情勢判断をするスキルのことで、変わりゆく状況の中でスマートな戦略を策定するために、リーダーが戦術と目標を組み合わせる際の手助けになるもので、判断力とか叡智などと呼ぶ人もいる。状況のスキルを持つリーダーは、自分たちの集団が直面している問題を定義することによって、意味やロード・マップを巧みに提供するのである。彼らは問題の中にある価値観の違いによる緊張を理解し、望ましい状態と実現可能な状態のバランスについても理解する。

　リーダーが行動を起こさなければならない状況は多岐にわたるが、状況把握の知性に含まれる直観的スキルにとって非常に重要なのは、次に挙げる5つである。

　（a）文化の状況を理解する
　リーダーに対して行動の枠組みを課すのは、その集団の文化である。文化のマネジメントは、リーダーが行う最も重要な仕事の1つである。もしリーダーが、自分が置かれた文化の状況について意識しない場合、文化の方がリーダーのマネジメントを行うことになる。

　ビジネスの例で言うと、メキシコの生産施設に最高責任者として赴任したアメリカ人が、部下たちと親睦を含め、職場に友好的な雰囲気を創り出そうとしたところ、そうしたことは自分たちの権限を弱体化させると考えた部下のメキシコ人管理職たち（彼らはヒエラルキーと権威に対する文化的価値観に依存していた）が造反した。有能なリーダーは、フォロワーたちの感情を慎重に管理することで彼らを鼓舞するが、適切な感情表現のレベルというものは、文化に応じて変化する。

　（b）力の資源の分散の具合を把握する
　リーダーは、その集団の政治的文化を理解するだけでなく、そうした文化が、人々のネットワークとどう関係しているか、また、使用可能なハード・パワー資源とソフト・パワー資源がどのように分散しており、それを使う場合コストがどうなるかについても精査しなければならない。

　リーダーと対等だという自己意識を持つ人々をリードするのは、ヒエラルキーを基本とする軍隊に命令するのとはわけが違う。法律事務所やコンサルタント事務所の運営は、製造業の会社を経営するのとは違う。専門的な組織で働く弁護士やコンサルタントの多くは、自分をフォロワーではなく独立したエリートと考えている。彼らは指揮統制型システムには馴染まない上、公式にリーダーの地位についている者に抵抗する力を持っている。

　（c）フォロワーのニーズと要求を把握する
　現状はどこまで安定しているのか？人々はどの程度、変化の必要性を感じているのか、また、どういうタイプの変化を望んでいるのか？リーダーは、フォロワーたちが辛く苦しい変化に進んで参加しようとするまで、あとどのくらい時間がかかるのかを判定しなければならない。リーダーは変化に対する抵抗がどこで起きるかを見極め、どういう行動をとり、どういうメッセージを人々に送れば、苦労しても適応が必要な仕事だと納得してもらえるか、よく考えなければならない。

　（d）危機と時間の切迫性を創り出す
　集団の価値観への脅威が延々と続く状況では、リーダーは敢えて切迫感を創り出そうとすることもある。危機感を創り出すことは、フォロワーたちに対して、いやでも適応しなければならない変化に直面していることを教え込むために、リーダーが利用する道具の1つになる。危機が、人々を教育する機会を提供し、かつ変化するチャンスへ向かう入口を開くのである。

　（e）情報の流れを創り出す
　チェスター・バーナードは、どんな集団や組織も、公式・非公式、両方の流れを持っている、と指摘したことがある。命令は公式の指揮命令系統にそって上から下へ流れ、それに対する報告が下から上へあがっていく。しかし、実際には、最も重要な情報の流れは、公式な縦型の連絡系統を回避するか、むしろそれを補うものであったり、フォロワー同士の間で横方向に伝わるものである。

　リーダーは、自分の計画を実現するために、効果的な情報システムの設計と監視を、どうすればよいかを理解する必要がある。情報がどのように自分の所に届くのかきちんと理解していないリーダーが、フォロワーたちの考えを知ろうとしても、結局は、そのリーダーの願望通りの答えを誰かが用意し、リーダーがそれを信じ込んでしまうという事態に陥るだけである。

　（続く）

（※1）過去の記事「果たして意思決定に感情は不要なのか？」、「感情は問題提起のサインである」を参照。
（※2）アル・ダンラップのキャリアとリーダーシップを記述した本に、ジョン・A・バーン著『悪徳経営者―首切りと企業解体で巨万の富を手にした男』がある。

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October 05, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―D・E・メイヤーソン、P・センゲ編

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静かなる改革者―「しなやか」に「したたか」に組織を変える人々

ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　リーダーシップ論の整理はこれで最後。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

D・E・メイヤーソンの『静かなる改革者』
　メイヤーソンの『静かなる改革者』は、過去のレビュー記事（下部を参照）のタイトルにもしたように、管理職などのポストについていない人々に対して、リーダーシップの可能性を提示している。メイヤーソンもまた、他のリーダーシップ論者と同じように、リーダーの個人的な価値観を重視する。そして、組織の旧態依然とした体質が自己の価値観を脅かす時が、リーダーシップを発揮するチャンスとなる。

　ただし、マネジメント層のリーダーシップと決定的に異なるのは、役職を持たないメンバーは、目的を完遂するための組織資源が制限されているという点である。マネジメント層であれば、役職に付随する権限を利用して、必要な資源を調達することができる。さらに、マネジャーは自らの公的な権限の延長線上で非公式のパワーを発揮し、通常とは異なるルートで資源を獲得する場合もある。

　例えば、各部門のマネジャーがそれぞれ人事権を持っており、部門内の社員の異動や配置転換を行う権限を有するケースを想定してみる（外資系企業だとこのパターンが多い。外資系の人事部は、各部門が要求するスキル水準を満たす候補者を集める役割にとどまっており、日本企業の人事部に比べ役割が狭い）。あるマネジャーが、自部門で前例のない新製品開発プロジェクトを立ち上げることになったとしよう。

　しかし、その部門には、プロジェクト・マネジャーにふさわしい人材や、技術的見地からアドバイスを与えてくれる人間がいない。そこで、このマネジャーは、通常の人事権の範囲を超えて、別の部門から適材を即座に引き抜こうと考えた。当然のことながら、人材を引き抜かれる部門のマネジャーにとっては、自らの人事権が侵食される形になる。そこで、両部門のマネジャー間では、水面下の交渉が行われる。

　この交渉は、引き抜こうとするマネジャーに人事権があるからこそ成り立つものである。人事権を持たないマネジャーでは、「お前がうちの部門の人事に口を出すな」と突っぱねられ、「越権行為も甚だしい」と非難される可能性が大きいだろう。要するに、新規プロジェクトを立ち上げたマネジャーは、公式な人事権の延長として、非公式な人事権を発動しようとしているわけだ。

　前置きが長くなってしまったが、役職を持たないメンバーは、活用できる資源が限られている。そこで、リーダーの価値観に共感するメンバーを、リアルとバーチャル両方のネットワークを駆使して、組織中からかき集めなければならない。この集団こそが、役職を持たないメンバーにとって決定的な組織資源になる。もちろん、どの階層のリーダーシップであっても、リーダーがフォロワーを必要とするという点では人的資源を活用しているわけだが、その重要度はマネジャーと役職がないメンバーとでは全く異なる。メイヤーソンの『静かなる改革者』でも、リーダーが形成する集団の重要性が強調されている。

