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May 08, 2012

【ドラッカー再訪】事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（2）―『創造する経営者』

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創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　前回の続き。『創造する経営者』のレビューは今回で最後。結局、この本だけで記事が8本に（汗）。

　以下に、ユニバーサル・プロダクツ社の事例をベースに、チャネル別分析のラフな例を作ってみた（また手書きでスミマセン）。この例では、チャネルを3タイプに分けており、チャネルごとに異なる顧客価値を定義している。チャネルと顧客価値の整理を終えたら、各チャネルの潜在的な市場規模を推計し、自社のシェアを計算する。潜在的な市場規模は、その顧客価値を求めている人たちがどの程度の規模で存在するか？そして、顧客価値を構成する製品・サービス群に対して、その人たちがどのくらいのお金を使うか？を推測することで導かれる。最後に、それぞれのチャネルについて、各製品・サービスの売上と利益を計算し（利益の計算にあたっては、ABC会計の考え方を用いる）、製品・サービス別の利益率を算出する、という流れになる。なお、製品A〜Gは発売時期が新しい順に並んでいる。

顧客別（チャネル別）の業績分析

　この分析から解るのは、あるチャネルでは「明日の主力製品」でも、別のチャネルでは明日が来そうにない製品であったり、あるチャネルにおける「昨日の主力製品」が、別のチャネルでは「今日の主力製品」になっていたりする、ということである。上図の例で言えば、大規模チャネルにおける製品Bは、製品Aに比べてあまり販促費をかけていない新製品にもかかわらず、売上高も利益率も高いことから「明日の主力製品」の候補になりうるのだが、中規模チャネルでは製品Bが足を引っ張る存在になっているかもしれない。逆に、大規模チャネルではそれほど業績が芳しくない一昔前の製品群である製品CとDが、中規模チャネルでは「今日の主力製品」として利益の稼ぎ頭になっていることも考えられる。

　また、製品FとGは、大規模チャネルでも中規模チャネルでも売れ行きが思わしくなく、回転率の低さがコスト高を招いて赤字につながっている「昨日の主力製品」なのに、小規模チャネルにおいては「今日の主力製品」として、異常に高い利益率をたたき出していることもあり得る。残った製品Eは、どのチャネルでも利益が出ていないことから、製品Eこそ「昨日の主力製品」として再整理の筆頭候補にするべきかもしれない。

　以上の示唆とチャネル別の市場規模・自社のシェアを踏まえると、例えば、

　・中規模チャネルは大規模チャネルに匹敵する市場規模があるから、もっと中規模チャネルに注力する。今の中規模チャネルに欠けている「明日の主力製品」を生み出すことで、中規模チャネルにおけるシェアを大規模チャネル並みに引き上げることを目指す。
　・小規模チャネルは市場規模こそ小さいものの、特定の製品が受け入れられる傾向が強いため、製品の取捨選択を行い、ニッチ市場におけるリーダーの地位を狙う。そして、安定的に利益を稼ぎ出せる基盤とする。

などといった戦略的な方向性が見えてくる。こうした分析結果は、全社単位で製品・サービスの業績分析を行った場合には見えてこないものである（もっとも、この例はかなり都合のいいように私が作ったケースなので、ストーリーとしてはできすぎているわけだが・・・）。

　ここでもう1つ注目しなければならないのは、前回の記事で書いた通り、顧客は複数の異なる製品・サービスをセットにして”ソリューション”として購入する、という点である。したがって、顧客はどのような製品・サービスの組合せを購入しているのかも分析する必要がある。製品単独で見ると利益率は低いものの、別の高利益製品とセットで購入されることが多い製品は、利益の”呼び水”として重視すべきであろう（小売業におけるいわゆる「ロスリーダー」のことであるが、メーカーでも通用する考え方だと思う）。

　上図の例で言うと、大規模チャネルにおける製品Aは利益率が低いが、この製品があることによって利益率の高い製品Cが売れているのであれば、製品Aの利益を多少犠牲にしてでも、製品Aに注力すべき理由がある（家電メーカーがあれだけ液晶テレビで大赤字を出しているにもかかわらず、液晶テレビからなかなか手をを引けないのは、家電量販店に自社ブランドの液晶テレビがないと、消費者が来店して別の自社ブランド製品を買ってくれないと考えているのも一因かもしれない。果たして本当に、液晶テレビがないと消費者はそういう購買行動をしないのかどうかは別として・・・）。

　さらにもう1つ考えなければならないのは、チャネルが競合他社の製品を扱っている場合、自社の製品とセットで他社の製品も購入されている可能性である。チャネルから競合他社の製品を含む売上データを入手することは困難であるけれども、もしそれができるのであれば、分析してみる価値はあるだろう。利益率が高い自社製品とセットで他社製品がよく売れているならば、その製品の戦略的な重要度は考えものである。また、利益率が低い自社製品が他社製品と一緒に買われているならば、敵に塩を送っていることになるから、すぐに取扱量を減らすべきかもしれない。

　以上、全社単位で製品別に業績を分析する方法に代わって、「事業の目的は顧客の創造である」というドラッカーの格言に従い、その目的の達成度合いを測るために、顧客別に業績を分析する方法を簡単にまとめてみた。もっとも、この記事を書きながら本書をよく読んでみたら、ドラッカーは杓子定規に全ての「暫定的な診断」を製品単位で行うべきだと主張しているわけではないことが解った、というオチがあるのだが（苦笑）。
　大規模小売店舗の場合は、顧客の消費行動の分析から入るべきかもしれない。よく行われている商品別の分析では、あまり多くは明らかにされない。金融のスーパーマーケットである金融機関の場合も、金融サービス別の分析ではなく、顧客の分析から入るべきであろう。
　ドラッカーはこうした分析を例外的なケースとして扱っているようだけれども、現在ではむしろこうした分析の方が主流となるべきではないか？というのが私の考えである。
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May 07, 2012

【ドラッカー再訪】事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（1）―『創造する経営者』

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創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　先日の記事「ドラッカーの「戦略」を紐解く（2）〜「暫定的な診断」への個人的疑問―『創造する経営者』」で、業績の診断を製品別に行う方法にいくつかの疑問を提示したわけが、ドラッカーの「暫定的な診断」は、各製品が別の顧客をターゲットとしており、顧客は複数の異なる製品を購入することがめったにないことが前提である。なお、ドラッカーは例外として「大企業において事業単位がいくつかの完全なまとまりになっている場合は、それらの事業単位そのものから分析をスタートさせてよい」としているけれども（ただ、その理由は「事業全体の方が、個々の製品やサービスよりも現実に近い」から、と書かれているだけである）、事業単位の分析も同様に、各事業部のターゲット顧客層がバラバラであることが条件だ。しかし現在では、顧客は同一の企業から様々な製品・サービスを組合せて”ソリューション”として購入することが多いし、それらの製品群はたいてい複数の事業部にまたがっているものである。

　そもそも、「暫定的な診断」の目的については、次のように述べられている。
　事業の分析の基本は、現在の事業、すなわち過去の意思決定、行動、業績によってもたらされた今日の事業について調べることから始まる。（中略）具体的には、まず初めに、業績をもたらす領域を明確にし、理解しておかなければならない。業績をもたらす領域とは、個々の事業、すなわち扱う製品やサービスであり、顧客や最終需要者を含む市場であり、流通チャネルである。（※太字は筆者）
　ここで、ドラッカーの有名な定義である、「事業の目的は顧客の創造である」という言葉を思い出すと、「暫定的な診断」は、この目的が達成されているかどうかを確認するためのものでなければならないのではないだろうか？すなわち、

　・わが社が事業を営んでいる市場は、どのような顧客層から構成されているか？（言い換えれば、市場はどのようにセグメンテーションできるか？）
　・各セグメントのうち、”わが社の顧客”とすべきセグメントはどこか？
　・それぞれのセグメントは、潜在的にどの程度の市場規模があるのか？
　・それぞれのセグメントから、わが社はどのくらいの売上と利益を上げられているのか？（つまり、顧客を創造することができているか？）

を問う必要があるのではないか？と思うのである。ここから、事業の業績を製品別ではなく、顧客別に分析するという考え方が生まれる。この考え方に従って、本書でドラッカーが紹介しているユニバーサル・プロダクツ社（仮称）の分析事例を再検証してみたい。

　本書を読む限り、ユニバーサル・プロダクツ社は、一般消費者向けの主要な製品を10ほど持ち、全国の小売業者を通じて製品を販売しているメーカーであると推測される（もちろんこれは、ドラッカーが実在の企業を基にして、本書用に作成した架空のケースであるから、製品ラインナップなどはかなり簡素化されていると思われる）。BtoBビジネスであれば、顧客企業の情報を詳細に取得することが可能なので、顧客企業のセグメント別に売上と利益を算出することは比較的容易である。これに対し、BtoCビジネスの場合は通常、メーカーが最終消費者の情報を直接取得することができない。そこで、代替案として、販売チャネル（小売業者）のタイプ別に業績を分析するのが望ましいだろう。なぜなら、販売チャネルは、消費者の”購買代理人”としての機能を果たしているからだ。販売チャネル別の業績分析は、先ほどの引用文の最後にあった、「業績をもたらす領域とは・・・顧客や最終需要者を含む市場であり、流通チャネルである」という記述とも合致する。

　一般的に、販売チャネルのタイプ（規模、業態など）が異なれば、ターゲットとなる顧客層も、顧客に提供する価値も異なる（以前の記事「【第11回】販売チャネルを拡大する―ビジネスモデル変革のパターン」）。身近なを例を1つ挙げると、家電メーカー（特にパナソニック）は、大手の家電量販店と、昔ながらの地場企業という2タイプの販売チャネルを持っている。家電量販店は、比較的若くて価格に敏感な人々をターゲットとし、消費者は各社の最新のモデルやその一世代前のモデルなどをじっくりと見比べながら、自分のニーズに合った製品を、納得できる価格で購入しようとする。

　一方で、地場の販売店は、大手の家電量販店にはほとんど足を運ばないような、地域の高齢者層をターゲットとしている。高齢者層は最新モデルがどうだとか、新しい機能がどうだといったことはあまり気にしない。価格も安いに越したことはないけれども、それよりも家電が自分で難なく使えるようになるかどうかの方が重要である。そこでこうした地域の販売店は、家電の使い方を消費者にレクチャーするサービスに注力するようになる。このように、チャネルの種類が異なれば、ターゲット層と顧客価値も変わってくるのである。逆に、チャネルのタイプが違うのに、ターゲット層と顧客価値が重なっている場合は、チャネルの設計が間違っていると考えた方がよい。

　（続く）
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May 02, 2012

【ドラッカー再訪】書評一覧（随時追加予定）

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　20代前半に背伸びして読んだドラッカーの数々の著書を、30代に入った今、改めて読み直してみようということで、2012年3月から始めた個人的な企画。基本的に、1ヶ月に1冊ずつ書評を書く予定。現在までにアップ済みの記事を一覧化しておく。

《2012年3月》
ドラッカー名著集1　経営者の条件ドラッカー名著集1　経営者の条件
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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　「マネジメント」を万人に開いた1冊―『経営者の条件』
　「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（1）―『経営者の条件』
　「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（2）―『経営者の条件』
　組織を、世界を変えていく能動的なエグゼクティブ像にはあまり触れられずとの印象―『経営者の条件』


《2012年4月》
創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　「戦略」以外にも「コア・コンピタンス」「ABC（活動基準原価）」などの先駆けとなった著作―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（1）〜事業の「暫定的な診断」の概要―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（2）〜「暫定的な診断」への個人的疑問―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（3）〜一般的な戦略策定プロセスに沿って整理―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（4）〜外部環境／内部環境アプローチの両方を包含する戦略論―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（5）〜イノベーションの7つの機会の原点―『創造する経営者』
　事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（1）―『創造する経営者』
　事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（2）―『創造する経営者』


《2012年5月〜6月予定》
ドラッカー名著集2　現代の経営［上］ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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《2012年6月〜7月予定》
ドラッカー名著集3　現代の経営［下］ドラッカー名著集3　現代の経営［下］
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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April 27, 2012

【ドラッカー再訪】ドラッカーの「戦略」を紐解く（4）〜外部環境／内部環境アプローチの両方を包含する戦略論―『創造する経営者』

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創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　（《再掲》一般的な戦略策定プロセス）
戦略策定プロセス

　上図で、「外部環境分析」と「内部環境分析」の両方から矢印が出て「戦略コンセプトの決定」につながっているのには意味がある。戦略論の歴史に関する文献を読んでいると、戦略論の一方にはM・ポーターの競争戦略論に代表される「外部環境からのアプローチ」があり、もう一方にはJ・B・バーニーの資源ベース論に代表される「内部環境からのアプローチ」があると説明されることがよくあるのだが、実務的には両者を組合せて戦略を練ることが多いし、本書におけるドラッカーの戦略論も両方を包含したものになっている。すなわち、「（3）マーケティング分析」から戦略を導く方法と、「（4）知識分析」から戦略を導く方法の両方が説明されている。この点で、ドラッカーの戦略論はバランスが取れている。

　「（3）マーケティング分析」から戦略を導いた一例
　ウェルナー・フォン・ジーメンスは、発電機を発明した結果として、電車を開発したわけではない。彼は、市内交通としての電車という産業を構想し、そのための動力源として発電機を開発した。同じようにトーマス・エジソンも、実用電球を発明した結果、発電所や変電所や配電システムを完成したのではない。総合的な電力供給という産業を構想し、そこに欠落していた電球を開発した。（中略）

　彼らは単なる新しい機械や設計ではなく、新しい産業を生み出していた。彼らは、電気のいかなる応用に、産業としての最大の成功と利益の機会があるかを問うことによって、経済的な機会を最大のものとした。
　よく誤解されるけれども、新しい技術そのものはイノベーションではない。だから、イノベーションを「技術革新」と訳すのは、私は間違っていると考えている。技術が新しい産業や市場を生み出す時、それはイノベーションとなる。ジーメンスやエジソンは、電気が日常生活でどのように利用される可能性があるのか、そのパターンをいくつか洞察し、その中から最もニーズや実現可能性が高いと思うシナリオを選択したのであろう。技術動向に市場分析を加えて戦略を導き出したケースと言える（マーケティング分析において答えるべき問いについては、以前の記事「ドラッカー流マネジメントにみるソクラテス的な「問いかけ」の手法」を参照）。

　「（4）知識分析」から戦略を導いた一例
　短期間にロスチャイルド家を成功に導いたのは、同家の最大の資産、すなわちその人的資源の最大利用にあった。ロスチャイルド家では4人の子供、ネイサン、ヤーコブ、アムシェル、サロモンが最大の資源だった。彼らの父親、あるいは母親が、この4人のそれぞれに対し、それぞれの才能や性格に最も適した機会、すなわちそれぞれが最大の貢献を行える機会を与えた。
　やや特殊な例だけど興味深かったので引用。ロスチャイルド家は、4人の子どもの特性をうまく活かせば、ヨーロッパ主要都市の金融を押さえることができると考えたのだろう。「無骨で横柄に見える」ネイサンは、「作法など意に介さない攻撃的な金融家」があふれる「世界最大の競争的な金融中心地」であるロンドンに送り込まれた。「早くから策に長けており、政治的な戦略家」だったヤーコブは、「ヨーロッパ大陸最大の資本市場」でありながら、「革命、テロ、ナポレオンによる専制、王政の復古」と政変が頻繁に起こり、「最も策略に満ちた」パリを担当した。

　2人とは対照的に「礼儀正しく、尊大なまでに威厳があり、かつ極めて忍耐強かった」サロモンは、ウィーンに行かされた。ウィーンでの仕事とは、「ハプスブルク家との取引」であった。そのハプスブルク家は「遅疑逡巡、優柔不断、儀礼と自尊」が特徴であり、サロモンにしか取引が務まらなかった。そして、「もともと金融の管理的な分野」を好み、「勤勉で誠実」だったアムシェルは、ロスチャイルド家の総支配人として、ロスチャイルド家の本拠地であるフランクフルトが割り当てられた。

　さらに重要なことは、5人目の子どもであるカルマンに何の仕事も与えなかったことだ、とドラッカーは述べている。ヨーロッパにはまだハンブルクやアムステルダムなどの金融都市があり、アメリカも有望な成長市場だった。ところが、「少なくともロスチャイルド家の基準からは、カルマンには、必要とされる能力も勤勉さもなかった」という。

　ドラッカーの戦略論はバランスがよいと感じるのは、これだけではない。戦略の基本は、外部の「機会」と内部の「強み」を調和させることである（ドラッカーも本書で頻繁に主張している）。その応用としてしばしば、SWOT分析のフレームワークを引き合いに出し、「脅威を機会に変える」、「弱みを強みに変える」ことの重要性が強調される。ただし、これは言葉で言うほど簡単ではなく、その具体的な方法を記載した戦略本はそれほど多くないように思える。その点、ドラッカーはこれについてもちゃんと事例を交えて説明を行っており、厚みのある戦略論となっている（第9〜10章）。

　脅威を機会に変える
　アメリカのデパートの多くは、初めのうち、ディスカウント店を不健全なものとして攻撃した。しかし、戦いに勝てないことが明らかになるや、自ら次々にディスカウント店を開いた。しかし結果は、そのほとんどがお粗末だった。デパートは、ディスカウント店の経営を知らなかった。ある大手のデパートチェーンだけは、まったく違う路線をとった。ディスカウント店を開きはしなかった。逆に、高級化した。あらゆる都市の店を大衆のための高級店に変えた。
　第2次世界大戦後、豊かになった大衆は、保険契約数こそ減らさなかったが、貯蓄のうち生保に回す割合を減らし始めた。この変化に重大な脅威を感じた生命保険会社の多くは、株式投資などの投資手段の危険性を警告する広報活動を展開した。だが、ある保険会社が、そこに機会を見いだした。この会社は、自ら投資信託会社を買収し、その投資信託と生命保険と一緒に売り出した。すなわち、顧客にバランスの取れた投資手段、セット物のマネープランを提供した。
　アメリカのある大手清涼飲料メーカーは、長年の間、低カロリー飲料は流行にすぎないと主張していた。しかし、実際には、マネジメントは、その種の飲料が自社のかなり高カロリーのブランド製品にとって、大きな脅威であると感じていた。ところが、ボトラーたちが低カロリー飲料をより多く扱うようになるにつれ、同社の清涼飲料も、ますます売れるようになっていた。すなわち、低カロリーのダイエット飲料は、市場を侵食するのではなく、昔からの清涼飲料のための市場もつくり出してくれていた。今日では、このメーカー自身が、低カロリー飲料を生産し、販促し、販売している。
　3つの事例から言えることは、脅威を機会に変えるには、（1）棲み分ける（デパートの例）（※1）、（2）選択肢に加える（生保の例）、（3）補完財にする（清涼飲料メーカーの例）という3つの方法があるということである。（2）と（3）は脅威を自社に吸収するという点では共通しており、その違いが微妙であるが、（2）は脅威となる製品と既存製品の間にトレードオフの関係があり、顧客は好きな方を選択するのに対し、（3）は脅威となる製品が売れると、既存の製品もセットで売れるという関係がある。ドラッカーは、低カロリー製品が売れると高カロリー製品が売れる理由までは踏み込んで記述していないけれども、消費者には「カロリーは気になる。でも時々は高カロリーだが自分の口に合った飲物を飲みたい。ただ、それを飲んだ後は、カロリーを調整するために低カロリーの飲料を飲みたい」という心理がはたらいているのかもしれない（※2）。

　弱みを強みに変える
　（アメリカのある中小自動車メーカーが設立したクレジット会社について、）顧客に自動車ローンを提供するためには、大都市すべてに支店を置かなければならない。しかし、中小自動車メーカーとしては、地方支店の管理費を賄えるほどのローンの仕事はない。高度に専門化したクレジット事業の管理に必要なコストを賄うためには、規模があまりに小さすぎた。そこでこのメーカーがとった問題の解決策が、ほかの中小の耐久消費財メーカーのクレジット業務を引き受けることだった。
　加工食品とホテルとケイタリングを事業とするある企業がある。この企業は、ホテルやレストランのための洗濯、加工食品の配送のためのトラック輸送など、いくつかの補助的活動を抱えている。それらの活動は、それぞれ高い水準で運営しなければならない。しかも、かなりの投資を必要とする。おまけに、ピーク時を賄えるようにしておかなければならない。しかしこの企業は、簡単な原則で問題を解決した。本業並みの知識や能力を必要とする洗濯やトラック輸送は、社外の顧客にもサービスを提供する独立した事業にした。
　この2つの事例に共通するのは、本来の製品やサービスに付随するサービスの提供のために、過剰な経営資源を抱えていたという点である。アンバランスな経営資源は通常、弱みとして扱われる。選択と集中をよしとする戦略家であれば、収益性が低い付随業務のアウトソーシングを経営陣に提案したであろう。すなわち、自動車ローンのクレジット業務は大手自動車メーカーに委託し、洗濯やトラック輸送は洗濯や物流の専門業者に委託してしまえばよいというわけである。

　ところが、弱みを強みに変える戦略では、過剰な経営資源を有効活用する方法を模索する。実は、安易なアウトソーシングには落とし穴がある。以前の記事「受賞論文からお気に入りをピックアップ（2009〜2006年）−『マッキンゼー賞　経営の半世紀（DHBR2010年9月号）』」や「「よかれと思ってやったのに・・・」というマネジメントのパラドクス集（その1〜3）」でも書いたように、一見ノンコアに見えるプロセスに継続的な改善を施すと、たとえそれがプロセス・イノベーションにもならないプロセス・インプルーブメントに過ぎないとしても、そこからプロダクト・イノベーションのアイデアが生まれることがあるのである。

　今回の記事はだいぶ長くなってしまったが、前々回まで紹介してきた事業の「暫定的な診断」に比べると、ドラッカーが提唱する「戦略」の中身はかなり骨太であり、かつホログラフィックである（整理して理解するのに苦労したが、汗）。しかも、ドラッカーの戦略論はこれで終わりではない。まだ一度も触れていない第11章では、後の著書『イノベーションと起業家精神』につながるイノベーションの思想的原点が見て取れる。次回はこの点について述べてみたいと思う。


（※1）脅威との棲み分けには一定のリスクがある。脅威が破壊的イノベーションである場合、脅威と棲み分ける、すなわちハイエンド市場へ移動すると、破壊的イノベーションを勢いづける格好の材料となってしまう。また、脅威が破壊的イノベーションでなくても、高級路線へのシフトはいくつかのリスクを負うことになる。つまり、所得水準も高いが要求水準も高い顧客を相手に、購買頻度が低い製品を販売しなければならないため、販売スタッフのサービス水準の向上や顧客リレーション管理、製品の在庫管理に相当の労力を割く必要が出てくる（以前の記事「【第2回】高級志向の顧客を狙う―ビジネスモデル変革のパターン」を参照）。

（※2）余談だが、マクドナルドがここ数年「プレミアムローストコーヒー」を積極的に販売しているのは、てっきりスターバックスなどの脅威に対する対抗策だと思っていた。ところが、原田CEOによると、「コーヒーが売れれば、ビックマックが売れる」という関係があるそうだ。ビックマックは、特別な広告を打たなくても売れる「金のなる木」だという。その金のなる木にもっと金を実らせるために、コーヒーに注力しているわけである。これは脅威を自社に取り込んで、補完財にした例と言えるのではないだろうか？

勝ち続ける経営　日本マクドナルド原田泳幸の経営改革論勝ち続ける経営　日本マクドナルド原田泳幸の経営改革論
原田泳幸

朝日新聞出版 2011-12-07

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April 26, 2012

【ドラッカー再訪】ドラッカーの「戦略」を紐解く（3）〜一般的な戦略策定プロセスに沿って整理―『創造する経営者』

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創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　前回までは、ドラッカーが事業の「暫定的な診断」と呼ぶ、事業の現状把握のための2つの方法、すなわち「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」と「（2）コストセンターとコスト構造についての分析」について述べた。今回からは残りの2つである「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」について整理してみたいと思う。

　前回の記事の最後で、「暫定的な診断」はどちらかと言うと業績改善のための方法であり、戦略観があまり感じられないと書いた。戦略策定と関連するのは、むしろ「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」の方である。以下に、よくある戦略策定プロセスを掲載したが（パワポで書くのが面倒だったので、手書きの図にしてしまった点はご容赦ください）、（3）は市場や競合を俯瞰する外部環境分析に相当し、（4）は自社の経営資源の強み・弱みを洗い出す内部環境分析にあたる。ドラッカーは、経営資源の中でも、「知識」がとりわけ重要な競争優位の源泉になるとしているが、これは後にゲイリー・ハメル＆C・K・プラハラードがまとめた「コア・コンピタンス」に通じる考え方である。

戦略策定プロセス

　上図について少し補足すると、上図では戦略（戦略コンセプト）とビジネスモデルを区別している。戦略とは、「どのターゲット顧客に（＝Who）、どのような顧客価値を（＝What）、どのようにして（＝How）提供するか？（自社の組織能力をどう活用し、どうやって競合との差別化を図るのか？）」という基本構想であり、ビジネスモデルはその構想を実現する仕組みを意味する（過去の記事「戦略とビジネスモデルの違いが解る特集―『ビジネスモデル 構想と決断（DHBR2011年8月号）』」を参照）。

　より具体的に言えば、業界全体のバリューチェーンの枠組みに従って、自社が担当するプロセスと、外部プレイヤーである仕入先、販売先などが担当するプロセスを整理し、自社、外部プレイヤー、顧客の間でお金がどのように流れるのか？自社はどうやって売上と利益を上げるのか？を可視化するものである。

　もっと完成度の高いビジネスモデルは、プレイヤー間のお金の流れだけでなく、ヒト、モノ、情報、知識といった経営資源の流れをも明らかにする。簡単な例を挙げると、Amazonのビジネスモデルでは、購買履歴”情報”が顧客からAmazonに流れ、Amazonがそれを高度な統計技法で分析して”知識”に転換し、その知識に基づき顧客におすすめ製品”情報”を提供して、継続購買を促す仕組みになっている（顧客が継続購買をすれば、Amazonはまた新しい購買履歴”情報”を入手し、自社の”知識”がさらに高度化する、という正のフィードバックループもはたらいている）。（ビジネスモデルに関しては、以前の連載モノ「【シリーズ】ビジネスモデル変革のパターン（全20回予定）」も参照）

　ビジネスモデルをデザインした後は、モデルを有効に機能させるために必要な経営資源の量と質を明確にする。これが現有リソースのFit&Gap分析である。その分析結果を基に、経営資源のギャップをどのように埋めるのかを検討しなければならない。例えば、先進的な技術や特許、顧客価値の形成に欠かせない新製品やサービス、営業・販売上の重要な情報や販売網などを獲得するにあたって、R＆Dや人材育成への追加投資による内部調達を選択するのか？それとも、買収や提携という手段に出るのか？（提携にしても、業務提携と資本提携のどちらを選択するのか？）を決定する。ドラッカーは本書で、ビジネスモデルについては言及していない（ドラッカーは「戦略」は世に知らしめたが、「ビジネスモデル」という概念までは提唱しなかった）ものの、買収に関しては第13章で解説している。

　これらのリソース調達・強化方法が戦略的打ち手、あるいは戦術という名前で、各部門で実施すべき施策に落とし込まれる。そして、施策の実行スケジュールを引き、実行責任者を特定し、さらに施策の成果を測定する指標（KPI）を設定する。戦略を画鋲に終わらせないためには、スケジュールの作成と成果管理指標の設定まできっちりと行うことが肝要である。この点は、本書の第14章で強調されている。

　（続く）

《2012年5月16日追記》
　この記事を書いた後で思ったのだが、図中の「外部／内部環境分析」は「外部／内部環境の『認識』」と改めた方がいいのかもしれない（図の修正が面倒なので後回しになっているが、汗）。ドラッカーも本書の中で「分析」という言葉を多用しているけれども、「分析」という言葉は、分析の方法や切り口が客観的にきっちりと決まっていて、誰がやっても同じ結論が出るような印象を与える。
　
　ところが、こうした客観的な分析から導かれる戦略コンセプトは、得てして誰でも思いつくような凡庸なものに落ち着いてしまう傾向がある。競合と差別化された戦略を導くには、社内の戦略立案スタッフやコンサルタントが編集したデータや情報を使うだけでなく、既存の顧客や潜在顧客と直に接し、また各部門の現場に赴いて、「多少歪んだレンズ」で現実をじっくりと観察した方がいいのかもしれない。

　そうした「主観的な知覚」が、他の人たちには見えていない市場のチャンスや自社の強みの発見につながる可能性がある。特に、イノベーティブな戦略を導くには、このような主観的な環境認識が重要になると思う（以前の記事「リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？」）。その意味で、環境の「分析」ではなく、環境の「認識」という言葉の方がふさわしいだろう。

　もちろん、こうした主観的な環境認識にはリスクもある。イノベーティブな戦略家は、特定かつ少数の事実を一般化して、事業機会があると思い込む危険性がある（例えば、自分の友人のうち、数人が「こんなサービスが欲しい」と言っただけで、そのサービスが事業として成り立つと思い込んでしまう、など）。とはいえ、結局のところイノベーションは、「どれが当たるのかはやってみないと解らない」という性質から逃れられない。一説によると、1つのイノベーションを起こすには3,000のアイデアが必要だという。だから、「多少歪んだレンズ」を持った戦略家が集まって、戦略コンセプトのアイデアを量産することが重要なのかもしれない。

　なお、「戦略コンセプトの策定」と「ビジネスモデルのデザイン」の間には、「戦略目標の設定」というプロセスが必要である（これは完全に書き忘れた、大汗）。戦略目標の例は、「市場シェア○○％」、「新製品の売上○○億円」、「新規顧客獲得数○○人」などである。こうした目標がないと、ビジネスモデルを描くにあたって、どのくらいの生産体制や販売チャネルが必要になるのか？何社ぐらいの仕入先を開拓しなければならないのか？などといった規模感を算出することができない。
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April 24, 2012

【ドラッカー再訪】ドラッカーの「戦略」を紐解く（2）〜「暫定的な診断」への個人的疑問―『創造する経営者』

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創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　個人的に、「暫定的な診断」である「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」と「（2）コストセンターとコスト構造についての分析」をめぐっては、いくつかの疑問がある。まず第一に、「暫定的な診断」は製品別の分析からスタートしており、ドラッカーも「業績をもたらす領域についての分析は、製品やサービスの分析から始めるべきである」と述べて、ユニバーサル・プロダクツ社の分析も個々の製品単位で行っているものの、製品単位での分析は必ずしも望ましいとは限らないのではないか？ということである。

