Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 02月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2012-01-10 Amazonで詳しく見るby G-Tools

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　今月号は特集のタイトルだけ見ると自己啓発がテーマのように感じるものの、編集局が時流を意識したのか、「絆」をテーマとした論文が多かった。今日取り上げる論文がまさにそうだし、他にも後日紹介する「数だけが重要ではない　ハイ・パフォーマーの人脈投資法」、「社員の積極性と生産性を高める6つのルール　職場に『真実の協力』を生み出す」、「コラボレーションや創造性を生み出す　『意図せぬ交流』を促す職場デザイン」などが「絆」にフォーカスを当てた論文である。

生物学、心理学、神経科学の知見が教える　利己的でない遺伝子（ヨハイ・ベンクラー）
　トマス・ホッブズの『リヴァイアサン』やアダム・スミスの『国富論』に代表されるように、「人間は生来、利己的である」という考え方は広く浸透しており、社会の様々な制度やルール、組織構造や報酬体系はこの考え方を前提に設計されている。ところが、近年の科学は、人間は思った以上に利他的であるという立場を強めているようだ。本論文にはまず、ハーバード大学の進化生物学者マーティン・ノヴァクが『サイエンス』誌上で語った言葉が登場する。

　おそらく進化の最も注目すべき側面とは、競争社会で協力を生み出す能力である。したがって『突然変異』『自然選択』に次ぐ進化の第三の基本原則として『自然協力』を加えてよいのではないか。

　ノヴァクの言葉に呼応するように、人間は協力的で私心がないことを示す証拠も挙がっている。以下はゲーム理論に関する心理学の実験結果である。

　広範な実験の結果、人間はゲーム理論の予想以上に協力し合うことが示されている。スタンフォード大学教授のリー・ロスの共同実験では、実験の参加者の半分に「コミュニティ・ゲーム（力を合わせて課題を解決していくゲーム）をする」と伝え、残る半分には「ウォールストリート・ゲーム（どれだけ儲けられるかを競うゲーム）をする」ことを伝えた。

　コミュニティ・ゲームのグループでは70％が最初から最後まで協力的だったのに対し、ウォールストリート・ゲームでは逆に70％のプレーヤーが協力し合わなかった。当初、30％は協力的だったが、相手が反応しないと協力するのをやめた。

　また、神経科学では、

　だれかに協力することで脳内の報酬系が活性化することもわかっており、これを科学的な根拠として、「選ぶとすれば、協力したいと考える人間は存在する。なぜなら気持ちがよいからである」といわれている。

そうだ。さらに興味深いのは、人間の協力的な行動は、生まれた後に社会的に学習されるのみならず、遺伝による部分も大きいという点である。

　性格は部分的に遺伝することが、いくつかの研究からわかっている。ミネソタ大学心理学部教授のトマス・プシャードとマット・マクギューの結論によると、外向性、情緒安定性、協調性、開放性などの人格特性は平均で42〜57％が遺伝性であった。しかし一方、ほとんどの人が大きな影響力を持つと考える共有環境要因（家庭など）は、人格と相関性がなかった。

　論文では他にもいくつかの研究が紹介されているが、それらの内容を踏まえて著者は、人間の利他的動機を引き出す協力のシステムを構築すべきだと説く。

　動機に関する研究は古くから数多く存在する。古典的なもので言えば、フレデリック・ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」や、アブラハム・マズローの「欲求5段階説」（ただしこれは仮説にすぎない点に注意。「沼上幹の名言」を参照）、さらにはデイビッド・マクレランドによる動機の分類（「達成動機」、「権力動機」、「親和動機」）などがある。もう少し時代が下ると、エドワード・デシの「内発的動機」や、ミハイ・チクセントミハイの「フロー」の理論が出てくる。また、手前味噌で恐縮だけれども、過去の記事「「キャリア発達」と「動機づけ要因」の関係を整理してみた−『ぶれない「自分の仕事観」をつくるキーワード80』」で、ビジネスパーソンのキャリアとともに、主たる動機づけ要因が変化するという仮説を提示した。

