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May 02, 2012

【ドラッカー再訪】書評一覧（随時追加予定）

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　20代前半に背伸びして読んだドラッカーの数々の著書を、30代に入った今、改めて読み直してみようということで、2012年3月から始めた個人的な企画。基本的に、1ヶ月に1冊ずつ書評を書く予定。現在までにアップ済みの記事を一覧化しておく。

《2012年3月》
ドラッカー名著集1　経営者の条件ドラッカー名著集1　経営者の条件
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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　「マネジメント」を万人に開いた1冊―『経営者の条件』
　「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（1）―『経営者の条件』
　「強みに集中せよ」と言っても、エグゼクティブに求められる能力は広く深い（2）―『経営者の条件』
　組織を、世界を変えていく能動的なエグゼクティブ像にはあまり触れられずとの印象―『経営者の条件』


《2012年4月》
創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　「戦略」以外にも「コア・コンピタンス」「ABC（活動基準原価）」などの先駆けとなった著作―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（1）〜事業の「暫定的な診断」の概要―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（2）〜「暫定的な診断」への個人的疑問―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（3）〜一般的な戦略策定プロセスに沿って整理―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（4）〜外部環境／内部環境アプローチの両方を包含する戦略論―『創造する経営者』
　ドラッカーの「戦略」を紐解く（5）〜イノベーションの7つの機会の原点―『創造する経営者』
　事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（1）―『創造する経営者』
　事業を製品別ではなく、顧客別に分析する方法を提案したい（2）―『創造する経営者』


《2012年5月〜6月予定》
ドラッカー名著集2　現代の経営［上］ドラッカー名著集2　現代の経営［上］
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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《2012年6月〜7月予定》
ドラッカー名著集3　現代の経営［下］ドラッカー名著集3　現代の経営［下］
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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Category : 【連載モノ】：ドラッカー再訪, 独り善がりのブックレビュー
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March 23, 2012

マネジメントの究極の目的はマネジャー職をなくすことかもしれない―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

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自主マネジメントを徹底する世界最大のトマト加工業者　マネジャーをつくらない会社（ゲイリー・ハメル）
　組織の拡大とともに、マネジャーにかかるコストは絶対額が増えるばかりか、コスト全体に占める比率も高まっていく。小さな組織であればマネジャー1人で平社員10人を管理できるかもしれない。この1対10という割合を保とうとするなら、平社員10万人の組織ではマネジャーの数は1万1111人になるだろう。マネジャーを管理監督するために1111人が余計に必要なのだ。（中略）仮にマネジャーの報酬が、最下層の社員の平均3倍だとするなら、支払い給与総額の33％がマネジャーに振り向けられている計算になる。どう考えても高コストである。
　「マネジメントは、組織で最も非効率な活動ではないだろうか」という過激な文章で始まるゲイリー・ハメルの論文。位置づけとしては、ハメルの近著『経営の未来』の延長線上にある内容である。

経営の未来経営の未来
ゲイリー ハメル

日本経済新聞出版社 2008-02-16

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　《『経営の未来』のレビュー記事》
　この本を読んで、前提が崩れたマネジメント手法を整理してみた−『経営の未来』
　企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？−『経営の未来』
　マネジメント・イノベーションがもたらす「自由」と「責任」−『経営の未来』

　ハメルが『経営の未来』で提示した新しいマネジメントとは、伝統的な上意下達の階層組織を前提とせず、組織の階層を減らし、現場社員をもっと信頼して彼らに自由と責任を与え、組織の未来を左右する重要なアイデアや、組織の成長・発展を後押しする優れた能力を現場社員から引き出すマネジメントであった。ハメルはこうしたマネジメント観の移行を「マネジメント・イノベーション」と呼び、その先駆的な企業として、

　・ホールフーズ（有機野菜などを販売し、ウォルマートの低価格路線とは逆の戦略を展開している小売業）
　・W・L・ゴア＆アソシエイト（アウトドア製品などに用いられる防水透湿性素材「ゴアテックス」などを製造する化学メーカー）
　・グーグル

の3社を取り上げた。だが、ハメルが今回の論文で分析している「モーニング・スター社」（カリフォルニア州にある世界最大のトマト加工業者で、アメリカの年間加工量の25〜30％を取り扱っている）は、この3社の長所を全て兼ね備えた、まさにマネジメント・イノベーションの先頭を走る企業である。ハメルが同社の評判を聞いた時には、「一も二もなくカリフォルニア州サンホアキンバレーの工場を訪問させてもらうことにした」という気持ちも理解できる。同社のマネジメントには、具体的に以下の10の特徴がある。