　なぜなら、とりわけ最近はその傾向が顕著だが、顧客はいつも単一の製品を購入するわけではないからだ。顧客は、複数の製品を組合せてソリューションとして購入する。これはBtoBでもBtoCでも同じである。BtoCにはソリューションという言葉があまり馴染まないけれども、例えば食品スーパーで買い物をする消費者は、夕食の問題を”解決”してくれる製品の組合せを探していると言える。そして、その組合せは、顧客のタイプによって異なる。食品スーパーの例で言えば、一人暮らしの男性と、食べ盛りの男の子が2人いる母親では、ソリューションが全く別物になることは想像に難くない。

　したがって、製品別の分析を始める前に、市場を分析して顧客のタイプを見極める方が先であるように思えるのである。その上で、顧客のタイプ別に売上とコスト（当然、その顧客タイプが購入する複数の製品の合計売上および合計コストになる）を分析した方が、有益な分析結果が得られるのではないだろうか？（この分析方法については、後日の記事でもう少し詳しく述べたい）個々の製品単位での分析が有効なのは、各製品のターゲット顧客が全く別であり、顧客が複数の異なる製品を購入することが滅多にないケースであろう。だが、現在ではそのケースの方が滅多にない（※）。
　
　2つ目の疑問は、コスト分析の目的がはっきりしないように感じる点である。「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」では、製品別にコスト分析を行っているのに対し、「（2）コストセンターとコスト構造についての分析」になると、一転してまずは全社的なコスト分析から輸送費のコスト高を指摘し、次に販売チャネル別にコスト分析を行って小規模チャネルの維持費の高さを導き出している。もう少し別の言い方をすると、「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」の製品別コスト分析から導かれた示唆が、「（2）コストセンターとコスト構造についての分析」では活かされていない、ということである。

　もちろん、多角的な視点からコスト分析を行うことは悪くはない。とはいえ、やみくもに分析すればよいというわけでもなく、複数の分析結果の間には意味のあるつながりが必要である。ユニバーサル・プロダクツ社の場合、例えば私の勝手なストーリーだが、製品別のコスト分析から製品Xのコストが高いことが判明し、その原因を探ってみると、小規模チャネルが製品Xの欠品を恐れて過剰に発注をかけるため、輸送費がかさんでいることが解った、というのであれば、コスト分析も意味を持つ。本書のコスト分析は、それぞれが何となくバラバラの目的で行われている気がしてならない。

　そして第三の疑問として、前述のように「暫定的な診断」の内容を「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」によって再点検し、「これがわが社の事業だ」と言えるものを明確化しなければならない、とされているにもかかわらず、ユニバーサル・プロダクツ社の事例はこれ以降の章で登場せず、結局のところ同社の戦略がどのように再定義されていったのか判然としない、という点である。次回紹介するが、「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」では、また別の事例が登場する。この点でも、内容の一貫性にやや欠けている印象を受けてしまう。

　なお、「暫定的な診断」だけを見ると、その目的は既存の製品ラインナップの点検やコスト構造の見直しが中心であるという点で業績の”改善”であり、「どの顧客をターゲットとし（＝Who）、どんな顧客価値を（＝What）、どうやって（どのような差別化で／どんな組織能力を用いて）提供するか？（＝How）」を構想する大局的な戦略観は感じられない。それが感じられるようになるのは、実は「（3）マーケティング分析」と「（4）知識分析」である。この2つの分析手法については、次回の記事で述べたいと思う。

　（続く）


（※）ここからは余談。仕事の関係上SIerのIR資料を読む機会が多いのだけれども、自社の売上構成を「ハード（＝クライアント、サーバなどの機器の売上）」、「ソフト（＝パッケージ本体およびライセンスの売上）」、「SI（SEやコンサルタントのフィー）」という区分で表記し、利益変動要因を「ハードの単価下落に伴う利益率の減少を、ソフトやSIの利益率でカバーした」などと説明している企業が結構ある。これはまさに、製品別にコスト分析を行っている例であろう。

　しかし、顧客企業は（クラウド化が進んでいるとはいえ）ハードもソフトもSE・コンサルタントも同時に購入するわけだから、この分析結果をもって「利益率の低いハードの比重を下げて、ソフトやSIを中心に販売せよ」と現場に命令することは不可能だ。SIerこそ、顧客別に市場と業績を分析しなければならない。すなわち、

　・市場のポテンシャルが大きい顧客層は誰か？（業界［製造、流通、金融、サービスなど］とIT投資領域［生産管理、在庫管理、販売管理、会計、基幹業務など］別に分析する）
　・自社はそれぞれの顧客層からどの程度の売上と利益を上げているのか？
　・売上と利益をさらに伸ばすためには、どの顧客層を重点的に狙えばよいのか？
　・各顧客層の利益率を高めるためには、どのような施策を打てばよいか？

を問うべきなのである（もっとも、これは戦略的に重要な機密情報であり、IR資料に載せるべき内容ではないから、敢えて前述のようなアバウトな製品別売上・コスト分析にとどめているのかもしれないが）。
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April 23, 2012

【ドラッカー再訪】ドラッカーの「戦略」を紐解く（1）〜事業の「暫定的な診断」の概要―『創造する経営者』

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ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　DHBR2012年5月号のレビュー記事（「「幸福感」と「モチベーション」の違いがよく解らない印象を受けた―『幸福の戦略（DHBR2012年5月号）』」など）を挟んだので約1週間ぶりの【ドラッカー再訪】記事となったが、前回の「「戦略」以外にも「コア・コンピタンス」「ABC（活動基準原価）」などの先駆けとなった著作―『創造する経営者』」に続いて今回は、ドラッカーが唱える「戦略」の中身を紐解いていきたいと思う。

　ただし、ドラッカーが本書を「事業戦略と呼ばれているものについての世界で最初の本」と呼ぶ割には、実は戦略の明確な定義はなされておらず、またM・ポーターの競争戦略論に出てくる「5 Forces Model」や、資源ベース論で知られるJ・B・バーニーの「VRIOフレームワーク」のように、解りやすい戦略の枠組みも存在しない（安易な単純化を嫌うドラッカーらしいところではあるが）。そういう意味で、改めて読み返してみても内容を理解するのに結構苦労したわけなのだが、私なりに次のように整理してみた。なお、目次と絡めながら説明を進めたいので、目次を掲載しておく。

第1部◆　事業の何たるかを理解する
　第1章　企業の現実
　第2章　業績をもたらす領域
　第3章　利益と資源、その見通し
　第4章　製品とライフサイクル
　第5章　コストセンターとコスト構造
　第6章　顧客が事業である
　第7章　知識が事業である
　第8章　これがわが社の事業である

第2部◆　機会に焦点を合わせる
　第9章　強みを基礎とする
　第10章　事業機会の発見
　第11章　未来を今日築く

第3部◆　事業の業績をあげる
　第12章　意思決定
　第13章　事業戦略と経営計画
　第14章　業績をあげる
　終章　コミットメント

　ドラッカーは本書の中で、自社の事業を理解し、方向性を決定するための分析手法として、（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析、（2）コストセンターとコスト構造についての分析、（3）マーケティング分析、（4）知識分析という4つの方法を提案している。（1）は第2〜4章、（2）は第5章、（3）は第6章、（4）は第7章で解説されている。このうち、（1）と（2）は事業そのものに関するミクロな視点での「暫定的な診断」であり、その診断結果は、よりマクロな視点からの外部環境分析である（3）と、内部環境分析に相当する（4）によって再点検する必要がある。こうした一連の作業を通じて、「これがわが社の事業である」（第8章）と自信を持って言えるもの、つまり戦略が固められていくというわけである。

　「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」は、簡単に言えば製品別の利益分析と製品のカテゴライズである。ドラッカーの著書としては極めて珍しく、本書にはユニバーサル・プロダクツ社（※実在する企業を基にドラッカーが作成したケース。もちろん、ファッションブランドのユニバーサル・プロダクツとは別物）の分析結果が詳細な表とともに登場する。そして、どうでもいい小ネタだが、ドラッカーの著書に表が登場するのはおそらくこの本だけである。というのも、図や表を書いてそれをさらに文章で説明するのはバカバカしい、というのがドラッカーの信条だからだ。ただ、本書に限っては、その表がなければさすがに分析手法の説明ができないと考えたのか、信条に反する形で（？）表が掲載されている。

　製品別の利益を計算する際には、従来のコスト会計の欠点を指摘し、後のABC会計（Activity Based Costing：活動基準原価計算）につながる考え方でコストを計算している（前回の記事「「戦略」以外にも「コア・コンピタンス」「ABC（活動基準原価）」などの先駆けとなった著作―『創造する経営者』」を参照）。ABC会計に従うと、営業・販売活動やバックヤード業務に要する人件費のような間接費を各製品の売上比率に応じて按分する従来のコスト会計では解らなかった事実が判明する。つまり、ある製品は一見稼ぎ頭のようだけれども、実は社員の手間ばかりがかかるため、実質的には利益を食いつぶしていたとか、逆にそれほど利幅が大きいとは思っていなかった製品が、実は回転率がよく社員の作業量も少ないから、非常に高い利益率を上げていた、といった具合である。

　製品のカテゴライズに関しては、製品の優先順位に応じて製品を11に分類することをドラッカーは勧めている。しかしながら、個人的に11はちょっと多すぎる気もする。ドラッカーの意図するところを汲み取れば、「今日の主力製品」、「昨日の主力製品」、「明日の主力製品」の3つで十分だろう。残りの類型は、「今日の主力製品／昨日の主力製品／明日の主力製品に”なりかけている”製品」と解釈することができる。ドラッカーは、「明日の主力製品」に、自社で最高の人材と知識を投入しなければならないと繰り返し強調する。

　多くの企業は、「今日の主力製品」に最高の人材と知識をあてがい、「明日の主力製品」を真の主力製品に育て上げる努力を自ら放棄している、とドラッカーは警告する。もっとひどい企業だと、既に市場での役目を終えつつある「昨日の主力製品」の問題解決に最高級の資源を投入してしまっているという。これは例えば、市場に残っているごく少数の特殊な顧客のニーズやクレームへの対応、あるいはもうほとんど向上の余地がない昨日の主力製品の売上や利益を上げるための方策の検討と実施などに貴重なリソースを突っ込んでいる、ということだろう。

　「（1）業績をもたらす領域、利益、資源についての分析」では製品別のコストを計算したが、「（2）コストセンターとコスト構造についての分析」では、改めて別の視点からコスト分析が行われている。このコスト分析の目的は、許容できるコストと削減すべきコストを明らかにすることである。ユニバーサル・プロダクツ社の事例では、コスト構造を別の視点から分析した結果、輸送費と小規模チャネルの維持費にコストがかかっていることが判明したという。この結果を踏まえて、倉庫の構成を再構築するとともに、小規模チャネルへの営業活動や売掛金管理業務を変更したそうだ。

　以上が事業の「暫定的な診断」の概要である。ただ、この診断には個人的に疑問に感じるところがいくつかある。次回はそれについて述べてみたい。

　（続く）
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March 08, 2012

【ドラッカー再訪】「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（2）―『経営者の条件』

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ドラッカー名著集1　経営者の条件ドラッカー名著集1　経営者の条件
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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　前回の記事「【ドラッカー再訪】「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（1）―『経営者の役割』」では、エグゼクティブが知識労働者たりうる所以であるところの専門知識は、いくら「強みに集中せよ」とは言え、幅広いものが求められることを書いた。だがそれに加えて、ドラッカーが指摘する「成果を上げるための5つの能力」が、エグゼクティブに対しさらに高い要求を突きつける。解りやすいところから言えば、1番目は「時間管理」であり、4番目は「優先順位づけ」の能力である（※）。

　2番目の「貢献（成果）に焦点を当てる」は、成果は組織の外部にしか存在しない、すなわち顧客が成果を規定するという点を踏まえると、顧客のニーズを的確に捉え、それに適切に応えることを意味するから、一言で言えば「マーケティングの能力」である（顧客と直接接する機会が少ないスタッフ部門に関しては、スタッフ部門の成果は、スタッフ部門の外にあるライン部門という”社内顧客”が規定する、と考えればよいだろう）。

　3番目は、「強みに集中する」という部分もさることながら、「上司、同僚、部下の強みを活かさなければならない」という点も非常に重要である。つまり、エグゼクティブの仕事は個人単位では完結せず、必ず他者との協業を必要とする。したがって、対人関係能力やコミュニケーション能力、チームビルディングの能力、動機づけの能力などといった、複合的なヒューマンスキルが必須となる。

　5番目は意思決定について述べられているが、意思決定の大部分は会議を通じて下されるから、「会議を運営する能力」と言い換えられるだろう。だが一口に会議を運営する能力と言っても、以下に示す通り、実に幅広い行動とマインドをエグゼクティブは習得しなければならない。

　・会議の適切な目的、アジェンダを設定する。
　・意思決定によって影響を受ける社内外の利害関係者を特定する。
　・利害関係者をモレなく会議に出席させる。
　・議論に必要な情報を前もって準備する。
　・会議の出席者から、追加的な情報を引き出す。
　・情報の意味や解釈をめぐって、出席者の見解を擦り合わせる。
　・下準備した情報と、会議の場で出た情報に基づいて、選択肢を形成する。
　・選択肢を取捨選択する際の基準を設定する。
　・上記の基準に従って、それぞれの選択肢のメリット、デメリットを十分に検討する。
　・リスクを伴う選択肢の場合は、リスクを低減する補完的な施策も検討する。
　・最終的に選択肢を絞り込み、それを現場でのアクションに落とし込む。
　（誰が、何を、いつまでにするのか？そのタスクの成否は何によって判断するのか？）
　・（会議全体を通じて、）出席者からモレなく公平に意見を引き出す。
　・（会議全体を通じて、）各出席者の意見を尊重して最後まで聞く。反対意見を歓迎する。また、エグゼクティブ自身だけでなく、出席者全員にも同じマインドで会議に臨んでもらうよう要請する。
　・（会議終了後、）会議で意見が採用されなかった出席者、他の出席者から批判を受けた出席者を心理的にフォローする。
　・（会議終了後、）選択肢の実行によって、不利益や負担を被る利害関係者を事後フォローする。

　この5つの能力を全て身につけよというのは、ものすごくハードルが高い。ところが、恐ろしいことに、5つの能力の一部にでも著しい欠陥があると、いくら優れた専門知識を有していても、それが無価値になる。あるコンサルティングファームの方から聞いた話を紹介すると、そのファームには「顧客満足度」を専門とするコンサルタントがいたそうだ。彼の専門知識は非常に高度で、何の下準備もなしに半日程度のセミナーを難なくこなせるほど卓越していた。

　しかし皮肉なことに、彼が手がけるコンサルティングプロジェクトの顧客満足度は、社内でも最低ランクだったという。彼は、顧客満足度とは何たるかを誰よりも深く知っていたのに、実際に自分のクライアントの満足度を上げることができなかった。おそらくは、ヒューマンスキルの面で何らかの重大な欠陥があったのだろう。

　もう1つ、私が以前取引をしていた別の企業の話をしよう。この企業は、「時間管理」と「会議を運営する能力」が不足しており、一緒に仕事をしていて随分と悩まされた（もうその企業とは取引していない）。時間管理に関しては、「単位作業」あたりの必要時間を理解している人間があまりに少なすぎて驚いた。「単位作業」とは、平たく言えば「パワポ1枚を書き上げる作業」などのことである。より具体的な話をすると、

　・各種データのエクセル集計に何時間かかるか？（分析データの種類、ボリューム、分析の粒度別に）
　・会議の議事録をまとめるのに何時間かかるか？
　・パワーポイントの資料作成に何時間かかるか？（資料のテーマ別、ボリューム別、難易度別に）
　・顧客向けの提案書を書くのに何時間かかるか？（製品・サービス別、カスタマイズの範囲やレベル別に）
　・製品・サービスのカスタマイズに何日かかるか？（製品・サービス別、カスタマイズの範囲やレベル別に）
　・製品・サービスのバージョンアップに何週間かかるか？（製品・サービス別、追加機能の種類や難易度別に）
　・（「成果を上げる5つの能力」の5番目とも関連するが、）会議の時間枠は何時間にするべきか？（会議のタイプ別、アジェンダの難易度別に）
　・会社HPの1ページ分の原稿を書くのに何時間かかるか？（HPの記載内容別に）
　・新規顧客を効率的に獲得するためには、顧客訪問を何回までにとどめるべきか？
　・既存顧客のリピート案件を効率的に受注するためには、顧客訪問を何回までにとどめるべきか？

などに対する理解が、組織の上から下まで足りていない企業であった。この仕事は、取引先の社員の方々にもいろいろと作業をお願いしながら進めるプロジェクトだったのだけれども、いかんせんこういう状態だったので、私もスケジュールの立てようがなく、相当苦労した覚えがある。

　私も決して時間管理が上手とは言えないし、最後の方に挙げた営業活動に関しては、私自身も営業の経験がほとんどないため、これといった目安は持っていない（また、業種によって営業活動ボリュームの基準は大きく異なるはず）。とはいえ、個人的に経験則で作り上げた標準作業時間の目安をいくつか持っている。

　・顧客企業との会議や、顧客企業の社員へのインタビューの議事録作成は、会議やインタビューの実施時間以内に収める。例えば、1時間のインタビューの議事録であれば、1時間以内に作成する。
　（※ちなみに、社内会議の議事録は、基本的にとっていない。ホワイトボードに全部まとめて、ホワイトボードの写真を参加者に送るだけである。顧客企業との会議に関しても、重要度が低ければこの方法にしたいのだが、コンサルティングの成果物として正式な議事録の納品を要求されることが多く、なかなか難しい）
　・パワポの資料は、まずは1枚＝1時間で作成する（レイアウトを構想してノートに下書きする時間を含む）。その後、社内レビュー・顧客チェックを経て修正が必要になった場合、修正に費やす時間は1枚＝30分を目安とする。したがって、パワポ1枚あたりの平均作成時間は、1.5時間となる。
　・Webや雑誌に寄稿するコラムは、1,000字＝1時間を目安とする。なお、この原則はこのブログにも活かされている。
　・上記の3原則については、作業が途中で中断されないように、まとまった時間を確保する。例えば、5枚のパワポを書く場合は、まず5時間の連続した時間を確保する。2,000字程度のコラムを書く場合は、2時間の連続した時間を確保する。これは、作業を中断してしまうと、作業再開時に思考回路を元に戻すのに時間がかかるためである。
　・原則、2時間を超える会議は設定しない。2時間を超えると、私自身の集中力が持たない。2時間を超える場合は、決めようとしているアジェンダが多すぎるから、会議を分割すべき。
　・逆に、30分という会議も設定しない。30分で決まる内容ならば、わざわざ会議の招集・運営という事務作業を伴わずに、業務中のコミュニケーションで解決すべきである。ただし、人事考課のフィードバックのように、プライバシーに配慮しなければならない内容は例外。

　これでも、標準作業の範囲と時間がもっと細かく設定されている工場のマネジャーが見たら、一笑に付すに違いない。しかし、この程度の大まかな基準でさえ、持っている人は少なかった。だから、その人自身が製品開発から携わった製品であるにもかかわらず、カスタマイズのスケジュールがいつまで経っても引けないマネジャーがいたり、私から1,500字程度の原稿を依頼すると平気で1日を費やす中堅社員がいたり、既存顧客のリピート案件なのに、仕様の確認と納品スケジュールの調整だけで5回も6回も顧客を訪問し、挙句の果てに案件自体が延伸になる営業担当者がいたり、といったことが常態化していた。

　「会議を運営する能力」の不足に至ってはもっと悲惨だった。書き出すとキリがないので1つだけにしておくけれども、その企業には「情報共有会議」という名前がついた週次の定例会議があり、私も何度か出席させてもらったことがある。文字通り、各出席者が先週の仕事を報告し、今週の仕事の予定を発表するという、情報共有のための場である。

　だが、この会議は2つの意味で間違っている。1つは、情報共有のため”だけ”の場をわざわざ設けなければならないということは、恒常的に社員の仕事がタコツボ化しており、日常的なコミュニケーションが欠落していることを意味する。つまり、各社員の職務範囲と、社員同士の連携を前提とした業務プロセスの設計が誤っているのである。

　もう1つの誤りは、この会議が意思決定を行う場ではなかった、ということである。情報共有会議の後に、何か具体的なアクションが各社員に割り振られたことはなかった。仮にこの会議が、お互いの仕事の生産性をチェックして改善点を指摘し合うとか、各社員が今の仕事で感じている課題をどんな些細なものでもいいから正直に告白し、その課題解決の支援者を特定するといった会議であったならば、まだ開催する意義もあっただろう。もっとも、こういった根深い問題を認識していながら、解決に導くことができなかった私も、いろんな意味で力不足だった。

　最後の方はかなり話が脱線してしまったけれど、本書に関してはもう1つだけ書きたいことがあるので、あと1回記事を書きます。それにしても、ドラッカーの本1冊に対してこのペースで記事を書いていたら、1か月の記事がDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの書評とドラッカー再訪企画だけでほとんど埋まってしまうなぁ・・・。ちょっとやり方を考えないと（汗）。


（※）余談だが、優先順位づけの能力に関して一番解りやすく書かれているのは、やはりスティーブン・コヴィーの『7つの習慣』だと思う。あの「重要度」×「緊急度」のマトリクスは、非常に使い勝手がよいと感じる。

7つの習慣―成功には原則があった!7つの習慣―成功には原則があった!
スティーブン・R. コヴィー Stephen R. Covey

キングベアー出版 1996-12

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March 02, 2012

「安さ創り」というより、マーケティングの原則を再確認した特集だった―『日経情報ストラテジー2012年4月号』

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日経 情報ストラテジー 2012年 04月号 [雑誌]日経 情報ストラテジー 2012年 04月号 [雑誌]
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日経BP社 2012-02-29
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　今月の特集は「『安さ』を創る20の法則」。確かに、燃料電池車（FCV）の技術や過去製品の開発プロセスを再利用することで電気自動車（EV）の価格を抑えた日産、自社のエクセル文化を尊重して、基幹システムのインターフェースを全てエクセルで統一しシステム開発コストを節約したゼンショー、広告費をほとんど使わずに、facebookだけで1億5千万人のファンを集めたサティスファクション・ギャランティードなど、低価格につながりそうな事例も多かったが、それ以外にもマネジメントの原則を再確認させられた特集だった気がする。

「市場を知る」という場合、誰のことを知ればよいのか？
　ドラッカーが「事業の目的は顧客の創造である」と述べたことはあまりにも有名だが、ドラッカーは、顧客の創造にあたって重要なのは、自社の「非顧客（ノンカスタマ）」に着目することであると繰り返し強調している。
　最も重要な情報は、顧客ではなくノンカスタマ（非顧客）についてのものである。変化が起こるのは、ノンカスタマの世界においてである。（『ネクスト・ソサエティ』）
　非顧客に着目しなければならない理由は至極単純である。どんな大企業であっても、顧客よりも非顧客の方が数が多いからだ。数が多い分だけ、ビジネスチャンスも大きいことになる。

ネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまるネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまる
P・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2002-05-24

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　厳密に言うと、非顧客は2種類存在する。1つは「同じ業界の競合他社の顧客になっている人々」であり、もう1つは「同一業界のどの企業の顧客にもなっていない人々」である。前者については、「彼らはなぜわが社の製品・サービスを購入しないのか？」と問うことで、自社の製品・サービスの改善ポイントが明らかになる。こうした分析は、多くの企業が行っていることだろう。

　だが、本当に重要なのは後者の非顧客である。ぱっと思い浮かぶのは、任天堂のWiiの成功だ（もっとも、Wiiも今では安泰ではないわけだが・・・）。Wiiは、ゲーム業界がほとんど誰も相手にしていなかった主婦層をターゲット顧客とした。任天堂はテストマーケティングを何度も繰り返し、彼女たちをゲームから遠ざけている阻害要因を1つずつ取り払うことで、Wiiを完成させた。

　前者の非顧客に関する考察は、限られた市場におけるシェアの奪い合いになるので、労力の割に業績へのインパクトがそれほど大きくないこともよくある（BtoCのキャンペーン合戦を見ているとそう思えてくる）。これに対し、後者の非顧客について、「彼らは他の業界の製品・サービスを利用することで、本当のところ何に価値を見出しているのか？」と問うと、全く新しいビジネスチャンスが見えてくる。すると、業界全体が取りこぼしていた人々を一気に取り込んで、市場を急拡大させる可能性が出てくる。すなわち、イノベーションが起こるのである。

　逆に、こうした考察を怠ると、異業種からの思わぬ攻勢を受けて、自社の顧客が一気に流出してしまう危険性があるから要注意だ。実際にそうなってしまった例として、ドラッカーは『ネクスト・ソサエティ』の中でデパート業界を挙げている。
　デパートは新しく登場した消費者層、とくに、豊かな新しい世代が顧客になっていないことに関心をもたなかった。80年代も終わり近く、そのノンカスタマが買い物傾向を左右する層となった。自らの顧客だけを見ていたデパートは、この変化にも気づかなかった。こうしてデパートは、ますます数の少なくなる顧客についてのみ、ますます多くの情報を手にするようになった。
　前置きが長くなってしまったけれど、『日経情報ストラテジー』の2012年4月号では、非顧客に着目した事例として以下のものがあった。

《ローソンストア100》
・通常のローソンでは来店客の男女比率が65:35だが、ローソンストア100では50:50と女性客が多い。
・その女性客の中心は、スーパー代わりに利用する主婦や単身の年配層。
・販売する製品は、生鮮食品も冷凍食品も、「1回の食事で使い切れる量」にしている。

《カルビー》
・地域限定製品を、お土産用としてのみならず、地元の人々向けに販売する（例：九州の「博多明太子味ポテトチップス」）。
・「博多明太子味ポテトチップス」に続く地産地消型の製品を増やすことで、ポテトチップスのシェアを70％にまで高める（2012年3月期の第3四半期時点でのシェアは65.7％）。

《モンテローザ》
・3時間飲み放題食べ放題の「女子会プラン」を設定（通常3,500円。クーポンを使うと2,980円）。
・通常の飲み放題は2時間だが、おしゃべりを楽しみたい女性に配慮して3時間とした。
・食べ放題プランの中には、「食べたいけれど、ちょっと高価で普段はなかなか食べられないもの」や、「興味はあるが購入に踏み切れない製品の”お試し”」が含まれる。具体的には、ハーゲンダッツのアイスクリームや、DHCの美容食品・サプリメントがメニューに加わっている。

《マネックス証券》
・「機能はプロの投資家が使うレベル。操作はソニーのゲーム機、プレイステーションのような使いやすさ」という資産設計の総合管理ツールを提供することで、個人投資家の敷居を下げる。

　（続く）
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December 12, 2011

【感想】「分析」の限界を知った企業が「直観」をうまく使えるのでは？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 12月号 [雑誌]

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【983本目】1,000エントリーまであと17

　12月号のレビューはもうこれで最後。近日中に1月号のレビューに取り掛かります。ところで、補足するのをすっかり忘れていましたが、12月号の表紙の顔は、コカ・コーラのムーター・ケントCEOです。

成長企業のリーダーは進化を追求し続ける　ウォルト・ディズニー：伝統を守り、伝統を壊す（ロバート・Ａ・アイガー　ウォルト・ディズニー・カンパニー社長兼CEO）

　先日の「【論点】経営者の報酬を規定する評価指標とは何か？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』」に続いて再びディズニーの論文。経営者の評価方法の他に印象的だったのが、同社が意外と分析重視の企業であるという点である。世界が認めるように、そしてアイガーCEOも自認するように、ディズニーは創造的な企業である。重要な意思決定では直観に頼ることも多いという。だが一方で、分析を専門とする戦略立案スタッフもちゃんと抱えている。
　当社は分析的な企業でもあります。本当に頭の切れるスタッフたちが、将来性の高い事業に関する意思決定を分析しています。そしてもちろん、相当額の資本を投じる前には、社内である種の評価基準を設定します。ですが、結局のところ、一連の数字を見る時でさえ、それらの正当性を信じるかどうか、ほかにも重要な要因を検討すべきかどうかに当たっては、直感的に判断を下したり、あるいは本能の声を聞いたりする必要があります。
　ヘンリー・ミンツバーグは、大半の大企業が採用している分析的な戦略立案プロセスに関して、「分析からは優れた戦略は生まれない」と繰り返し主張しており、直観の重要性を指摘している。ところが、これは決して、分析の意義を全否定しているわけではないと思う。

　今年に入ってから、このブログでP&Gの事例を何度か取り上げてきたけれども、P&Gは昔からマーケティングにおける分析的手法に強いこだわりを見せる企業である。ある経営者が若い頃にP&Gの面接を受けた時のエピソードを何かの本で読んだのだが（※人物と書籍の名前が思い出せず申し訳ないです・・・解ったら追記します）、その人は面接官からこんな風に言われたそうだ。

　「週次の報告で、A地域におけるX製品のシェアがPポイント落ち、競合のシェアQポイント上がったとしよう。報告を受け取った君は、週末のうちにシェアが落ちた原因を分析し、週明けからすぐに実行に移せる対応策を練るだけの気概があるのか？」

　もっとも、これは数十年前の話であるから、現在は事情が変わっているかもしれない。さらに近年のP&Gは、マーケティングよりもイノベーションに力を入れており、強みとしてきた分析的アプローチとは異なる手法を取り入れつつある（「「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月」に掲載したリンク一覧を参照）。だがこれは、必ずしもP&Gが分析的アプローチを捨てたことを意味しない。P&Gは今でも大量の市場調査を行っていることは指摘しておく必要があるだろう。
　P&Gは実際、年間20億ドル近くをR&Dに費やしている。これは、P&Gに次ぐ競合他社のそれよりもおよそ50％多く、残りのライバルほとんどのR&D費を足し合わせたものよりも大きい額である。

　P&Gは毎年、イノベーションのチャンスを発見するために、その下敷きとなる消費者調査には新たに最低でも4億ドルを投じている。実施される調査は年間約2万件に上り、約100カ国500万人以上の消費者が参加している。（ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー著「P&G：ニュー・グロース・ファクトリー」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2011年10月号））