　ただし、集団は強力な資源になる反面、取り扱いに厳重な注意が必要な資源でもある。活用可能な資源が限定されている集団は、往々にして暴力、威嚇、過激なプロパガンダといった破壊的な言動によって、自らの資源不足を補い、目的を達成しようとする（福島原発事故の直後から反原発活動に身を投じた俳優・山本太郎氏が、佐賀県庁への建造物侵入などの罪で刑事告発されたのは、まさにこの一例）。こうした行為が本当に功を奏するのかどうかは、事前によく検討しなければならないだろう。

　《『静かなる改革者』のレビュー記事》
　地位パワーがなくてもリーダーシップは発揮できる（1）―『静かなる改革者』
　地位パワーがなくてもリーダーシップは発揮できる（2）―『静かなる改革者』

デブラ・E・メイヤーソン

ダイヤモンド社

2009-07-03

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巷によくあるリーダー入門書／自己啓発本
　これまで紹介してきたリーダーシップ論の中にも、リーダー自身に求められるスキルを考察範囲に含めているものはある。ただ、リーダーの「スキルのみ」に焦点を当てるのは、以前の記事で言及した「性格論」と同じで、範囲が狭いと言わざるを得ない。新任管理職向けのリーダーシップ入門書や、若手社員向けの自己啓発本は、往々にしてこの傾向に陥っていると思う。

　敢えてどの本とは言わないが、「リーダーに必要なスキルは、『コミュニケーション』、『チームビルディング』、『構想力』、『迅速な意思決定能力』・・・というX個のスキルである」と並べ立たところで、性格論と同様にあまりにも抽象的すぎる。加えて、それぞれのスキルがどのように作用し合い、望ましい成果を創出するのか、そのプロセスが見えづらい。リーダーシップをリーダー個人のスキルに分解すると、一見すっきりと整理できたように感じてしまうけれども、実際にはリーダーシップの全体像を返って解りにくくしていると思うのである。

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ピーター・センゲらのU理論
　集団全体のリーダーシップに焦点を当てているのは、私が知る限りでは、「学習する組織」で知られるピーター・センゲらの「U理論」ぐらいだろう。ジョン・コッターが語るリーダーシップ論は、トップ・マネジメント層の強力なリーダーシップに牽引されるようにして組織全体が動いていくイメージであるが、U理論では、集団内部にリーダーシップが充満しており、集団そのものが自ら望ましい未来へと動き出す印象がある（私がU理論を解釈しきれていないため、感覚的な説明が多くなる点はご容赦ください）。

　U理論は、Sensing（ひたすら見る）⇒Presensing（後ろに下がって内省する）⇒Realizing（流れるように自然に素早く動く）という3ステップから構成される。各ステップの詳細は過去の記事に譲るとして、変化を求めている集団は、「対話（ダイアローグ）」を通じ、集団を取り巻く環境と集団そのもの、さらに集団を構成する個々のメンバーを深く理解して、集団の内部から変革のエネルギーを創出する。

　U理論は客観的な視点に縛られることなく、集団の主観を重視する。そして、我々の見方次第で、環境や集団自身、さらには自分自身を変えることが可能であることを教えてくれる。すなわち、外部の制約要因を集団にとって有利に働くようなものにし、今まであまり着目してこなかった集団内の資源のプラス面に着目して、その資源の新たな使い道を発見することもできるのである（この点は、企業の戦略立案とも共通する。有名なSWOT分析を例にとると、同一の出来事でも、ある人にとっては機会と映り、別の人にとっては脅威と映る。強みと弱みに関しても同じことが言える）。

　U理論では、リーダーに必要なスキルについて、特筆すべきものは指摘されていない。敢えて言うならば、「我慢強く対話（ダイアローグ）を続ける力」が必要なスキルとなるであろう。

　《「U理論」に関する過去の記事》
　ピーター・センゲのU理論を再解釈してみた（1）―『出現する未来』
　ピーター・センゲのU理論を再解釈してみた（2）―『出現する未来』
　ピーター・センゲのU理論に残された問題（補足）－『出現する未来』

出現する未来 (講談社BIZ)

P. センゲ

講談社

2006-05-30

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　《「U理論」の基礎となった、物理学者デイビッド・ボームの「ダイアローグ」に関する過去の記事》
　これは宗教なのか？科学なのか？―『ダイアローグ－対立から共生へ、議論から対話へ』
　「思考」によって分断された世界を「対話」を通じて調和する－『ダイアローグ－対立から共生へ、議論から対話へ』

ダイアローグ対立から共生へ、議論から対話へ

デヴィッド・ボーム

英治出版

2007-10-02

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　（次から、ジョセフ・ナイの『リーダー・パワー』のレビューに入ります）

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October 04, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―ハーシー＆ブランチャード、J・バダラッコ編

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1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法

ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　まだまだ続くリーダーシップ論の整理。「早く本題に入れよ！」という声が聞こえそうだが・・・。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

コンティンジェンシー理論
　主にミドル・マネジメント層を研究対象とし、リーダーを取り巻く環境によって、適切なリーダーシップが規定されると説いたのが、コンティンジェンシー理論である。代表的なモデルには、ハーシー＆ブランチャードのSL理論などがある。

　ハーシー＆ブランチャードは、縦軸に「タスク志向」、横軸に「人間志向の強さ」をとってマトリックスを作成し、4タイプのリーダーシップを導き出している。その上で、どのタイプのリーダーシップが望ましいかは、「部下の成熟度」によって決まると結論づけている（各タイプの詳細な説明は、「SL理論｜Q-BPM.org」を参照）。

　個人的には、SL理論は分析の対象が上司と部下という1対1の関係に限定されているため、リーダーシップとしては範囲がやや狭いと感じる。それ以上に腑に落ちないのは、SL理論の内容は、リーダーシップというよりもマネジメントの世界の話なのではないか？ということだ。この点については、過去にも記事を書いたことがあるので、そちらをご参照いただきたい。

　なお、SL理論が世に出たのは30年ぐらい前であるが、SL理論の提唱者であるケン・ブランチャードは、最近ではもっと影響力の強いリーダーシップを研究しているようで、ビジョンや価値観にウェイトを置いた著書も発表している。

　《ケン・ブランチャードの『1分間リーダーシップ』のレビュー記事》
　リーダーシップは部下に対してのみ発揮するものか？－『1分間リーダーシップ』
　《ケン・ブランチャードの近著『ザ・ビジョン』を取り上げた記事》
　ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？

K.ブランチャード

ダイヤモンド社

1985-09

ザ・ビジョン進むべき道は見えているか

ケン・ブランチャード

ダイヤモンド社

2004-01-08

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ジョセフ・バダラッコの『静かなリーダーシップ』
　ミドル・マネジメント層を対象としたリーダーシップ研究で、リーダーの価値観にフォーカスしているのが、ジョセフ・バダラッコの『静かなリーダーシップ』である。厳密に言えば、『静かなリーダーシップ』は、リーダーの「個人的な動機」に着目しているのだけれども、動機も価値観も「本人に何らかの意思決定を促し、何らかの行動をとるように作用する」という点では共通するので、ここでは違いを問わないことにした。

　ただし、トップ・マネジメント層のリーダーが従う価値観は、どちらかと言うと「簡潔で矛盾がないもの」が要求されるのに対し、バダラッコが紹介しているリーダーは、「複雑で、時に支離滅裂な動機」に従っている点が特徴的である。ミドル・マネジメント層のリーダーにとって複雑な動機が重要な理由について、バダラッコは「現実を様々な角度から眺め、冷静に状況を把握することができるから」と述べている。

　ミドル・マネジメント層に固有の問題としては、組織文化に組み込まれた価値観、およびトップ・マネジメント層が示す価値観と、ミドル・マネジメント自身の個人的な価値観が相反する場合に、どうやって折り合いをつけるのか？という点が挙げられる。これについてバダラッコは、「意思決定や判断を急がずに、時間を稼ぐのも戦術の1つ」、「組織のルールを、（脱法行為や明確な規律違反によってではなく、）いい意味で捻じ曲げることも必要」と助言している。