　どの研究にも共通して言えることだが、利己的動機と利他的動機を峻別することは困難であるように思える。欲求5段階説で最上位に位置づけられる「自己実現」は、「自分がやりたいことをやる」という意味では利己的動機である。しかし、「他者や社会への貢献」が自己実現と結びついているならば利他的動機でもある（同じことはマクレランドの「達成動機」やデシの「内発的動機」などにも当てはまる）。

　「親和動機」は文字通りに解釈すれば利他的動機である。だが、相手からの感謝や何らかの物質的な見返りを期待しているならば、利己的動機の側面を否定することができない。あるいは、周囲をサポートする裏で、「周りの人に『あの人は非協力的だ』と思われるのがイヤだ」とか、「周りの人と仲良くしておかないと自分の居場所がなくなる」と考えているとすれば、それもまた利己的動機であろう。

　権力欲求や金銭的欲求は、典型的な利己的動機と捉えられている。ところが、権力や金銭を握ることで初めて可能になる社会貢献もある。首相というポストはその一例だ。かつて小泉純一郎氏は、自らの最大の関心事である郵政改革を実現するために首相になり、「郵便物を配達するのに公務員である必要があるのか？」と主張して郵政民営化を実現した（残念ながら、その後かなり迷走しているが）。小泉氏にとって首相という地位は、長年温め続けてきた自身の政治テーマを実現するという利己的動機と、国民にもっと効率的な郵便サービスを提供するという利他的動機がともに結びついたものであったと言えよう。

　人間が生来的に利己的なのか利他的なのかという議論は非常に興味深いのだが、現実問題として重要なのは、「利己的であると同時に利他的である動機」を持つことではないだろうか？純粋な利己的動機、あるいは純粋な利他的動機というのは、社会の富を増加させない。例えば強盗は、相手から自分に金銭を移動させているだけである。また、何の見返りも要求せずに相手に尽くし続ける人も、自分から相手に富を移動させているにすぎない。

　社会が富を生み出し発展するのは、利己的であると同時に利他的な動機を持つ人々が集まった時である。言葉は悪いが、「私は周囲の人々の富を増加させる。その代わり、私は生み出した富の一部を分け前としてもらう」というスタンスの人が集まると、社会全体として富の創造が可能になる。だから、利己的であると同時に利他的な動機を刺激するような制度やインセンティブの設計こそが必要なのではないだろうか？

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 10月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2011-09-10

　（2011年10月号のレビューの続き）

心理学的実験で実証される　お客様の言葉が社員を顧客志向に変える（アダム・M・グラント）

　多くの研究の結果、顧客、得意先、患者をはじめとする、企業の製品やサービスの恩恵を受けるエンドユーザーが、驚くほど効果的に、社員をより熱心に、より賢く、より生産的に働こうという気にさせることがわかった。（中略）

　社員の努力がどんな結果や価値をもたらしているかを目に見える証拠として示すことにより、こうしたエンドユーザーは、リーダーが社員を触発し意欲を高めるうえで重要な協力者となりえる。社員への激励をエンドユーザーにアウトソーシングすることで、社員の注意は、自社の製品やサービスが及ぼす影響へとまっすぐに向かう。

　　顧客からのポジティブなフィードバックは、上司やリーダーからの激励よりも、社員のモチベーションを向上させるのに有効であるという論文。まさに、以前の記事「『ES向上⇒CS向上⇒利益向上』の自己強化システムについての考察−『バリュー・プロフィット・チェーン』」で作成した下図の内容そのものである。



　論文では、大学への寄付金を集める部門の例が紹介されている。寄付金は、学生に給付する奨学金の貴重な原資だ。ところが、寄付金部門のスタッフは、どんな学生が奨学金を利用しているのかを知らないまま、ただ単に多方面に電話をかけまくって寄付金をお願いする毎日である。当然のことながら、寄付金を断られるケースの方が圧倒的に多いので、スタッフの離職率は高く、モチベーションは低い。