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　2万件の中には、例えば「Livin'it」や「Workin' it」のような、エスノグラフィー・マーケティングの調査も含まれるであろうが、大半は伝統的な市場調査であると推測される。事実、P&Gのコミュニティサイト「マイレシピ.com」は、会員に対してオーソドックスな選択式アンケートへの回答を要求するし、他の消費財メーカーと同じように、懸賞を活用して顧客情報と製品への要望を集めたりもしている。

　私の手前味噌な経験で恐縮だけれども、戦略立案やマーケティング施策策定の際に用いられる様々な分析ツール、あるいはコンサルタントなどが好んで用いるロジカルシンキングやフェルミ推定などの思考法に対して、意外と強い拒絶反応を示されることがある。「そんなものは大事な時に役に立たない。最終的には意思決定は直観で決まる」などと言われることもしばしばだ。とはいえ、私からすれば、そういう人たちに限って、何か新しい戦略・戦術を作らせても、およそ創造的とは言えないものしか上がってこないことを何度も経験してきた。

　私は別に、完璧にロジックが通ったアイデアを求めていたわけではない。むしろ、多少の論理的飛躍には寛容なつもりである。しかし、多少の穴に目を瞑るか否かという次元以前に、基本的なストーリー構成の部分でコケてしまっていて、その先を聞く気になれないアイデアに失望させられるのである。

　私見だが、意思決定において直観をうまく活用できる企業は、「分析の限界を知っている企業」なのではないだろうか？分析の有用性を強く信じ、長年にわたって徹底的に分析を行って、何度も目覚ましい成果を上げてきた企業がある時、重要な潜在ニーズを見落としてしまったがために、そのニーズを捉えて躍進を遂げた競合他社に辛酸を舐めさせられる。

　「なぜわが社は、競合のように潜在ニーズの存在に気づくことができなかったのか？」と振り返ってみると、「実は、顧客の行動を観察したり、家族や友人の取り留めない話を聞いてみたり、自分自身の消費者としての経験を振り返ったりした時に、薄々そういうニーズがあるような気がしていた」と答える社員が何人も出てきた。しかし、個人の感覚的な提案では、分析的なプロセスを重視する自社の意思決定の俎上には載らないと判断し、提案を躊躇ったのだという。こういう議論が社内で広く行われ、その意味が多くの社員に共有されて初めて、直観的なアプローチの採用に本腰を入れるのではないだろうか？

　分析的アプローチに頼りすぎて一度や二度ほど痛い目に遭うことは、直観的アプローチへ目を向け、両者を組み合わせ融合させる上で、実は避けては通れない道であるように思える。この痛みをすっ飛ばして、直観的アプローチにいきなり飛びついても、先ほど私が体験談として述べたように、めぼしいアイデアはほとんど出てこないように感じる。

　これから述べる話はまだ一般化できるほどのレベルではないものの、Aという従来型のアプローチに対して、Aの限界を超越するBという新しいアプローチが生まれたとする。流行り廃りに敏感な人々は「Aは終わった。これからはBの時代だ」と吹聴し、新しい物好きの人々はそれに釣られてBに食らいつく。こうしたトレンドの移行が発生するのは、AとBが二項対立の関係にあるからだ。「分析」と「直観」もそうである。

　しかしながら、本当の意味でBを活用するには、逆説的だがAに精通している必要がある。Aには欠陥や限界があると解っていながらも、Aをある程度駆使できるレベルまで達していなければ、Bを使いこなせないのである。これは、経営の世界ではよくある話だと思う。例えば、マネジメントとリーダーシップの関係がそうだ。「事業環境が目まぐるしく変化する現在では、自ら課題を設定するリーダーシップが重要だ。既に明確になっている課題を実現するマネジメントでは不十分である」という話をよく耳にする。

　そこで、管理職にリーダーシップを身につけさせようと人事部にリーダー育成研修などを提案すると、人事部からは往々にして「リーダーシップ以前に、わが社の管理職はマネジメントができていない」という答えが返ってくる。確かに、リーダーシップは自分で新しい課題を設定すれば終わりではなく、その課題を実現させなければならない。そして、課題を実現させる力の基盤は、結局のところマネジメントに帰着するのである。
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December 09, 2011

【論点】事業拡大後、創業以来の重要顧客とはどうつき合うか？―『リーダーの役割と使命（DHBR2011年12月号）』

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【981本目】1,000エントリーまであと19

　（まだまだ続く12月号のレビュー）

ヨルダンの国際宅配便企業の臥薪嘗胆　フェデックスやDHLに挑む（ファディ・ガンドゥール　アラメックス・インターナショナル創業者兼CEO）
【論点】事業が一定の規模に達した後、創業以来の重要顧客とはどのようにつき合えばよいか？
　1982年に創業した中東・ヨルダンの宅配便企業アラメックスは、創業から2年後の1984年に1つの転機を迎える。アラメックスは、エアボーン・エクスプレス（現DHL）に、自社の株式の50％を10万ドルで買い取ってもらうことを計画した。残念ながら交渉は不調に終わったものの、エアボーンの中東地域向けの荷物に関して、アラメックスが配達業務を請け負うことに成功した。要するにベンチャー企業が大手企業から下請業務を受注したというだけなのだが、これがアラメックスの重要な成長源となった。

　エアボーンはその後、世界の隅々まで顧客にサービスを提供できるよう、アラメックスのようなローカルな宅配便企業とグローバル規模でアライアンスを構築し始めた。それが"Overseas Express Careers"（OEC）と呼ばれるネットワークである。アラメックスは、OECに最初から参画した企業の1社となった。

　アラメックスは、可能な限りエアボーンと緊密に歩調を合わせ、OECの発展とともに事業を拡大させていった。営業地域の拡大に加え、陸運、海運、空運の全てを扱い、多種多様な物流サービスを中東全域で提供できる体制を整えた。また、OECのガバナンスにも関与し、アライアンス参加企業で営業活動を展開したり、参加企業のために、エアボーンに対して中東でアメリカ企業との取引を獲得するよう働きかけたりもした。

　こうして事業を軌道に乗せたアラメックスは、1982年に自社株売却に失敗してから10年余りを経て、とうとうエアボーンにアラメックス株の9％を200万ドルで買い取ってもらうことに成功したのである。ところが、その資金を使ってアラメックスが行ったのは、OECへの依存度を下げることであった。アラメックスは、インド、スリランカ、バングラデシュ、香港など、中東以外の地域に積極的に進出し始めた。

　この戦略は、エアボーンとの間で意見が分かれるものだった。だが2003年、もう1つの転機が訪れる。エアボーンがDHLに買収されることになったのだ。エアボーンは買収に先立ち、アラメックスへの支援や取引から一切手を引くことを通告してきた。しかし、アラメックスは慌てなかった。既に中東以外の地域でサービスを確立していたし、自社開発した荷物追跡システムをOECのメンバーに開放することで、OECとの関係も維持することもできたのである。

　この事例から見えてくるのは、「創業以来の重要顧客とどのようにつき合えばよいか？」という論点である。資金繰りに悩まされるベンチャー企業や中小企業にとって、毎年一定のお金を落としてくれる重要顧客の存在はあまりにも貴重である。しかし一方で、そのような重要顧客は、経営上のリスク要因でもある。一般的に、中小企業では、1社で売上高の10％以上を占める顧客がいる場合は要注意であると言われる（※1）。

　重要顧客が自社との取引をいつ何時、どのような理由で打ち切るかは読み切れない。アラメックスの例で言えば、エアボーンが中東地域の重要性を感じなくなり、中東地域向け配達サービスから完全に撤退するかもしれない。逆に、エアボーンが自社で中東地域向け配達サービスを行うだけの人員や設備、ノウハウなどを獲得し、OECを活用しなくなる可能性もある（実際、エアボーンと同様に、中東地域向け配達サービスをアラメックスに委託していたフェデックスは、徐々にアラメックスへの発注を減らし、自社でサービスを完結させる方針へと転換したそうだ）。だから、重要顧客に甘えるのではなく、新しい顧客をどんどん開拓し続けなければならない。これは至極当然の話だ。

　幸いにして重要顧客が自社との取引を継続してくれる場合でも、喜んでばかりはいられず、リスクを抱えることを認識しなければならないだろう。なぜならば、創業時に設定した価格はたいてい現在の価格よりも低く、他の顧客に比べて利幅が小さくなることが多いからだ。創業当初は間接費が少なくて済むから、その分価格を下げることができる。また、既存プレイヤーから仕事を奪うため、価格を低く設定することもある。

　その後、事業規模が大きくなって、スタッフ部門が設けられ、多額の設備投資を行うなどすると、コストが膨らんでいく。通常はその動きに合わせて徐々に値上げをしていくものだが、創業以来の重要顧客に対しては、これまでの関係性を重視して、値上げを見送ることもある。

　しかも、「その重要顧客を何が何でも手放すな」という創業時の厳命が効いていて、創業から一定期間が経過した後も、顧客の要望を何でも聞き、過剰なサービスを提供していることもある。創業して間もない頃は、残業代がつかない経営者自身が重要顧客へのサービスに奔走し、社員も残業代を諦めて頑張ってくれたから（本当は法的にNGだが・・・）、それでもよかったかもしれない。

　ところが、会社が大きくなって仕組みができ上がると、そうも言っていられない。過剰サービスに伴って発生した残業代やその他の追加コストは、会社がきちんと負担しなければならなくなる。また、他の顧客には標準的な業務手順に従って製品やサービスを提供しているのに、創業以来の重要顧客に対してのみイレギュラーな対応が多くなれば、社員のモチベーションにも影響を与える。

　この段階に至って重要顧客に値上げをお願いすることも考えられるけれども、長い間値上げが凍結されていた分、値上げ幅が大きくなってしまうから、おそらく成功の確率は低い。もはや「金になる顧客」ではなくなった重要顧客に対してとりうる選択肢は、次の3つではないだろうか？

　1つ目は、その重要顧客を「知恵になる顧客」とみなすことである。言い換えれば、新製品・サービス開発やイノベーションのアイデアをくれる顧客と位置づけるのである。標準プロセスから外れた重要顧客のイレギュラーな要求は、実は市場の潜在ニーズを先取りしたものかもしれない。「異質」は、企業にとって重要な学習の機会となるものだ（以前の記事「「業務プロセスがイノベーションの原動力」というのは別の意味で一理あり―『イノベーションの新時代』」を参照）。

　2つ目は、「若手を教育してくれる顧客」とみなすことである。重要顧客から新しい製品・サービスや新ビジネスの種をもらうことはできなくても、基本的な仕事のやり方や不測時の対応など、ビジネスのイロハを教わることは依然として可能かもしれない。そこで、若手や新人中心のチームにその重要顧客を担当させ、重要顧客に”鍛えて”もらうのである。

　「知恵になる顧客」にも「若手を教育してくれる顧客」にも該当しない、すなわち、ただ単に「割に合わない要求ばかりを繰り返す顧客」になってしまっていたら、最後の選択肢をとらざるを得ない。それは言うまでもなく、「取引中止」である。ただ、いきなりばっさりと契約を切るのは、長年のつき合いを考慮するとあまりにも不義理であるから、類似の製品やサービスを提供してくれる同業他社を紹介する形になるだろう。

　しかし、安易に同業他社に自社の重要顧客を引き渡すと、後になって自社のビジネスを破壊させる結果を招くこともあるので要注意である。とりわけ、よく検討すれば本当は「知恵になる顧客」だったのに、その顧客を切り捨ててしまった場合に悲劇が起こる。同業他社は、自社が気づかなかったビジネスチャンスをその顧客から発見し、これまでの製品を代替する斬新な製品を市場に投入する可能性がある。

　創業以来の重要顧客を競合に譲ってしまったがためにビジネスを失敗させてしまった事例はすぐには思いつかないのだが、クレイトン・クリステンセンの「破壊的イノベーション」はまさに、既存の大企業が高付加価値路線に走り、収益性の低い顧客を新参のプレイヤーに明け渡してしまったばかりに、大企業のビジネスモデルを脅かす新しいビジネスモデルの登場を許した例である。

　事業を成長させる過程で、常に重要顧客を”試して”きた企業の例として思い浮かぶのが楽天だ。そのやり方は強引すぎたのではないか？という疑問が残るとはいえ、楽天は事業の発展フェーズに応じて、価格体系の変更という手段をうまく使いながら、重要顧客の入れ替えを行ってきた。楽天への出店料はもともと5万円／月の定額制だったが、2002年からシステム利用料として、大手を対象に売上の2〜4％を徴収する従量制に変更した。この従量制は、2005年2月からは、月商100万円以下の小口加盟店にも適用された。

　さらに2005年7月に、輸入雑貨販売のセンターロードが運営するAMCの顧客情報が流出する事件が発生すると、楽天は顧客情報の管理強化を決定した。当時の楽天は、決済や発送などを主に加盟店側に任せる形をとっていたため、顧客の住所やクレジット情報は、楽天と加盟店の両方が把握していた。AMCの顧客情報流出事件は、この脆弱性を突いたものであった。

　楽天は、加盟店が顧客情報に直接アプローチすることを禁じ、自社で顧客情報を一元管理する運用へと変更した。しかも、システム強化に伴い、楽天は決済手数料をそれまでの2％程度から一律3.6％へと引き上げた。出店料の引き上げと合わせると、加盟店は最大で売上の約8％を楽天に支払わなければならない（※2）。高い負担に耐えられない加盟店は、楽天創業時からの加盟店も含めて大量に流出してしまったが、楽天からすれば、自社の料金体系について来られる加盟店を暗黙のうちに取捨選択していたのであろう。


（※1）「【中小企業の大口顧客への依存】大口顧客依存のリスクを考えます。得意先を小口分散させてリスク軽減を図りたいものです」などを参照。
（※2）楽天の料金体系の変遷については、以下を参考にしている。

勝ち組ネット通販の儲けのしくみ勝ち組ネット通販の儲けのしくみ
椰野 順三

ぱる出版 2010-03

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September 17, 2011

「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（2/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

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　（昨日の続き）

　P&Gのイノベーションには、イノベーション関連の論文や書籍で紹介される他の企業とは異なる特徴が2つあると思う。1つ目は、「イノベーションを既存事業から切り離さない」という点である（「イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』」を参照）。イノベーションは製品開発プロセスを行ったり来たりと試行錯誤を繰り返すものであり、利益が上がるまでに長い時間がかかる。イノベーションを既存事業と同じようなマネジメントを適用し、既存事業と同じ売上目標や利益目標を使って業績管理を行うと、せっかくのイノベーションが窒息してしまう危険性がある。従って、イノベーションは既存事業から独立させ、既存事業の影響を受けないようにするのが望ましい、というのが一般的な見解である。

　ところが、P&Gは一般論に反して、イノベーションを既存事業から切り離さない。これは、P&Gにおけるイノベーションの定義に起因すると思われる。すなわち、P&Gでは既存製品やサービスから派生したイノベーションが重視され（先日のイノベーションの分類で言えば（1）〜（3））、イノベーション・プロジェクトは既存事業の経営資源と共通のリソースを必要とすることが多いからである。よって、大部分のプロジェクトチームは、既存の事業部門の中に設置される。

　もちろん、P&Gにもクロス・ファンクショナル・チームのような部門横断的なプロジェクトは存在する。だが、そのような案件であっても、製品アイデアがある程度形になった段階で、スポンサーとなる事業部門が特定される。そして、その後は、スポンサー部門が案件の事業化と収益に責任を持つことになっている。

　P&Gのイノベーションのもう1つの特徴は、「イノベーションは既存事業から切り離されていないものの、イノベーションの担当者は日常業務との兼任ではなく、イノベーション専任になる」という点である。これは、グーグルの「20％ルール」や3Mの「15％ルール」とは異なるP&G独自のルールである。

　よく知られているように、グーグルのエンジニアや3Mの研究員は、自分の勤務時間の一定割合を、イノベーションに費やすことが許されている。これは見方を変えれば、グーグルや3Mは、P&Gと同じように、既存事業の中にイノベーションを位置づけている一方で、P&Gとは違い、社員が日常業務とイノベーションを兼務している、ということになる。では、P&Gはなぜ、グーグルや3Mのような兼任体制をとらなかったのだろうか？

　ここからは完全に仮説の域を出ない話で恐縮だけれども、1つ目の理由として考えられるのは、グーグルの20％ルールや3Mの15％ルールが、エンジニアや研究員といった特定の職種を対象としているのに対し、P&Gは研究員だけでなく全社員がイノベーションに関わることを推奨しているからである。

　エンジニアや研究員のように、クリエイティブな仕事に就いている人たちは、画一的なルールによる束縛を嫌い、自分のペースで、自らの裁量で仕事を進めることを好む。さらに、何か新しいアイデアを思いついたら、それをすぐに試してみたいという動機を持っており、マルチタスクを苦としない。そういう人たちには、20％ルールや15％ルールのように、日常業務とイノベーションを自分で自由に切り替えられるルールが適していると言える（それに加えて、採用段階でそういう切り替えが上手にできる人を慎重に選別している）。

　これに対し、P&Gは全社員にイノベーションへの関与を要求している。社員の中には、担当業務の性質上、普段はそれほどクリエイティビティが要求されない業務を担当している人や、マルチタスクがあまり得意でない人も含まれるであろう。そういう社員にもイノベーションに積極的に参画してもらうには、普段の業務を気にせずに、イノベーションに全ての神経を集中させられる環境を用意することが重要なのかもしれない。

　もう1つの理由は、特にグーグルとP&Gの違いに関連するのだが、イノベーションの対象となる製品やサービスの特性によるものである。グーグルの場合、20％ルールの範囲内でエンジニアが作っているのは、新しいソフトウェアのプログラムである。プログラムのソースコードは、バーチャルなやり取りが可能であるがゆえに、各地に散らばっているプロジェクトメンバーが空き時間を利用して、少しずつ開発を進めることができる。

　例えば、月曜日にAエリアのPさんがプログラムのコンポーネントを開発し、火曜日にBエリアのQさんがPさんのソースコードをチェックする。水曜日にはCエリアのRさんが、修正されたソースコードと自分が書いたソースコードをまとめてプログラムを最終化を試みる。

　すると、AエリアのPさんが、もう1つ必要なコンポーネントを思いついたらしく、水曜日に新しいプログラムを急きょ開発して、CエリアのRさんに送りつける。Rさんがソースコードの統合に困って社内イントラでヘルプ要請をしたところ、たまたま社内イントラを眺めていたDエリアのSさんがその要請を発見し、Rさんにアドバイスを送りながらプログラムの完成を支援する。

　木曜日と金曜日にはEエリアのTさん、Uさん、Vさんの3人が、それぞれ空き時間を利用して、プログラムのテストとデバックを行う。金曜日が終わる頃には、テスト結果が各地のチームメンバーにフィードバックされる、といった感じである。

　P&Gのイノベーションは、特定地域の消費者をターゲットとした消費財である。イノベーション・プロジェクトのメンバーは、市場調査のために現地に向かい、消費者の潜在ニーズを共有し、製品コンセプトを描き出す。そして、試作品を何パターンか生産し、品質基準やデザインを明確にしていく。ターゲット顧客にも試作品を使ってもらい、フィードバックを得ながら、新製品の仕様や価格を最終化する。

　さらに、新製品が小売店の棚に並べられた時、ターゲット顧客は小売店内でどのような行動をとるか？新製品を迷わず手に取ってくれるか？小売店のスタッフはターゲット顧客に対してどのようなアドバイスをすればよいのか？などといった点を、P&Gが所有する仮想店舗内で検証する。こうしたテストを経て、新製品を市場に投入するか否か、最終決定が下される。

　これらの一連のタスクを見ても解るように、P&Gの場合は、消費者やプロジェクトメンバーと直接顔をつき合わせながら進める仕事が多い。さらに、いずれのタスクも、空き時間に少しずつやれるような類のものではなく、タスクにどっぷりと浸かる必要がある。だから、グーグルのように、バーチャルな環境を活用して、日常業務を兼務しながらイノベーションを推進することが困難なのである。従って、プロジェクトメンバーが同じ場所に集まり、集中的にリソースを投下できるよう、専任体制をとっているのであろう。
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September 16, 2011

「コネクト・アンド・ディベロップ」の次を目指すP&G（1/2）―『マーケティングを問い直す時（DHBR2011年10月号）』

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　10月号はマーケティング特集。何だか今年のDHBRは戦略、リーダーシップ、マーケティングの3分野をグルグルとサイクルで回しているような気も・・・。

イノベーションの成功率を高めるシステム　P&G：ニュー・グロース・ファクトリー（ブルース・ブラウン、スコット・D・アンソニー）
　「コネクト・アンド・ディベロップ」などの活動の結果、イノベーションの成功率が上向く兆候が早くも見られた。しかし、有機的成長（M&Aに頼らない内部成長）の能力をさらに強化しない限り、目標達成は依然として困難であることは明らかだった。（中略）

　2004年、当時P&GのCTO（最高技術責任者）を務めていたギル・クロイドと当時のCEOのアラン・ラフリーは、勤続30年のベテラン社員のジョン・レイキムとデイビッド・グーレイトにある任務を与えた。それは、ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンの破壊的イノベーション理論を知的基礎としたニュー・グロース・ファクトリーを設計することだった。

　より単純で、より便利で、より利用しやすく、より安価な製品や新サービスの提供を通じて成長を推進するという破壊的イノベーションの基本概念は、P&Gにとってまったく違和感のないものだった。洗濯洗剤の＜タイド＞、オーラル・ケアの＜クレスト＞、紙おむつの＜パンパース＞、住居用ワイパーの＜スウィッファー＞といったP&Gのパワー・ブランドの多くは、まさしく破壊的な道をたどってきていたのである。
　P&Gのイノベーションというと、世界中の研究機関や大学、企業内研究所などとネットワークを形成し、イノベーションのニーズやシーズを幅広く収集して新製品開発につなげていく「コネクト・アンド・ディベロップ」が有名であり、元CEOのアラン・ラフリーによる著書も出版されている（このブログでも何度か取り上げた）。

　P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』
　柔らかいアイデアの段階で予算をつける勇気がイノベーションのカギ―『ゲームの変革者』
　イノベーションを既存事業部門から敢えて切り離さないP&G―『ゲームの変革者』
　P&Gは”イノベーションは結果が出ればOK”という柔な評価で済まさない―『ゲームの変革者』

　「コネクト・アンド・ディベロップ」が外部リソースを活用したイノベーションを目指しているのに対し、本論文で紹介されている「ニュー・グロース・ファクトリー」という新しい取組みは、内部成長を志向している。ただ、「コネクト・アンド・ディベロップ」と「ニュー・グロース・ファクトリー」の違いは、主として利用するリソースが外部のものか内部のものかという程度であり、P&Gが定義するイノベーションのコンセプトや、イノベーションを推進するプロセスは、両者でほとんど変わらないという印象を受けた。

　本論文によると、P&Gはイノベーションを次の4つに分類し、世界中で進行しているありとあらゆるイノベーション・プロジェクトを各カテゴリに割り振って、全社的にポートフォリオ管理を行っている（（1）（2）はイノベーションというよりも、マーケティングの範疇のようにも感じるが、その点は置いておこう）。
（1）持続的イノベーション
　既存製品の漸進的改善をもたらすもの。P&Gではこの種のイノベーションを「"er"ベネフィット」と呼んでいる。「よりよい」（better）、「より簡単な」（easier）、「より安い」（cheaper）といった便益をもたらす。
（2）コマーシャル・イノベーション
　創造的なマーケティング、パッケージ、プロモーションにアプローチによって、既存の製品やサービスを成長させる手法。
（3）転換的持続的イノベーション
　既存の製品やサービスのカテゴリーを再編成するもの。この種のイノベーションは、桁違いに業績を改善し、事業を抜本的に変化させ、市場シェア、利益水準、消費者受容度を飛躍的に向上させることが多い。
（4）破壊的イノベーション
　これまでにないビジネスチャンスを作り出す。根本的に新しい製品やサービスによって、全く新しい事業に進出する（論文中では、ドライ・クリーニングのフランチャイズ展開の事例が取り上げられている）。
　プロジェクトの数そのものは、（1）と（2）が圧倒的に多い。だが、「ニュー・グロース・ファクトリー」でとりわけ重視されているのは、（3）のイノベーションである。（3）はちょうど、（1）（2）と（4）の中間に位置づけられる。より具体的に言えば、ビジネスモデルの変革までは行かないけれども、既存製品の機能・品質やコストパフォーマンスの大幅な変更を伴うのが（3）のイノベーションである。

　（3）に該当するものとしては、他社の高級品と同等の性能や品質を有しながら、他社よりも圧倒的に安い製品を市場に投入する、というケースが挙げられる。この手のイノベーションは、従来は価格が高すぎて手が届かなかった中間所得者層の需要を喚起すると同時に、今まで他社の高価格製品を使用していた高所得者層のスイッチングを促す。

　また、先進国では当たり前のように使われている製品を新興国で販売する際に、新興国の消費者の生活スタイルに合わせて製品を改良し、販促方法を工夫するのも（3）のイノベーションに該当する。先進国の消費者にとっては必需品であっても、新興国の消費者はその製品を使う習慣を持ち合わせていなかったり、別の方法で何とかやりくりしていたりすることがある。

　P&Gは、現地の消費者の実情を深く理解した上で、消費者の”潜在ニーズを先取りした”製品やサービスを開発し、消費者がその製品やサービスを必要とするように”啓蒙”することで、巨大な市場を自ら創出しているのである（「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」のメキシコの事例を参照）。

　（続く）
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May 18, 2011

これはOne-to-Oneマーケティングの本だな―『イノベーションの新時代』

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イノベーションの新時代
M・S・クリシュナン、C・K・プラハラード
日本経済新聞出版社
2009-06-11
おすすめ平均：
「個客経験の共創」と「グローバル資源の利用」の価値創造戦略
主張に新規性なし
肩すかし
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　『コア・コンピタンス経営』、『ネクスト・マーケット』の著者であり、世界中のマネジメントの権威（Management Guru）をランキングする”Thinkers 50”でNo.1に輝いたこともあるC・K・プラハラードの最新作ということで読んでみた。だが、正直なところ期待はずれ・・・。2010年4月16日にプラハラードが亡くなったため、現時点ではこの本が日本における同教授の最後の著書ということになるのだが、それにしてはちょっと寂しい気がした。BOP（Bottom of the Pyramid）ビジネスの魅力と成功のカギを説いた『ネクスト・マーケット』とのつながりも薄いし、Amazonのレビューにもあるように、全体を通じてイノベーションの本とは言いがたい。

　著者が一貫して主張しているのは、これからのビジネスでは「個客（個々の顧客という意味）」に合った経験価値を提供することが重要になるということだ。さらに、カスタマイズされた経験価値を自社のリソースだけで提供することは困難であり、グローバル規模で外部リソースを上手に活用する必要性が出てくるという。

　ただ、これが果たしてイノベーションなのか？と自問自答してみると、私自身は懐疑的にならざるをえない。むしろ、90年代からマーケティングの分野で盛んに取り上げられるようになった「One-to-Oneマーケティング」のことではないだろうか？その辺りも含めて、気づいた点をつらつらと書いてみたいと思う。
　契約者の行動や生活スタイルをもとに保険料を決める仕組みができたらどうだろう。腕時計や携帯電話に取りつけたセンサーをとおして、毎日1回抜き打ち的に血糖値ほかの重要データを遠隔測定すれば、この仕組みは実現できるはずだ。測定データがあれば、患者の全面的な同意のもと、保険会社、医師、患者本人が協力して、投薬、食事、運動などに関する指示がどれだけ守られているかを測定できる。（中略）かりに患者がアドバイスに従わず、従来の好ましくないライフスタイルをつづけるなら、本人と保険会社、両者のリスクが高まり、保険料の上昇を招く。
　生命保険会社のサービスを、被保険者（顧客）に応じてカスタマイズする例として著者が紹介しているもの。しかし、自動車保険ではこうしたカスタマイズが当たり前になっているよな。たいていの保険会社では、自動車の走行距離や免許の種類、自動車を使用する頻度などによって保険料が変動する。

　より高度なカスタマイズを施す可能性があるとすれば、引用文にある遠隔測定の仕組みと同様に、被保険者であるドライバーが本当に安全な運転をしているかどうかをモニタリングするセンサーを自動車に組み込んで、ドライバーの運転テクニックによって保険料を定期的に変更することだろう。自動車の使用頻度は自己申告に過ぎないし、ゴールド免許を持っているからといって運転が上手とも限らない（単に乗る機会が少なくてゴールドになってしまっただけかもしれない）から、被保険者のリスクをより厳密に測定する仕組みを導入して、もっと精緻な保険料算出モデルを作り上げる余地はあるだろうね。
　24/7カスタマー（※コールセンターのアウトソーシング会社）は、JPモルガンの了承をとりつけると、事業アナリスト、統計の専門家、各職能分野のプロフェッショナルらを集めて専任チームをつくり、顧客データベースの中身とクロスセリングの流れを詳しく分析し、予測解析モデルを導き出した。（中略）この予測解析モデルを使って、顧客の性別、収入、保有商品、取引履歴といったデータを、担当者の年齢、熟練度、専門知識などとつき合わせ、その結果をもとに、顧客にとって最も都合のよいタイミングで、その顧客のために選り抜いた担当者から、ニーズにぴったりの商品を紹介する。
　これなんかは、まさにOne-to-Oneマーケティングの典型例。アマゾンやハラーズ（カジノを運営しているアメリカ企業）など分析力に優れている企業は、統計の専門家を自社で雇用しているくらいだ。
　新しい潮流を発見するには、消費者の期待や行動、技術動向、サプライチェーンの本質とその改善の可能性などを理解しなくてはいけない。では、早めに潮流に気づく秘訣は何だろうか。（中略）どの企業にも、取引データ（例：売上データ）や体系化されていないデータ（ビデオクリップや広告など）が大量に眠っているはずだ。そこで、これまでに蓄積してきたデータを消化し、貴重な知見を引き出す方策が求められる。個客経験の競争とグローバル資源の利用を目指すなら、リスクを抑えて機会をつかむために、リアルタイムの分析が役に立つ。
　定量的なデータであれ、定性的なデータであれ、既存データの分析から本当の意味でのイノベーションにつながる知見が得られることは稀であるという話はよく耳にする。「通常の市場調査からはイノベーションは生まれない」とも言われるよね。