　ここで1点補足だが、冒頭の図中で、バダラッコの『静かなリーダーシップ』を「環境要因」に位置づけなかったのは、ミドル・マネジメント層のリーダーにとって、状況＝リーダーを取り巻く環境とは、あくまでもリーダーが現状を把握するための対象であって、コンティンジェンシー理論のようにリーダーの行動を規定・制約する要因ではないためである。この点は、後述するD・E・メイヤーソンの『静かな改革者』も同じである。

　《『静かなリーダーシップ』のレビュー記事》
　大事なのはリーダーシップのスタイルじゃないということ－『静かなリーダーシップ』

静かなリーダーシップ (Harvard business school press)

ジョセフ・L. バダラッコ

翔泳社

2002-09

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（次でいい加減最後にするわ（苦笑））

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October 03, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―J・コッター、W・ベニス、J・コリンズ編

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ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則

ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　前回の続き。図も再掲。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

　今日は個別のリーダーシップ論について、簡単に補足説明をしていきたいと思う（「リーダーの身体的・心理的傾向」については、前回述べたので省略）。

ジョン・コッターの「変革型リーダーシップ」
　リーダーシップ研究の第一人者として名前が挙がるジョン・コッターの研究は、ゼネラル・マネジャー（経営幹部クラス）のリーダーシップに関するものが中心である。コッター自身が数社のゼネラル・マネジャーと一定期間行動をともにし、彼らの仕事ぶりをつぶさに観察して、リーダーシップにまつわる通説と現実のギャップを描写した著書『ビジネス・リーダー論』は、コッターの初期の著書でありながら、代表作の1つとして数えられるだろう。

　《『ビジネス・リーダー論』のレビュー記事》
　リーダーは「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」を行ったり来たり―『ビジネス・リーダー論』

　同書を読むと、リーダーは短期、中期、長期という時間軸の異なる3種類の課題に直面しており、それぞれの課題は、リーダーを取り巻くあらゆるステークホルダー（上司、部下、同僚、株主、取引先、顧客など）の影響を強く受けていることがうかがえる。そして、次元の異なる複数の課題を解決するのに必要なスキルについても体系化が試みられている。

　また、コッターと言えば、後の著書『企業変革力』などで提示した「8つの変革ステップ」が有名である。

　1.変革が急務であることを認識する
　2.変革推進のために強力な連携体制を整える
　3.ビジョンを作る
　4.ビジョンをコミュニケートする
　5.社員に力を与えビジョン実現のために行動するよう促す
　6.短期的な勝利を挙げる計画を立てる
　7.改革の成果をまとめてさらに変革を促す
　8.新しい方法を仕組みに根づかせる

　各ステップの詳細はここでは触れないけれども、「2.変革推進のために強力な連携体制を整える」と「5.社員に力を与えビジョン実現のために行動するよう促す」は、冒頭の図の「活用可能な資源」とリンクしている。「2」は、文字通りリーダーの味方・支援者となって、変革を進める上で中心的な役割を担う人材を確保することである。

　また、「5」のステップは、ビジョンの実現を妨げる旧来的な組織構造や制度・ルールにメスを入れて、社員の能力や積極的な行動を引き出したり、眠っていた組織資産を掘り起こしたりする仕組みを再構築することであるとされる。従って、「2」と「5」は「活用可能な資源」を引き出すためのステップであると考えられる。

J. P. コッタービジネス・リーダー論

ジョン P.コッター

ダイヤモンド社

2009-03-13

企業変革力

ジョン・P. コッター

日経BP社

2002-04

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ウォーレン・ベニスの『リーダーになる』
　ウォーレン・ベニスもまた、リーダーシップ研究の権威であるが、ベニスが説くリーダーシップは、リーダー自身の価値観に重きを置いている点が特徴的である。前述のように、コッターは、外発的要因による影響を大きく受けた課題に取り組むリーダーを想定しているのに対し、ベニスが描くリーダーは、信条や価値観といった内発的要因によって課題を設定する。

　もっとも、コッターは内発的要因を全く無視しているわけではないことには注意が必要である。この点は、前述の「8つの変革ステップ」の中に、「3.ビジョンを作る」、「4.ビジョンをコミュニケートする」というステップが含まれていることからも解る。

　《『リーダーになる』のレビュー記事》
　優れた古典は深遠な議論への入り口である―『リーダーになる』

リーダーになる[増補改訂版]

ウォレン・ベニス

海と月社

2008-06-24

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ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』
　コリンズが語るリーダーシップも、リーダー自身の価値観にぐっと焦点が絞り込まれている。己が正しいと信じる価値観に忠実に従い、言行一致を貫き通すリーダーシップを、コリンズは「第5水準のリーダーシップ」と呼んでいる。第5水準まで上り詰めたリーダーは、個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さという、一見矛盾する側面を兼ね備えている。さらにコリンズは、（『ビジョナリー・カンパニー』という著書のタイトルとは裏腹に、）明確で説得力のあるビジョンを掲げ、その実現に向けた努力を生み出し、高い業績を上げるだけのリーダーシップではまだ不十分だとさえ主張する（第4水準のリーダーシップと位置づけられる）。

　第5水準のリーダーシップに惹きつけられたメンバーは、リーダーと同じように価値観を強く信じ、ほとんど”カルト”のような企業文化を形成する（『ビジョナリー・カンパニー』では、ノードストローム社の”カルト的な”企業文化が登場する）。そして、価値観が組織全体に浸透したある瞬間から飛躍的に業績が拡大し、偉大な企業へと成長していく。

　加えて、コリンズが研究対象とした企業には、優れた技術を有する企業が多い。『ビジョナリー・カンパニー2』の中では、

　・ジレット（現在はP&Gの傘下）・・・耐久性が極めて高い製品を低コストで大量に製造する高度な技術。
　・クローガー（アメリカ第3位の食品雑貨小売業）・・・コンピューター・情報技術の高度な応用。バーコード・スキャナの本格的導入で先頭を切った。
　・ニューコア（アメリカ国内でUSスチールに次ぐ規模を誇る鉄鋼メーカー）・・・最先端の電炉製鋼技術の先駆的応用。薄板連続鋳造といった高リスクの技術に純資産の50％を投入するなど、思い切った投資を行う。
　・フィリップ・モリス（タバコメーカー）・・・ボックス型放送技術を導入し、タバコの包装に20年ぶりの技術革新をもたらした。
　・ウォルグリーンズ（ドラッグストアチェーン）・・・衛星通信網への投資によって全店舗を結び、巨大な「街角の薬局」を構築。「NASAの管制センターのようだ」と評されたこのネットワークが、顧客層と立地によるニーズの違いへの対応を可能にしている。
　・ウェルズ・ファーゴ（アメリカの金融機関）・・・24時間の電話バンキング、ATMを早期に導入。ATMでの投資信託商品売買で先頭を切り、インターネット・バンキングで先駆者に。

などが紹介されている。そのため、冒頭の図中では、コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』を「活用可能な資産」にもまたがるように図示した（残念ながら、同書で技術的に優れた企業として取り上げられた企業のうち、サブプライムローン問題の影響によって、家電小売業のサーキット・シティは2009年に経営破綻し、ファニーメイ［連邦住宅抵当公庫］は2010年に上場廃止となった）。