（1）使命（ミッション）を上司の代わりにする
　同社では、社員は「誰からの指示も受けない」。代わりに「トマト関連の製品やサービスを提供して、品質や対応の面でお客様の期待に確実にお答えする」という同社の目標が、社員に仕事を命じている。社員は皆、この目標をどのように達成し、自分はどう貢献するのかをミッション・ステートメントに記入する義務を負う。

（2）社員同士で合意を形成させる
　上司がいないため、各自の役割や業務範囲は、社員同士の合意によって決定される。各社員は毎年、自分が仕事上極めて大きな影響を及ぼす同僚たちと相談しながら、合意書（CLOU： Colleague Letter of Understanding）を作成する。CLOUを作成するには、10人以上の同僚と、それぞれ20〜60分ほど話し合う。でき上がったCLOUでは、最大で30もの活動分野が規定され、成果の測定指標も設定される。

（3）全員に本当の意味での権限を与える
　権限とは、言い換えれば経営資源、すなわち人、モノ、カネ、情報、知識を自分の裁量で動かす権利のことである。ただ、モノはカネで買えるし、重要な情報や知識は人に紐付いていることが多いから、実質的には人とカネを動かす権利こそが権限と言える。しばしば、部下のモチベーションや能力を高めるために権限移譲が行われるものの、その多くが行き詰まるのは、上司が困難な仕事だけを部下にやらせて、実質的な権限は与えないからである。

　この点、モーニング・スター社では、本当の意味で権限委譲が行われている（もっとも、同社には初めから上司がいないので、権限が委譲されるわけではないのだが）。すなわち、全社員に購買と採用の権限があるのだ。仕事に使うツールや機器がほしければ、社員は自分で発注する。また、仕事を完遂するために新しい人材が必要になれば、自ら採用活動に乗り出すのである。

（4）社員を枠にはめない
　同社では、会社側が社員の役割を決めないので、社員自身が自分の責任で技能を伸ばしたり、困難な仕事の経験を積んだりする必要がある（論文中に「研修・育成責任者」が登場するので、研修部門は一応存在すると推測される）。ただし、高い技能や経験を有する社員には、より大きな責務を引き受ける機会がやってくる（論文には具体的に書かれていないものの、（2）で述べたCLOU作成プロセスの中で、技能や経験に応じて職務が調整されるものと思われる）。

　また、社員全員があらゆる分野の改善提案を出してよいことになっている。トップダウンで変革が進むことが多い他社に対し、同社では、変革は自分たちの責任で起こすものだと考えられている。

（5）昇進するためではなく、影響を及ぼすための競争を奨励する
　そもそも階層がないので、昇進という概念が同社にはない。とはいえ、このことは社内競争がないことを意味するわけでもない。社内の競争は、誰が日の当たるポストに就くかではなく、誰が最も大きく貢献するかに置かれている。この点についても、論文ではこれ以上詳しくかかれていないが、（4）で述べたのと同様に、CLOUを作成する段階で、同僚から高い評価を受けた社員が、より挑戦的かつ貢献的な仕事を優先的に引き受けることができるのであろう。そしてこの仕組みが、各社員のモチベーションの大きな源泉になっているとも思われる（同社の評価制度については、（9）（10）で後述）。

（6）明確な目標とガラス張りのデータ
　自主管理を実践するには情報が欠かせない。同社は、自分の仕事ぶりを把握して賢明な判断を下すのに必要な情報を、全て社員に与えようとしている。CLOUには必ずマイルストーンが細かく記され、それを拠り所にすれば、各自が同僚のニーズにどれだけ応えられているかを確認できる。加えて、事業部ごとの詳しい収支が月に2回、全社員に公表される。「同僚が責任を果たしているかどうかお互いに注意を払う」という意識が植えつけられている。これだけ透明性が高いと、愚行や怠慢はすぐに見つかる。

（7）計算と協議
　（3）で述べたように、社員は自分の裁量で社費を支出して構わないが、費用対効果を計算して、事業上の妥当性を示さなくてはならない。また、支出にあたり同僚と協議することも期待されている。購買に限らず、同社の社員はその裁量の大きさとは裏腹に、独断を下すことはまずない。誰かが何か新しい活動を進めようとする時には、同僚と協議するよう促される。そしてもちろん、アイデアを握りつぶす権限を持つ人もいない。