　既存データの分析は、セグメンテーションの切り口の変更やターゲット顧客の見直し、製品・サービスの機能や性能の向上、プロモーションや販売チャネルの改善、などといった場面では効果を発揮する。しかし、イノベーションとは、顧客自身も気づいていないニーズをキャッチすることで生まれるものである。そうしたニーズはデータにはほとんど現れない。

　だからこそ、P&Gは”Living it”（生活してみる）や”Working it”（働いてみる）などのプログラムを通じて、顧客が普段どのような生活をしており、どのようにP&Gや競合他社の製品を購入し使用するのかをじっくりと観察するんだな。P&Gの社員は長時間にわたる観察から、「ひょっとしたら顧客は○○で困っているのではないか？」、「競合他社の製品とそれほど変わらないように見えるP&Gの製品が競合に負けるのは、実は顧客が○○という全く別の点を重視しているからではないか？」といった仮説を導く。そして、それをイノベーションに活用するのである（※1）。
　顧客が航空チケットを購入すると、航空会社はそれが出張かプライベート旅行かを判別できる。有名な観光地へのフライト予約が4人分まとめて入り、4人の姓がすべて同じなら、プライベートの家族旅行だと容易に察しがつくだろう。これが出張ではないとわかったら、航空会社はホテルやレンタカーだけでなく、子ども向けの娯楽サービスや、信頼できるベビーシッターなども勧めるべきかもしれない。
　これはEBM（Event Based Marketing）の例だろう。EBMとは、最適なタイミングで最適な商品やサービスを最適な手段で提案するマーケティングである（※2）。日本だと、スルガ銀行や横浜銀行がEBMを行っている。銀行の場合、イベントとは就職、結婚、出産、住居購入、定年退職といった顧客にとって重要な出来事であって、かつ金融商品やサービスの販売機会になるものを指す。

　例えば、結婚を機に生命保険への加入や住宅購入を検討する顧客が多いとする。ある30代前半の男性の口座から、数百万単位の引き出しがあった場合は、この男性が結婚資金を支払った（つまり、結婚した）と推定して、生命保険や住宅ローンを紹介する、といった具合である。

　まぁ、EBMは慎重にやらないと、「プライバシーを侵害する企業だ」という印象を与えかねないからね。いきなり銀行のコールセンターから電話がかかってきて、「最近ご結婚されたのではないですか？おめでとうございます！新生活を始めるにあたって、生命保険をご検討されてはいかがですか？」なんて言われたら、私なんかは「気持ち悪っ！」って思うもんな。だから、顧客が最初に銀行口座を開いた段階で、「当社は口座の入出金データをモニタリングして、最適な金融商品を紹介させていただくことがある」という点について、顧客の合意を取りつけることが必須だろう（もちろん、銀行はそのぐらいやっていると思うけど・・・）。

　あとは、「さりげなく提案すること」が大事だと思うね。引用文にある航空会社の例で言うと、チケットをネット上で買った後に航空会社から電話がかかってきて、「先ほどご購入されたチケットは家族旅行のものではないでしょうか？ご家族での宿泊に最適なホテルがありますよ」などと露骨に提案されたら、やっぱり私はドン引きするなぁ（さすがに航空会社もそんなおバカな運用はしないと思うけど）。

　Web上でチケット購入手続が完了した後に、さりげなく「今回は家族旅行ですか？おすすめのホテル、レストラン、レジャー施設があります」という画面が開く。画面の下部には、「ホテルを見る」、「レストランを見る」、「レジャー施設を見る」というボタンが並んでいる。

　ボタン押下後のページで紹介しているホテルやレストランは、航空会社と提携していることを明記して顧客に安心感を与えるとともに、当該ページ経由でホテルなどを予約すると割引や特別サービスが受けられるといった特典を用意しておく。顧客は興味があればボタンを押せばいいし、興味がなければ（あるいは、家族旅行でなければ）スルーして手続完了画面を閉じればよい。こんな感じの仕様にしておけばいいんじゃないかな？

（※1）以前の記事「P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』」を参照。
（※2）「EBM とは - 知っておきたいIT経営用語：ITpro」
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March 29, 2011

P&Gが顧客（＝ボス）との距離を極限まで縮めるためにやっていること―『ゲームの変革者』

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ゲームの変革者―イノベーションで収益を伸ばす
A.G.ラフリー
日本経済新聞出版社
2009-05-23
おすすめ平均：
気付きを促してくれる本。Consumer is boss この言葉を心に刻みたい。
『イノベーションと起業家精神』の現代実践版
イノベーションを中心とする経営の教科書
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　先日の記事「顧客理解にこれほど役立つツールはないはず―『ソーシャル・メディア戦略論（DHBR2011年4月号）』」では、ソーシャル・メディアがメーカーと最終顧客との距離を縮める有効なツールであることは間違いないものの、リアルの世界で顧客と深く接してニーズを理解する力がないままに、ソーシャル・メディアというITツールに頼っても、大した効果は見込めないだろうと書いた。本書『ゲームの変革者』では、マーケティングに強い代表的な企業であるP&Gが、顧客とリアルの世界でどのように接し、どのようにイノベーションを起こしているのかが詳細に述べられている。

　P&Gには「消費者がボス（＝上司）」という基本的な価値観がある。技術ありきではなく、消費者が求めるものを作るという姿勢の表れだ。では消費者のニーズとは何か？P&Gは「2つの真実の瞬間」というものを重視している。それは、「製品を購入する時」と「製品を使用する時」である。この2つの場面で、消費者が何を求め、何を考え、何に満足し、あるいは何に不満を抱くのかを徹底的に調べ上げる。

　といっても、消費者は自分のニーズを明確に言葉で表現できるとは限らない。むしろ、重要なイノベーションは、消費者が気づいていない潜在ニーズから生まれるものである。だからP&Gは、典型的な市場調査やグループインタビューに頼らない（かつてはそうした調査に多額の予算を投じていたが、アラン・ラフリーがCEOになってからはごっそりと予算が削減された）。その代わりにやっているのが、「生活してみる（Living It）」と「働いてみる（Working It）」という2つのプログラムである。（※1）

　プログラムの中身はもう本当に文字通りのものである。「生活してみる」では、P&Gの社員が消費者と一定期間一緒に暮らし、消費者がP&Gや競合の製品をどのように使うのか、消費者のライフスタイルはどんなものなのかを観察する。「働いてみる」では、P&Gの製品を取り扱う小売店でP&Gの社員が一定期間働き、消費者がどのような購買行動をとるのかを観察する。「生活してみる」は「製品を使用する時」に、「働いてみる」は「製品を購入する時」に対応しており、P&Gが言う「2つの真実の瞬間」に関する洞察を深める役割を果たしている。

　P&Gがこれらのプログラムを通じて具体的に新製品を開発した例を1つだけ紹介しておく。ちょっと長いけれども、メキシコにおける柔軟剤の開発の事例である。
　僻地に住む何百万人という女性は、いまだに井戸や地域の水道ポンプまで行ってバケツで水を運ぶ生活を送っている。都市部でも一日数時間しか給水されないところが多い。ほとんどの家庭には全自動洗濯機がなく、乾燥機ともなるとさらに少ない。ということは、洗濯は実に大変な家事労働ということだ。

　ところが、低所得者層の女性は、洗濯を本当に真剣に考えている。新しい服を頻繁に買う余裕はないけれど、家族の身だしなみを整えることに並々ならぬプライドを感じているのだ。P&Gの調査によれば、メキシコ女性は、その他の家事にかける時間の総合計よりも、はるかに多くの時間を洗濯にあてている。9割以上の人が、手洗いにもかかわらず、なんらかの柔軟剤を使っていた。

　通常の洗濯は、洗う・すすぐ・すすぐ・柔軟剤を加える・すすぐ・すすぐの6つのステップを経る。ボタンを押すだけでこの一連のステップができるのなら問題はない。だが、半マイルかそれ以上離れた場所へ水を汲みにいくとなると、とんでもないことだ。洗濯機があっても全自動でなければ途中で注水しなければならないし、洗濯ものを手で取り出す手間がある。タイミングが悪いと洗濯の途中で給水が切れてしまうこともある。（中略）

　解決すべき問題点―洗濯を楽にして水量を抑える―が判明し、消費者が便利に感じることがわかってしまえば、あとはどのような商品を提供するかに的は絞られる。求める性能、目標原価が研究室に送られ、答えが出た。それが＜ダウニー・シングル・リンス＞だった。この商品を使えば、洗う、柔軟剤を入れる、すすぐの3ステップですむ。（※2）
　こういった取り組みを見ると「さすがP&Gだなぁ〜」と言う気もするが、ここまでできるのはP&Gが既に強いブランドを確立しており、消費者から高く信頼されているからであろう（そうでなければ、いきなり「P&Gの社員と一緒に暮らしてくれませんか？」と依頼されても、「ヤダよ」って言うもん）。また、「働いてみる」にしても、小売店と信頼関係が構築できているのはもちろんのこと、P&Gの社員にそれなりの販売スキルが備わっていなければ、小売店にとって足手まといになるだけである。

　本書を参考にして一足飛びにP&Gの真似をするのは困難に違いない。徐々に顧客との距離を縮めていく別の方策を考えなければならないだろうね。ただ、「働いてみる」に関して言えば、図らずも部分的に実現している業界がある。それは家電業界だ。大型量販店では、メーカーの社員が実際に店頭に立ち、接客を行っている。

　もちろん、メーカー社員が小売業の販促支援をするのは家電業界に限らず、どこの業界でも見られることだ。だが、家電業界の場合は、メーカーの売上に占める量販店の割合が非常に高いので、本来であればメーカー社員の販促活動は非常に重要な位置づけになるはずである。

　ところが、実態としてはメーカーが子会社の派遣会社を通じて量販店にスタッフを派遣しているケースが大半である。これでは、家電量販店の人手不足をメーカーが安いコストで肩代わりしているようなものである。メーカーが量販店での接客から潜在ニーズを拾い出して、それを新製品開発に活かしている、なんていう話は果たしてあるのかね？？

（※1）余談になるが、「生活してみる」に近い取り組みをやっている日本企業で思い当たるのが良品計画である。良品計画は、顧客ニーズを理解するために、顧客から家の写真を送ってもらっている。写真を見ると、顧客が家具や日用品をどのように配置し、何を収納しているのかが解る。膨大な写真の中から、顧客が何に不便を感じているかを読み取って製品開発に活かしているそうだ。

（※2）全くの蛇足だけれども、メキシコの水事情についていくつかリンクを貼っておく。
　外務省：メキシコ
　JICA Knowledge Site - メキシコ市の水道水質管理プロジェクト��
　（「プロジェクト概要　背景」の部分に説明あり）
　海外の水道事情　Foreign Water Business
　（メキシコの水道普及率を見ると、都市部は95％だが農村部は69％）
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March 23, 2011

メーカー⇔卸の関係に関する実証研究（2）―『マーケティング・チャネル政策の再構築』

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マーケティング・チャネル政策の再構築-日用雑貨業界におけるチャネル・パワー関係からの考察
榊原 健郎
唯学書房
2010-05-10
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　（前回からの続き）

　同書を読んで、個人的に気になった点をいくつか列記しておく。

　�機法屮船礇優襪悗了臆丹媼院廚箸いΤ鞠阿�どうしてもアバウトに感じるんだね。あくまでも「当該メーカー製品を積極的に販売”しようとする”意識」であって、実際に販売するかどうかは別問題であるからだ。さらに、卸売業者も小売業者に対して何かしらの施策を実施していることを踏まえると、著者が考案したモデルは厳密には、

　　メーカーの卸売業者に対する各種施策の強化
　⇒メーカーのパワー資源の強化
　⇒卸売業者のチャネルへの参加意識の向上
　⇒卸売業者の小売業者に対する各種施策の強化
　⇒卸売業者のパワー資源の強化
　⇒小売業者のチャネルへの参加意識の向上
　⇒小売業者による当該メーカー製品の売上拡大

となるのではないだろうか？卸売業者と小売業者の関係がずっぽり抜けていることに物足りなさを感じるんだなぁ。

　�供鵬召豊機砲慮渓�なモデルが実証されたとしても（多分、このモデルは当たっているのだろうけど）、メーカーにとっては売上の拡大だけが全てではない。メーカーが直面している喫緊の課題は、「「信頼」を軸としたチャネル戦略の実証研究―『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』」でも書いたように、「過当な値下げを避けること」であろう。そのためにメーカーが卸売業者に対してすべきことについては、残念ながら本書から読み取れない。

　本書の中で著者が引用している金顕哲氏の研究によると、大規模小売業者は、
　（1）高い売上のメーカーには優先的棚割や情報提供、流通コスト低減の共同取組みを行う
　（2）収益性の高いメーカーには製品共同開発を展開する
　（3）価格維持活動はしない
　（4）小売企業間競争が激しいほどメーカーに情報提供する
という特徴があるそうだ。注目すべきはもちろん（3）である。どんなにメーカーが小売業者を手厚くサポートしても、小売業者が価格維持をしてくれる保証はないのである。メーカーと小売業者が直接リレーションを持つ場合でもこんな具合なのだから、間に卸売業者が入ればメーカーの影響力は当然弱まってしまう。メーカー⇒卸売業者⇒小売業者という多段階の流通構造の中で、メーカーが適正な価格を維持するにはどうすればいいのか？それとも、メーカーはそもそも価格を維持するという発想を捨てた方が得策なのだろうか？

　�掘縫瓠璽�ーの戦略上、値引き防止による利益確保に加えてもう1つ重要なのは、競争優位性を維持・強化するために新製品開発を行い、さらには新市場開拓につながるイノベーションを起こすことである。メーカーが卸売業者とうまく連携してイノベーションを起こす方策はあるのだろうか？

　P&Gはよく「消費者がボス」という言葉を使い、消費者の行動や潜在ニーズに密着して新製品を開発することを得意としている。ただこれは、P&Gが消費者との距離を極限まで縮めることに成功しているからできるようなものである。先ほど述べたような多層的な流通構造の中で、最終顧客の代弁者（正確には、最終顧客の代弁者としての小売業者の代弁者）としての卸売業者を活用しながらイノベーションを起こすことは、どこまで可能なのだろうか？

　あるいは、先日の「顧客理解にこれほど役立つツールはないはず―『ソーシャル・メディア戦略論（DHBR2011年4月号）』」で述べたように、ソーシャル・メディアを活用すればメーカーは最終顧客とダイレクトにつながることができるのだから、敢えて卸売業者を巻き込まなくてもいい、という考え方もできる。そうなると、卸売業者は純粋に小売業者へ製品を供給するだけの存在ということになる。しかし、メーカーにとっても卸売業者にとっても、果たしてそれでいいのか？という疑問は残る。

　何だか尻切れトンボ感があるけれど、本書のレビューはこの辺りで終了！
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March 22, 2011

メーカー⇔卸の関係に関する実証研究（1）―『マーケティング・チャネル政策の再構築』

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マーケティング・チャネル政策の再構築-日用雑貨業界におけるチャネル・パワー関係からの考察
榊原 健郎
唯学書房
2010-05-10
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　先日の「「信頼」を軸としたチャネル戦略の実証研究―『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』」に続いて、もう1冊チャネルに関する実証研究の本を紹介。本書の研究対象は、”卸売業者”に対するメーカーのチャネル戦略である。著者がなぜ小売業者ではなく卸売業者に着目したかというと、確かに大型小売店の登場に伴って卸売業の統廃合が進んでいるものの、多くのメーカーは小売業者との直接取引と並行して、依然として多くの卸売業者と取引をしているからである。

　著者の問題意識は、「卸売業者に対して効果的なチャネル戦略とは一体何なのか？」ということにある。著者は「パワー資源モデル」の理論を用いて、この問いに答えようとしている（ちなみに、『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』でもパワー資源モデルが登場する。『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』では、メーカーから小売業者に対する「コミュニケーション（情報提供活動）」が有効であることが示されていたが、これは「専門性パワー」の発揮に該当する）。

　著者が考案したのは、「メーカーの卸売業者に対する各種施策の強化⇒メーカーのパワー資源の強化⇒卸売業者の『チャネルへの参加意識』の向上」というモデルである。なお、「チャネルへの参加意識」とは、
　卸売業者がメーカーとの協働関係強化をより志向する中で、当該メーカーのマーケティング戦略施策を展開し、当該メーカー製品を積極的に販売しようとする意識
と定義されている。そして、「具体的にどのような施策が、どのパワー資源を強化するのか？」また、「施策を通じてチャネルへの参加意識がどのくらい高まるのか？」を明らかにすべく、日用雑貨業界の卸売業者を対象にアンケート調査を実施している。

　その結果は・・・？と言うと、実のところそんなに突飛なものではない。要約すれば、

　・「取引制度（※）の透明性を高める施策」が「正当性・一体化パワー」を強化する。
　・「戦略情報の共有、マーケティング施策の充実」が「専門性パワー」を強化する。
　・「正当性・一体化パワー」、「専門性パワー」のいずれも「チャネルへの参加意識」を高めるのに貢献するが、その貢献度合いは「正当性・一体化パワー」の方が大きい。

（※）メーカーと卸売業者の取引に関わる諸々の制度。契約条件やリベート、卸売業者の格付けなど。

といったところだ。すごーく端的に言ってしまうと、「メーカーが卸売業者と公正な取引をすれば、卸売業者の『チャネルへの参加意識』が高まる」ということに他ならない。まぁ、そりゃ当たり前だよな、って感じだなぁ・・・。

　（続く）
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March 14, 2011

顧客理解にこれほど役立つツールはないはず―『ソーシャル・メディア戦略論（DHBR2011年4月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 04月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2011-03-10
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　今月号はねぇ、ソーシャル・メディアに慣れ親しんでいる人たちにしてみたら、それほど目新しい内容はないんだよ。どの論文も、極端なことを言えば「ソーシャル・メディアは顧客理解に役立つツールだから、是非使った方がいいよ〜」と主張しているだけだからね。だから、今回は各論文から印象に残った部分を引用するにとどめておくよ。

　もちろん、ソーシャル・メディアが顧客理解にうってつけのツールであることは間違いない。最近のメーカーは、販売チャネルが複雑になりすぎて最終顧客から遠ざかってしまっているわけだし、販売チャネルにしても、接する顧客が多すぎて、顧客理解と言ってもたいていはDBに蓄積された定量データの統計的分析に頼らざるを得ない。顧客の生の声（というか生々しい声）を聞くのに、ソーシャル・メディアほどコストがかからないツールは今のところないだろう。

　情報リスクを怖がってソーシャル・メディアに手を出したがらない企業が多いのは、アメリカも日本も同じみたいだ。ただ、ちょっと過激な言い方で問題提起をしてみると、ほとんど誰の記憶にも残らないテレビCMに何千万円も金を払って、愚にもつかない芸能人をテレビ番組にはびこらせ、さらにはテレビ業界のいびつな下請け構造を間接的に維持している企業と、一握りの顧客としかダイレクトにコミュニケーションできないが、彼らの声に真摯に耳を傾けて、製品やサービスをよりよいものにしていこうとする企業のどちらが尊敬に値するかは、よーく考えた方がいいと思うな。

　しかし、ソーシャル・メディアの活用にあたっては、1つの教訓を思い出す必要がある。それは、数年前に社内コミュニケーションを活性化するツールとして、社内SNSや社内ブログが注目された時のことだ。実証研究によると、社員同士のリアルのコミュニケーションが不活性な状態でSNSやブログを導入しても、あまり効果がないとされる。SNSやブログでコミュニケーションが活性化する組織というのは、もともとリアルのコミュニケーションがある程度機能している組織なのである。

　もしこれが企業と顧客との関係についても言えるならば、日頃の営業活動や対面販売、コールセンターでの応対などに問題がある状態でソーシャル・メディアを活用しても、残念ながらさしたる成果は見込めない。この点で、今月号の「フランス企業に学ぶ優良顧客との関係構築法　ネットワークよりリレーション」という論文が言及しているフランス企業の取り組みは、非常に参考になる気がした。

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社内のHEROが主役　ソーシャル・メディアで武装する組織（ジョシュ・バーノフ、テッド・シャドラー）
　社内でテクノロジーによりイノベーションを実践する社員を、我々はHEROと呼ぶ。これは"Highly Empowered and Resourceful Operative"（権力を与えられ、問題解決に必要な資源を持つ社員）の頭文字を取っているが、これから連想されるイメージも彼らにぴったり合っている。

　HEROが生まれたのは、＜ツイッター＞やオンライン・コミュニティ、クラウド・コンピューティング、オンライン動画などの技術が容易に習得できるうえ、設定にもあまり費用がかからないからだ。特にマーケティングや営業、顧客サービスに携わる社員は、顧客の問題を目にすると、これらの技術を使って解決する。
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SNS界のカリスマ経営者が語る　ベスト・バイのソーシャル・メディア戦略（ブライアン・J・ダン）
　もし、会社やそこのCEOすらいまだにソーシャル・ネットワーク上に登場していないとしたら、その会社は会話にまったく参加していないという危険な状況にある。いずれ、そのことで会社の存続が危うくなる可能性すらあると、私（＝ブライアン・J・ダンCEO）は考える。
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パーソナル・ブランディング、つながり、学習のツール　ソーシャル・メディアはリーダーの必修科目（スーミトラ・ドゥッタ）
　今日の企業リーダーは、以下の3つの理由からソーシャル・メディアを使いこなさなければならない。第一に、ソーシャル・メディアは社内外の人とコミュニケーションをとりながら、パーソナル・ブランディングのための安価なプラットフォームを提供してくれる。第二に、同僚の経営幹部や社員、顧客、社会全般、そして特に若い世代との間に、彼らが期待する透明で直接的な方法で、迅速に同時につながりが持てる。第三に、瞬時の情報と忌憚のないフィードバックから学ぶチャンスが生まれる。
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消費者の購買行動は劇的に変化している　「つながり」のブランディング（デイビッド・C・エデルマン）
　マッキンゼーの同僚の考察によれば、顔用スキン・ケア製品を買った消費者の60％以上が、購入後にその製品についてインターネットで調べている。消費者が購入に満足した時は、クチコミで製品への支持を表明して他の人々の評価材料を提供し、ブランドの潜在可能性を高めてくれる。（中略）（消費者とブランドとの）きずなが十分強くなれば、その後は、検討と評価の段階をいっきに飛ばして、享受・支持そして購入のロイヤルティ・ループに入ることになる。
=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
販促を第一義に考えてはならない　ソーシャル・メディアは顧客理解のツール（パトリック・バーワイズ、ショーン・ミーハン）
　トヨタ自動車も、急発進をめぐるリコール騒ぎのなか、危機管理の一環としてソーシャル・メディアを活用した企業である。＜フェイスブック＞などにおける噂話を監視し、これに事実で答えるチームを設置したほか、アメリカ・トヨタ自動車販売の社長兼COOのジム・レンツを＜ツイッター＞に登場させた。

　また、チームはネット上のトヨタ・ファンを探し出し、彼らの声をトヨタのチャネルを通じて流させてほしいと依頼した。そして、トヨタ・ブランドの評判−品質、信頼性、耐久性という約束を何十年にもわたって果たしてきたことによる信用の蓄積−を利用し、ソーシャル・メディアなどの新しいメディアを効果的に使って、トヨタへの敵意を帳消しにした。
=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
フランス企業に学ぶ優良顧客との関係構築法　ネットワークよりリレーション（ラリー・クレイマー）
　多くの企業がソーシャル・ネットワーキング戦略の策定に大金を投じ始めているなか、一部のフランス企業が採っているアプローチは常識を覆すものである。大人数ではなく少数の人たちと深く関わることにより、収益を伸ばしているのだ。食事をしながらの会話など、人類の昔ながらのコミュニケーション手法を用いている企業もあれば、コール・センターへの投資という古風にも見えることをしている企業もある。

　（中略）現代のソーシャル・メディアは、多くの企業にとって顧客と新しい種類の関係を築くのに役立つかもしれないが、重要なのは関係であって、その促進に役立つ技術ではないことを、彼らは認識しているからだ。
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March 11, 2011

「信頼」を軸としたチャネル戦略の実証研究―『利益重視のマーケティング・チャネル戦略』

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利益重視のマーケティング・チャネル戦略
住谷 宏
同文舘出版
2000-09
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　以前紹介した「『チャネル競争戦略』」は自社チャネルや系列チャネルに対する戦略が中心であり、量販店チャネルに関する考察が少ないなぁという感じだったが、今回取り上げるこの本は量販店などに対するチャネル戦略が中心で割と面白かった。しかも実証研究なので、ある程度データの裏づけもあるよ。

　著者は、量販店やCVS、大型スーパーなどの広域チャネルをまとめて「組織小売業」と呼んでいるが、同書の前半では、組織小売業の登場がメーカーと販売チャネルのパワーバランスにどのような影響を及ぼしたのかを分析している。といっても、分析結果そのものは我々の経験からしても納得できるものであり、あくまでも実証研究の立場からもう一度整理した、という意味合いが強い。簡単にまとめてみるとこんな感じだ。

　組織小売業が登場してバイイングパワーを発揮する
⇒組織小売業からの値下げ圧力が強まり、メーカーの利益が圧迫される・・・（X）
⇒さらに組織小売業は、リベートや協賛金の増額をメーカーに要求するようになり、これもまたメーカーの利益を圧迫する
⇒メーカーはコストを下げるために、販売チャネル担当の営業担当者を削減する
⇒営業担当者は、組織小売業の本社・本部に足を運ぶので精一杯になり、店舗への営業がおろそかになる・・・（A）

　もう一つ、組織小売業がパワーを持つようになった原因として挙げられるのが、POSシステムなどによる情報武装である。もともと組織小売業がPOSを導入するようになったのは、かつて大量仕入があだとなって過剰在庫を抱えることが多くなった時代があったからだと言われている。組織小売業は、売れ筋・死に筋を的確に把握して、在庫を圧縮するためにPOSシステムを構築し始めた。これもまた、メーカーとのパワーバランスに重要な影響を与えている。

　組織小売業が情報武装する
⇒本来はメーカーが提供していた売れ筋情報などは、組織小売業側でも把握できるようになる
⇒組織小売業は、蓄積されたデータを活用して、メーカーに対し製品開発の逆提案を行うようになる
（CVSではこうした逆提案をよく行っているらしい）
⇒さらに組織小売業は、自分たちが持っていない情報をメーカーに要求するようになる・・・（B）
（特に店舗の売り場責任者は、「競合店の情報」など、日々の業務に忙殺されてなかなか入手できない情報をほしがっていることが同書の実証研究から明らかになっている）

　（A）で見たように、利益を確保するのに必死なメーカーは、店舗への営業を抑制する傾向にある。一方で組織小売店側は、（B）のように各店舗へもっと重要な情報を提供してほしいと考えている。ここに両者の認識ギャップがある。組織小売業に対して魅力的な提案ができないメーカーは、組織小売業から足元を見られて、さらなる値下げ要求を受ける。すると、（X）に戻って負のスパイラルが強化されるのである。

　同書が盛り上がりを見せるのは後半から。後半の問題提起は、「メーカーが組織小売業に対するパワーを回復し、利益を確保するにはどうすればよいか？」ということである。著者の答えを端的にまとめれば、「メーカーは組織小売業からもっと『信頼』される存在にならなければならない」ということに尽きる。では、「『信頼』の中身とは何なのか？」が次の問いになるわけだが、著者は先行研究などを基に、以下の5つの要素を挙げている。
（1）小売業への支援（プロモーション支援、経営改善支援など）
（2）機会主義的な行動を取らないこと（押し込み営業や、「この製品は売れますよ」という過大アピールをしないこと）
（3）コミュニケーション（小売業に対する情報提供活動）
（4）メーカーと小売業の目標の一致（「消費者に対してよい製品を届ける」という目標の一致）
（5）メーカーと小売業の価値観の一致（例えば、環境への配慮など）
　この5つの中で著者が最も重視しているのが（3）のコミュニケーションであることは、前述の（B）などを踏まえると明白であろう。

　ここで著者の実証研究が面白いのは、メーカーが組織小売業から獲得する「信頼」が、メーカーの成果（＝ここでは取引継続期間やインナーシェア）にどの程度の影響を及ぼすかは、組織小売業の業態によって異なるという点である。スーパーでは信頼と成果の間に有意な関係が見られるのに対して、CVSでは両者の間には有意な関係が見られない。

　つまり、メーカーが頑張ってCVSに有益な情報を提供しても、インナーシェアを上げたり取引期間を延長したりできるとは限らないのだ。その理由について著者は特に何も述べていないが、1つ考えられるとしたら、CVSはスーパーよりも情報分析力が優れているので（セブンイレブンの「仮説検証型の発注方式」など）、メーカー側の提案に一応耳を傾けるけれども、最終的にメーカーの製品を扱うかどうかは、自社の情報に依拠している、ということだろうか？

　逆に、スーパーに対してはメーカーの頑張り次第で成果を上げることができるわけだが、具体的な事例としてカルビーや花王などが紹介されている。カルビーは食品スーパーにおける自社製品の棚割り提案に加えて、在庫管理や物流などの業務改善提案も行い、インナーシェアを拡大させてきた。

　また花王は、自社製品の売上が芳しくない小売店を対象に、コンサルティングサービスのようなものを提供している。コンサルティング成果物の中身は、当該小売店の商圏の定義から始まり、商圏の顧客属性、当該小売店のPOSデータの分析結果、競合店の品揃え・顧客属性（これについては、花王の社員が実際に競合店を訪れて観察を行っている）、改善点の提案など、それなりのボリュームがある。

　最終的に著者は、実証研究や事例の考察を通じて「業態別に適切なチャネル戦略を立てるのが望ましい」と結論づけている。スーパーに対しては、組織小売業の業績向上につながる有益な情報提供を行う。他方、CVSに対しては、情報提供活動が成果に直結するとは限らないため、CVSと共同で製品開発をするのが有効だとしている（製品の製造だけはCVSでも実施できないので、メーカーに依存せざるをえないという理由で）。実はこの本、2000年に出版されたものだが、この時点で既にPB商品の到来を予測していたのにちょっと驚いた。10年前はほとんどPB商品なんてコンビニに並んでいなかったよね？？

　同書で個人的に物足りないと感じたところを最後に3点ほど挙げておこう。1つ目は、研究対象のチャネルに家電量販店がなかったこと。2010年の家電小売市場規模は9兆5000億円程度であるが（※1）、これをチャネル別に見ると、家電量販店はおそらく6兆円を超えていると思われる（※2）。単一の業態がここまでシェアを占めているのは、おそらく家電業界だけであろう（他の製品は、だいたいコンビニやドラッグストア、スーパー、百貨店など複数の業態にまたがっている）。家電メーカーのこの特異な依存形態（それゆえにチャネルから受ける値下げ圧力も半端でない）に関する考察がなかったのは残念だった。