　ただし、コリンズは、企業が先駆的な技術を使い始めるのは、「転換期よりも後である」と指摘する。すなわち、技術が先行してリーダーシップの源となるのではなく、明確な価値観に基づく規律ある文化が醸成された後に、技術が成長を後押しするのである。両者の順番は非常に重要である。

ジェームズ・C. コリンズ

日経BP社

1995-09

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則

ジェームズ・C. コリンズ

日経BP社

2001-12-18

ビジョナリーカンパニー【特別編】

ジェームズ・C・コリンズ

日経BP社

2006-06-22

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　（まだ続きます）

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October 01, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―整理の軸と考え方＆特性論・性格論編

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ジョセフ S ナイ

日本経済新聞出版社

2008-12-17

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　アメリカの政治学者ジョセフ・ナイの著書『リーダー・パワー』の書評に入る前に、これまでの主要な（というか、私が読んだり聞いたりした）リーダーシップ論を一度整理してみることにした。かなりざっくりとした図なので、不自然な点や、漏れている重要なリーダーシップ論があったら、ご指摘いただけるとありがたいです。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

　まず、リーダーシップ論においては、「誰を分析対象とするか？」がポイントとなる。最も多くの研究が積み重ねられ、多様な知見が蓄積されているのは、言うまでもなく「トップ・マネジメント層」である。ここで言うトップ・マネジメントには、企業の経営幹部だけではなく、大統領や首相といった政界のリーダーや、NPOや病院の理事のような非営利組織のトップ層も含まれる。

　しかし、リーダーシップは組織のトップに限定されたものではない。福島原発事故の際には、吉田所長が官邸からの命令を振り切って海水注入を継続し、東京消防庁の名もなき隊員たちが被曝の危険性と戦いながら炉心の冷却作業を進めた。「トップ・マネジメント層」よりも下位の「ミドル・マネジメント層」、さらには「役職を持たないメンバー」もリーダーシップの分析対象となる。

　ただ、これらの階層別の視点は、ある1つの前提を暗黙のうちに置いていることに留意しなければならない。それは、「リーダーシップは、1人のリーダーによって発揮される」という前提である。だから、どの層を分析対象にするにせよ、「特定の誰か1人」を中心として、その人の言動を考察することが多い（とりわけ、「トップ・マネジメント層」のリーダーシップ研究では、この傾向が顕著である）。

　これに対して、リーダーシップによって導かれる「集団全体」を分析対象とするアプローチもある。集団内では、リーダーが特定のメンバーに限定されず、時間の経過や状況の変化とともにリーダーが入れ替わりで登場する。各メンバーは、リーダーとフォロワーという2つの役割の間を何度も往来することになるわけだ。さらに、複数のリーダーがお互いに役割を補完しながら、リーダーシップを発揮することもある。この「集団全体」という分析対象も含めると、リーダーシップの分析対象としては、4パターンが挙げられる。

　リーダーシップの「分析対象」に加えて、リーダーシップ論を整理するのに有効なもう1つの軸は、「リーダーシップを方向づける要因」である。言い換えれば、リーダーシップの成果を規定する要因である。この要因は、大きく分けて「リーダーを取り巻く環境要因」と、「リーダー自身の個人的要因」の2つから構成される。環境要因はさらに、リーダーの行動を限定する方向に働く、どちらかというとネガティブな要因である「制約要因」と、リーダーの目標達成をプラスの方向に後押しする「活用可能な資源」という2つに分かれる。

　「リーダー自身の個人的要因」としては、「ビジョン・価値観」、「スキル」、「身体的・心理的特性」の3つを指摘することができるだろう。このうち、最後の「身体的・心理的特性」は、正直に言えばおまけのようなものだ。経営学におけるリーダーシップ論の黎明期（今からおよそ100年ぐらい前）には、リーダーと通常の人間とで異なる身体的な特徴（背が高い、声が大きいなど）を並べ立てる「特性論」が存在した。ただし、これは「血液型によって性格が規定される」と言っているのとほとんど同じで、科学的な根拠がないため、今ではほとんど用いられることがない。

　また、「身体的・心理的特性」のカテゴリの中には、リーダーに固有の性格を探ろうとする「性格論」もあるが、これも個人的にはあまり優れたアプローチだとは思わない。「性格論」も歴史が古く、いろんな論者が様々な性格を指摘している。ところが、よく突き詰めて見ていくと、実は「真摯さ」、「誠実さ」、「正直さ」、「勝負強さ」などといった、非常に抽象的でごく自然な性格に帰着することが多いように感じる。とはいえ、その性格が解ったからといって、性格が抽象的すぎるがゆえに、何か実践的な教訓が得られるわけではない。この点で、個人的には「性格論」に不満を抱いている。

　「分析対象」と「リーダーシップを方向づける要因」の2軸でマトリックスを作成し、主要なリーダーシップ論を整理してみたのが上図である。「リーダーシップを方向づける要因」について補足すると、どのリーダーシップ論であっても、多かれ少なかれ（「リーダーの身体的・心理的傾向」を除いて）全ての要因にまたがる部分があるのだが、図中では、特にウェイトが大きい要因に限定している（例えば、ウォーレン・ベニスは、リーダーに必要なスキルに関して全く言及していないわけではない。しかし、リーダー自身の価値観を中心としたリーダーシップ論を展開しているため、スキルにまたがらないように図示している）。

　次回は、図中に挙げた各リーダーシップ論について、補足説明を加えていきたいと思う（「リーダーの身体的・心理的傾向」に関しては、今日の記事で先取りして説明したので、次回の記事では省略）。

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September 29, 2011

アメリカが全世界に資本主義を浸透させられる日は本当に来るのか？―『ソフト・パワー』

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ビジネスで一番、大切なこと　消費者のこころを学ぶ授業

ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞社

2004-09-14

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　（前回「旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出できなかったせい？（2/2）―『ソフト・パワー』」の続き）

　前回の記事で、旧ソ連の共産主義がアメリカの資本主義に敗れたのは、共産主義そのものが間違っていたからなのか？それとも旧ソ連が共産主義を信じる力が弱かった（そのため、旧ソ連の大衆文化が他の共産圏に積極的に輸出されなかった）ためなのか？という論点を提示した。

　あるイデオロギーや価値観、原則をどの程度信じるかどうかで結果が変わる、別の言い方をすれば、どんな価値観であっても、強く信じていればよい結果が得られるならば、どこかの胡散臭い自己啓発セミナーと言っていることが同じではないか？やはり、共産主義そのものが論理的に矛盾を抱えた価値観に基づいていたからではないか？という気もしてくる。しかし、急いで結論を下すことはできない。なぜならば、全く異なる原則から出発しても、一貫した理論体系を築くことは決して不可能ではないからだ。

　例えば、非ユークリッド幾何学は、ユークリッド幾何学の「平行線公準」が成り立たないという前提の上に成立する幾何学である。さらに、非ユークリッド幾何学は、ユークリッド幾何学の存在自体を否定するものではなく、並行に存在しうるモデルでもある。この点とも関連するが、本書を読みながら感じた3つ目の疑問へと話を移したいと思う。

（3）アメリカが全世界の国々に資本主義などを浸透させられる日は本当に来るのか？
　著者のジョセフ・ナイは、アメリカの魅力によって世界各国を惹きつけるのがソフト・パワーの役割であると述べている。そしてアメリカは、ソフト・パワーとハード・パワーを駆使して、自国の資本主義や民主主義などの政治的価値観を世界中に広めることを目指している。疑問（1）「自国を模倣する国が多くなると、自国のプレゼンスが返って低下するのではないか？」で述べたように、アメリカの魅力を世界各国がこぞって真似するようになれば、国際政治の舞台におけるアメリカの影響力が下がるのではないか？という疑問は払しょくできないものの、この点に関しては、アメリカがうまくリスクをかわす能力を有していると仮定しよう。