（8）対立の解消と適正手続き
　これまで見てきたように、同社は社員に大きな裁量を与え、社員同士の信頼関係に立脚したマネジメントシステムを採用している。しかし、それでも裁量の濫用、恒常的な成績不振、同僚との喧嘩などは発生する。商取引の当事者間で衝突が起きると、調停や裁判で決着をつける場合が多いが、同社でもこれと似たような仕組みを用いている。

（9）同僚による評価と異議の申し立て
　人事考課に関しては、年末には全社員が、CLOU上でつながりのある同僚からフィードバックを受ける。部門の業績評価に関しては、1月に全ての事業部が前年の業績の妥当性を説明することになっている。各事業部は、経営資源を適切に使っていることを説明し、至らない点については認め、改善プランを示す必要がある。

　2月に開かれる戦略会議では、各事業部が全社員を前に20分をかけて年間の事業計画を説明する。聞き手たちは、「これは有望そうだ」と思う戦略に仮想通貨を投じる。このバーチャル投資で十分な資金が集まらないと、社内からの厳しい視線を浴びる。

（10）互選制の報酬委員会
　各社員は年末になると、CLOUで掲げた目標やROI目標などの指標に照らしながら、業績の自己評価を作成する。次いで、互選によって地域ごとに報酬委員を決める。毎年、全社で合計8つほどの委員会が設置される。委員会は社員の自己評価を吟味し、そこから漏れた成果も追加する。そして、これらの情報を慎重に検討した上で、付加価値に見合うよう留意しながら、一人ひとりの報酬額を決める。

　ドラッカーは「マーケティングの究極の目的は、販売をなくすことである」と述べたが、この表現を少し変えれば、「マネジメントの究極の目的は、マネジャー職をなくすこと」なのかもしれない。事実、同社のクリス・ルーファー社長は、次のように述べている。
　「当社では全員がマネジャーなのです。石を投げればマネジャーに当たりますね。マネジメントには経営計画、業務の段取り、指示、人材の手配、管理・監督が含まれ、全従業員にこれらすべてを期待しています。だれもが自分の使命をマネジメントするわけですよ。同僚との取り決めや、仕事をこなすのに必要な経営資源についてもしかり。同僚に責任を果たさせるという意味でも、全員がマネジャー役を担っています」
　同社では、全社員がまさにドラッカーの言うところの「エグゼクティブ」ある。つまり、企業の業績に影響を与える意思決定を下し、その実行に責任を負う知識労働者の集まりなのである。
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March 16, 2011

サービス・デザインでは「組織の価値観」を中核に据える―『サービスマネジメント入門』

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サービスマネジメント入門―ものづくりから価値づくりの視点へ
近藤 隆雄
生産性出版
2007-12
おすすめ平均：
入門書として最適
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　「サービス」という目に見えない製品をどのようにデザインするか？を丁寧に解説した本。参考になった点をいくつか整理しておこうと思う。

サービスの構成要素
　サービスという製品は通常、複数のサービスを含んだパッケージとして提供される。このパッケージを構成する諸々のサービスは、著者によると（1）コア・サービス、（2）サブ・サービス、（3）コンティンジェント・サービス、（4）潜在的サービス要素という4つに分類できるという。航空会社が提供するフライトサービスを例にとると、
（1）コア・サービス
　定刻通りのフライト。
（2）サブ・サービス
　機内食、機内ラジオ、機内映画、CAの接客など、フライトに付随するサービス。
（3）コンティンジェント・サービス
　フライトの変更・キャンセル、具合が悪くなった乗客への応対、（極端だが）飛行機が事故を起こした時の対応など、非定型的なサービス。
（4）潜在的サービス要素
　飛行機で空を飛ぶ快感、（ファーストクラスの乗客であれば）ステータスの高いサービスを受けたことに対する満足感など、サービス体験の持つ記号的な価値やイメージ消費に関連するもの。
といった感じになる。「自社は顧客に対してどのようなサービスを提供しているのか？」あるいは、「顧客は自社にどのようなサービスを求めているのか？」を整理する上で、この4つの分類は何かと役に立ちそうだ。特に、（3）のようなイレギュラーなサービスや、（4）のようなつかみどころのないサービスを明確に定義することは、競合との差別化を図る上で重要かもしれない。