　2点目は先ほどの信頼と成果の関係だが、ここでの成果が意味しているのはインナーシェアや取引継続期間であって、メーカーの利益ではない。メーカーが十分な信頼を獲得することができれば、組織小売業からの値下げ圧力を跳ね返せるのかどうかは不透明である。組織小売業が「おぉ、いい提案だね。でも今回はいくらでお願いね」と言うのであれば元も子もない。メーカー側の”よい提案”が、組織小売業と取引を行うための条件に過ぎないのであれば、メーカーは別の戦略を模索しなければならなくなる。

　最後に、これは同書が発行されたのが2000年であるから致し方ない面もあるが、同書ではWebチャネルに関する言及は一切ない。Webチャネルに対する棚割り提案（？）などというものが厳密には存在しないこと一つ取って考えてみても、Webチャネルに対するメーカー側の戦略は、従来の戦略とは全く異なるものになることは自明である。

（※1）「2010年家電・IT小売市場動向　前年比約1兆円の大幅増、エコポイント制度や猛暑などが後押し」
（※2）「家電量販店業界のランキング、動向、現状等-業界動向サーチ」（ただし、2010年3月期決算の数値。2010年はエコポイントの後押しもあって、もっと金額が伸びているはず）
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March 01, 2011

量販店チャネルに対する戦略の考察が薄い気も―『チャネル競争戦略』

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チャネル競争戦略
スティーブン ウィーラー
東洋経済新報社
2000-10
おすすめ平均：
ProductよりもPlace
スピード時代の差別化
タイトルが違う？
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　2月はDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー以外にほとんどブックレビューが書けなかったので、3月は頑張ろうと思うよ！なーんて景気よくスタートしたけれど、3月1発目は10年前のビジネス書…。

　議論の出発点は、「製品での差別化には限界があるから、これからはサービスで差別化しなければならない」という、今となってはそれほど目新しくないもの。一例を挙げると、自動車販売において、顧客が再購入したいかどうかを判断する際に、自動車そのものが考慮される割合はわずか15％にすぎず、残りはディーラーにおけるサービス経験や販売員の態度などによって占められている（同書で紹介されている調査結果より）。ただ、サービスが提供される「販売チャネル」という”場”に着目して、サービス戦略のあり方を考察している点は興味深いと感じた。

　著者によると、サービスに対する顧客の嗜好をつぶさに分析すれば、顧客のセグメンテーションは従来のマーケティングが想定していたものよりもずっと細かくなるという。例えば、

　・顧客は購入時にどのような情報をどの程度必要とするのか？
　・顧客はその情報をどのような手段・タイミングで入手したいと思っているのか？（電話、携帯メール、PCメール、カタログなど）
　・顧客は自分で情報を収集したがるか？それとも誰かの手助けを必要とするか？
　・顧客は購入の選択肢が広い方を好むか？狭い方を好むか？
　・顧客は販売員との駆け引きや交渉を好むか？それともそういうことは面倒くさいと感じるか？
　・顧客はどの場所でサービスを受けたがっているか？（例：修理サービスであれば、サービスセンターまで製品を持ち込むのを厭わないのか？それとも自宅で素早く修理してほしいのか？）
　・顧客は手厚い付加サービス（例：保証サービスなど）を望んでいるか？それとも簡素化されたサービスで満足か？
　・顧客は購入後も企業から頻繁にアプローチされることを歓迎するか？それとも購入後は放っておいてほしいと思っているか？

などなど、様々なパラメータを組み合わてセグメンテーションを実施すると、1つ1つのセグメントは、もはやセグメントというよりもフラグメント（断片）と呼んだ方が適切なぐらいに細分化される。著者は、「究極的には、たった1人の顧客セグメント」にまで分解できると述べている。

　そして、顧客フラグメントごとに最適なサービスを提供すべく販売チャネルを再構築し、顧客が販売チャネルとサービスに対して”感情的なつながり”を抱くようになれば、製品の差別化だけでは設定できないプレミアム価格を顧客に要求することが可能になる、というのが著者の描く青写真である。

　ただねぇ、同書を一通り読んで思ったんだけど、そういう販売チャネルの再構築が可能なのって、企業側が販売チャネルに対して強い影響力を行使できる場合に限られるような気がするんだよね…。そもそも、販売チャネルというものをざっくりと分類すると、

　（1）メーカー系列で、そのメーカーの製品のみを扱う販売チャネル
　（2）メーカー系列だが、複数メーカーの製品を扱う販売チャネル
　（3）独立系で、複数メーカーの製品を扱う販売チャネル

の3つに分けられる。（1）の代表は自動車ディーラーであり、他にも保険代理店や化粧品代理店、地場のメーカー系家電販売店などがこれにあたる。（2）は（私の知る限り）IT業界に割とよく見られるもので、東芝、富士通、日立、IBM系のディーラーであっても、顧客企業の要望に応じて他メーカーの製品やソリューションを販売することがある。（3）はいわゆる家電量販店や食品スーパーである。

　この3つのうち、同書の内容がぴったりと当てはまるのは（1）ぐらいだ。事実、同書に登場する事例のほとんどが（1）に該当しているように思える。一応、（2）もメーカー側の影響力が販売チャネルに及ぶけれども、顧客ロイヤリティの向上が自社製品の売上拡大に直結するとは限らず、競合メーカーの売上増加に貢献してしまう可能性もある。（2）のチャネルを通じて自社製品の売上アップを狙うならば、「今回は他社製品を買ったけれども、いいサービスをしてくれたから、次はあのメーカーの製品を買おう」という義理堅い顧客の親切心に賭けるしかない。

　（3）になると、メーカーと販売チャネルの力関係が逆転してしまう。家電メーカーが量販店に屈しているのは有名な話であって、量販店から「X円まで下げてくれなければ、うちではおたくの製品を置きませんよ」などと言われるのは日常茶飯事、さらに量販店のスタッフが足りなくなればメーカー側からヘルプを派遣しなければならなくなる（一時期、これが法律違反ということで問題になったが）。

　量販店は価格のことしか言ってこないし、しかも量販店が相手にしている顧客層は非常に幅広い。そういう量販店に対して、メーカー側が顧客フラグメントに応じたサービスを提供するよう求めるのはちょっと非現実的な気がするんだな。とはいえ、多くのメーカーにとって売上の大半を占めている販売チャネルが（3）であるから、痛みを我慢するより他にないのかもしれない（※）。余談だが、昨年アップルが家電量販店のWeb通販サイトにおけるiPadの取り扱いを中止すると宣言した時には、「そんな強権を発動できるアップルがうらやましいなぁ〜」とメーカー各社が思ったに違いない。

　メーカー各社が手をこまねいている量販店チャネルに対する戦略の考え方が深く論じられていれば、この本は相当面白いものになっていたのに…。同書の最後の方にGEの事例が出てきて、中小小売業と量販店の両方の改革を実施したというから「おっ！」と期待したんだけど、やっぱり中心は中小小売業向けのサービス改革であって、量販店に関する記述はたった2行しかなかった（汗）。

（※）メーカーは量販店に対してサービス面で口出しできないことに加えて、量販店から顧客ニーズを吸い上げることも困難になっているようにも感じる。昔のパナソニックなどは、全国各地の系列販売店の代表者たちと定期的に会議を開催して顧客ニーズを吸い上げ、それを新製品開発に活かしていたそうだ。

　ところが、価格を第一に考えている量販店が、わざわざ顧客ニーズを各メーカーにきめ細かくフィードバックしているかどうかははなはだ疑問である。仮にそういうフィードバックループが適切に機能しているならば、メーカー側からはどうでもいい機能ばかりが盛り込まれた（そして、機能過多ゆえに壊れやすくなった）製品ではなく、もうちょっとマシな製品が出てくるはずである。フィードバックループが機能せず、メーカーが闇雲にニーズを予測して勘で機能を追加するから、訳の分からない製品が生まれてしまっている気がしてならない。
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January 06, 2011

図も訳解らんし話も長げぇーんだよ（怒）―『ビジネス構造化経営理論』

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ビジネス構造化経営理論―顧客に選ばれ、企業価値を生み出す
武井 淳
ダイヤモンド社
2010-07-08
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　この本もヤンミ・ムンの『ビジネスで一番、大切なこと』と同じで、定期購読しているDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）に何回かフライヤーが入っていたんだよね。さらに、本誌の中では広告形式の連載も組まれていた。だけど、載っている図が毎回イマイチだったから、本はずっと買わないでいたんだな。ただ、最近になってビジネスモデル絡みの研修の仕事があったりとかしたので、渋々ながら読むことにした（だって600ページもあるんだもん）。

　結論から言えば、私にとっては全くの期待はずれ。100ページぐらいまでは頑張って読んだが、100ページ読んでも得られるところがなかったから、その後はほとんどまともに読んでいない。

　この本は通常の本よりも挿図が多くて、本文の理解を助けてくれるのかなぁ？って期待したけれど、図を見ていたら返って頭が混乱した。例えばこれ（図はデジカメで撮影した。本来なら、私がパワポで描き写したものを載せることで図の引用とするべきなんだろうけど、それも面倒くさくなった。私の汚い手書きのメモが入っている点はご容赦くださいな）。
基本ステークホルダー価値ポジション

　「顧客価値ポジション」とは、企業が顧客に対して取る立ち位置のことで、M・ポーターが言う「ポジショニング」とほぼ同じと捉えて構わない。で、「顧客からの選択」と「顧客の選択」の楕円から出ている「⇔」は一体どういう意味なのさ？「顧客」と「顧客の選択」の2つは対立でもしているのかい？？

　敢えて図にするならば、（手書きでちょっと書いたけど、）「企業」と「顧客」という2つのテキストボックスがまずあって、顧客から企業に対して「顧客からの選択」という矢印を、企業から顧客に対して「顧客の選択」という矢印を引くべきじゃないの？そして、その双方向のやりとりの場から「価値」が創造される（＝顧客にとっては、支払った価格に見合うメリットが享受できることを意味し、企業にとっては、コストを上回る収益が得られることを意味する）というのが普通なんじゃない？？っていう気がする。

　あと、次の図もよく見ると「？」なところがある（本を押さえている指が映り込んじゃった、汗）。
企業のビジネス構造

　「価値ケース」とは著者独自の用語であり、顧客が欲しているニーズと、顧客に提供する製品・サービスの組み合わせを指している。一般的に、1つの企業には複数の価値ケースが存在し、いくつかの価値ケースを束ねるようにして事業が構成される。

　右上のケイパビリティ構造とは、その製品やサービスを提供するための業務や組織構造を表している。左下には価値ケース構造の補足がついているのだが、「価値創出構造大枠」というのは、顧客価値を創造する構造のこと（実際、本文ではそのような説明になっている）なのだから、要はケイパビリティ構造と同じなんじゃないのかい？って思うわけよ。だとすると、価値ケース構造とケイパビリティ構造を結ぶ「⇔」はまたしても何なのさ？？

　さらに解らないのが次の表だね。
ビジネス構造の全体俯瞰要素

　この表さぁ、縦軸と横軸がまず解らないんだよね…。普通に読めば縦軸は左端の「視点」なんだけど、そうすると、「企業視点」、「構造視点」、「価値視点」の右横にある「ステークホルダー」っていうボックスは何なのよ？って突っ込みたくなるわけさ。実は、この「ステークホルダー」の列も、表の縦軸になっているんだな。つまり、縦軸が2つあるわけだ。

　そうすると、横軸は何か？ってことになるんだけど、もうこれがとにかく解りづらい。一番上の「Why」、「Where」、「What」、「How」が横軸だとすると、「企業視点」の「Why」にある「ビジネス目的（＝企業の存続意義）」と、「顧客視点」の「Why」にある「顧客価値ポジション（＝企業が顧客に対して取る立ち位置）」とかは同じ次元の話かぁ？って脳みそが悲鳴を上げるわけだ。

　これも要は「ビジネス目的」、「ビジネス対象」…という行がもう1つの横軸になっているんだよね。で、その横軸自体が「企業視点」という縦軸の切り口の1つでくくられていて…と考えていくと、頭が爆発しそうになるよ。

　あと、細かいことだけど、右端の「戦略・改革プログラム」の列って、敢えて切り出す必要があるのかねぇ？というのも、各ステークホルダーに対する価値を適切に提供できるように、きちんと業務や組織構造をデザインしましょうっていうのがこの図のポイントであるならば（そして、著者が同書全体を通じて繰り返し主張していることでもある）、「ケイパビリティ構造」の列で止めておけば十分なはずなんだよね。

　そこに「戦略・改革プログラム」がくっついているというのはどういうことだい？「ケイパビリティ構造」自体は各ステークホルダーに対する価値とのリンクが不十分で、そこにさらに改革プログラムを付け足さないといけない、ということでも言いたいのかね？（って自分で文章を書いていても、何を言いたいのかだんだん解らなくなってくるわけ、涙）

　「自社が提供している製品の軸で物事を考えるのではなく、顧客の軸で考えるべきだ」という著者の主張は、要はプロダクトアウトの発想からマーケットインの発想に転換しなさい、ということだ。マーケットインの発想をする上で重要なのは、マーケティング理論の大家であるセオドア・レビットが「顧客はドリルを欲しているのではない。4分の1インチの穴を欲しているのだ」と語ったように、「顧客が本当に欲しているものは何か？」を考えることである。それがすなわち「顧客価値」にあたる。手前味噌で大変恐縮だが、顧客価値については以前にもこのブログで取り上げた。

　競合他社は4つのレイヤーで見極めるといいんじゃないかい？

　あと、「各ステークホルダーに対する価値を適切に提供できるように、きちんと業務や組織構造をデザインしましょう」という著者の主張に関して言えば、またまた手前味噌だが1年ぐらい前にこんな記事をアップしている。

　発想を広げるプロセス改革の視点（1）：問題だと思ったことは本当に「問題」か？
　発想を広げるプロセス改革の視点（2）：あるべき姿はどうやって描くのか？
　発想を広げるプロセス改革の視点（3）：ITを導入すれば本当に問題は解決するか？

　それから、「業務プロセスよりも組織構造を先に設計すると痛い目に遭う」とか、「業務の成果を的確に測定する指標を設定しなければならない」といった点についても、自分で記事を書いたことがある。最初の100ページぐらいで飽きたのは、自分の昔の記事以上の発見がいつまで経っても得られないからなのさ。

　「とりあえず箱作っちゃえ」的な組織設計の危うさ
　プロセスKPIを設定するための5つの視点
　実務的なプロセスKPIにファインチューニングする3つのポイント
　評価制度を間違えると社員の行動はおかしな方向へ導かれる
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December 21, 2010

「組織の価値観」は顧客ターゲティングにも影響するかも―『バリュー・プロフィット・チェーン』

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バリュー・プロフィット・チェーン―顧客・従業員満足を「利益」と連鎖させる
ジェームス・L. ヘスケット
日本経済新聞社
2004-12
おすすめ平均：
成功するための秘訣とは？
バリュー・プロフィット・チェーン
翻訳の稚拙さが、星二つを減ず
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　もうこれでこの本についての記事は最後にするよ（汗）。まぁ、この本には何かといちゃもんをつけてきたけれど、「『社員を顧客とみなす』のと同じくらいに『顧客を社員とみなす』ことも重要である」という著者の指摘は興味深く思えた。
　（顧客を従業員のようにみなすためには、）カギとなる従業員と同じくらい慎重に顧客を選別し、よりよい関係を構築するために必要となる教育と支援を顧客に対して施し、顧客を評価し、認知し、報酬を与えること、そして、必要に応じて顧客を解雇することが求められる。
　際立った業績をあげる組織は、必要に応じてクライアントに取引を断っている。遠慮なしに言うなら、クライアントを解雇してしまうのである。ハーブ・ケレハは、サウスウェスト航空のCEO在任中にこう述べている。「顧客はいつも正しいとはかぎらない。それこそ、会社が従業員に対して犯しやすい背信行為にほかならないとわたしは思う。顧客が従業員に対して悪態をつくこともある。顧客のほうが間違っていることだってある。われわれはそういう顧客はお断りしている」
　「顧客の解雇」という手段は、企業が持っている「銀の弾丸（silver bullet）」であるとも著者は述べている。優れた企業は、顧客を解雇するための明確な基準を持っている。社員を「組織の価値観」に基づいて選別するのと同様に、「組織の価値観」になじまない顧客とは取引をしないのである。

　現実には、どの企業も顧客との取引を中止せざるを得ない状況に直面することはあるだろう。ただそれは、その顧客が自社にとって利益にならないといった、経済的な理由であることが多い。かつてDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューに、そのような「金にならない顧客」とのつき合い方に関する論文が掲載されたことがある。また、「金にならない顧客」であるという理由で取引を中止したがために、後で手痛いしっぺ返しを食らった企業の事例を、このブログで紹介したこともある（「『金になる顧客』と『知恵になる顧客』」を参照）。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2008-06-10
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　（ビカス・ミッタル他「もうからない「問題顧客」にどう対処すべきか」、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年7月号）

　ただし、同書の中で著者が述べている「顧客の解雇」は、こうした経済的理由を超えた次元で行われる。すなわち、どんなに多大な利益をもたらしてくれる顧客であっても、自社の価値観とマッチしない顧客は解雇されるのである。それはちょうど、どんなに高いパフォーマンスを上げているマネジャーであっても、組織の価値観にそぐわないと判断すれば解雇してしまうGEの人事制度と同じである。

　これは、BtoBの世界であれば何となく理解できる気がする。スピーディーな意思決定をモットーとする企業は、稟議プロセスが複雑で根回しに時間がかかる顧客とはあまり付き合いたくないと思うだろうし、階層に関係なく社員の意見を尊重することをよしとする企業にとって、トップダウンであらゆる物事が決まる顧客は非常に接しにくい顧客かもしれない。

　社員を大量に採用し、能力が足りないと解ればすぐに解雇してしまうことを"Hire&Fire"と言うが（日本の場合は、表立って解雇することはできないので、自主退職に追い込むわけだが）、"Hire&Fire"で突き進んでいる企業が、終身雇用を貫く顧客とうまくつき合っていけるかどうかは疑問だ。

　実際、同書の中でも、自社の価値観に従って顧客のポートフォリオを見直した広告代理店の事例が紹介されている。「クリエイティブに仕事をする」、「コミュニケーションを重視する」といった自社の価値観を、顧客のターゲティングにも活用しているのである。

　一方で、BtoCのビジネスで顧客を解雇するというのは、どうもはっきりとイメージできない。引用文にはサウスウェスト航空の元CEOの発言が紹介されているが、悪態をついたりする顧客は、非常識で節操がないから解雇されるのであって、サウスウェスト航空の価値観と合わないから解雇されるわけではないように思える。そういう厄介な顧客は、どんな企業だってお断りのはずだ。

　BtoCビジネスの場合は、企業側の価値観と、消費者の価値観が違う次元で働いている。企業側の価値観は仕事の進め方に関するものであるのに対し、消費者の価値観は純粋に個人のニーズや生活に関わるものである。クリエイティビティを重視するアップルが、同じくクリエイティビティを重視するユーザを惹きつけるというのは想像できる。これに対して、例えばパナソニックや東芝や日立が、それぞれの組織の価値観に基づいてどのような消費者を惹きつけているのかとなると、私はこれといったイメージが持てない。

　著者が言うように「顧客を社員のようにみなす」のであれば、企業は顧客に対し、自社の価値観に基づいた何かしらの行動を要求することになるはずだ。この部分の深掘りが欲しかったなぁ、というのが正直な感想である。

　内容的にはちょっと物足りなかったものの、問題提起としては実は非常に鋭いものだと個人的には思う。なぜならば、組織の価値観を媒介とした企業と顧客の相互作用は、マーケティングにおける伝統的なセグメンテーションの手法を進化させる可能性を感じるからだ。教科書的に言えば、市場を細分化する切り口には、（1）人口動態的変数、（2）地理的変数、（3）心理的変数、（4）行動変数の4つがある。組織の価値観に基づくセグメンテーションやターゲティングは、この4つのいずれにも当てはまらない。

　現実の世界では、BtoBビジネスのように、組織の価値観をベースとしたターゲティングが部分的に行われている。BtoCビジネスにも視野を広げて、組織の価値観がセグメンテーションやターゲティングにどのように影響するのかを考察すると、結構面白い示唆が得られるような気がする。
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December 09, 2010

「顧客生涯価値」と「社員生涯価値」のまとめ（1）−『バリュー・プロフィット・チェーン』

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バリュー・プロフィット・チェーン―顧客・従業員満足を「利益」と連鎖させる
ジェームス・L. ヘスケット
日本経済新聞社
2004-12
おすすめ平均：
成功するための秘訣とは？
バリュー・プロフィット・チェーン
翻訳の稚拙さが、星二つを減ず
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　市場が成熟し、供給業者が増えて競争が激化してくると、新規顧客を獲得するには競合他社の顧客を無理やり奪い取らなければならなくなる。もともと競合に魅力を感じていた顧客を説得して自社に乗り換えさせるのであるから、それなりのマーケティング＆営業コストが必要だ。一説には、新規顧客を1人獲得するコストは、既存顧客を1人つなぎとめておくコストの約5倍にのぼるとも言われる。そのため、収益を確保するには、新規顧客を無理に狙うよりも、既存顧客をつなぎとめておく方が効果的だと言われるようになった。

　では、既存顧客の中で、自社が優先的にリレーションを強化しなければならない重要な顧客は誰なのか？この問いに答えるために考え出されたのが、「顧客生涯価値（CLV：Customer Lifetime Value）」という概念である。CLVは、1人（1社）の顧客が一生涯（顧客ライフサイクル）のうちに企業にもたらす収益を意味する。

　一番簡単に計算する方法は、
CLV＝（顧客が一生涯のうちに購入する製品・サービスの売上総利益）−（顧客を獲得・維持するために必要なマーケティング＆営業などのコスト）
である。その顧客が熱心に自社の製品を買ってくれれば、当然のことながら売上総利益は増加する。また、そのようなヘビーユーザには、新規顧客に比べてそれほど大々的なマーケティングや営業を行う必要がなく、顧客維持コストも節約できるため、全体としてCLVは大きくなる。

　ただ、この式だと、顧客の口コミ効果が考慮されないというデメリットがある。ロイヤリティの高い顧客が発信するポジティブな口コミは、その人と同じように熱心な顧客を新たに連れてくる可能性がある。あるいは、その顧客自身のCLVは低いものの、例えばその人がアルファブロガーであってネットの世界で強い発言力を持つ場合には、その人の記事1つで多数の顧客がくっついてくることもありうる。そこで、「紹介顧客」のCLVも考慮したCLVのモデルというのも考案されている（まぁ、実際に計算するのはかなり大変だと思うが…）。

　「金になる顧客」と「金を連れてくる顧客」
　（DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年11月号に所収されているV・クマー、J・アンドリュー・ピーターソン、ロバート・P・レオーネの「顧客『紹介』価値のマーケティング」という論文について書いた記事）

　ちなみに、このモデルでもまだ不十分だと主張する人もいる。例えば、定期購読者と広告主という2種類の顧客を持つ雑誌ビジネスのように、自社をプラットフォームとして複数の顧客を抱えるビジネスの場合は、「ネットワーク効果」を考慮しなければならないという。

　つまり、定期購読者が増えるにしたがって、広告を掲載したい（あるいは、もっと高い広告料を払ってもよい）と思う広告主が増えるから、定期購読者のCLVには、「広告主から得られる収益」も加えなければならないというわけだ（もはや、ここまでくると計算式がとんでもなく複雑になってしまうが…）。

　事業の目的は顧客の創造である（byドラッカー）（2）−『顧客資本主義（DHBR2010年7月号）』
　（スニル・グプタ、カール・F・メラ「FREE時代の顧客価値創造」、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2010年7月号）

　前置きが長くなってしまったが、同書では顧客満足度（CS）とCLVの関係がデータで示されていて興味深い。なお、同書のCLVは、紹介顧客のCLVも含んだものになっている。著者は、顧客をCSの高い順に「使徒・所有者」、「伝播的忠誠者」、「忠誠者」、「傭兵」、「敵対者」という5つのカテゴリに分けた上で、ある家庭用品メーカーのCLVを分析した結果を紹介している。
　一言で言うと、＜忠誠者＞＜伝播的忠誠者＞＜使徒・所有者＞は同社の顧客基盤の20％にすぎないが、予想利益の基礎となるすべてのマージンを作り出している。さらに、関係が続くあいだの全マージンにおいて、＜使徒・所有者＞には＜傭兵＞のおよそ70倍の価値がある。
　「使徒・所有者」、「伝播的忠誠者」はその言葉づかいからも解るように、自ら熱心に製品を購入するだけでなく、口コミによって他の顧客を誘引する力を持っている。一方、「傭兵」とは、それほど満足度は高くないものの、訳あって仕方がなく製品を購入し続けている顧客を指す。

　もう1つ興味深いのは、著者がCLVの概念を応用して、「従業員生涯価値（ELV：employee Lifetime Value）」という概念を提唱している点だ（なお、本の中では「『従業員』生涯価値」となっているが、個人的に従業員よりも社員という言葉の方が好きなので、これ以降は「社員生涯価値」と書くことにする）。

　既存顧客の流出によって失われる利益を新規顧客でまかなうには高いコストがかかるのと同じように、社員の離職によって失われる能力やナレッジを補うために新しい社員を採用するのにもやはり高いコストがかかる。社員生涯価値（ELV）は、社員の離職を可能な限り防ぎ、雇用を維持すること（＝リテンション）が収益に結びつくことを企業側に認識させるのに有効なコンセプトである。

　（その2へ続く）
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November 17, 2010

「よかれと思ってやったのに・・・」というマネジメントのパラドクス集（その1〜3）

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　先日までヤンミ・ムンの『ビジネスで一番、大切なこと』を題材に、「マネジメントの定石に従って行動したはずなのに、期待していたのとはまるで違う結果になってしまった」というマネジメントのパラドクスについて記事を書いてきたが、せっかくなので似たようなパラドクスを10ほどまとめてみた。

（1）差別化しようとすればするほど、製品がコモディティ化する
　これはつい最近書いたばかりなので、詳細は以下の記事に譲るよ。

　差別化するほどコモディティ化してしまうという悲しいパラドクス−『ビジネスで一番、大切なこと』
　ベンチマークするほど組織が凡庸化するってパラドクスもあるかもね−『ビジネスで一番、大切なこと』

ビジネスで一番、大切なこと　消費者のこころを学ぶ授業
ヤンミ・ムン
ダイヤモンド社
2010-08-27
おすすめ平均：
マーケティングにおける考え方を整理できる本
顧客を引きつけるには摩擦が必要だ
タイトル
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（2）顧客の声を聞けば聞くほど、競合他社につけ入られる隙が生まれる

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
クレイトン・クリステンセン
翔泳社
2001-07
おすすめ平均：
技術革新の進化と衰退を見事に明らかにした
経営者には必読の一冊。
本書の理論から考えて、現在のシステムが続くなら、日本経済が勢いを取り戻すことは二度とないかも知れない。
posted by Amazon360

　クレイトン・クリステンセンが著書『イノベーションのジレンマ』などで指摘したパラドクス。顧客志向、顧客第一主義などといったスローガンの下に、重要顧客の声に深く耳を傾けて製品の改善を続けると、必要以上に製品の多機能化・高度化が進む。その結果、一般の顧客は、「そこまでの機能は必要としていない」とか、「その機能に価格プレミアムを支払うつもりはない」と考えるようになる。

　破壊的なイノベーターは、この「満たされすぎたセグメント」にターゲットを絞り、もっと単純化された製品を市場に投入する。これらの製品は往々にして、従来の技術よりも"劣る"技術によって製造されている。にもかかわらず、「満たされすぎたセグメント」の顧客をごっそりと獲得し、業界の構図を破壊してしまうのである。

　最近の破壊的イノベーションの例で解りやすいのは、アップルのiPodだろう。MP3プレイヤーが競って高音質を追求していたのに対し、iPodは音質を捨ててHDDの容量を追求した。またアップルは、競合他社が敏感になっていたデータ保護の仕組みにも無頓着だった。競合他社がiPodを分解してみたら、HDDがゴロンと入っているだけで、データ保護対策などほとんどされていなかったことにビックリしたという話を聞いたことがある。消費者にとっては、音質やデータ保護なんていうのはどうでもよくて、それよりもたくさんの曲を持ち歩いていつでも自由に聞けることの方がよっぽど重要だったというわけだ。

　これは、クリステンセンが『イノベーションのジレンマ』の中で紹介している、ソニーのトランジスタラジオの事例を思い起こさせる。トランジスタラジオの音質は家庭用ラジオよりもはるかに劣っていたのだが、ラジオを持ち歩いていつでも好きな場所で聞くことができる点が若者にウケて大ヒットとなった。

　ソニーの経営ビジョンには「顧客の視点」が入っていないと指摘したのは、『ビジョナリー・カンパニー』の著者であるジェームズ・コリンズだ。コリンズは、ビジョンの中に顧客の視点が入っているかどうかは、優れたビジョンの要件ではないと結論づけている。

　確かに、ソニーの設立趣意書を読むと、技術力というキーワードが前面に打ち出されており、顧客や消費者、お客様といった言葉は出てこないことに気づかされる。ソニーには、「顧客の声を聞き過ぎるのではなく、技術の力で顧客の期待を超える」という価値観が植えつけられているように思える。

　（ただそのソニーも、最近は携帯音楽プレーヤーと電子書籍の両市場でアップルの後塵を拝し、ゲーム市場では任天堂の後追いになっている印象が否めないけどね）

（3）製造プロセスをアウトソーシングすればするほど、イノベーションが止まる
　アウトソーシングによって、これを委託した企業の能力だけでなく、先端材料、各種ツール、製造機器やコンポーネントのサプライヤーなど、当該産業に関わる他社の能力も長期的に失われる。（ゲイリー・ピサノ他「競争力の処方箋」　2009年マッキンゼー賞金賞）
　受賞論文からお気に入りをピックアップ（2009〜2006年）−『マッキンゼー賞　経営の半世紀（DHBR2010年9月号）』