　果たして、アメリカが自国の政治的価値観の”世界的普及”を完了させられる日は本当に来るのだろうか？確かに、旧ソ連の共産主義は、旧ソ連の解体という形によって崩壊した。しかし、ロシアは共産主義を完全に捨てたわけではないし、世界的に見れば共産主義や社会主義を採用している国はまだたくさん存在する。民主主義的な政治体制をとらず、独裁政治が長年に渡って続いている国も多い。

　皮肉なことに、アメリカの資本主義や民主主義が魅力的に見えるのは、共産主義や独裁政治を敷いている国家が存在しているからである。比較対象がなければ、それが魅力的かどうかを判断することができない。非常に矛盾した話に聞こえるけれども、アメリカは自国の魅力を保つために、常に敵を必要としているように思える。

　この話は、企業経営に置き換えると解りやすい。市場での厳しい競争で勝利を収めるには、自社製品を差別化しなければならない。つまり、自社製品をより魅力的に見せる必要がある。しかし、差別化は、競合他社の存在があってこそ可能になるものだ。企業は、競合他社を市場から締め出そうと、必死に差別化の道を模索する。ところが、競合他社が完全に市場から退出してしまったら、それはそれで困るのである。自社の差別化、あるいは自社のブランドやアイデンティティは、ある意味競合他社によって規定されると言える。

　例えば、アップルは新製品発表の場で、MSなど競合他社の製品をボロカスに批判する。だが、仮にライバルがみんないなくなってしまったら、アップルは自社の魅力をどうやって顧客に訴求するのだろうか？アップルは、（アップルの社員は認めたがらないだろうけれど、）強力な競合他社がいるおかげで、自社の差別化ポイントやアイデンティティを保つことができているというわけだ（※6）。

　先ほどのアメリカの話に戻すと、アメリカがユークリッド幾何学であるとすれば、共産主義や独裁政治は非ユークリッド幾何学なのかもしれない。ユークリッド幾何学は、非ユークリッド幾何学とは異なる公理に基づいているが、非ユークリッド幾何学そのものを否定するものではない。これと同様に、アメリカの政治的価値観は、共産主義や独裁政治の国家のそれとは異なるけれども、共産主義や独裁政治の政治的価値観自体を否定することは不可能なのかもしれないのである。

（4）昨今の”韓流ブーム”と”嫌韓意識”の関係をどのように説明すればよいのか？
　4点目の疑問は、この記事を書きながらポンと思いついたもの。数年前から韓国ドラマが日本でも流行し、最近は少女時代やKARAをはじめとするK-POPグループが次々と日本でデビューを果たしている。ナイの議論に従うと、韓国は大衆文化を活用して、日本に対しソフト・パワーを発揮するチャンスを得ている、ということになるだろう。

　しかしながら、現実には韓国と日本の関係はお世辞にも良好とは言えない。民主党政権になってから、韓国は竹島（韓国名・独島）への実効支配を強めているし、従軍慰安婦問題についても、「韓国政府が日本と交渉しないのは憲法違反である」という判決が韓国国内で下されており、韓国政府はこの判決を受けて日本政府に交渉を迫ろうとしている（※7）。

　日本側はどうであろうか？「韓国に親しみを感じる」人の割合は、2002年7月（＝日韓ワールドカップ開催直後）に77％を記録して以降、一貫して減少傾向にあり、2008年12月には51％にまで低下した。逆に、「韓国に親しみを感じない」人の割合は、2002年7月に18％まで下がったものの、その後は一転して上昇を続けており、2008年12月には41％と、「韓国に親しみを感じる」人の割合に近付きつつある（※8）。最近では、某俳優がフジテレビの韓国ドラマ偏重を批判したことによって、”嫌韓意識”に火がつき、フジテレビ前で「韓国ドラマを流すな」というデモ運動にまで発展したこともあった。

　この”韓流ブーム”と”嫌韓意識”の関係を、ナイはどのように説明するのであろうか？韓国ドラマやK-POPなどの大衆文化が生み出してくれたソフト・パワーを、竹島への実効支配などのハード・パワーが台無しにしている、ということなのだろうか？個人的には、実態はそれほど単純ではないように感じる。

（※6）余談ではあるが、アップル以外にも「わざと敵を作るようなプロモーションを実施することで、返って自社のコアなファンを増やす」という、マーケティングの王道からは外れた企業が存在する。ハーバード・ビジネス・スクール教授のヤンミ・ムンは、著書『ビジネスで一番、大切なこと』の中で、顧客に対する挑発的な態度によって構築されるブランドを「ホスタイル・ブランド（敵対的なブランド）」と呼んでいる。

　同書では、アップルも含め、MINI社（現在はBMWの傘下）の「ミニクーパー」、レッドブル社の「エナジードリンク」、イギリスの小売店で販売されている「マーマイト」などがその例として取り上げられている（「マーマイト」のHPを訪れると解るが、サイト名がすでに"Love it or Hate it"となっており、"I'm a Lover"と"I'm a Hater"という2つの入り口が設けられている）。

ヤンミ・ムン

ダイヤモンド社

2010-08-27

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　《『ビジネスで一番、大切なこと』のレビュー記事》
　差別化するほどコモディティ化してしまうという悲しいパラドクス―『ビジネスで一番、大切なこと』
　ベンチマークするほど組織が凡庸化するってパラドクスもあるかもね―『ビジネスで一番、大切なこと』

（※7）「韓国、慰安婦問題で日韓協議提案へ　韓国での違憲判断で」（朝日新聞、2011年9月9日）
（※8）「図録▽日韓両国民は相手国に親しみを感じるか」（社会実情データ図録）

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September 27, 2011

旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出しなかったせい？（2/2）―『ソフト・パワー』

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ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞社

2004-09-14

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　（前回「旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出しなかったせい？（1/2）―『ソフト・パワー』」の続き）

　一般的には、旧ソ連の共産主義の敗因は、「計画経済」という考え方そのものに限界があったと説明される（ピーター・ドラッカーも、数多くの著書の中で頻繁に指摘している）。つまり、共産主義というイデオロギーを信じる力が弱かったのか、共産主義というイデオロギー自体が間違っていたのか？という問いに対しては、後者の立場をとっているわけだ。

　しかし、ここに興味深い心理学の研究がある。経済学や社会学からはやや離れた、スポーツに関する研究ではあるけれども、アメリカでバスケットボールの「使える選手」がどのような信念を持っているかを研究した心理学者がいる。

　バスケットボールの選手やコーチ、ファンは、選手に「ホットな乗り（hot streaks）」と「冷めた乗り（cold streaks）」があると信じている。シュートが連続して決まる時は「今の自分には神がついている。ホットハンドを授かっている」と思ってさらに熱くなるのに対し、シュートの失敗が続くと「今は神から見放されている。スランプなのだ」と考えて意気消沈する傾向がある。

　この研究では、こうした「ホットハンド」と呼ばれるような現象が、実際のところ確率論的に存在するのかを、2チームの選手を対象に2年間に渡って調査した。その結果、ホットハンドやスランプといった現象は、確率論的には存在せず、連続でシュートを決められるかどうかは、ほとんど偶然の範囲でしかないことが判明した。

　この研究が面白いのはここからである。心理学者が研究結果を選手に説明すると、一部の選手は「だから何？経験的にホットハンドは絶対に存在するし、俺はこれまでそういう信念で戦ってきたんだ」と反論した。そして、そのような反応をする選手は、「使える選手」、言い換えれば得点力がどんどん伸びている選手だったというのである。つまり、客観的なデータや戦術の定石がどうであろうと、自分が強く信じる価値観に従った方が、よい結果につながるケースもあるわけだ（※4）（※5）。