サービス・マネジメント・システム
　著者は、企業が高品質のサービスを生産するマネジメント・システムの枠組みとして、リチャード・ノーマンのフレームワークを紹介している。
（1）マーケット・セグメンテーション
　このサービス・マネジメント・システムが前提とする特定タイプの顧客グループ。
（2）サービス・コンセプト
　顧客に提供しようとする特定の便益で、サービス商品として具体化される。
（3）サービス・デリバリ・システム
　人、モノ、技術等によってサービスを提供する仕組みをさす。
（4）イメージ（またはブランド）
　顧客や外部関係者（株主、納入業者等）、また従業員等が、サービス企業またはサービスそのものに対して抱く印象や概念。
（5）組織理念・文化
　サービス生産活動全体を導き統制する諸原理・価値観。
　同書で紹介されているノーマンの図はこんな感じ。

サービス・マネジメント・システム（1）

　「（1）と（3）、（2）と（4）は直接矢印で結ばれていないけれど、ダイレクトには関連しないのか？」という些細なツッコミを入れたくなる図ではあるが、この図で重要なのは、（5）組織理念・文化が中心に据えられている点であろう。つまり、サービス・マネジメント・システムは、組織の理念や文化、価値観、行動規範などによって強く規定されるということである。

　典型的な戦略論やマーケティング論によれば、市場ニーズを定量的に分析して、高い収益性が見込めるセグメントを特定し、そのセグメントにマッチした製品を提供する、というのが定石である。無論、サービス・マネジメントにおいても、こうした外部環境分析の重要性が薄れるわけではない。

　しかし、サービスは生身の人間を介して提供されるものである。よって、たとえ客観的に見れば”オイシイ”市場であっても、企業の価値観にマッチしないのに無理に手を出せば、やがてはサービスの担い手である社員が疲弊してしまうだろう。ノーマンのモデルは、この点を強調しているように思える（以前の記事「「組織の価値観」は顧客ターゲティングにも影響するかも―『バリュー・プロフィット・チェーン』」も参照）。

サービス・マネジメント・システム（2）

　ノーマンのモデルを、もう少し自分でも腑に落ちるような形でまとめ直してみた（上図）。ノーマンのモデルでは、「コンセプト」の中にサービスの具体化が含まれているものの、「コンセプト」はあくまでも基本的な考え方の柱であって、それを前述の4つの視点に沿って具体化していくフェーズは分けた方が自然な気がする。

　逆に、ノーマンは「サービス・デリバリ・システム」と「イメージ」を別物として扱っているが、すでに見てきたようにイメージ（ブランド）もサービスの一部であるから、それも含めて「サービス・デリバリ・システム」とするのが適切であると考える。

　また、「サービス・『マネジメント』・システム」というからには、PDCAサイクルの考え方を組み込みたくなる。サービス・デリバリ・システムを実現させるためには、様々な改革施策が求められる。顧客接点を担う人材のトレーニングや、サービスを提供するチャネルの再構築といったフロント系の改革に加え、サービス・プロセスを裏で支える組織体制やITインフラの整備などのようなバックヤード系の改革も実行しなければならない。

　これらの改革施策を体系的に整理し、優先順位をつけて実行計画の立案とリソースの配分を行うのが、「（6）システムを実現する施策立案」のフェーズである。その後、それぞれの改革施策が期待通りの効果を上げているかどうかを検証するのが、「（7）成果のモニタリング」だ。（7）の結果によっては改革施策の中身を修正しなければならないし、場合によっては（6）、（5）、（4）・・・と遡って見直す必要も出てくるだろう。

　重要なのは、（2）〜（7）のフェーズを全て、サービス・マネジメント・システムのコアである「組織の価値観」と連動させることである。確かに、外部環境分析から顧客ニーズを抽出し、それに対応する形で（2）〜（7）のフェーズを論理的に詳細化することは可能である。ただし、実際にはそれだけでは不十分なのであって、各フェーズでの意思決定に「組織の価値観」を用い、各フェーズから導かれる内容が「組織の価値観」と合致する状態を目指すべきだと思うのである。

　「じゃあ、具体的にどうするの？」っていうのは、今後継続的に検討する課題ということで（汗）。
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October 06, 2010