　これは、ノンコアだと思われる製造プロセスを、コストが低い海外に安易にアウトソーシングすると、実は業界全体としてイノベーションが生まれなくなるという矛盾を指摘したもの。製造プロセスの改善を通じて生まれるプロセスイノベーションは、プロダクトイノベーションの源泉にもなっている、というのが著者の主張であった。

　引用文にぴったりと当てはまる最近の事例がすぐに思いつかないのだが、何十年も前に日本企業がヨーロッパに進出した際には、このパラドクスをうまく利用したように思われる。当時の日本企業は、コスト優位性を生かして、ヨーロッパ企業に対しOEM供給を行っていた。ヨーロッパ企業から見れば、製造を日本企業にアウトソーシングした形である。

　ところが、数年後には、日本企業がヨーロッパ企業よりも安価でかつ高品質の製品を携えて、ヨーロッパ市場に参入してきた。日本企業は、OEM供給をする中でヨーロッパ企業の製品を隅から隅まで研究し尽くし、ヨーロッパ企業をしのぐ製品を独自に開発してしまったのである（だから、日本は「産業スパイ」扱いされた）。

　（続く）
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November 12, 2010

差別化するほどコモディティ化してしまうという悲しいパラドクス−『ビジネスで一番、大切なこと』

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ビジネスで一番、大切なこと　消費者のこころを学ぶ授業
ヤンミ・ムン
ダイヤモンド社
2010-08-27
おすすめ平均：
マーケティングにおける考え方を整理できる本
顧客を引きつけるには摩擦が必要だ
タイトル
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　定期購読しているDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューに、ここ数ヶ月の間、毎月のようにこの本の宣伝が入っていた。私は宣伝されればされるほど身構えるタイプなので（このタイプでよく自社のマーケティングなんかやってるよな、汗）、ずっと放置していたのだけれども、著者のヤンミ・ムンは「競争戦略論」のマイケル・ポーターや、「破壊的イノベーション」のクレイトン・クリステンセンと並ぶハーバードビジネススクールの人気教授だということで読んでみた。

　でもね、正直な感想を言うと、面白くていい本だったよ。ポーターは経済学における産業構造論をベースとして、戦略の「王道」を完成させたのに対し、クリステンセンとムンは「マネジメントのパラドクス」をテーマにしている。クリステンセンは、「顧客のニーズを聞いて製品を高度化させるほど、競合他社から思わぬイノベーションの攻撃を受ける」という現象を指摘して、顧客志向のパラドクスを論じた。ムンは、この記事のタイトルにもあるように、マーケターが必死になって競合との差別化を図ろうとするほど、返って製品のコモディティ化が進んでしまうというパラドクスを取り上げている。

　原因は、競合他社を徹底的に調べ上げる市場調査にあるとムンは指摘する。マーケターは、他社製品と自社製品の機能を細部にわたってベンチマーキングし、それぞれの機能に対する顧客の満足度を統計的に処理する。そして、自社にない機能を追加し、他社に劣る機能を強化し、他社とあまり差がない機能には無理やりにでも差をつけようとする。

　マーケターは自社製品を差別化するために、よかれと思ってこうした改善活動をやっている。しかし、彼らの努力とは裏腹に、できあがるのは「違いが細かすぎて、専門家（自社の社員を含む）にしか差別化要因が解らない製品」、「他社と違うようで、実際にはほとんど同じ製品」ばかりになる。

　この悲しきパラドクスから抜け出すには、どうすればいいのか？ムンが提案しているのは、製品単位の微細な差別化にこだわるのではなく、顧客の眼に「ブランド全体として」他社とは全く異なるものに映るよう、ブランドを構築するアプローチである。ムンはそのようなブランドを「アイデア・ブランド」と呼び、グーグル、ソニー、ミニクーパー、スウォッチ、レッドブル、アップル、ハーレー・ダビッドソン、ダウなどの事例を紹介している。

　しかも、「ちょっと違う」レベルでは不十分であり、時に顧客を敵に回すぐらいの過激な方法を使って、「大きく変える」のがポイントだという。人間関係だけでなく、ブランドにおいても愛憎は表裏一体というわけだ。だから、ムンの授業は受講者から「人間らしい」という評価を受けているんだな。

　同書はBtoCのマーケティングがテーマとなっているが、私が今の会社で携わっているBtoBのマーケティングでもコモディティの問題は存在する。個人的な悩みをブログにどこまで書いていいものか、若干ためらいはあるのだが、研修というサービスは、サービス単体で見ると他社と非常に差別化しにくい。もし時間がある方は、試しに何社かの研修会社のHPを覗いていただきたい。カリキュラムだけを見ると、どれも似たような研修に感じてしまうはずだ。

　研修サービスに限らず、企業向けのサービスは多かれ少なかれ似たような問題を抱えているように思う。SIerが提供するソリューションも、コンサルティング会社のメニューも、Webマーケティング会社のサービスラインナップも、オフィス向けの文具・OA機器も、会計・税務のような専門サービスも、これといった違いを探し出すのは難しい。しかも、サービスという目に見えないものを扱っているのだから、この問題はより深刻だ。

　そもそも企業向けのサービスは、サービス単体で差別化すること自体に無理があるのかもしれない。例えば、研修をサービス単体で差別化するならば、学習内容を他社とは全く違うものにする必要がある。別の表現を使えば、世間的に受け入れられている理論や方法論、あるいはビジネスパーソンの常識の範疇からかなり離れた、超オリジナルの研修になる。

　だが、そんな突飛なサービスが、合理的な顧客企業の心を揺さぶるかどうかは解らない。奇抜なことを学びたいなら、書店でちょっと逝っちゃっている本を買った方がはるかに安上がりである。研修会社としては、サービス自体の差別化は諦めて、ムンが提唱する「アイデア・ブランド」の道を模索するのがいいのかもしれない。

　しかしながら他方で、そうは言いつつも、製品単体で差別化する余地が実はまだあるのではないか？と懐疑的になっているもう一人の自分がいることも告白せざるを得ない（この辺りから、記事の内容がだんだん支離滅裂になっていく点はお許しください）。

　研修サービスを含め、企業向けのサービスが似たようなものになるのは、顧客企業が似たような課題を抱えているからであるとも言える。誤解がないように付け加えておくが、差別化できない原因を顧客企業に転嫁しようとする意図は全くない。

　顧客企業はどこも、似たような人材の課題を抱え、似たような情報システムの課題を抱え、似たようなWebデザインの課題を抱え、似たような顧客開拓・管理の課題を抱え、似たような製品開発の課題を抱え、似たようなオフィスレイアウトの課題を抱えている。

　これを煎じ詰めていくと、「顧客企業はどこも似たような組織になっているのではないか？」という仮説が立てられる。そして、企業組織の同質化を進めているのは、またしても「ベンチマーキング」なのではないかと思うのである。この点については、別の記事で改めて書くことにしたい。

　仮に、企業がベンチマーキングの呪縛から解き放たれて、エッジの効いた組織を目指すようになれば、BtoBの世界でもエッジの効いた製品が登場するようになる可能性がある。供給企業としては、顧客企業が呪縛から解き放たれるのをただ待つのではなく、顧客企業の呪縛を説くように、途方もない啓蒙の努力を傾けることが必要になるかもしれないけどね。

《参考》
　以前のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューにも、「顧客が求めている以上に機能が複雑化した製品を見直す方法」を紹介した論文があるので、論文名を掲載しておく。

　ローランド・T・ラスト他「便利で不愉快な機能過多を排す」（DHBR2006年6月号）

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2006-05-10
おすすめ平均：
久々の感動企画！
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October 29, 2010

競合他社は4つのレイヤーで見極めるといいんじゃないかい？

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異業種競争戦略
内田 和成
日本経済新聞出版社
2009-11-10
おすすめ平均：
電力対ガスにひかれて読んだ
取り立てて普通
僕にとってタイムリーな本。友人に勧めたい本の一つです。
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　BCGの内田和成氏の本なので買ってみたのだが、期待していた内容と違ったので、書評を書くのは止めておこうと思う（なので、今回は記事タイトルに書籍名を入れていない）。一応、中身に簡単に触れておくと、「今は電気VSガスのように、異業種間の競争が頻繁に起こっていますね〜」という事実描写のページが多く、「異業種への参入を可能にする成功要件は何か？」、あるいは「異業種からの参入があった場合、どのように対応すればよいのか？」といった、より実務的な論点に対する記述が少なかった（この点で、私の期待していた内容と違っていた）。

　本書を通じて1つ確認できた教訓は、「競合他社は、いつどこからやってくるか解らない」ということである。そこで今回の記事では、自社の「真の競合」を把握するための視点について整理してみたいと思う。

　個人的には、競合他社は次の4つのレイヤーで捉えるのがよいのではないか？と考えている。
第1レイヤー：同じ製品カテゴリ
第2レイヤー：見た目は異なるが同じニーズを満たす製品
第3レイヤー：広い意味でそのニーズを代替する製品
第4レイヤー：顧客が限られた時間・場所・資金の中で消費しているその他の製品

競合他社を捉える4つの視点

　ビールを例にとって考えると、別の銘柄のビールは直接的な競合であり、第1レイヤーの競合にあたる。ただし、「お酒を飲みたい」というニーズを満たすのは、日本酒やワイン、焼酎、ウィスキー、さらには発泡酒やサワーなどの酒類全般である。これらの製品もビールの競合であり、先ほどの区分で言えば第2レイヤーの競合に該当する。

　ここからさらに視野を広げて、消費者が「お酒を飲みたい」と思うのはどんな時かを考えてみる。すると、「（お酒を飲みながら）みんなでワイワイやりたい」、「仕事のストレスを解消したい」、「日中の疲れを取ってリラックスしたい」、「（お酒の力を借りて）恋人との距離を縮めたい」など、様々なシチュエーションが考えられる。

　ここで重要なのは、こうした「広義のニーズ」を満たす手段は、何もビールに限られているわけではないということだ。「仕事のストレスを解消したい」というニーズであれば、マッサージや温泉、贅沢な外食、カラオケ、あるいは安眠枕などでも満たすことができる。「仕事のストレスを解消したい」と思った消費者は、ビールの代わりにこれらの製品やサービスを選択するかもしれない。このように消費者の「広義のニーズ」を満たす製品も、やはり競合のリストに入れておく必要があるだろう。これが第3レイヤーの競合である。

　さらに視野を広げてみる。消費者が自由に使えるお金や時間、場所には、当然のことながら限りがある。お金に関して言えば、消費者は家賃や通信費、食費、自動車のローンなど、他のものに費やしているお金とのバランスを考えながら、ビールにどのくらいお金を使っていいのかを決めている。

　不況で収入が減れば、自動車やマンションのローン返済を優先してビールを控えることがあるだろう。また、子どもが小学校に入れば、教育費を捻出するために、お父さんが涙を呑んでビールを我慢することもある。そういう意味では、顧客が限られたお金、時間、場所の範囲内で購入しているあらゆる製品も競合になりうるのである。これが第4レイヤーの競合である。

ビールの競合は何か？

　第2レイヤー以降の競合には、どのように対峙するのがよいのだろうか？まず、第2レイヤーについては、競合する製品が自社の製品と非常に似ているため、自社の製品ラインナップに加えてしまえばよい。実際、主だったビール会社の中で、ビールだけを扱っているところは皆無に等しく、あらゆる酒類を扱っている。

　第3レイヤー以降の競合との戦い方は難しい。ここからは完全にアイデアベースの話になるが、第3レイヤーの競合に対しては、「仕事のストレスを解消したい」というニーズを満たす製品として、ビールが他の製品よりも有効であることを消費者に訴えるプロモーションが必要になるだろう。

　例えば「ビールの量と仕事のストレスの関係」みたいな調査を実施して、「2日に1本自宅でビールを飲む人のストレスが一番低い」などといった結果が出れば、それを活かした広告を打てるかもしれない（あまり露骨にやると、逆に消費者から胡散臭がられるというリスクはあるが）。あるいは、「リラクゼーション効果のあるビール」なるものを開発して、「仕事のストレスを解消したい」というニーズに直接訴えるという方策も考えうる。

　第4レイヤーの競合との戦い方はさらに難しい。ビールは嗜好品なので、家賃や食費のような必需品に比べると、どうしても消費者の優先順位が低くなりがちだ。そこで例えば、ビールを料理酒のように使う方法をもっと消費者にアピールして、ビールを必需品化するという手はありうるだろう。

　ただ、第3レイヤーまでの競合に比べると、第4レイヤーの競合との真っ向勝負はリスクが大きいため、ビールの需要が落ち込んだ場合を想定した価格戦略や生産体制の見直しなど、防衛の戦略を用意しておくことの方が重要かもしれない。

　とりわけBtoCビジネスにおいては、消費者のニーズが移ろいやすいので、競合他社を広く捉えておくことは非常に重要だと思う。では、顧客企業が割と合理的に意思決定を下すBtoBビジネスにおいては、競合他社を4つの視点で幅広くリストアップする必要はないのかというと、そういうわけでもない。BtoBビジネスでも、やはり4つのレイヤーで競合他社を把握することには意義があると思う。BtoBビジネスにおける競合他社の捉え方については、別の機会に書くことにしよう（忘れてしまったらごめんなさい）。
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September 26, 2010

ハード・ディスカウンターに近いものなら日本にあるよ−『マーケティングこそすべて（DHBR2010年10月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-09-10
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　（もうこれで最後）

ハード・ディスカウンターの脅威（ジャン=ベネディクト・E・M・ステーンカンプ、ニラマルヤ・クマー）
　ハード・ディスカウンターの規模は、ウォルマートと比べて10分の1くらいで、店舗スタッフの数も比較的少なく、賃料の安い地域に出店している場合が多い。また、SKU（※最小在庫管理単位）の数を限定し、プライベート・ブランド（PB）に集中していることで業務が簡素化されているため、そのサプライチェーンはきわめて効率的である。
　「ハード・ディスカウンター」という業態は日本ではあまり聞かないが、ドイツのアルディなどがこの業態に属する。アルディの店舗面積はだいたい100坪程度で、商品数も3,000前後と、ウォルマートのような大型スーパーマーケットに比べると随分と小規模だ。このアウディ、今ではアメリカにも進出し、ウォルマートの牙城を切り崩そうとしているらしい。

　ただ、ハード・ディスカウンターという名前こそ耳慣れないが、日本で100坪程度の激安店と言えばドン・キホーテがあるし、坪数はアルディよりも小さいが3,000前後の商品を扱っている代表的な小売店としてコンビニがある（コンビニはおよそ30坪）。コンビニよりちょっと広くて激安となれば、100円ショップが思い当たる。

　なぜドイツでハード・ディスカウンターのような業態が発達したのか？どうやらドイツは店舗の営業規制が厳しく、24時間営業のコンビニが日本に比べると圧倒的に少ないようだ。その代わりに、ガソリンスタンドが多少の日用雑貨や食料品を販売している。とはいえ、ガソリンスタンドがあるのは郊外の道路沿いであるから、日本みたいに徒歩数分で行けるわけではない。

　また、日本の100円ショップにあたる1ユーロショップがドイツで広まり始めたのはここ5年ぐらいの話であり、日本よりもかなり遅れている。ドイツに旅行した人の情報を総合すると、品揃えは日本よりも劣るため、100円ショップのような感覚で入店するとがっかりするようだ。

　これらのことを踏まえると、日本ではすでに満たされていたがドイツでは満たされていなかったニーズをハード・ディスカウンターが満たした、というのが実情のように思える。では、日本ではハード・ディスカウンターはありえないのだろうか？

　この問いに対してノーとは言い切れない。イオンはここ数年、小規模小売店の「まいばすけっと」を東京・神奈川に大量出店している。ただ、まいばすけっとがメインとするターゲット層は「遠くまで買い物に行けない高齢者」である。イオンは、グループ傘下のミニストップとのカニバリゼーションを避けつつ、その他のコンビニや100円ショップとの差別化を図ろうとしているように思える。そしてそれは、アルディなどとは違った店舗戦略になるはずだ。
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September 25, 2010

Webが顧客との距離を縮めるとは限らない−『マーケティングこそすべて（DHBR2010年10月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-09-10
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　（1個1個の論文のレビューが長いよ、っという突っ込みはなしの方向で）

シミュレーションする経営（西山直樹他）
　シミュレーションする組織は、はなから唯一最適解を求めない。また、仮に見つかったとしても、それに一点賭けしたりしない。シミュレーションを何十回、時には何百回（やろうと思えば、何千回いや何万回とできる）と重ねて、現実性の高いシナリオを複数導き出し、かつそれぞれのリスクを洗い出して、状況に応じて最善解を決定する。もちろん、途中でまったく別のシナリオに方向転換することもある。
　この論文は、老舗の建築コンサルティング会社で、現在はネットワーク事業やマーケティング事業も展開している「構造計画研究所」によるものである。先日の記事でも述べたように、顧客のニーズを先取りして今まで全く存在しなかった製品やサービスを開発する場合は伝統的な市場調査による定量分析が役に立たないとはいえ、既製の製品・サービスの機能やプロモーションの改善には定量分析が今でも有益である。しかも、質の高いインプット情報を用意し、適切な統計的手法を選択すれば、かなり良質な分析結果が得られる。

　統計的解析はやはりアメリカの方が進んでおり、CRM（カスタマー・リレーション・マネジメント：顧客関係管理）システムにたまったデータを解析して優良顧客と儲からない顧客を識別したり、顧客の購買サイクルを見極めてしかるべきタイミングで新製品を紹介したり、顧客が重視する製品機能をセグメント別に特定して広告のデザインに反映させたりと、とにかくいろんな手を使う。

　一番すごい（というか恐ろしい）のは、実はカジノのCRMシステムだと思う。カジノの顧客DBに登録される情報はエグいほど細かい。賭ける回数、1回の賭け金、勝った金額、負けた金額はもちろんのこと、顧客がスロットの機械やカードゲームのテーブルを変えるタイミング、カジノに来る日時や時間帯、さらにはカジノの付属施設であるホテルの宿泊履歴やレストランでの食事履歴など、カジノにおける顧客の一挙一動を記録しているらしい。

　そして、優良顧客、つまりカジノにお金を落とし続けてくれる顧客を見極め、様々な囲い込みを仕掛ける。ホテルの部屋のアップグレードとかレストランの食事の割引といった、カジノに疎い私でもすぐに思いつきそうな囲い込み作戦は当然のごとくやっている。

　驚くのは、顧客に応じて微妙に勝率の調整をしているという点だ。つまり、優良顧客になりそうな場合は、時折勝率を上げて美味しい思いをさせ、またカジノに行きたいと思わせる。逆に、ほとんど利益にならないと思われる顧客には、大負けを食らわせて二度とカジノに行きたくないと思わせるのだ。

　シミュレーションは、質の高いインプット情報が集まれば集まるほど精度が増す。昔のAmazonの「おすすめ商品表示機能」や「レコメンドメール」は結構ひどくて、基本的にビジネス書しか買わない私に小説を勧めてきたり、本を買ったのに家具のレコメンドメールが届いたりしたものだが、最近は割といいものを紹介してくれると個人的には思っている。ありとあらゆる属性を持つ顧客が残した膨大な購入履歴データがあるからこそなせる業である（まぁそれでも、つい1週間ぐらい前、サッカー関連の商品を一度もクリックしたことがない私に対して、「やべっちFC」のDVDをメールで勧めてきたのだが）。

　前置きが随分長くなってしまったが、この論文には様々な統計的解析を通じて業績を向上させた例がいくつか載っている。文房具販売の伊東屋玉川店は、商品の購入点数を増やし、顧客単価を上げるためにはどのような陳列が最適なのかを探るべく、統計的手法を使ってシミュレーションを重ねた（詳しいシミュレーション方法は説明が面倒なので省略、汗）。

　さらに、DVD再生プレーヤーが発売された頃、あるメーカーから依頼されて顧客が重視する機能の組合せを分析した話も紹介されている。分析の結果、DVDの「再生」と同時に「録画」を重視するという、今から考えれば当たり前の結論が導かれたと著者は振り返っている。ただし、当時はメーカー側も録画が重要だとは考えていなかったそうだ。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
ブランド・コミュニティ：7つの神話と現実（スーザン・フォルニエ、ララ・リー）
　人々は、多くの場合、ブランドそのものよりも、ブランドとの結びつきを通じてだれかとつながることに関心がある。つまり、新たな関係を築き上げるために、コミュニティに参加するのである。
　顧客と企業によるコミュニティは実に多い。BtoCではMacやハーレーなどの熱狂的なファンが集まるコミュニティがあるし、BtoBでもITベンダーが顧客企業を集めてユーザー会を形成することがある。この論文は、そのようなコミュニティについて一般的に考えられている7つの常識に対し、真実を提供するものである。

　上記の引用文もその真実の1つだ。これによると、コミュニティは顧客のブランド・ロイヤルティを高めることをゴールとするのではなく、メンバーの相互関係が増えていくことをゴールとすべき、ということになる。となれば、企業側のコミュニティ運営担当者の業績評価指標も変わってくる。すなわち、コミュニティメンバーのロイヤルティがどれだけ高まったかで評価するのではなく、メンバー間のネットワークがどれだけ活性化したかで評価する必要がある。
　残念ながら、企業のオンライン・コミュニティは、バーチャルな提案箱の周りに消費者を集めようとしてつくられたフォーカス・グループにすぎない。もちろん、消費者の声に耳を傾けるのは悪いことではないが、これはコミュニティ戦略ではない。
　組織が巨大化し、販売チャネルが複雑になるにつれて、顧客との距離が遠くなったと感じていた企業にとって、Webはまさしく救世主であった。Webを使えば、販売チャネルを使わなくても、顧客とダイレクトに取引をし、コミュニケーションを図ることが可能になる。

　ところが著者は、Webを使えばコミュニティ戦略がうまくいくと考えるのは大きな間違いだと指摘する。Webは所詮ツールにすぎないことを忘れてはならない。

　社内のコミュニケーションを活性化するためにブログやSNSを取り入れる企業が増えているが、一定の成果を収めているのは、ツールの導入前から既にコミュニケーションが活発であった企業であり、導入前のコミュニケーションが活発でない企業にツールを入れると、返って逆効果になってしまうという研究がある。

　これと同じことが顧客とのコミュニティにも言えるのだろう。ブログやtwitter、SNS、Ustreamなどのソーシャル・メディアが新しいマーケティングツールとして注目を集めているものの、これらを使えば顧客との距離を縮められるわけではない。やはり基本は対面でのコミュニケーションであり、顧客とリアルに接して相互理解を深める能力に長けている企業がソーシャル・メディアをうまく使いこなせるのであって、その逆ではないのだ。

　（次で最後ね）
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September 23, 2010

顧客のことは顧客でも解らないことがある−『マーケティングこそすべて（DHBR2010年10月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-09-10
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　（前回からの続き）

エスノグラフィック・マーケティング（白根英昭）
　人類学の歴史は100年以上あるが、現在この人類学の調査手法が、ビジネス界、とりわけマーケティングの分野で再評価されている。この傾向は、「エスノグラフィック・マーケティング」という言葉がまさしく示しているように、単に直接観察するだけにとどまらず、人類学の手法そのものに学ぼうというものである。
　人類学者は研究対象となる集団に深く入り込み、彼らをじっくりと観察し、密なコミュニケーションを重ね、時には彼らとともに生活をすることで、集団を理解しようとする。企業に求められているのも人類学者と同じ姿勢、つまり顧客の中に深く入り込むという姿勢だというわけだ。

　論文では、P&Gやノキアの事例が紹介されている。P&Gには、社員が一定の間消費者と一緒に食事をしたり、買い物について行ったりする"Livin' it"というプログラムがある。また、ノキアがインドに参入する際には、インド人が携帯電話をどのように使っているのか、そしてどういう点で困っているのかをつぶさに観察し、インド向け携帯電話のヒントを得たという。

　日本でも、無印良品は消費者から家の中の写真を送ってもらい、写真に写っている家具の配置や収納の仕方を見ながら、潜在的なニーズを探り出して新製品開発に活かしている、という話を聞いたことがある。

　既存製品の改善が目的であれば、よくある定量的な市場調査で足りるかもしれない。私はいくつかの調査会社にモニター登録をしているので、定期的にアンケートが送られてくる。回答用紙が数十ページもあるから、たいていは回答するのにかなりの労力がかかる。

　一番疲れるのは、「次の製品についてのあなたのイメージをお答えください」といった質問で、20ぐらいの製品に対して、「洗練されている」、「品質がよい」、「高級感がある」、「爽やかである」、「信頼できる」といった無数の抽象的な選択肢の中からイメージを選ばなければならないヤツだ。多分、調査依頼をしているのは大手の広告代理店で、これらの回答データを基にCMなどの広告のデザインを練っていると思われる。

　ただ、この調査で解ることと言えば、せいぜい既存製品のプロモーションの改善点ぐらいであり、企業側も気づいていない（そして、顧客も気づいていない）ニーズを掘り当てることはできない。それをするためには、顧客の生の実態に直接触れる必要がある。

　「破壊的イノベーション」の概念で知られるクレイトン・クリステンセンの本に載っていた事例だと記憶しているが、あるベーグルショップで、朝食の時間帯に顧客がベーグルと一緒に購入するミルクセーキをどういうものにするかというテーマが持ち上がった。

　最初は、味をどうするか、種類をどのくらい用意するか、量をどのくらいにするかといったごくごく普通の議論を行っていた。ところが、それだけでは埒があかないということで、実際にミルクセーキを買う人に購入理由を聞いたり、顧客がどこでミルクセーキを飲んでいるのかを観察してみたりした。すると、通勤途中の車の中でミルクセーキを飲む顧客が多く、しかも彼らはどうやら「腹持ちのよさ」を重視しているのではないか？という推論が得られた。

　このベーグルショップの主要顧客は忙しいビジネスパーソンであり、味や量よりも、さっと飲めて昼までお腹が空かないことの方が重要なニーズだったというのである。そこで、従来よりも濃いめのミルクセーキを作って販売したところ、売上が伸びたという。

　既存の定量的な市場調査が無効であるとは思わない。繰り返しになるが、既存製品の品質やプロモーションの改善には有益である。ただし、定量的な市場調査は何らかの仮説に基づいて実施されるため、仮説から大きく外れる顧客の突飛な意見は拾うことができない。

　これに対して、エスノグラフィック・マーケティングでは、先入観を持たずに顧客を観察する。すると、意外なニーズが見つかり、そこからイノベーションが生まれる。両方の調査をうまく組み合わせることで、企業は顧客を深く理解できるようになるのだと思う。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
ニューロ・マーケティングの可能性（関根崇泰他）
　消費者や顧客は無意識にうそをつく。自分の本音がわかっていないことがあるだけでなく、だれかに聞かれてみるまで、何がほしいのかなど考えたこともなかったという場合も少なくない。

　この裏返しこそ、ニューロ・マーケティングに期待が集まる理由である。つまり、「脳はうそをつかない」、すなわち言語に表出されない情報を持っていると考えられているからだ。
　アンケート調査やフォーカス・グループなどの伝統的な調査方法は、「消費者は自分の好みを正しく言葉で表現することができる」という前提に立っている。しかし、こうした調査方法には限界がある。

　先ほど私自身のモニター調査の話をしたが、このモニター調査では、数十種類の製品の写真を見せられて、「1年以内に買ったことのある製品と、その購入頻度をお答えください」とか、「それぞれの製品をどのようなシチュエーションで購入したかお答えください」といった質問をされることもある。だが、そんな昔のことを正確に、しかも数十種類の製品全てについて覚えているはずなどないのだから、どうしても曖昧な回答が混じってしまう。

　その点、脳は嘘をつかないというのが著者の主張である。脳は欲求や快楽、満足度、金銭的な損得などに反応する部位が決まっているから、それらの反応を見ていけば、人間の選好を言語に頼らずに把握することが可能だというのである。

　しかしながら、著者が懸念を示しているように、まともにニューロ・マーケティングをやろうとすると、脳を調べる装置に対して莫大な投資が必要になるらしい。あとは、こういう調査に参加してくれる顧客が果たしてどれくらいいるかも重要な論点になる。

　企業が顧客の脳を調べるということは、裏を返せば企業が顧客の言葉を信用していないというシグナルを送ることになるから、返って顧客の不信感を煽ることになる、というリスクも考えられるのである。

　（まだ続くよ）
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September 22, 2010

結局、顧客との「距離」を近く保てるかが否かがカギ−『マーケティングこそすべて（DHBR2010年10月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 10月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-09-10
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　ようやくちゃんとした特集号が届いたよ。8月号で紙面リニューアルをしたというのに、いきなり2ヶ月連続で「過去の論文のまとめ特集」を持ってこられたものだから、こっちはちょっとコケそうになってたんだよ…。今月はマーケティング特集だが、全体を通じて感じたのは、顧客との「距離」を物理的にも心理的にも近く保つことの重要性だ。

　創業から間もない企業においては、誰もが営業担当者であるかのように、顧客と密に接する社員が多い。ところが、企業が成長して機能別に組織が細分化され、スタッフ部門が大きくなり、自社と資本関係のない販売店や代理店といったチャネルが拡大していくにつれて、顧客と密着している社員の割合が相対的に小さくなる。

　すると、顧客の声が社内に行き渡らなくなり、組織は内向きの体質になってしまう。持続的に成長する企業になるためには、これを打破することが求められているというわけだ。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
共通性のプレミアム（ポール・レインワンド、チェザレ・メイナルディ）
　ケイパビリティとは、顧客に高く評価され、ライバルが対抗できない自分の十八番である。これは、活動や機能にとどまらない。人材、知識、IT、ツール、プロセスを組み合わせて、重要な評価指標でライバルを凌駕する。
　コア・ケイパビリティに関する論文。競争に打ち勝つためには、1つだけではなく、3つから6つのコア・ケイパビリティを有することが必要だという。例えば、ウォルマートのコア・ケイパビリティとして、「厳しいサプライヤー管理、高度なPOSデータ分析、超一流のロジスティックス、厳密な運転資本管理」の4つを著者は指摘している。

　コア・ケイパビリティと似た言葉にコア・コンピタンスがあるが、両者の意味するところは微妙に異なる。コア・コンピタンスは、自社の主力製品を多数生み出す源泉となる技術や知的財産（法的に保護されているか否かは問わない）を指すのに対し、コア・ケイパビリティは上記のように組織能力に焦点が当たっている。