　そこで著者は、奨学金を利用した学生をスタッフに会わせて、奨学金のおかげで学生生活がどれほど充実したものになったかを話してもらうことにした。すると、学生の話を聞いたスタッフは、以前よりも1日あたりのコール回数が増加し、寄付金も大幅に増えて、仕事の生産性が飛躍的に改善したという。

　この論文を読んで、私も印象的なエピソードを思い出した。ある企業の担当者から聞いた話であるが、技術部門の社員（以下Aさん）を営業部門に異動させることになった。Aさんは入社以来ずっと技術畑を歩いてきた人であり、顧客と顔を合わせたことがない。しかも、Aさんは営業という仕事がひどく嫌いだった。

　異動直後のある日、Aさんが出勤してくると、何とスキンヘッドになっていた。Aさんは、「これで顧客先に私を連れていけないだろう」と言って、上司に抵抗したのである。とはいえ、いつまでもAさんが営業を拒否し続けるのを許しておくわけにもいかない。Aさんの上司は、スキンヘッドのAさんを半ば強引に連れ出して、商談に同席させた。

　何度か商談同行を経験した後、Aさんは担当顧客を持つことになった。慣れない営業に四苦八苦しながらも何とか営業を続けるうちに、担当顧客からそれなりに評価してもらえるようになった。それがきっかけかどうかは解らないが、異動直後の態度からは想像できないほど、Aさんの勤務態度は大きく改善されたそうだ。
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新しいバリュー・プロポジションをつくり出す　トレンドを正しく解釈する法（エリー・オフェック、エリー・オフェック）

　ほとんどの経営者たちが、時代の大きなトレンドを明確に言い当てることができるだろう。だが、我々が数々の業界において実地調査や市場調査を行い、企業と直接携わるなかで見出したのは、経営者たちは大きなトレンドが消費者の願望や態度、行動に与えている、一見とらえにくいが深い意味を持つ影響を見逃しがちであるということである。

　この論文では、外部環境の変化に反射的に対応するのではなく、その変化が自社の顧客にもたらす意味を十分に解釈し、「顧客価値」を再定義することの重要性が説かれている。論文で紹介されている事例を2つ、以下に整理しておく。

　コーチは2008年のリーマン・ショックによって、消費意欲の減退という危機に直面していた。ブランド品は、消費者の財布の紐が固くなると、真っ先に出費が削られる製品の1つである。仮にコーチがこうした変化に即応していたならば、コーチは既存製品の値下げへと安易に踏み切り、ブランド価値を毀損していただろう。

　しかし、コーチはそうしなかった。コーチは、消費者の意識の変化を慎重に調査することにした。その結果、消費意欲の低下は新たな消費心理の一部にすぎないことが判明した。消費者は、経済が悪化し、社会全体が不安定な状況だからといって、将来への希望を失ったわけでも、消極的になったわけでもなかった。それどころか、「私たちは苦境を乗り越えられる」という姿勢を保ち、自分たちに活力を与えてくれるような何かを求めていたのである。

　この洞察に基づいて、コーチは2009年6月に＜ポピー＞シリーズ（※）の販売を開始した。新しいバッグは、鮮やかな色調と遊び心に満ちたデザインが特徴的であり、従来のターゲット顧客層よりもやや若い女性を取り込むことに成功した（現在の＜ポピー＞シリーズは、どうやらコーチの王道的なデザインに変わってしまっているようだが・・・）。＜ポピー＞の成功のおかげで、コーチは売上減のリスクを回避することができたという。

　もう1つの事例は、イギリスの大手食料品小売店のテスコである。食料品小売店が直面しているトレンドと言えば、言わずもがな「エコ」である。消費者は、有機食材や資源の再利用に高い関心を寄せいている。このトレンドに反射的な対応をする企業は、農作物のラインナップに無農薬野菜を加えたり、買い物袋の節約やペットボトルのリサイクルなどに乗り出したりする。もちろん、これらの取り組み自体は決して悪いことではないし、テスコも実施していることである。