マネジメント・イノベーションがもたらす「自由」と「責任」−『経営の未来』

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経営の未来
ゲイリー ハメル
日本経済新聞出版社
2008-02-16
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主体性と創造性を発揮するための経営とはどうあるべきかのヒントを提供
訳がひどい。。。
混沌と階層化
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　またまたこの本だけで3本目の記事に突入。それだけこの本からは学ぶことが多いということなんだよ〜

　＜1本目＞この本を読んで、前提が崩れたマネジメント手法を整理してみた−『経営の未来』
　＜2本目＞企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？−『経営の未来』

　ハメルの主張を端的にまとめれば、伝統的な上意下達の階層組織ではなく、現場社員をもっと信頼して彼らに自由を与え、組織の未来を左右する重要なアイデアや、組織の成長を後押しする優れた能力を現場社員から引き出せる組織こそが、激動の21世紀を勝ち残るだろう、ということである。

　これは、組織の歯車と揶揄され、組織のルールに縛られて創造性を阻害されている現場社員にとっては願ってもない朗報だろう。同書では、現場社員が実際にそのような自由を手にしている企業として、ホールフーズ（有機野菜などを販売し、ウォルマートのような低価格路線とは逆の戦略を展開している小売業）、W・L・ゴア＆アソシエイト（アウトドア製品などに用いられる防水透湿性素材「ゴアテックス」などを製造する化学メーカー）、グーグルの名前が挙がっている。

　ハメルが主張するのは性善説的な立場に立ったマネジメントと言えるが、ここで私は「自由には責任が伴う」ことを強調しておきたいと思う。責任が伴わない自由は悪であり、どんなに革新的な組織であっても許されるものではない。前述の3社が社員に与えた自由と、それに対して社員が負うことになる責任を以下にまとめてみた（「自由」の内容は同書の事例に拠るが、「責任」の内容は私なりに考えてみたものである）。

【自由】
　管理職が現場社員に権限委譲を行い、現場社員の裁量を拡大する。（ホールフーズ）
【責任】
　現場社員は自らの権限と裁量に基づいて行った行動、およびその結果について、説明責任を負う。
　また、通常の企業では、現場社員は能力重視で評価され、ポストが上がるにつれて結果評価の比重が高くなるが、現場社員に権限委譲された場合は、結果も厳しく評価される。

【自由】
　現場社員は、勤務時間の一定割合を自由に研究や実験にあてることができる。（W・L・ゴア、グーグル）
【責任】
　「自分はこれがやりたい」という強い好奇心がないとやっていけない。指示待ち人間は淘汰される。
　自由時間の間は、自分に指示してくれる人がいないため、自分で仕事をマネジメントすることになる。
　さらに、1人で完結する研究は稀であるから、研究テーマに賛同してくれる社員を探し出し、協力を仰がなければならない。

【自由】
　階層型組織ではなく、格子型組織によって社員がネットワークを形成する。（W・L・ゴア）
（以前の記事「企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？−『経営の未来』」を参照）
【責任】
　年齢や経験に関係なく、あらゆる社員と円滑にコミュニケーションする能力が求められる。

【自由】
　社員は自分の好きな仕事をしてよい。したくない仕事ならば断ることができる。（W・L・ゴア）
【責任】
　逆に自分が誰かに仕事を依頼する場合は、その人のニーズを十分に考慮する必要がある。
　さらに、なぜ自分はその仕事をしたいと思っているのか、そしてなぜ自分がその人を必要としているのかを相手に説明する義務を負う。

【自由】
　管理職というポストは存在せず、誰でもリーダーになることができる。リーダーの数にも限りはない。（W・L・ゴア）
【責任】
　管理職という地位パワーに頼って周囲に影響力を及ぼすことはできなくなる。
　周囲のメンバーに対し、自分が付き従うに値する信頼できる人物であることを証明しなければならない。
　すなわち、確固たる基軸とビジョンを持ち、ビジョン実現のために率先垂範して行動する人物であること、加えてメンバーの潜在能力を解放し、メンバーの成長をサポートする人物であることを示す必要がある。

【自由】
　現場社員が上司や同僚を評価することができる。（W・L・ゴア）
【責任】
　逆に、現場社員も同僚から評価されることになり、同僚からのプレッシャー（ピア・プレッシャー）を受ける。
　いい加減な評価をすることはできないから、普段から上司や同僚の仕事ぶりをよく観察し、彼らとコミュニケーションをとって、正確な評価材料を集めなければならない。
　上司や同僚に気兼ねしてネガティブなフィードバックができないようではダメ。言うべきことは言う勇気が求められる。