　トヨタで言えば、環境配慮型の自動車を製造する技術はコア・コンピタンスであり、ジャスト・イン・タイムのような生産プロセスはコア・ケイパビリティである。コカ・コーラで言えば、コーラの原液はコア・コンピタンスであり、消費者の心を刺激するプロモーションや厳密なブランドマネジメントの能力はコア・ケイパビリティである。

　端的に言うと、コア・コンピタンスとは顧客にとって価値ある製品・サービスを「創造」する能力であり、コア・ケイパビリティとは顧客のニーズを「感知」し、顧客に価値を「提供」する能力だと言える。この定義からも解るように、両者は異なる概念とはいえ、切っても切り離せない補完関係にある。よって、競争力を高めるためには、両方の能力に投資することが必要と言える。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
マーケティング再考（ローランド・T・ ラスト他）
　伝統的な企業と顧客を深耕する企業との決定的な違いは、前者が製品やブランドを売り込むために組織されているのに対し、後者は顧客や顧客セグメントを支援するために組織されている点である。後者におけるコミュニケーションは双方向で、個人向けか、少なくとも細分化された顧客セグメントに絞ったものである。
　BtoBの企業では「顧客別組織」というものはそれほど珍しくない。IBMのようなSIerは顧客の業界別、あるいは大口アカウント別に組織が分かれていることが多い。また、半導体メーカーであるロームは、顧客である最終製品メーカーのニーズを深く理解するために、顧客の種類別に「自動車部門」、「ゲーム部門」、「パソコン部門」といった具合に組織を分けていたことがあった。資本集約型である半導体業界において、顧客ごとに組織を区切り、製造ラインを分けるというのは異例である。

　このような「顧客別組織」をBtoCにも取り入れようというのが著者の主張である。そして、業績評価指標も製品の収益性ではなく顧客の収益性を重視し、CLV（顧客生涯価値）やカスタマー・エクイティ（顧客の資産価値：CLVの総和を現在価値に割り戻したもの）に転換しなければならないという。

　私が思うに、CLVをまともに計算しようとすると実際はかなり難しい。一般的なCLVの説明にあるように、ある特定の顧客が生涯に渡って支払ってくれる金額を合計すればいいというわけでは「ない」。例えば、Aさんという顧客がソーシャルメディアの役割を果たしていて、口コミによって多数の紹介客を連れてきてくれる場合は、その紹介客のCLVも顧客AのCLVに加算する必要がある。

　また、ロイヤルティの高い特定の顧客グループが、自社も気づいていないニーズを持っていて、新製品のネタとなるアイデアを提供してくれる場合は、新製品によってもたらされる想定売上もその顧客グループのCLVに上乗せしなければならないだろう。

　さらに、2種類以上の顧客を抱えるマルチサイド・プラットフォーム事業ではもっと計算がややこしくなる。例えば雑誌ビジネスは、購読者と広告主という2種類の顧客を抱えるマルチサイド・プラットフォーム事業である。

　雑誌では、購読者が増えれば広告収入も増えていくため、購読者のCLVは「雑誌の購入代金」＋「購読者1人あたりの広告収入」となる。ただ、創刊時から熱心に読んでくれている読者と、雑誌が売れてから読み始めた読者を比べた場合、「購読者1人あたりの広告収入」は等価ではないはずだ。この辺りをどう処理するかは頭の痛い問題である。

　（続く）
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August 02, 2010

29歳の誕生日に「自分がやりたいこと」を再整理してみる（2）

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　（昨日の続き）

（2）組織学習の実態の解明と組織学習の方法論の精緻化
　（1）は個人の学習に関する目標であるのに対し、（2）は組織の学習にフォーカスを当てている。マネジメントやリーダーシップを必要とするビジネスパーソンのニーズを全て満たすには、個人向けの学習機会だけではどうしても限界がある。学習機会を提供すると同時に、彼らが習得した内容を組織に広め、彼らと同じようなスキルやマインドを有するビジネスパーソンが組織内に量産される仕組みが重要になる。この仕組みを構築するためには、組織学習のメカニズムを明らかにすることが有益だろう。

　ビジネスパーソンは学習を終えると現場に戻る。そして、学習で学んだ事柄を現場の業務に適用する。彼らの知識や行動が他の社員を刺激し、他の社員にも学習を促す。社員間の相互作用を通じて学習は密度を増し、社員のさらなる行動変容をもたらす。これが組織学習である。

　とりわけ私が注目しているのは、

　・ボトムアップによる戦略が生まれる現場
　・現場起点のイノベーションが生まれる現場
　・業務プロセス改革が起こる現場
　・組織やチームを変革へと導くリーダーが育つ現場
　・競争力のあるナレッジ・ノウハウが形成、伝播、蓄積される現場
　・倫理、善、道徳、社会的責任を追求する現場
　・外部組織とのコラボレーション、ネットワーク形成を推進する現場
　・上記の現場学習における、現場とトップマネジメントの関係

といった事象である。組織学習の実態を明らかにし、組織学習を効果的に進める方法を整理することは、マネジメントやリーダーシップを学習したビジネスパーソンが現場で他の社員を巻き込んで学習を推進する上で必ず役に立つと思うのである。

（3）グローバル人材を育成する仕組みの追求
　私自身グローバルで仕事をしているわけではないため、この目標は現時点では全くもって現実味がないものの、やはりこれからの時代にグローバル人材の育成は欠かせないテーマになることは間違いない。

　個人的には、欧米のような先進国や成長著しい中国よりも、同じく急成長を遂げているが中国に比べるとあまり日本人に馴染みのないインドや、日本と同等かそれ以上の人口を有し、将来的には魅力ある市場になると予測される東南アジア諸国（インドネシア、ベトナムなど）、さらに親日国であるブラジルを始め今後成長が見込まれる南米、そしてもっと長期的な視点に立てば、いつか必ず世界的に注目される市場になるであろうアフリカに着目したいと思っている。

　多くの日本人がこれらの国々の人々と仕事をするようになる日はそう遠くないだろう。異文化の人たちの文化や価値観を理解、尊重、受容し、彼らと円滑に仕事を進められる人材の育成が急務になるはずだ。私自身もこの分野で貢献できればと思う。これが3番目の私の願いである。

（4）効果的なBtoBマーケティングの実践
　これは（1）〜（3）とはちょっと毛色が異なるのだが、私自身が現在担当しているマーケティング業務をもっと高度化したいということである。私の会社の事業はBtoBビジネスであり、BtoCビジネスのマーケティングの成功事例をそのまま持ち込むことができないことがここ数年の経験で解ってきた。

　とはいえ、これといったBtoBのマーケティング方法が確立されているようには思えない。BtoBビジネスは未だに営業が強い世界であり、マーケティングはオマケ的な扱いを受けることもある。

　しかしながら、ブログ、SNS、twitter、Youtube、Ustreamといったソーシャルメディアを始め、マーケターが使えるツールは爆発的に増えている。今後何が出てくるかは予測できないが、何かしらの新しいツールがいろいろと出てくることだけは予測できる。これらのツールをうまく活用し、BtoBのマーケティングで成果を上げたいというのも私の願いである。

　ドラッカーは、「マーケティングの究極の目的は、販売活動をなくすことである」と述べた。営業が販売活動をしなくとも、自動的に顧客の方から製品やサービスを購入してくれる状態を作ることがマーケティングの理想であるというわけだ。

　もっとも、これは究極の理想像であって、とりわけBtoBビジネスで扱うような複雑な製品・サービスの場合は、どうしても営業という人的リソースを使わなければならない場面が出てくる。だが、人海戦術のようなマンパワーに頼った非効率なやり方はもうそろそろ脱却したい。顧客企業にとっても、購入する気もないのにいちいち営業担当者を相手にしなければならないのは苦痛である。

　顧客企業が本当に望む情報（映像のような知覚的要素も含む）を提供すると同時に、営業担当者がスマートに商談を進められるような仕組みを作ること、これがマーケターとしての私が目指している姿である。
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June 30, 2010

スタッフ部門は現場のCクラス社員の受け皿でいいのか？

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　以前の記事「優れたリーダーは最短距離を走らない（前半）−『人と組織を動かすリーダーシップ（DHBR2010年5月号）』」で紹介した論文「優秀なマネジャーに成長する条件」では、「ハーバード・ビジネス・スクールの建学の精神はマネジャーの育成であるにもかかわらず、ライン・マネジャーの仕事に就くのは卒業生の3分の1にも満たず、残りはスタッフ部門やコンサルティング会社・監査法人などの専門職に就いてしまう」という調査結果が紹介されていた（もっとも、論文自体は40年前のものなので、現在は状況が変わっているかもしれない）。

　アメリカではスタッフ部門が出世の登竜門として看做される傾向があるようだが、日本だとちょっと事情が違うようだ。もちろん、スタッフ部門から経営陣が輩出されることはある。人事考課や財務を長くやっている人は、比較的経営陣になりやすい。だが一方で、スタッフ部門はライン部門であまりいい成果を上げられなかった社員、言い換えれば（言葉は悪いが）「Cクラス社員」の受け皿のような位置づけになっているという印象がどうしても拭い切れない。

　私の知人が勤めているある会社では、現場のプロジェクトでスキル不足との烙印を押されたり、体調不良になって業務遂行に支障があると判断されたりした社員が、大量に人事部あずかりとなっている。知人は彼らに適切な仕事を与えることができず、対処に困っていると嘆いていた。

　また同じ人事部でも、人事考課は出世コースであるのに対し、教育研修の地位は低い。最近は随分改善されたようだが、一昔前までは「人事考課＞採用＞教育研修」という明確な序列が存在したと聞く。教育研修の担当者には、現場であまり成果が上がらなかった社員が充当される。人材マネジメントの観点からすると、人事考課、採用、教育研修は密接に関係し合っているのに、その間に格差があるのは何とも奇妙な話である。

　マーケティング部門にも同じようなことが言える。BtoCのマーケティング部門は花形部門であり、ナイキ、コカコーラ、P&Gなどといったマーケティングが強い企業で担当者になると、周りからは羨望のまなざしを浴びる。しかし、これに比べるとBtoBのマーケティング部門は同情に値するぐらい地味な存在である。

　そもそもBtoBのマーケティングはBtoCに比べると体系だった方法論に乏しく、そのせいかマーケティング部門自体の位置づけ・ミッションが不明確になりがちだ。BtoBのマーケティング部門には、営業現場であまり数字が上がらなかった人が配属されることが少なくない、という話を何社かから聞いたことがある。

　購買部門もやはり地味なスタッフ部門と看做されやすい。社員の憧れはやはり製品開発や生産、エンジニアリングであり、それに対して購買部門は、単に発注処理のような事務作業を集約してやっているだけの部門（そして、その割にこの部品は高いだの、その納期では無理だのと文句ばかりつけてくる部門）と認識されている。そしてここに配属されてくるのは、やはり製造現場での成果があまり芳しくない社員だったりするのである。

　現場＝ラインを重視する日本企業には、暗黙のうちにライン部門＞スタッフ部門という序列ができあがっていて、ラインで使えないとなるとスタッフ部門に異動させられることが多いように思える。

　しかし、スタッフ部門の本来の役割は、全社的な視点に立ち、限られた経営資源の価値を高めることにある。人事部門はヒトやヒトに紐付くノウハウ、購買部門はモノ、マーケティング部門はブランド資産、そして上記では触れなかったが情報システム部門は情報や形式知化できるナレッジという経営資源に対して責任を負っている。だから、スタッフ部門がCクラス社員の受け皿といった消極的な役割に留まることは許されず、もっと積極的なミッションの下に活動すべきなのである。

　例えば、人事部の中の教育研修に関していえば、Cクラス社員に研修の企画・運営をさせるのではなく、時にはラインのAクラス社員を思い切って引き抜き、彼らに人材育成を担わせるぐらいの勇気が必要だ。短期的には現場の業績は下がるだろう。だが、Aクラス社員のノウハウが全社に浸透すれば、彼らが従来上げていた成果の何倍もの成果が得られるのである。ものすごいレバレッジ効果が効くわけだ。

　BtoBのマーケティング部門についても同じだ。エース級の営業担当者を思い切ってマーケティング部門に異動させる。そして、彼らが現場で感じてきた顧客の生の声を製品開発に活用したり、顧客が自社を評価するポイントを整理してブランド価値を再構築したり、あるいは彼らが様々なタイプの顧客に接してきた経験に基づき、本当に自社にフィットするターゲット層はどこなのかを再検討し、セグメンテーションやポジショニングを見直したりする。こうした協業を通じて、何かと仲違いしがちなマーケティング部門と営業部門の間で、今まででは考えられなかった円滑なコミュニケーションが実現するかもしれない。

　購買部門も単なる事務処理部門ではなく、モノとカネの流れを握る非常に重要な部門である。「なぜこの部品なのか？」、「なぜこの価格なのか？」、「なぜこのタイミングで発注なのか？」、「なぜこの仕入先なのか？」、「なぜ1回の発注量がこの量なのか？」、「なぜ検品方法がこの方法なのか？」、「なぜ支払サイトがこの期間なのか？」など、購買に関して答えるべき問いは実に多い。これらに1つ1つ答えていくことは、自社の生産管理のあり方、生産工程、仕入先のマネジメント、在庫管理のルール、品質管理の基準やプロセスなどを見直すことにつながっていく。これらの作業を行うにあたって、生産現場のAクラス社員の知恵を借りない手はない。

　このように、スタッフ部門にライン部門のAクラス社員を抜擢することは、短期的にはリスクが伴うものの、長期的に見れば必ず大きなメリットをもたらす。ただし、こうした決断ができるのはおそらく経営陣に限られる。人事部に与えられた通常の権限では、ここまでの人事異動はできないからだ。経営陣が短期と長期のバランスを本気で考えるならば、このような大胆な人事異動もあってしかるべきなのではないか？と思うのである。

　最後に一つ付け加えておくと、ラインからスタッフへの異動は、会社だけにメリットがあるのではない。実は、本人のキャリア開発にとっても大きな意味を持つ。神戸大学の金井教授の研究によると、ラインからスタッフへの異動は「一皮向けた経験」になりやすいことが解かっている。スタッフ部門に入ると、仕事の視点が今までよりも一気に広がり、困難なタスクを背負い込むことになる。だが、それを乗り越えることで、重要な学びを得ることができるからだと考えられる。

　スタッフ部門への異動は、企業の長期的な成長という視点からも、社員のキャリア開発という視点からも、もっと慎重に検討すべき課題であろう。
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April 14, 2010

Twitterはブログを駆逐するのかねぇ？

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　Twitterを始めて1週間ぐらいだが、「Twitterでつぶやくのに忙しくてブログが書けない」という悩みを抱えている人が結構いるようだ。確かに、日記代わりにブログを書いていた人からすると、Twitterの方が手軽だし、友人とのつながりも作りやすいから、ブログからTwitterに流れるというのも解らなくはない気がする。

　イノベーションの研究家、例えばクレイトン・クリステンセンならば、「Twitterはブログの機能の高度化について行けなくなった下層のユーザー（レベルが低いという意味ではなく、そこまでの高度なニーズを抱いていないユーザー）を取り込み、ブログを脅かしている。しかも、Twitterの方がブログよりも簡単な技術を用いている。これは『破壊的イノベーション』の一例だ」と言うかもしれない。

　また、「ブルーオーシャン戦略」で知られるチャン・キムならば、「Twitterはブログの機能を大幅に簡素化し、代わりにSNSが持っていたソーシャルネットワークの機能を付け加えた。つまり、バリュープロポジションを移動させたことで新市場を切り拓いた」と説明するかもしれない。

　まぁ、まだ日本でも昨年ブームに火がついたぐらいだから、しばらくは様子見という感じかなぁ（それよりも心配すべきは、「Twitterの収益モデルが実は全然成り立ちませんでした、Good-bye！」という突然の終戦宣言かもしれない）。

　私はまだTwitterを始めて1週間ぐらいしか経っていないが、ブログとTwitterはうまく使い分けができると思う。私の場合は、ブログで割と長めの記事を書くようにしている。ある程度考えがまとまった段階で情報を発信するツールと考えているからだ。これに対して、Twitterはいわばメモ帳代わりである。ちょっとしたアイデアを書き留めておいたり、あるいは私自身にバックグラウンドがないためにまとまった文章を書くことができない政治・時事分野についても、多少つぶやいたりすることができる。しかも、Twitterだとmixiよりもはるかにスピーディーに他の人の意見が聞けるから、情報収集にも役立つ。

　企業のマーケティングツールとしてのブログとTwitterも、同じように併用できるはずだ。この点については、私自身も徐々に実験してみたいと思っているところである。ブログでは企業や製品のコアコンセプト、あるいは最新の調査結果やトレンド情報を定期的に発信し続け、ブランド認知を高める。一方、Twitterは顧客と広く薄くつながり、彼らのニーズを収集したり、製品・サービスに対するフィードバックをもらったりするコミュニケーションツールとして活用する。

　ほんのちょっと前までは、ホームページとブログを比べて、ホームページがストック型のコンテンツであるのに対し、ブログは高い更新頻度で情報発信ができるフロー型と位置づけられていた。しかし、今や私の中では、ブログはむしろストック型で、Twitterの方がフロー型になりつつある。両者をうまく共存させることができれば、自分自身、あるいは企業そのものを1つのメディアにすることも可能になるはずだ。
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January 15, 2010

サービス・マーケティングの7P（メモ書き）

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　今週の火、水とあるクライアント企業の研修を都内で実施したが、火曜日は寒かった〜。雪が降ったもんねぇ。東京で雪が降ったのは今シーズン初めてじゃないかな？

　さて、マーケティングのフレームワークと言えばおそらく真っ先に思いつくのが「マーケティングの4P」だろう。
　マーケティング・ミックスとは、ターゲットとする市場に対応するための最適なマーケティング手段の組合せをいう。その手段の組合せは無数にあり、その組合せの結果によってその販売効果も変わる。その組合せを考えていく項目として、
　（1）製品政策（Producut）・・・何を販売していくのか
　（2）価格政策（Price）・・・いくらで販売していくのか
　（3）販売経路（Place）・・・どのようなチャネルを通じて販売していけばよいか
　（4）販売促進政策（Promotion）・・・どのような広告宣伝方法をとっていくか
があり、以上の4つの政策を通称「4P政策」と呼んでいる。
（『中小企業診断士　用語必携』を基に一部加筆）
　だが、これは製造業のマーケティングの話だということを忘れてはいけない。例えばチャネルについては、メーカーが卸・小売業に対してどのようにアプローチするかという視点であり、製品（＝サービス）が生産されると同時に消費されるという性質を持つサービス業にそのまま当てはめることはできない。経済がサービス化しているというのに、製造業のフレームワークだけにしがみついているのでは片手落ちだ。

　サービス業の場合は、4Pの検討の切り口が若干変わるとともに、さらに3つのPが加わり「マーケティングの7P」となる。先日の記事「『金になる顧客』と『金を連れてくる顧客』」で紹介したDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年11月号を読み返していたら、たまたまフィリップ・コトラーのインタビュー記事で7Pに言及している部分があったので、メモっておこう。
　サービス・マーケティングには、従来の4Pのほかに、「パーソネル（Personnel）」、「プロセス（Process）」、「フィジカル・エビデンス（Physical Evidence：具体的な証拠）」という3Pが必要となります。

　（5）パーソネル（Personnel）・・・サービスを提供する社員には、高度な知識や技能に加えて、態度や規律の質が問われます。したがって、従業員を対象とする「インターナル・マーケティング」、すなわち会社は社員にマーケティングしなければならないのです。

　（6）プロセス（Process）・・・サービスを提供する最善のプロセスを発見しなければなりません。ここでは、顧客とサービスの提供者である社員が対話することが重要となります。このような対話を通じて、顧客は「サービスの生産」に、提供者は「サービスの消費」に参加することになり、こうして最善のプロセスが見出されていくのです。

　（7）フィジカル・エビデンス（Physical Evidence）・・・サービスとは手に取って触ったり目で見たりできないものです。ですから、具体的に「何を提供した」というエビデンスが必要です。つまり、具体的な証拠が必要なわけです。

　たとえば保険に加入すると、保険会社から保険証券が届きます。そこには、加入した保険の内容、被保険者名といった具体的内容が記されています。エビデンスとは、見えないものを見えるかたちに置き換えることなのです。
（フィリップ・コトラー「マーケティング・マインドの追究」を基に一部加筆）
　「フィジカル・エビデンス」については、コトラーは保険証券を例にとってさらっと説明しているが、実際にはもっと具体的な証拠が必要になる。保険料と保険金の具体的な仕組み、保障が受けられるケースと受けられないケースの事例、死亡や病気、事故などのリスクの度合い（つまり、自分は何パーセントぐらいの確率で死亡、病気などの事態に陥る可能性があるのか？）（※）など、サービスの中身を見える化する材料をそろえなければならない。

（※）蛇足だが、保険会社はあまりリスクについては触れたがらない傾向があるように思える。保険会社は、リスクの大きさに基づいて準備すべき保険金の金額を計算し、その金額をカバーするためにどのくらいの被保険者を集め、どの程度の保険料をもらえばよいのかを考えている。ということは、被保険者側からすると、リスクの大きさが解れば、自分が支払う保険料が高すぎでないかどうか、その妥当性を検証できることになる。これは保険会社にとってはあまり嬉しい話ではない。この辺りについては、昔「『生命保険が高い！』と思ったら読む本−『生命保険の「罠』」などで書いたことがあるので、ご参考までに。
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January 11, 2010

「金になる顧客」と「金を連れてくる顧客」

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　「『金になる顧客』と『知恵になる顧客』」という記事では、単純に顧客ごとの取引額だけで顧客のランクづけを行うことに警鐘を鳴らし、顧客の重要度を測るもう1つの尺度として「その顧客が自社にもたらす知恵（ナレッジやノウハウ）の大きさ」を指摘した。今回は、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年11月号の論文から、「顧客『紹介』価値」という別のものさしを提唱している論文を紹介したいと思う。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 11月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2008-10-10
posted by Amazon360

　V・クマー、J・アンドリュー・ピーターソン、ロバート・P・レオーネ「顧客『紹介』価値のマーケティング」という論文では、「顧客生涯価値（CLV：Customer Lifetime Value）」と「顧客『紹介』価値（CRV：Customer Referral Value）」の2軸で自社の顧客ポートフォリオを管理することを提案している。

　顧客生涯価値（CLV）とは、1人（1社）の顧客が企業または製品に対して生涯のうちに支払う累積金額から、その顧客を獲得・維持するためのマーケティング・営業関連の累積コストを差し引いた「累積利益額」を、現在価値に割り戻すことで算出する。平たく言えば、顧客別の取引額を生涯という超長期スパンで計算した金額と捉えればよい。ただし、CLVだけで顧客の価値を決めてしまうと、結局は「『金になる顧客』と『知恵になる顧客』」で指摘した罠と同じような失敗を招く危険性がある。

　顧客の中には、口コミなどによって別の新規顧客を連れてきてくれる親切な顧客もいる。あまり品のいい表現ではないが、簡単に言えば「金を連れてくる顧客」である。彼らの「紹介力」を数値化したものが「顧客紹介価値（CRV）」である。算出式を引用すると、
　CRV＝（紹介によって加入した新規顧客のCLV÷割引率）＋（紹介なしでも加入したであろう新規顧客のCLV÷割引率）
となる。さらに具体的な算出式は論文を参照してほしい。

　なお、「紹介によって加入した新規顧客（タイプ1）」と「紹介なしでも加入したであろう新規顧客（タイプ2）」を分けて計算している点がポイントである。タイプ1の場合は、紹介がなければ製品を購入しなかったのだから、売上貢献を大きく評価しなければならないが、タイプ2の場合は、放っておいてもいずれは自社の顧客になったわけであり、本来かかる顧客獲得コストが口コミによって節約されたにすぎない。両者の違いに留意しながらCRVを算出している（この辺りについても、論文では実例を用いて詳しく解説している）。

　こうしてそれぞれの顧客のCLVとCRVを算出し、この2軸を使って4象限のマトリクスを作成すると、次のような顧客ポートフォリオが完成する。
チャンピオン：CRVとCLVの両方とも高い顧客層
金持ち：CLVは高いが、CRVは低い顧客層
サポーター：CLVは低いが、CRVの高い顧客層
けちん坊：どちらの価値も、低い顧客層
　従来のCLVの考え方では見落とされていたサポーターの役割を軽視してはならない。彼らに対しても適切なプロモーションを実施することが重要であると著者は主張している。

　以上が論文の概要であるが、なるほど、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの論文の中では珍しく数式まで登場するなかなか読み応えのある論文であった。だが、このモデルを実際に企業で実践するのはかなり大変なはずだ。まず、「顧客紹介プログラム」や「顧客管理システム」が充実しており、誰がどの顧客の紹介によって自社顧客となったのかを追跡できることが条件となる。

　また、実際の計算を難しくする点として、1つは顧客紹介プログラムを使わずに単なる口コミで自社顧客になった場合をどう把握するのか？ということと、上記のタイプ1とタイプ2をどうやって見分けるのか？ということが挙げられる（新規顧客に対して「あなたはAさんの紹介がなくても製品を購入しましたか？」といちいち確認するのだろうか？？）。ただ、厳密な計算を重視するよりも、顧客の真の価値を測定する基準として、「顧客紹介価値」という考え方もあるのだなと理解しておけば十分なのかもしれない。

　ちなみに、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2008年11月号は、マーケティングの2大大家であるセオドア・レビットとフィリップ・コトラーの長文インタビューも掲載されている中身の濃い号であり、マーケティング関連のDHBRとしてはお勧めの1冊である。
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December 27, 2009

スタッフ職は現場に行くのを習慣化した方がいいかもしれない

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　私がちょっとだけSEをやっていた時期に、ITベンダーやユーザ企業が集まる勉強会に顔を出すと、「情報システム部門の役割とは何か？」という話題が持ち上がることが多かった。

　「情報システム部門はもっとユーザ部門の現場に行って、ユーザ部門の業務プロセスをよく理解しないといけない」
　「最新の技術を使ったITの導入にこだわるのではなく、どうすればユーザ部門の業務の生産性が上がるのかをもっと考えるべきだ」というのがITベンダー、ユーザ企業双方の共通見解だった。

　それから何年か経って、企業向けの研修サービス事業に携わるようになり、人事部や人材開発部の方と仕事をする機会が増えた。こっちの分野では最近「ワークプレイスラーニング」というキーワードを軸として、「これからの人事部や人材開発部の役割とは何か？」という議論が展開されるようになっている。企業における学習は、研修という閉じた空間の中だけではなく、研修後の現場でこそ実践される。ということは、人事部や人材開発部は研修後の現場学習をサポートする存在でなければならない、ということがしきりに主張されているのだ。

　さらに議論は発展して、研修担当者は単に研修の企画・実施のプロフェッショナルになるだけではなく、それぞれの現場部門に出向いて現状をよく把握し、現場部門が中長期的に果たすべき機能を定義し、その機能を実現する人材要件を洗い出し、その人材要件を満たす人材を育成するための学習プロセスを設計する社内コンサルタントのような役割を担う必要がある、という話も出てきている。

　私は、両者の話は非常に似ていると感じた。要は、「スタッフ部門はもっと現場に足を運んで現場をよく知り、現場業務のパフォーマンスを上げるための方法を考え実行する部隊でなければならない」ということである。

　スタッフ部門はライン部門をサポートする存在であるが、もっと厳密に定義すれば、「ライン部門の成果を最大化するような業務プロセスの設計を支援し、プロセスに投入する経営資源を最適化する存在」ということになると思う。もちろん、業務プロセスそのものの設計は各ライン部門の責任で実施する。各スタッフ部門は、それぞれが管轄する経営資源の効率性を最大限に高めるような視点で業務プロセスのデザインをバックアップし、経営資源の最適投入に責任を持つことである。

　例えば、情報システム部であれば、効率的な情報流通や効果的な情報活用の観点から業務プロセスを点検し、業務プロセス改善の提案とシステムの改修・構築を実施する。人事部・人材開発部であれば、適材適所の視点から業務プロセスを眺め、社員の能力を最大限活用できる業務プロセスへと変革するとともに、足りない人員を補う採用・異動や、足りないスキルをカバーするトレーニングを実行する。マーケティング部であれば、製品の価値やブランドが的確に訴求できるような営業プロセスになっているかをチェックし、営業プロセスの最適化を提言すると同時に、営業を支援するプロモーションツールの導入や広告投資を行う。

　スタッフ部門がこれらのことを実施するためには、現場のことをよく知らなければならない。普段はデスクに向かってしこしこと資料作りや調査を行い、企画が持ち上がった時だけ現場部門の数人にヒアリングをしているようでは現場のことは理解できない。スタッフ部門の人間は、現場の人と積極的にコネクションを作り、頻繁に情報交換し、定量的/定性的な調査を繰り返し、時に一緒に働くような関係を目指す必要があるのではないかと思う。
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November 28, 2009

何でもすぐに業務委託で外に出すのは危険

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　先日、「いつの間にか消えた社内プロジェクトが増えると組織は危ない」という記事で組織の弱体化を表す一例を挙げたが、今日はもう1つ書いてみたいと思う。

　マイケル・ポーターのビジネスプロセス論においては、戦略を実現するための各ビジネスプロセスのうち、競争優位を生み出すコアプロセスは自社で行い、逆に自社が弱みを抱えているプロセスは外部企業との提携やアウトソーシングによってカバーするのが定石とされる。また、戦略上重要なプロセスではあるものの、自社で一からそのプロセスを構築するにはあまりに時間がかかる場合は、外部企業を活用するケースもある。

　まあ、そんな小難しいことを言わなくても、自社の様々な業務を外部企業に委託することは日常的に行われていることではある。しかし、自社でできないからといって何でもかんでもすぐに業務委託で外に出すのは危険が伴う。

　第一に、外部企業のコントロールは社員のコントロールより難しい。当たり前だが、外部企業が何をやっているかは自社からは見えない。こちらが期待しているクオリティを実現してくれているか、当初のスケジュール通りに仕事は進んでいるのか、想定外の重大な問題は発生していないのかといったことは、自社が積極的に介入して確認するぐらいでなければ解らないことがある（もちろん、仕事の進捗などをきちんとレポートしてくれる良心的な業者もいるのは確かである）。外部企業にどういうアウトプットを出してほしいのか、そしてどういうプロセスで進めてほしいのかを明らかにした上で、それが本当に実現されているかどうかをモニタリングする術を身につけなければ、業務委託費は簡単に水の泡と化す。