　だが、テスコが他の食料品小売店と異なるのは、顧客にテスコが所有する土地の一区画を貸して、農作物の生産地や卵用鶏の飼育小屋のスペースとして利用してもらっている点である。この活動は、「グリーナー・リビング」と呼ばれている。「グリーナー・リビング」は、「『エコ、エコ』と言っても、具体的にどうすればエコにつながるのか、自分の肌身を通じて直接体験してみたい」、「有機野菜の購入などを通じてエコに間接的に貢献するのではなく、自分もエコに積極的に関わっているのだと感じたい」といった消費者のニーズに応えるプログラムと言えそうだ。

（※）論文の中で紹介されていたバッグは、「コーチ ポピー ペタル プリント グラム トート」（インポートショップ店長ののほほーんな毎日）に掲載されているバッグ。コーチのロゴも通常のバッグとは異なり、落書きのように描かれている。

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無料ビジネスの脅威にいかに対抗するか　「FREE経済」の戦略（デイビッド・J・ブライス他）

　（FREE戦略で新規参入してくるプレイヤーは、）どれくらいの成長スピードなら（既存企業にとって）危険なのか。我々がさまざまな市場で行った調査によると、無料サービスのユーザー・ペースが年40％以上増加していれば、あるいは顧客の離反率が年5％以上ならば、深刻な問題が迫っていると考えられる。このようなスピードを評価すれば、無料製品の脅威の度合いを知り、それに従って対応することができる。

　「FREE戦略」によって自社の顧客基盤を切り崩す新規参入プレイヤーに、どのように対応すればよいか？を論じたもの。「無料製品・サービスのユーザーが年40％以上増加し、かつ自社の顧客の離反率が年5％以上に上る業界」は、ビジネスモデルが危機に瀕しており、早急な対応が求められる。しかし、そのような業界はまだ数が限られている。

　大半の業界は、「無料製品・サービスのユーザーの増加率は年40％未満だが、自社の顧客の離反率が年5％以上に上る」か、「自社の顧客の離反率は5％未満だが、無料製品・サービスのユーザーの増加率は年40％以上に上る」かのどちらかである。どちらもリスクを抱えているのは確かではあるものの、FREE戦略で参入してくる新規プレイヤーに対応するだけの時間的余裕があるから安心しなさい、と著者は述べている。そして、反撃の戦略として提案されているのが、以下の4つの戦略である。

（1）アップセル
　無料の基本製品を提供して幅広い利用者を獲得し、その上で上位バージョンを販売する。
　《例》iPhoneアプリケーション、アドビ・リーダー
（2）クロスセル
　無料製品とは直接関係のない別の製品を販売する。
　《例》ライアンエアー（座席の4分の1を無料で提供するが、座席予約、優先搭乗などの追加サービスをクロスセルしている。機内では食事、スクラッチ・カードゲーム、香水、デジタルカメラなども販売）
（3）第三者への転売
　無料製品を利用者に提供し、彼ら彼女らへのアクセス権を第三者に販売する。
　《例》グーグルのAdSense
（4）抱き合わせ
　無料の製品・サービスを有料の製品・サービスと一緒に提供する。
　《例》HP（コンピュータ購入時にプリンタを無料提供）、銀行（口座や株取引などの無料サービスと、最低残高が必要な投資口座などの有料サービスを抱き合わせにする）

　まぁ、端的に言ってしまえば、「FREE戦略にはFREE戦略で対抗するしかない」ということなのだろう。ところで、この論文を読んだ後、以前このブログで連載していた「ビジネスモデル変革のパターン（全20回）」に、1つ欠けている視点があるなぁ、と感じた。それは「価格を変える」という切り口である。

　価格戦略の代表例としては、「スキミング・プライス」と「ペネトレーション・プライス」の2つがある。前者は価格を高めに設定することで、新製品開発への投資を早めに回収することを狙いとしているのに対し、後者は価格を低めに設定することで、新製品を一気に市場に浸透させることを目指している。「FREE戦略」は、後者の究極的なパターンと位置づけることができるだろう。この辺りがもう少しきちんと整理できたら、「ビジネスモデル変革のパターン（全20回）」にパターンを追加することにしよう。