【自由】
　会議では部門や役職に関係なく、誰もが自由に発言することができる。意思決定は極めて民主主義的なプロセスで行われる。（グーグル）
【責任】
　相手の発言には敬意を払う。相手の人格と発言内容を切り離して考える。相手を批判する場合は、人格を批判するのではなく、発言内容を批判する。
　自分なりの確固たる意見を持って会議に参加しなければならない。間違いや不十分さを恐れて発言を控える消極さは許されない。
　会議を収束させるのは議長だけではなく、参加者全員の責務である。つまり、会議に参加したからには、何らかの結論を導き出す覚悟で臨まなければならない。
（過去の記事「「みんなの意見」が案外正しくなるためには、個人が自立していないとダメ」を参照）
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October 04, 2010

企業経営に市場原理を入れてみよう！でもマネジャーの仕事はどうなる？−『経営の未来』

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経営の未来
ゲイリー ハメル
日本経済新聞出版社
2008-02-16
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主体性と創造性を発揮するための経営とはどうあるべきかのヒントを提供
訳がひどい。。。
混沌と階層化
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　ゲイリー・ハメルは同書の中で、旧来的なマネジメントの手法（その多くは20世紀初頭に発明された）を、新しい時代に適合したものに作り変えるべきだと再三主張しているが、ハメルが目指している組織とはどのようなものなのだろうか？
　私は自発的に自らをつくり変えられる組織、変革のドラマに痛々しいリストラの衝撃が伴わない組織を夢見ている。イノベーションの電流があらゆる活動に流れ、反逆者が保守主義者に勝利する企業を夢見ている。社員の情熱と創造力に本当に値し、社員からそれぞれの最高の力を自然に引き出せる企業を夢見ている。もちろん、これは夢以上のものであり、必須の課題である。この先の動乱の時代に繁栄したいと願うあらゆる企業にとって、生死を分かつ挑戦である。そしてこの挑戦は、豊かな発想の経営管理イノベーションによってしか、乗り越えられないのである。
　大企業病に冒されて瀕死の状態に陥った企業を、カリスマCEOが救世主となって再建するというストーリーは、一般人が容易に食いつきそうな美談だ。だが、大規模なリストラや事業再編をしなければならないほど手遅れになる前に、組織が自発的に変革することができるのであれば、それに越したことはない。

　自発的に変革する組織とは、組織のあらゆるポジション（もちろん、管理職か否かは問わない）にリーダーシップを発揮する人間がいて、環境変化によって浮き彫りになった課題をメンバーに提示し、課題解決に向けて旧来の慣行や規則とは異なる方法で人材、資金、ナレッジなどの経営資源を社内外からかき集め、人心を掌握してブレイクスルーを生み出すような組織である（以前の記事「大事なのはリーダーシップのスタイルじゃないということ−『静かなリーダーシップ』」を参照）。

　もちろん、組織のあらゆる場所で変革が起こったら、返って組織が混乱するリスクは否定できない。しかしそのリスクは、カリスマCEOが犯したわずかな間違いが致命傷となって組織が崩壊するリスクに比べれば、はるかに小さいだろう。変革が多発している組織は、いわば分散投資をしているのと同じであり、ごくわずかな変革でも大成功を収めれば、他の大多数の変革の失敗を補って余りある見返りが得られるからだ。ハメルが目指している組織も、このような組織だと私は思う。

　同書では、ハメルが夢見るマネジメントに実際に取り組んでいる企業の事例が紹介されている。例えば、アウトドア製品に使用される防水透湿性素材「ゴアテックス」で有名なW・L・ゴア＆アソシエイツは、伝統的な階層組織とは全く異なる組織形態を採用している。

　ゴアでは管理職が部下に仕事を命じるということがない。というよりも、そもそも管理職というポストが存在しない。ゴアにいるのは「自発的なリーダー」であり、リーダーが何か仕事をしたいと思ったら、その仕事を一緒にしてくれそうな社員を探し出して協力を要請するのである。社員はその要請を自由に断ることができるものの、一旦引き受けたらその仕事に強くコミットメントしなければならない。端的に言えば、社内に流動的な労働市場が存在するようなものだ。ゴアではこうした組織形態を「格子型組織」と呼ぶそうだが、実際の社員の結びつきは格子よりもはるかに柔軟である。