　もちろん、これはスポーツに限られた研究結果なので、今ここで議論している資本主義VS共産主義の構図にもすんなりと当てはめられる話ではないだろう。ただし、「価値観自体がそもそも誤りなのか？」、それとも「価値観を信じる力が弱いから誤るのか？」、旧ソ連の例で言えば、共産主義というイデオロギー自体が破綻していたのか、それとも共産主義を信じる力が弱かったから資本主義に敗れたのか？この2つの問いの微妙な違いに留意することは、特定の価値観やイデオロギーが経済・社会システムに対してどのように影響を及ぼすのか？あるいは、価値観が国家を牽引するリーダーシップの中でどのような役割を果たすのか？という問いに答える際の重要なポイントになるように思える。

（※4）植木理恵著『人を見る目がない人』（講談社、2008年）

人を見る目がない人 (セオリーブックス)

植木理恵

講談社

2008-04-10

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（※5）バスケットボールの研究と似たような話が野球にもある。最近の野球では「セイバーメトリクス」と呼ばれる統計的手法が発達しており、各打者の打率に注目するのではなく、出塁率と長打率が高い打者を並べた方が、試合に勝つ確率が上がると言われる。さらに、別の分析結果に目を向けると、無死1塁で送りバントをしても、そのまま打者に打たせても、得点できる確率は変わらないという話や、先頭打者に四死球を与えても、先頭打者にヒットを打たれた場合と比較すると、実は失点する確率にほとんど差がないという話もある。

　ところが、高い実績を上げている監督は、そういった客観的なデータに固執せず、自分なりのやり方が正しいと信じているものだ。例えば、中日の落合監督はバントを多用するし、日本ハムの梨田監督は4番バッターにもバントをさせる。また、楽天の星野監督は先頭打者に四死球を与えることをひどく嫌う。それでも中日や日本ハムは毎年のように優勝争いをしているし、星野監督は18年間優勝から遠ざかっていた阪神を優勝へと導き、常勝軍団の礎を築いた（まぁ、その基盤が真弓監督によっていささか脆弱化している気もするが・・・）。

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September 26, 2011

旧ソ連の共産主義が敗れたのは大衆文化を輸出しなかったせい？（1/2）―『ソフト・パワー』

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ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞社

2004-09-14

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　（前回「映画や音楽などの大衆文化も外交上の重要なパワー源になる―『ソフト・パワー』」の続き）

　「自国の魅力によって他国を惹きつけ、他国が自国の真似をすると、返って自国のプレゼンスが下がり、他国を惹きつけられなくなる」というパラドクスを克服するには、「表面的には魅力を真似できそうに見せかけて、裏では完璧なコピーを阻止する”隠れた資源”を保持しておく」ことが重要になるだろう。この考え方は、戦略論における「資源ベースの競争戦略」に通じるところがある。J・B・バーニーが提唱したVRIOフレームワークは、経営資源の競争力を測定するフレームワークであるが、その尺度の1つに、"I"＝Imitability（模倣可能性）が含まれている（※3）。

　マイクロソフト（MS）のOfficeを例にとると、MS Officeとほぼ同じ機能を持ち、MS Officeで作成されたファイルとの互換性も担保されているソフトが既にいくつも登場している（有償のソフトであればKingsoft Officeなど、無償のソフトであればOracleが所有するOpenOffice.orgなど）。ところが、いずれもMS Officeの圧倒的なシェアを切り崩すまでには至っていない。これは、MS Officeがデファクトスタンダード化しているために、他社製品に乗り換えたくないという心理も影響しているけれども、MSの”隠れた資源”が貢献していることも見過ごせない。

　MSの”隠れた資源”とは、「セキュリティを強化するバックアップ体制」である。MSは、インターネットを通じて、世界中のMS Officeユーザ向けに、セキュリティパッチを一気に提供できる。しかも、エンドユーザが使用しているハードウェアやソフトウェアの違いに左右されない。ユーザがどのハードウェア・ソフトウェアを使っていても問題なく動作するプログラムを開発するのは実に難しい。そのパッチを開発・提供できるのがMSの隠れた強みである。

　さらに、MS Officeは、世界中の一般ユーザに加え、多数のホワイトハッカー（ネットワークに不正侵入して障害を起こすような悪質なハッカーではなく、セキュリティの穴を見つけてソフトウェア会社に報告してくれる優しいハッカー）を抱えている。彼らのおかげで、セキュリティパッチの開発が容易になる。「ホワイトハッカーがセキュリティの脆弱性をMSに報告⇒MSがパッチを開発⇒パッチをユーザに一気に提供」という一連の流れができ上がっているから、ユーザはMS Officeを安心して使えるのである。

　厳密に言えば、ソフト・パワーを活用した外交は、自国の魅力を他の国にもどんどん真似してもらい、言わば「自国のファン」を増やそうとしているのに対し、資源ベースの競争戦略は、希少価値の高い経営資源を囲い込んで競合他社を排除するのが目的であるという点で、両者は正反対の方向を向いている。とはいえ、ファンが自国を超えてしまっては、自国の立場が失わてしまうという意味では、自国とファンは部分的に競争関係にあるとも捉えられる。そして、ファンをファンのままでとどめておくには、自国の魅力的な資源を全てオープンにせず、VRIOフレームワークの考え方に倣って、敢えて一部の資源を隠したままにするという戦略が重要になると思うのである。

（2）なぜ、資本主義、市場メカニズム、民主主義、人権の尊重、自由主義、多元主義が重視されるのか？他の政治的・経済的価値観ではダメなのか？
　本書の内容を経営学的に記述すると、「アメリカは資本主義、市場メカニズム、民主主義、人権の尊重、自由主義、多元主義に立脚した魅力的な国である」ことを世界中に効果的にプロモーションする方法を論じたものであると言える。そして、プロモーション施策（ナイは「広報外交」という言葉を使っている）にもっと予算を使い、施策の効果を継続的にモニタリングする必要性を説いている。

　また、心理学の用語を使うならば、アメリカのソフト・パワーを通じてアメリカから様々な恩恵を受けた国は、万が一アメリカに何か起きた場合は、「返報性の原理」によってアメリカに恩返しをしなければならないという気持ちになる。その感情をうまく利用することで、アメリカは諸外国から必要な協力や支援を引き出そうとするのである。

　ところで、本書では知らず知らずのうちに、資本主義、市場メカニズム、民主主義、人権の尊重、自由主義、多元主義といった政治的・経済的価値観が”是”とされているが、他の価値観ではなぜダメなのか？という説明は一切行われていない。それどころか、ソフト・パワー自体は、これらの価値観とは全く異なる価値観を訴求するパワーとして活用できることをナイ自身も認めている。例えば、ヒトラーは自らのカリスマ性と巧みなコミュニケーションで全体主義をドイツ国民に浸透させ、イタリアと日本を味方につけることに成功した（それ以外の国を味方につけることはできなかったが）。

　何がよい価値観で、何が悪い価値観なのかを決めるのは容易ではない。価値観とリーダーシップは切っても切り離せない関係にあり、このブログでも何度か取り上げているのだが、この問いには私自身もまだうまく答えられない（というか、1年ぐらい答えが進歩していない、汗）。

　優れた古典は深遠な議論への入り口である－『リーダーになる』
　ミドルの暴走を止められなかった日本軍―『日本軍「戦略なき組織」失敗の本質（DHBR2011年1月号）』
　価値観に従った行動のシナリオがどこまで描けているかがポイント―『「本物のリーダー」養成講座（DHBR2011年2月号）』