　残りの3つは、うちの会社の講師が以前HPに掲載したコラムからの抜粋で大変恐縮なのだが、メルマガでは結構反響が大きかったのでこの機会に紹介しておこうと思う。

（8）明確な目標を打ち出すと、メンバーがモチベーションを低下させる

　あなたは、ある企業の事業部門のリーダーだとする。これまで、部門全体の売上目標は設定してきたが、個人別の目標はつくっていなかった。そこで今年度は、個人別に明確な売上目標をもたせることにした。もちろん、メンバーひとりひとりがやる気と責任をもって目標達成にまい進することを期待してのことである。あなたは、各人ごとの実績をもとに、公平に目標数値を配分した。

　しかし、期待はあっさりと裏切られた。部門全体に急速に冷ややかな雰囲気が広がったのである。ある中核メンバーは「こんな目標無理にきまっている」と公言してはばからない。別のメンバーは他人と自分の目標を比べて「なぜ、彼より自分の方が大きな目標を背負わなければならないのか？」と、詰め寄ってきた。言葉をつくして理由を説明しても「彼は楽をしている。不公平だ」の一点張りで納得しない。結局、前向きな態度を示したメンバーは、ごく一部にとどまった。
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（9）コミュニケーションを取るほど、対立が深まる

　2人の担当者が、ある案件について激しく対立していた。一方の担当者は「利益の薄い案件であり、コスト対効果を考えて撤退するべきだ」と主張していた。もう一方は「顧客開拓やノウハウ蓄積のために是非とも進めるべきだ」と言い張り、両者とも譲らない。それぞれを支持するメンバーが口を出し始め、もはや個人の対立にとどまらず、チームを二分しかねない状況になっている。

　そこで、マネージャーであるあなたは仲裁に入ることにする。あなたが「こっちだ」と判断を下してしまえば話は簡単だが、そうはしたくなかった。「腹を割って話せば分かりあえる」というモットーを持つあなたは、あくまで話し合いによって当事者に落とし所を見いださせたいと思ったのだ。そこで、2人を呼びミーティングを持った。

　しかし...、ことは意外な方向に進んでしまう。「じっくり話し合おう。そして我々にとってベストの結論を納得して出そう。」こう切り出したまでは良かったが、2人の担当者の意見はぶつかり合ったまま、わずかな接点すら見つからない。たまりかねたあなたが、「もっと相手の意見もよく聞こうよ。」と口を差し挟むと、「いったいどっちの味方なんですか！」と罵られ、口をつぐんでしまう。結局、3人のミーティングは、より深まった対立と徒労感を残して終了した。そして、行き場をなくした不満の矛先はあなたに向かってきた。「優柔不断なマネージャー」との陰口が急速に広まってきたのだ。
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（10）思いやりのあるアドバイスが、チャンスを奪う

　某ソフトウェア企業の若手のAさんは、イベントに出展して販路を広げるという企画を練っていた。ところが、営業会議に提案しようと勇んで先輩のBさんに話すと、「悪いことは言わないから止めておけ」と、あっさり却下されてしまったのだ。

　「なぜですか？」と食い下がると、「数年前にイベント出展をやったが、お客さんの集まりが悪くうまく行かなかった」という返答がかえってきた。さらにB先輩いわく、「部長も『ウチの製品はイベントでの派手な打ち出しには向かない』と言ってたんだ」とのこと。
企画に自信をもっていたAさんは不服だったが、経験のある先輩の忠告なので、しぶしぶ従うことにしたのである...。

　結果的に、Aさんは組織の中での無用なつまづきを避けられたと言える。もし先輩に相談せずに営業会議に提案したら、「見当違いなことを言うな」などと部長から責められた可能性も高いからだ。Aさんは、会議の場で非難され意気消沈するというダメージを避けながら、この企業の過去の経験を学び、一歩組織に適応したのである。
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