　また、ロードアイランド州にあるソフトウェア会社のライトソリューションズでは、イノベーションにつながりそうなアイデアを社内で評価するための架空の市場を開設しているそうだ。全く新しい技術や事業に焦点を当てたリスクの高いアイデアを取引する「スパズダック」、現在の製品やケイパビリティと関連するアイデアを取り扱う「バウ・ジョーンズ」、短期的な業務改善につながる低リスクのアイデアを対象とした「セイビングズ・ボンド」という3つの市場に対し、社員が自らのアイデアを自由に「上場」させることができるとともに、架空の資金を自由に「投資」することができる。高い株価のついたアイデアは社員にとって魅力的なアイデアということになり、アイデアの具現化に向けたプロセスへと進むことができるという仕組みだ。

　ライトソリューションズの例は架空の資金を使った市場だが、ハメルはさらに一歩進んで、実際の資金を投資する社内市場の開設まで提案している。すなわち、社内に何百人、何千人といる予算管理者が、予算の数パーセントを、自分が有望だと思うアイデアに、部門の垣根を超えて自由に投資するというものである。従来は研究開発部門に閉じ込められていたイノベーションの資金を、社内で自由に流通させるのが狙いである。

　これらの事例やハメルの提言に見られる共通点は、「企業のマネジメントに市場原理を導入する」ということである。企業の外は市場経済で動いているにも関わらず、企業の内部はしばしばドラッカーも指摘していたように、未だに20世紀初頭の軍隊のようにマネジメントされていることが多い。それならば、企業にも市場原理を導入しようというのは一理ある考え方だと思う。

　市場原理は、時にバブル崩壊や金融恐慌といった深刻な失敗を犯すことがあるとはいえ、市場よりも効率的に資源を配分できる仕組みは今のところないといってよいだろう（その証拠に、どんなひどい金融恐慌が起こっても、市場自体がなくなったことは一度もない）。

　市場原理の活用で思い出すのが、下の『「みんなの意見」は案外正しい』という本である（過去の記事「「みんなの意見」が案外正しくなるためには、個人が自立していないとダメ」を参照）。この本でも、社内の意思決定の質を高める仕組みとして、ヒューレット・パッカードの社内市場が取り上げられていた。

「みんなの意見」は案外正しい
ジェームズ・スロウィッキー
角川書店
2006-01-31
おすすめ平均：
Web時代にますます考えるべき集合知・みんなの意見
『投資苑』嫁
この本の要約
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　ただし、企業内部に市場原理を導入することは、市場に参加する資格を持つ現場社員にとっては朗報である一方で、マネジャーにとっては自分の仕事が失われるかもしれない危機である。マネジャーの仕事の大部分は、意思決定を下すことである。それを市場原理に委ねることになったら、マネジャーは何をすればよいのだろうか？この点については、ハメルは言及していない。

　漠然とした考えではあるが私なりの見解を書いておくと、マネジャーの仕事は「市場の公正さを保つ」ことと「市場の過熱や沈滞を防ぐ」ことの大きく2つになるのではないだろうか？要は、東京証券取引所と日本銀行の役割を担うようなものである。

　いくら市場が自由主義に基づいているとはいえ、どんなものでも市場に乗せることができるわけではない。東証には一定の厳格な基準を満たした企業しか上場できないのと同じである。これを社内市場に当てはめて考えると、アイデアの社内市場であれば、いい加減な情報が書かれた案件は排除しなければならないし、社員の流動的な異動と配置を目的とした社内市場であれば、市場で取引される（この表現はちょっと語弊があるが…）各社員の能力や経歴に過大評価がないかどうかをチェックしなければならない。「市場の公正さを保つ」ために、マネジャーは市場の監視機能を担うことになるだろう。

　もう1つは「市場の過熱や沈滞を防ぐ」という役割である。これはマネジャーが市場に介入することを意味するが、具体的にどうするかは結構難しいところだ。例えば、投機的な取引が増えた場合は、投資家である社員から一定の資金を没収して「資金プール」を作っておく。逆に取引が停滞した場合は、その「資金プール」から資金を社員に配分し、取引を活性化させる、という方法がありうるかもしれない。

　とはいえ、マネジャーの伝統的な仕事が社内市場に全て取って代わられることはない。社員を育成して能力アップを図り、社員がイノベーションにつながるアイデアを生み出せるようにサポートするといった役割は、むしろ重要度を増すに違いない。この役割が適切に果たされなければ、市場で流通させるもの自体が生まれてこない。
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October 01, 2010