　なぜアメリカの資本主義は成功して、旧ソ連の共産主義は崩壊したのだろうか？本書では、旧ソ連の大衆文化が他の共産圏に輸出されず、アメリカの大衆文化に押されたことが一因だったとされている。

　ソ連は、文化と教育制度での優位を示すことにも熱心だったし、美術にも巨額を投じている。ボリショイ・バレエ団、キエフ・バレエ団、ソ連各地の交響楽団は高く評価された。スポーツにも力を入れ、金メダル獲得数は冬季オリンピックで1位、夏季オリンピックでもアメリカについで2位だった。

　しかし、大衆文化では事情がまったく違った。ソ連の体制は閉鎖的だったし、ブルジョア文化の影響を排除する努力を続けたことから、大衆文化をめぐる戦いでは後れを取り、映画、テレビ番組、大衆音楽の分野でアメリカの世界的な影響力に対抗することはなかった。アメリカの音楽と映画はソ連に浸透して深い影響を与えたが、ソ連生まれの大衆文化は国外で普及していない。社会主義のプレスリーは登場しなかった。

　では、仮に旧ソ連が共産主義の力を強く信じて、大衆文化をもっと諸外国に積極的に輸出していたら、事情は変わっていたのだろうか？あるいは、共産主義というイデオロギー自体にもともと致命的な欠陥があって、共産主義に基づいて社会を構築しても人々の生活が豊かになる保証など実はどこにもなく、共産主義の敗北は必然の結果だったのだろうか？

　（続く）

（※3）VRIOフレームワークの概要については、「誰でも簡単に使える『戦略策定ツール（フレームワーク）－バリューチェーン分析（その3）』」などを参照。

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September 23, 2011

映画や音楽などの大衆文化も外交上の重要なパワー源になる―『ソフト・パワー』

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ジョセフ・S・ナイ

日本経済新聞社

2004-09-14

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　多くの業界で市場が成熟段階に達し、新たな成長源を探している中で、新規事業やイノベーションを牽引するリーダーが以前にもまして熱望されている。こうした傾向は、最近のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューが、頻繁にリーダーシップの特集を組んでいることからも見て取れる（だいたい2～3か月に1回はリーダーシップの特集。残りはマーケティングと戦略論が多い）。ただ、リーダーシップの研究に関しては、経営学よりも政治学の方がずっと先行している。そこで、政治学ではリーダーシップがどのように語られているのかを知りたくて、この本にたどり着いた。

　ジョセフ・ナイはアメリカの政治学者であり、本書のタイトルにある「ソフト・パワー」という概念を広めたことで知られる。ナイは『ソフト・パワー』に続いて、『リーダー・パワー』、『スマート・パワー』と立て続けに著書を出しているので、3冊連続でレビューしてみようと思う。

　ナイは、ソフト・パワーを「強制や報酬ではなく、魅力によって望む結果を得る能力」と定義している。そして、ソフト・パワーは（1）国の文化、（2）政治的な理想・価値観、（3）外交政策によって生じるとされる。パワーとその源泉に関する古典的な研究としては、ジョン・フレンチとバードラム・レイバンのものが有名である。フレンチとレイバンは、パワーの源泉として、

　（a）報酬のパワー：報酬を与えるパワー
　（b）強制のパワー：処罰を与えるパワー
　（c）正当性のパワー：正式な権限に基づくパワー
　（d）専門性のパワー：専門的な知識やノウハウを持つことから生じるパワー
　（e）準拠のパワー：他人が尊敬するような人間が持つパワー

という5つを挙げている（※1）。ナイの定義に従えば、（c）～（e）が「ソフト・パワー」であり、（a）（b）は「ハード・パワー」となる（ナイの別著『リーダー・パワー』の脚注を参照）。ナイは決してハード・パワーの効用を否定しているわけではなく、ハード・パワーとソフト・パワーをうまく組み合わせれば、外交の舞台でより望ましい結果を得られると述べている。

　どちらのパワーも重要だというのは、経営者やマネジャーにとっては至極当たり前のように感じられるだろう。彼らは日ごろから「アメとムチ」を上手に使い分けながら、社員のモチベーションを向上させ、高い成果を引き出そうとしている。ナイがわざわざソフト・パワーの重要性を指摘しなければならなかった理由は、アメリカの外交が自国の強大な軍事力、経済力に依拠したハード・パワーに偏りすぎており、諸外国の反発を食らうケースが多かったからである。本書でも触れられているが、ブッシュ前大統領がイラク戦争に踏み切った際、国連の決議を経ずに単独でイラクを攻撃したため、戦争の正当性を疑問視するヨーロッパ諸国がアメリカへの協力を躊躇した、というのが解りやすい例である。

　もう1つ、ナイが提唱するソフト・パワーのポイントは、「自国の文化」という、政府のコントロールが効かない民間の要素も、外交上のパワーとして作用しているという点である。ブラット・ピットらが主演するハリウッド映画やブリトニー・スピアーズなどの音楽に触れた諸外国の人々は、アメリカの自由で開放的な文化に憧れる。近年はインターネットの普及によって、アメリカの文化について知る機会が増えており、これもまたアメリカへの憧れを増幅させる要因となっている（※2）。

　変な例ではあるけれども（私が阪神ファンだからというのもあるけど）、甲子園の清掃員が観客に対してゴミを持ち帰るように100回呼びかけるよりも、関本がヒーローインタビューで「ゴミは持ち帰ってください！」と1回言った方が効果があるように、人間というのは自分が憧れている人の言うことはよく聞くものである。同様に、外交においても、自国が憧れる文化を持っている国の主張は、そうでない国の主張よりも受け入れられやすいというのである。

　ここで注意が必要なのは、先ほども述べたように、自国の文化は政府が管理不能であるということだ。したがって、ソフト・パワーを効果的に発揮しようとする政府は、自国の文化が発するメッセージと、自国の政治的価値観や外交政策の中身を一致させなければならない。自由主義的なアメリカが人権を軽視する行為に出れば、アメリカのソフト・パワーが損なわれるのは想像に難くない（実際に、イラク戦争では米軍兵による虐待が行われ、アメリカは国際的な批判を浴びた）。

　本書の内容をものすごく掻い摘んで説明すると、以上のような感じになる。ここから先は、本書を読んで私が感じたことを何点か書いてみたいと思う（長いのであらかじめご注意を。どうぞ気長にお付き合いください）。

（1）自国を模倣する国が多くなると、自国のプレゼンスが返って低下するのではないか？
　ナイは、ソフト・パワーを自国の魅力によって他国を惹きつける力と定義しているが、アメリカは何を目的としてソフト・パワーを行使しているのだろうか？本書を読み進めていくと、どうやらその答えは、「アメリカ流の資本主義、市場メカニズム、民主主義、人権の尊重、自由主義、多元主義などを世界各国に浸透させること」であるようだ（もちろん、アメリカ流を押しつけるのではなく、その国の文化や経済・社会システムに合致するように調整される）。確かに、イラク戦争の大義名分は「独裁者サダム・フセインを倒してイラクを民主化すること」であったし、アメリカがイスラエルを支援するのは、「イスラエルを中心として、中東全体の民主化を進めるため」である。

　しかし、ここで1つの疑問が湧いてくる。仮に、アメリカのような自由主義が根づき、資本主義と民主主義が確立された国家が世界中に広まったら、世界におけるアメリカの影響力は相対的に低下してしまうのではないだろうか？ナイは本書の中で、トヨタ生産方式に代表される日本の経営手法がアメリカに広まったことで、アメリカ市場における日本企業の競争力が失われた例を挙げている（もっとも、日本企業の競争力が減退した要因はこれだけではないと思うが・・・）。それと同じことが、政治の世界でも起こるのではないか？という疑問である。