　第二に、これはパラーバランスの話であるが、自社が顧客だからといって外部企業より有利な立場に立てるとは限らない。自社にとっては外部企業の仕事の出来が全てを握るが、外部企業から見れば自社は数ある顧客の中の1つに過ぎない。外部企業は自社を重要な顧客とは見なしていない、もっと極端なケースでは自社をランクの低い顧客に位置づけている可能性もあるのだ。自社と外部企業はWin-Winの関係だなんて口先では言えても、そうそう簡単に利害が一致するものではない。この点を無視して外部企業に過剰な期待をかけると、後で痛い目に遭う。

　そして第三の理由として、外部企業への過剰な依存は、社員に対して「うちの社員は無能だ」というメッセージを暗に送るということである。別の会社のコンサルタント数人と話していた時のこと。ある人が「クライアントに、何かあるとすぐに相談を持ちかけてくる部長がいるんだよね。うちにとっては案件をいっぱいくれるからありがたい話なんだけど」と言ったところ、別の人が「その部長はよっぽど社員を頼りにしていないんだろうね…」と返した。事あるごとに外部企業の人間が呼ばれるのならば、社員は自分たちの存在価値に疑問を感じても不思議ではない。

　恥ずかしい話だが、私が自社のマーケティングを担当する数年前に、自社のマーケティング（と一部の新規顧客開拓）を外部業者に委託していた時期があった。しかも、当時の売上高からすると考えられないような業務委託費を払ってお願いしていた。ところが、ほとんど丸投げ状態にしていたものだから全くコントロールが効かず、大小様々なトラブルが絶えなかった。結局、さしたる成果もないままに契約が終了し、自社にはマーケティングノウハウがほとんど残らなかったという苦い記憶がある。今日の記事はその時のことも思い出しながら書いてみた。
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October 17, 2009

効果の上がるプロモーション「頻度」を探ろう

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　先日「プロモーションで大事なのは「1回のインパクト」より『継続性』」という記事を書いたが、これは決して「ちまちまとでもいいからプロモーションを続けるべきだ」ということではない。投資を惜しんで細々とプロモーションを続けることは、インパクトのあるプロモーションを1回やって満足してしまうのと同様に効果のないことだ。

　経営のいかなる場面においても、成果を上げるためには、ある一定期間の間にまとまった量の経営資源を投入することが必要だと思っている。プロモーションの場合は、顧客が自社や製品のことを覚え、その記憶が消えないようにするために、言い換えれば、顧客の忘却曲線が高止まりするように、あるタイムスパンの中で自社や製品の存在を市場に対して訴求し続けなければならない。そこで重要なのは、最も効果的な「訴求の頻度」はどのくらいか、ということになる。

　先日の記事で、年に8回新聞広告を出している知人の会社の例を紹介した。「年に8回」という頻度は、顧客からの問合せが最も増えると経験則的に導き出したものであろう。この頻度を最適化することが、マーケッターの重要な仕事となる。

　言うまでもなく、最適な頻度はプロモーションの目的や手段によっても違ってくる。例えば同じ「年8回の新聞広告」であっても、新商品投入直後であれば「投入直後から2週間おきに広告を出す」が、市場が成熟していれば「基本的に2ヶ月に1回とし、需要が多い時期のみ広告を増やす」といった判断になるかもしれない。また、雑誌の場合も、専門誌であれば読者が比較的隅々まで中身を読むため、あまり広告の頻度を多くしなくてもよいが、一般的なビジネス誌だと広告が読み流される可能性が高く、広告の回数を多くしなければならない、という考え方もあるだろう。

　新しいプロモーションツールであるブログやメルマガの場合はまた事情が異なる。ネットの世界は玉石混合であるため、とにかく露出の頻度を上げなければ、簡単に他の情報の中に埋もれてしまう。ブログはほぼ毎日更新しないと、プロモーションツールとしての効果はほとんどないのではないかとさえ感じてしまう（かく言う私のブログはしばしば更新が止まるのだが、汗）。また、私が読んでいるいくつかのWebマーケ会社のメルマガはほぼ毎日送られてくるのだが、これもそのくらいの頻度でないと効果がないことを感覚的につかんでいるからに違いない。

　『坂の上の雲』（司馬遼太郎）のこの一節は、マーケッターとして心に留めておきたいと思った。
　戦術にとってもっとも禁物なことの一つは兵力を小出しに使用することであるが、乃木軍司令部はつねにこの戦術上の初歩的な常識について無関心であることだった。とくにいままで第一師団が担当していた二百三高地攻撃については、それが唯一の失敗の理由であった。第一師団をしてその全力をあげて攻撃させることをさせず、小部隊を逐次放出させては、そのつどロシア軍の放火に潰され、潰されるとまた小出しに出す、というあんばいであった。
坂の上の雲〈5〉 (文春文庫)
司馬 遼太郎
文藝春秋
1999-02
おすすめ平均：
NHK　大河ドラマが始まるにあたって
歴史の重みを受け止めよう
「ビジネスマンが読む小説」の理由
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October 05, 2009

プロモーションで大事なのは「1回のインパクト」より「継続性」

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　先日、不動産会社で経営企画をしている知人と久しぶりに飲んだ時に、プロモーションの話題になった。知人の会社には年間約3億円の広告予算があり、年間で8回新聞広告を出している。その度に100件程度の資料請求があり、必ず数件の受注に繋がっているという。この8回という数字にかなりこだわりがあるようで、知人は、「広告は出し続けることに意味があるんだよ」と、しきりに主張していた。

　広告、特に新聞や雑誌といったマスメディアレベルの広告になると、1回の単価が非常に高くなるため、単価に見合った効果を出そうとインパクトの強い広告を制作することばかりに気を取られてしまう。だが、どんなに強烈な広告を1回作ったとしても、受け手にとっては毎日受信する大量の情報のうちの一部でしかない。時間が経てば忘れてしまう。だから、ターゲットとなる顧客が自社のことを忘れないように、折に触れて自社のことを思い出すことができるように、継続的に露出することが大切だというのである。これは確かにもっともな考えだ。

　昨年末に書いた「今年印象に残った本ベスト10（第1位→第5位）」という記事の中で、経営学者エイドリアン・スライウォツキーの著書『ザ・プロフィット』を紹介したが、その中に「広告費と売上の関係」について言及している部分があるのを思い出した。

　この本では、デルモアという架空の会社で様々な事業戦略の立案に携わるスティーブという40歳ぐらいの男が、戦略を極めたチャオという老齢の人物から戦略論の講義を受けるという設定で、様々な経営戦略がストーリー仕立てで紹介されている。

ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか
エイドリアン・J・スライウォツキー
ダイヤモンド社
2002-12-14
おすすめ平均：
仕組みを作る
一気読み禁止
ビジネスモデルを考える気付きになる
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　（チャオはスティーブにこう言った。）「デビッド・オグルビー（※）は、景気後退期に広告費を手控えた企業と、それまでと同じ広告費を投じ続けた企業を比べ、売上と利益にどんな影響があったかを調べたんだ。すると、景気後退期にも広告費を絞らなかった企業は手控えた企業に比べて、景気回復後の売上増も利益増も早かったことが分かった。なぜこういう結果になると思う？」

　スティーブはよく考えてみた。「累積的な影響でしょうか？」

　「その通りだ。実に簡単なことだと思わないか？」

　「つまり、ブランド利益はある意味で積み上げた時間の賜物ということになりますね」

　「そう。正確には、効果的な宣伝活動に投じられた資金の累積額だ。だが、積み上げた時間という言い方も非常に近い」

（※）20世紀の3大広告人の1人。著書に『ある広告人の告白』がある。
　チャオはさらに、「累積宣伝費と市場シェア」の間にも相関関係があるという自身の研究結果をスティーブに紹介している。

　ここで、「累積広告費と市場シェアはどちらが原因でどちらが結果なのか？」という疑問が出てくるのだが、これについてチャオは次のように述べている。「差別化されていない製品同士の場合、累積投資がシェアの拡大をもたらすということだ。…つまり長期的には、一貫した継続的な経費投入が勝利を呼ぶと言えるわけだ」

　私のいる会社は知人の会社に比べるとはるかに規模が小さいので、さすがにウン億円もの資金をマスメディアの広告につぎ込むことはできない。しかし、チャオが最後に「積み上げた時間」という表現を使ったように、「時間」ならば小さなベンチャー企業でも投資することが可能だ。幸いにも、今ではブログなどを使えばほとんどコストをかけずにプロモーションを実施することができる。とにかく露出し続けること。媒体の違いこそあれ、やはりものをいうのは「1回のインパクト」ではなく「継続性」である。あの手この手でメッセージを発信し続けることによって、ターゲット顧客の中にブランド認知を構築していく。これこそがプロモーションの王道である。そんなことを思った。
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May 11, 2009

マーケッターの仕事は「送りバント」

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　「モチベーションが高い人は『ボキャブラリーが多い』」に触発されたわけではないが、私自身の仕事について最近思うことを書いてみたいと思う。

　私は研修プログラムの企画・開発とともに、マーケティング担当として人事・人材育成担当者を対象としたセミナーの企画・集客や、提案書などの営業支援ツールの作成も行っている（そういう意味ではマーケティング担当というよりもプロモーション担当といった方が適切かもしれないが…）。このマーケッターというのは、野球でいうところの2番バッターであり、その仕事は送りバントだと考えている。

　研修ビジネスに限った話ではないが、大方の企業はまず商品を作り、プロモーションを行って見込み顧客を獲得し、実際に営業をかけて受注する、というプロセスをたどる。競合他社よりも圧倒的に優れた商品であったり、めちゃくちゃ優秀なセールスパーソンの集まりであったりすれば、商品だけの力、あるいは営業だけの力に頼って簡単に点数を入れる（＝受注する）ことができるだろう。しかし、そんないつでも特定のポジションからホームランが出るのは、普通では考えられないことだ。だから、複数の人が大事に大事につないで点を取ろうとする。私の会社でいえば、商品＝研修を実施する講師をトップバッターに据えて前面に出し、クリーンアップを打つ営業担当者との間にマーケッターが2番バッターとして入ることで、みんなでつないで1点、2点を取りに行く野球をしている。

　フィリップ・コトラーは、「マーケティングは、各事業部門への影響力を増したとしても、全社的には傍流であることに変わりはない。」（※）と述べているが、私もマーケッターというのはむやみに目立とうとしてはならない仕事だと思っている。かっこいいネーミングを考えたり、見る人の心を打つパンフレットを作ったりすることは重要なことかもしれないが、それ自体が目的となってしまうのはおかしな話だ。

　マーケッターは、講師が出塁すれば、確実に送りバントを決めて得点圏にランナーを進め、営業担当者のワンヒットで講師がホームに帰って来られるような状況を作り出すことが仕事である。つまり、商品の内容や特徴を的確に市場に伝えることで顧客と商品との距離を縮め、顧客が購買意思決定のボタンを押すのを営業の後方から支援することが仕事なのである。自分がバスターエンドランを決めようとか、長打を狙おうとか欲を出すのは危険だ。折角のチャンスを、一発で台無しにしてしまう可能性が高い。もちろん、時にはギャンブルも必要だろう。しかし、マーケッターの大半の仕事に要求されるのは「確実性」だと思うのである。

（※）フィリップ・コトラー、ニール・ラッカム、スジ・クリシュナスワミ「営業とマーケティングの壁を壊す」（『最強の営業力』DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2006年10月号）
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April 21, 2009

マーケティングの強力なツールとしての導入事例

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　更新が滞ってスミマセンでした…3月の終わりごろから仕事が増えた上に、季節の変わり目で風邪を引いてしまった。といっても休むわけにいかないので、体調をごまかしながら仕事を続けていたら、ブログまで手が回らなくなってしまい、そのままずるずると1ヶ月間放置する結果に。（←あぁ、何という言い訳）

　3月の終わり（もう4月の終わりだが、汗）に取り組んでいた仕事の一つが、ホームページに掲載する「導入事例」ページの作成。当社の研修を導入していただいた企業様に、導入のきっかけとなった人材育成上の課題や、当社の研修を選んでいただいた理由、研修のよかった点や今後の要望などをインタビューし、記事にまとめるというものだ。

　当社の主力商品は「研修」という目に見えないサービスである。そのため、「この商品はどんなものなのか？」とか、「なぜこの商品が課題解決に役立つのか？」といったことをお客様に伝えるのが非常に難しい。そんな時に他社の導入事例があると、「他社さんではこうやっていますよ」という具体的な説明ができ、お客様も研修のイメージが把握しやすくなる。導入事例はマーケティング＆セールスの強力なツールだ。

　何社かインタビューにご協力いただいたので、順次ホームページに掲載していく予定。先日、三菱商事様の事例を先行してアップさせていただいた。
　＞三菱商事の担当者の皆様、本当にありがとうございました！

　「ミドル・シニア向けキャリア研修」の導入企業の声：三菱商事株式会社様

　営業担当者の話では、お客様から「他社はどうしているのですか？」と聞かれることがやはり多いのだという。ちなみに、私の前職であるIT業界の知り合いも、ユーザー企業は他社の動向をとても気にすると言っていた。とりわけ、競合他社がやっていることは非常に気にかかるようで、「競合が導入したからうちもやろう」といってITソリューションの導入が決まるケースも間々あるという。他社事例を強く意識するのは日本企業の特徴なのかもしれない。（2業界の特徴だけで一般化するなっていうツッコミもありそうだが…）

　昔、ある企業の人材育成担当者がこんなことを語っていたのを思い出した。

　「『他社と違うことがしたい！』と言いつつ、他社の事例が気になるんですよ…」
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March 15, 2009

この本を読んで、うちの会社のマーケティングを図にしてみた−『御社の売上が6倍になる新プロデュース術』

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　前回に続いてマーケティング絡みの記事を。企業（特に、中小企業）が顧客を獲得しようと思ったら、まず顧客に自社の存在を知ってもらわないことにはどうしようもない。顧客の記憶領域の中でどれだけ自社のスペースを確保することができるか、言い換えれば、いかに顧客の「マインドシェア」を獲得できるかが重要なカギとなる。
　ゲリラ・マーケティングの創設者ジェイ・C・レビンソンが訴え続けている「マインドシェアの獲得こそがマーケティングのゴールである」という認識をスタート地点とする必要性をますます強く感じています。…

　顧客があなたを忘れない。わざわざ気にかけているわけではないのに。
　顧客があなたを思い出す。必要なときに。
　顧客があなたを信頼する。これからもずっと。
　顧客と安定した健全な関係性を築く。

　これが「マインドシェアの獲得」です。
（ジェイ・C・レビンソン、A・ローテンスレーガー著『必ず売れる！ゲリラ・マーケティング』（フォレスト社、2006年）監修者あとがきより）
　ゲリラ・マーケティングは、顧客にアプローチし、顧客の認知度を高め、顧客のニーズを刺激し、顧客に信頼感を抱かせ、顧客に購買行動を促す数多くの手法を教えてくれる。ゲリラ・マーケティングの世界では、そうした手法のことを「ウェポン」と呼ぶらしい。だが、ウェポンの種類は腐るほど多い上に、時代とともに流行り廃りがあるし、何よりもあれもこれもとウェポンを試す余裕が私にはない。もう少しウェポンの数を絞り込めないものか？そんな時に読んだのがこの本である。

御社の売上が6倍になる!「新」プロデュース術
露木 幸彦
総合法令出版
おすすめ平均：
矛盾してないか？
万人向けではないけれど
これができれば商売繁盛！
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　行政書士の事務所を経営している方が書いた本。正直なところ、この手の本が私はどうも苦手だ。「自社商品の効果を定量的に表す」のがマーケティングでは効果的と言われるが、本で「売上が○○倍になる」と書かれても、「いやいや、そんなのは計算の仕方でどうにでもなるんじゃない？」とどうしても勘ぐってしまう。実際、「売上6倍」の根拠の1つは、
　当時、「離婚の通信講座」（※著者の事務所で取り扱っている商品の1つ）という商品は他に存在せず、…結果的にこの商品は、1ヶ月に2つしか売れません。…

　時は過ぎ2007年5月、軽い気持ちで「ゴールデンウィークに離婚の勉強をしませんか？」と告知をし、封印していた「離婚の通信講座」の募集を再開しました。すると、わずか1日で12人の申し込みがあったのです。予想外の結果に、私は大変驚きました。

　何が原因で売上が6倍になったのか？…
　というエピソードらしい。その規模の話かい〜（笑）　まあ、ここまでの展開は大体読めていた。それでもこの本を最後まで読んだのは、私と年齢の近い著者が、中小企業診断士の資格を持っていながらほとんど活用できていない私と違って、行政書士としてすでに独立開業されていることに大いに刺激を受けたからだ。しかも、書いてある内容は非常に実用的で、売上6倍の根拠の部分を差し引いても十分に価値のある内容だと思えた（何という上から目線の評価…）。

　本書に出てくるウェポンは、ホームページ、セミナー、プレスリリース、出版の4つだけ。これを組み合わせる手法を筆者は「クロスメディア」（メディアミックスではない）と呼んでいる。

　この本を参考に、私が今やっているマーケティングの全体像を図にしてみた。

マーケティング全体像

　研修サービスを提供している私の会社も、他の中小企業と同じく営業の人数が限られているため、どうしてもホームページを中心としたマーケティングに頼らざるを得ない。一番早く商談に持ち込めるのは、ホームページの商品説明を読んで興味を持った見込み客を「問い合わせ」に誘導するパターンである。

　だが、いきなりの問い合わせは見込み客にとって心理的な壁が高いので、もう少しハードルの低い無料セミナーという受け皿を作っておく。無料セミナーでは、人材育成に関するトレンドを紹介し、人材開発のヒントを提供するとともに、自社商品の説明を行う。もし商品に興味を持ってくれた参加者がいれば、そこから商談につなげられる。仮に今は商品の購入を検討していないとしても、参加者情報を頼りに営業がフォローをかけることができる。

　問い合わせも無料セミナーもまだ早い、という人については、まずはメルマガの購読者になってもらうことで関係を維持する。メルマガ購読者には、ホームページの更新情報や最新のセミナー情報を提供し続け、セミナー参加や問い合わせをしてくれるのを待つ。（メルマガ購読者は「リード顧客」と呼べるほどニーズを持った人ではないが、図では問い合わせ、セミナーと並列に記述してある。）

　じゃあ、肝心のホームページへのアクセスはどうやって増やすか？ホームページへのアクセス経路は大きく分けると外部リンク、検索エンジン、お気に入りの3つしかない。今のところ、外部リンクからのアクセスはWeb上のプレスリリースによって、検索エンジンからのアクセスはSEOによって、お気に入りからのアクセスはメルマガ購読者を獲得することで増やそうとしてる。

　まだまだ荒削りなウェポンばかりなので、もっと威力を上げないと！
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March 14, 2009

27歳、今さらながらゲリラマーケターを目指す！？

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　研修サービスの企画、開発に加え、最近は自社のマーケティングも考えなければならない立場になった。って言っても、マーケティングなどコンサルティングのプロジェクトでも実務でもほとんどやったことがないので、ちゃんと勉強しないと。しかも、私のいる会社はちっちゃいベンチャー企業だから、普通のマーケティングをやっていては大手に太刀打ちできない。そこで、弱者の戦略として、「ゲリラマーケティング」を始めることにした。

必ず売れる!ゲリラ・マーケティングin30days
ジェイ・C・レビンソン
フォレスト出版
おすすめ平均：
ゲリラマーケティングが俯瞰できる1冊
期待が大きすぎたか・・・！？
ゲリラ、ですか？
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　「いつ何時も、全社員が、全業務において顧客視点に立ち、行動すること」。当たり前といえば当たり前だが、これがゲリラ・マーケティングの出発点だ。
　あなたのゴールは、市場に対してつねに臨戦態勢をとることだ。このことを自分に言い聞かせ、みんなにも宣言しなさい。…

　ゲリラ・マーケティングは、あなたの顧客や見込み客が見たり聞いたりする、あなたの行い、言動のすべてである。そこには、あらゆる人との出会い、コンタクト、その人たちと交わすあらゆるコミュニケーションが含まれる。

ゲリラ・マーケティングEX(エクセレンス)―起業家のためのゴールデンルール50
ジェイ・C. レビンソン
東急エージェンシー出版部
おすすめ平均：
ゲリラマーケティングとは・・・
あえて読んで再確認に使う
何度も読み返す本
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　ゲリラ・マーケティングは奇策のように聞こえて奇策ではない。むしろ地味な活動の集積である。つまり、忍耐強さが求められる。
　石切り工は岩の一箇所めがけて何回も何回もハンマーを振り下ろす。マーケティングのリーダーはニッチを探し出して、そこに狙いを定める。いつかは岩は割れる。いつかはそのニッチを占領、支配することになり、マーケティングの目標は達成される。必要なのは天才ではなく、忍耐力である。

実践的ゲリラマーケティング―小企業のための成功する広告戦術
ジェイ・C. レビンソン
東急エージェンシー
おすすめ平均：
日本で使えるのか？
機械的だから？なぜか面白いと思えなかったです。
憧れの人に出会えた感じ。
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　もちろん、他の分野と違わずマーケティングテクノロジーも日進月歩の世界なので、現在公になっているやり方が今後も全て通用するとは限らない。何が役に立ち、何がすでに時代遅れの手法なのか慎重に見極めることも大事なポイントになりそうだ。（『実践的ゲリラマーケティング』の初版は1998年。）
　マーケティングにおける変化は避けがたいので、ゲリラマーケティングの精神や本質は維持するにしても、その手法とか戦術は絶えず更新していかなければならない。
　いろいろ試してみて効果が出てきたらこのブログでも取り上げてみようかな。
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April 13, 2008

マーケティング小話

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　小話を2つ。

（1）意外な？ニッチ市場
　これは中小企業診断士の仲間から聞いた話。

　東池袋には朝7時ぐらいからお酒が飲める居酒屋がある。しかも、チューハイ1杯150円という激安価格（※）。それでもそこそこの売上と利益を上げているというから驚きだ。このお店のターゲット顧客はどこだろうか？

　正解は、「日雇い労働者でその日の労働にありつけなかった人」。東池袋には昔から主に建設関係の日雇い労働者が非常に多い。彼らのその日の仕事は朝早くに決まる。そこで仕事が見つからなかった多くの人がこのお店に入り浸るというわけだ。超ニッチ市場に目をつけた興味深い事例である。

　ただ、超ニッチ市場戦略は環境変化に著しく弱い。特に中小企業の場合は深刻なダメージを受ける。この居酒屋も、最近の日雇い労働者減少の打撃とは無縁ではいられない。

　とはいえ、もう少し視野を広げれば、朝早くからお酒を飲みたいという潜在顧客自体は簡単に見つかる。例えば夜勤明けの人たちがそうだ。彼らをいかにして取り込むかが、マーケティング上の重要な課題になるのだろう。

※ちなみに、コーラは400円ぐらいするらしい。何とも不思議な価格設定。


（2）医師は患者のセグメンテーションができない？
　とある戦略コンサルファームの人から聞いた話。

　ある病院のマーケティングを実施するにあたり、そこの医師に顧客である患者のセグメンテーションを考えてもらうというワークをやってもらった。通常であれば、年齢、性別、家族構成、病院からの距離、職業、生活スタイル、食の嗜好…といった様々な軸で市場全体をセグメンテーションしていくものである。

　ところが、大半の医師が出した答えは「扱いやすい患者／扱いにくい患者」という分け方。医師の顧客視点のなさが露呈した瞬間だったという。
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April 03, 2006

デューン・E・ナップの名言

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　「ブランドの評価の次のステップは『ブランドの約束』だ。これはターゲットとする生活者・顧客への価値提案である。ブランドの約束は現在の顧客と、潜在的な顧客が、ブランドの製品・サービスを経験することで得ることができるものである。ブランドの約束は生活者の視点を取り入れるのと同時に、そのブランドのハート、魂、そしてスピリットを反映したものでなければならない。」
（デューン・E・ナップ著、阪本啓一訳『ブランド・マインドセット　ブランド戦略の原則とその実践法』翔泳社、2000年）
　デューン・E・ナップ
　世界的に有名なブランド専門家。ブランドストラテジー社（http://www.brandstrategy.com/）社長。多くの企業でブランドアドバイザー、ブランドディレクターなどの要職を歴任しており、大学・大学院での講演も数多く行っている。

　「約束」という言葉がミソで、ブランドの意義を的確に言い表した表現だと思う。

ブランド・マインドセットブランド・マインドセット
デューンE. ナップ Duan E. Knapp

翔泳社 2000-08

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August 30, 2005

ドラッカー流マネジメントにみるソクラテス的な「問いかけ」の手法

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　ドラッカーの著書を読んでいくと、とかく「問いかけ」が多いことに気付かされます。

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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（1964年に出版された、経営戦略に関する先駆的名著。当初は『事業戦略』というタイトルにしたかったのだが、「戦略」は軍事用語であり、企業経営に持ち込むのはよくないとの理由で、『創造する経営者』に変更されたという。）

　この著書の中には、フィリップ・コトラーよりもはるか前に、マーケティングについて概観している部分があるのですが、私たちは次のような標準的な問いに答えなければならない、と書かれています。


　「顧客はだれか、どこにいるか、いかに購入するか」
　「顧客は何を価値とみなすか、顧客のいかなる目的を満足させるか。顧客の生活と仕事において、いかなる役割を果たすか。顧客にとってその役割はどの程度重要か。例えば、年齢や家族構成など、いかなる状況のもとで、その役割は最も重要か。逆に、顧客にとっていかなる状況のもとで最も重要でないか」
　「直接あるいは間接の競争相手はだれか。彼らはいま何をしているか、明日何をしているか」
（同書p141より）


　そしてさらに、本当に重要だが、稀にしか提起されない次の問いにも答えなければならないと続けています。


　「顧客でない人たち、すなわち、市場にありながら、あるいは市場にあっておかしくないにもかかわらず、自社の製品を購入していない人たちはだれか。なぜ彼らは顧客になっていないのか」
　「顧客は何を買うか。金と時間をどう使っているか」
　「顧客、あるいは顧客でない者は、他社から何を購入しているか。それらの購入は、顧客にとっていかなる価値があるか。いかなる満足を与えているか」
　「それらの満足は、わが社の製品やサービスから得られる満足と、現実的あるいは潜在的に競合するか。それとも、それらの満足は、わが社の製品やサービス、あるいはわが社の潜在的な製品やサービスが提供できるか、あるいは、わが社の方がよりよいものを提供できるか」
　「わが社の製品やサービス、あるいはわが社が提供しうる製品やサービスのうち、本当に重要な満足を提供するものは何か」
　「いかなる状況が、わが社の製品やサービスなしでもすむようになってしまうか、あるいは、わが社の製品やサービスなしにすまさざるをえなくしてしまうか」
　「顧客の考え方や経済的な事情からして、意味ある商品群は何か。何が商品群を作るのか」
　「競争相手になっていない者はだれか。そして、それはなぜか」
　「わが社は、だれの競争相手にまだなっていないか。わが社の事業の一部と考えていないために、わが社には見えていず、試みてもいない機会はどこにあるか」
　「完全に不合理に見える顧客の行動は何か。したがって、顧客の現実であって、わが社に見えないものは何か」
（同書p141〜p154より抜粋）


　これらの問いの内容を理解するのはさほど難しいことではありません。マーケティングという概念そのものを知らなくても、上手く事業を行っている者であれば、日頃からこういうことは考えているはずです。しかし、改まってちゃんと答えようとすると、それが実に困難な作業であるかを痛感させられるものばかりです。

　このように、様々な問いを随所で用いながら理論を展開していくというドラッカーのスタイルは、同書に限ったものではなく、経営を論じるときはもちろん、マネジメントについて論じる場合にも一貫しているものです。

　何となく「知っている」と思っていることに対して、次々と突きつけられる問い。それは、まさにソクラテスが賢人の無知を暴くために用いた問答法（ディアレクティケー）に似たものを感じます。

　また、ある意味では循環論法のようにも思えます。すでに知っていると思っていることに対して、わざわざ考えようとしているのは、堂々巡りの不毛な議論であると批判されるかもしれません。

　しかし、循環論法を積極的に評価することもできるように、この問いかけの図式こそが、私たちが直面している現実を混沌から救い出し、鮮明な課題として提出するための強力な手法であるといえます。

　ドラッカーが投げかける問いかけは確かに、時として私たちの無知をさらけ出しますが、私たちは無知で終わるわけにはいきません。実践のために意地でも何かしらの答えを導き出さなければなりません。

　しかし、その答えは決して唯一絶対のものにはなりえません。問いは一回限りでは決して終わらないのです。答えを出しては検証、修正し、もう一度問いかけて再び答えを出す。そういう円環を描きながら前進するしかないのです。
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May 29, 2005

マーケットの主導権は消費者ではなく、依然としてメーカーが握っているのではないか?

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　メーカーが製品を生産していれば消費者が買ってくれるという時代は終わったと言われて久しい。顧客が欲しいものを自ら選択する。だから顧客がマーケットの主導権を握っていると主張されることもある。

　しかし、厳密に考えれば、依然としてマーケットの主導権を握っているのは生産者側である。消費者は決定権を持っているに過ぎない。消費者はマーケットを主導してはいない。なぜなら消費者の大半は、製品を見ることなしに何が欲しいかを明確に述べることができないからである。顧客が欲しいものを自ら選択すると表現するときは、顧客が「こういうのが欲しい」と声を上げて、生産者がそれに応じているのではない。顧客は生産者が提示する製品群の中から好むものを選択する。顧客は製品を目にしないと欲望を抱かないものである。

　最近の「欲しいものランキング」を見ていると、電化製品の部門では、DVDプレーヤーや液晶テレビ、ノートパソコンなどが上位に並ぶようだが、我々消費者はDVDプレーヤーが登場する前からDVDプレーヤーが欲しいと言ったことがあるだろうか?DVDプレーヤーが登場したから欲しいと言ったのではないか。

　実際、漠然と「今欲しいものは何ですか?」と聞かれると、「特にない」と言う回答が最も多かったという調査結果もある。消費者はそのくらい自分が欲しがっているものについて知らないのである。

　もっとポピュラーな例に流行色がある。「今年は○○色が流行する」と言っているのは消費者ではない。生産者である。さらにファッションの流行色は、その年の自動車のモデルショーを元に決定されているという話もある。あくまでマーケットの主導権は生産者側にある。この点は今でも変わらないのではないか?
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