　（続く）

（※1）「パワーの意味 - MBA経営辞書 - goo辞書」を参照。
（※2）同様の議論は、レスター・サロー著『資本主義の未来』（阪急コミュニケーションズ、1996年）でも展開されている。経済のグローバル化によって資本主義の魅力が他国（とりわけ共産圏の国々）に伝わるようになると、国民は共産主義を崩壊させる方向へと傾き始める、といったシナリオが描かれている。

資本主義の未来

レスター・C. サロー

阪急コミュニケーションズ

1996-10

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September 15, 2011

【お知らせ】いくつかの記事に修正・補足説明を加えました

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　このブログもおかげさまで6年以上続いていますが、たまにずいぶん昔の記事をブックマークしてくださったり、褒めていただけたりする方もいて、それはそれでもちろん嬉しい限りなんですけれども、同時に「間違ったことやおかしなことを書いていないよな？？」と自分で疑心暗鬼になることもあるんです。そんな観点から過去記事を読み返してみて、いくつかの記事に修正・補足説明を加えました。

　「痛みは先延ばし」で最後は首相が辞任する（2007年9月13日）
　自民党の安倍氏が総理のポストを突然放り投げてしまった時に書いた記事。一部、内閣法に関する私の知識不足ゆえに内容が十分でない箇所があったので、記事の最下部に説明を足した。もっとも、今振り返るとこの記事自体がプアーだから、本当は削除してしまいたいぐらいの気持ち・・・。しかし、それも”過去の遺産”ということで残しておく。

　製造業が海外生産をする理由（2006年2月14日）
　製造業は人件費を削減してコスト競争力を高めるべく海外生産を行うとされるが、製造原価に占める人件費の割合はそれほど高くなく、海外生産を推進する主たる理由にはならない、と書いた記事。ただ、人件費に関する具体的なデータの根拠が欠けていたため、記事の最下部にデータをつけ足した（なお、中小製造業のデータに限定されている点はご容赦いただきたい）。この記事は、上の安倍氏に関する記事に比べるとさらにプアー度が高いが（汗）、やはり”過去の遺産”ということで、一種のモニュメントとして残しておくことにした。

　今年読んだリーダーシップの本の中で最もしっくりきたよ（2）―『最前線のリーダーシップ』（2010年12月28日）
　もともと「他人からのアドバイスにはどのくらい耳を傾ければいいんだろうか？―『リーダーへの旅路』」（2010年12月24日）という記事に修正を加えて書き上げたのがこの記事なのだが、最近アメリカの政治学者ジョセフ・ナイの著書を読んで、さらに修正したい部分が出てきた。この修正については、かなり長くなったので、新しい記事としてアップした。⇒【補足】リーダーは他人からのアドバイスにはどのくらい耳を傾ければいいんだろうか？（2011年9月15日）

　新しい記事では、「リーダーはフォロワーからの助言にどのくらい耳を傾ければよいか？」という問いに対し、「リーダーとフォロワーの関係性」、「フォロワーの批判対象」という2軸を使って、改めて整理している。

　ThinkPadの「進む」「戻る」キーを”事実上”無効にする強引な方法（2011年7月21日）
　これは、私のブログの本来のテーマからは外れた記事なのだけれども、記事に書いた通りに設定を変えてもうまくいかない場合があることが後に判明。その点を追記している。

タグ: リーダーシップ次世代リーダー育成安倍晋三自民党中小企業

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【補足】リーダーは他人からのアドバイスにはどのくらい耳を傾ければいいんだろうか？

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　アメリカの政治学者ジョセフ・ナイの著書を読みつつ、過去記事「今年読んだリーダーシップの本の中で最もしっくりきたよ（2）―『最前線のリーダーシップ』」を読み返してみたら、リーダーとフォロワーの関係をもう少し簡潔に整理できそうな気がしてきた。フォロワーからのアドバイスは、「リーダーとフォロワーの関係性」と「フォロワーの批判対象」という2軸によって、以下の4タイプに分けられる。

　（A）フォロワーとの関係性＝深い、フォロワーの批判対象＝変革プログラムの中身や実行プロセス
　（B）フォロワーとの関係性＝浅い、フォロワーの批判対象＝変革プログラムの中身や実行プロセス
　（C）フォロワーとの関係性＝深い、フォロワーの批判対象＝リーダーの性格・人格
　（D）フォロワーとの関係性＝浅い、フォロワーの批判対象＝リーダーの性格・人格

　過去記事の中でも述べたように、（D）は罵詈雑言の類なのでスルーするのが賢明であるのに対し、（C）のケースでは、フォロワーがリーダーとの関係を破壊しかねないリスクを冒してまでアドバイスしているのだから、真摯に耳を傾けるべきである（菅前首相は、盟友である鳩山元首相の”ペテン師”発言に耳を貸さず、総理のポストに居座り続けてしまったが、まともなリーダーであれば、鳩山元首相の発言をもっと重く受け止めていたはずだ）。

　難しいのは（A）と（B）である。（A）のケースでは、リーダーを取り巻く環境や、リーダーが変革プログラムを構想するに至った経緯、変革プロセスの内容や進捗度合いなどについて、フォロワーが熟知している。この点がプラスに作用すれば、リーダーはフォロワーから、施策の中身や実施プロセスに内在している細部の矛盾・綻びを修正してくれる具体的なアドバイスを入手することができる。

　しかし、この点がマイナスに作用するとどうであろうか？フォロワーが事態を知りすぎているがゆえに、重要な別の視点を見過ごしてしまう危険性がある。さらに、フォロワーは、リーダーとの関係にヒビが入るのを恐れて、重要な情報をリーダーに提供しないこともありうる。リーダーは、側近たちが皆「イエスマン」になっていないかどうか、注視しなければならない。GMのアルフレッド・スローンは、役員会議で反対意見が出ずに会議が終了時刻を迎えると、「次回、もう一度この議題について議論しよう」と言って会議室を出ていくのがクセだったそうだ。

　リーダーに欠けている重要な視点や洞察を提供してくれるのは、実は（B）であることも多い。確かに、（B）に該当するマスコミや評論家、世の一般人たちは、リーダーとの人間的なつながりを意識する必要がないという理由で、好き勝手にリーダーを批判してくるものだ。そのため、（B）には多くのノイズが混じってしまう。

　ところが、そのノイズを取り除いていくと、ごく稀に貴重なアドバイスが発掘されることがある。それは単なる微調整や改善策といった類のものではなく、変革プログラムが前提としている仮説に対して新たな仮説を提供したり、リーダーが解決すべき問題の再定義を促したり、リーダーに与えられる選択肢を増減させたりと、リーダーシップの発揮の仕方そのものを構造的に変えてしまう可能性すらある。

　過去記事の中でも述べたが、（B）に逐一反応していたら、リーダーはアドバイスへの対応だけで全ての時間を使い切ってしまう。（B）に関しては、リーダーは基本的に”静観”のスタンスを貫けばよい。しかし、時々は（B）の空間を覗いてみて、自分自身とは別の思考パターンや価値観に立脚したアドバイスを探すのが有益だろう（もちろん、自分と違う見解を聞くのは、決して気持ちのいいものではないが）。アメリカの政治学者ジョセフ・ナイは、著書『リーダー・パワー』の中で次のように述べている。「民主主義の国で偉大な政治家とは、浅い友情を築く能力に優れた人なのである」。