この本を読んで、前提が崩れたマネジメント手法を整理してみた−『経営の未来』

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経営の未来
ゲイリー ハメル
日本経済新聞出版社
2008-02-16
おすすめ平均：
主体性と創造性を発揮するための経営とはどうあるべきかのヒントを提供
訳がひどい。。。
混沌と階層化
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　『コア・コンピタンス経営』で知られるゲイリー・ハメルの最新作（と言ってももう2年前だが）。2006年6月号のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューに掲載されていた「いまこそマネジメント・イノベーションを」という論文を読んだ時は「マネジメント・イノベーション」の意味がよく解らなかったのだが（汗）、この本を読んだら大分ハメルの意図するところが理解できた気がする。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2006-05-10
おすすめ平均：
久々の感動企画！
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　ここ100年あまりの間に、世界中の企業家や経営学者、コンサルタントによって様々なマネジメントの手法が生み出されたが、実際のところその多くは19世紀の終わりから20世紀初頭にかけて考え出されたものであるとハメルは指摘する。20世紀初頭と言えば、製造業に大量生産方式が取り入れられた頃だ。当時と現在では事業環境が比べものにならないほど違っていることに気づかない人はいないが、当時のマネジメント手法をほとんどそのまま使い続けていることに異を唱える人は少ない、とハメルは警告している。

　同書は、生物学、心理学、政治学、宗教学、社会学などの最新のトレンドを参考にしつつ、これからのマネジメントのあり方を提言するものである。旧来のマネジメントを刷新するという意味で、ハメルは「マネジメント・イノベーション」という言葉を使っていたんだな。

　この本を読みながら、20世紀に誕生した主なマネジメントの手法について、その手法が登場した時点で当然のこととして受け入れられていた「前提」と、時代が変化して前提が崩れたことによって生じている「問題」を列挙してみることにした。

階層別組織
【前提】一部の優秀な人材が合理的な規則に従い、上意下達で指揮命令を下せば、最も能率的に仕事が行える。
【問題】組織の規則はかつては合理的だったかもしれないが、環境の変化とともに合理性を失うことがある。また、管理職は昔のやり方で成功して昇進した人であるから、経験の罠に陥って今の時代には全く適さない意思決定をする可能性がある。

人事部による採用・配置・異動
【前提】人材の処遇については、人材評価に関する専門的知見を有する独立した機関が決定するのが合理的である。
【問題】人事部が膨大な社員の能力をつぶさに把握するのは困難になりつつある。なお、政治の場では、住民が首長を選び、国民が政治家を選ぶといった具合に、下の人間が上の人間を選ぶことになっているが、企業では一般社員が管理職を選ぶことができない（もちろん、国民主権の政治と、株主資本主義とも言われる企業を同列に論じることはできないが、株主でさえ企業の管理職を決めることはできない）。

マネジメントのPDCAサイクル
【前提】計画が適切であれば、後は実行するのみ。最後に確認をして、次に向けた修正を施せば足りる。
【問題】定型化された日常業務であればPDCAサイクルを回すことができるが、計画の不確実性が高まるにつれて、PDCAサイクルはサイクルとしての型をなさなくなる（計画と実行を明確に切り離すことができないし、そもそも何をもって「計画」と呼ぶのかさえ曖昧になる）。

事業部制
【前提】意思決定の権限については、本社に集中させるより各事業部に分散させた方が望ましい。
【問題】確かに意思決定についてはうまくいったが、一方で各事業部が肥大化したことにより、それぞれの事業部が独自に抱えるスタッフ部門の重複が目立つようになった。また、事業部間の「組織の壁」が大きくなり、イノベーションにつながるような部門横断的な活動が難しくなった。

予算配分
【前提】各部門の将来の予算は、過去の延長線上で決定することができる。予測が困難なイノベーションについては、研究開発部門に一定の予算をつけておけば足りる。
【問題】イノベーションは研究開発部門から生まれるとは限らない。ある事業部で新しいイノベーションの種が発見されても、硬直的な予算配分制度がイノベーションへの投資を阻んでしまう。

トップによる戦略プランニング
【前提】戦略立案に必要な知見と情報はトップに集まっているから、トップが戦略を立てるのが最も効果的である。
【問題】トップが少人数のグループで戦略的意思決定を行う場合、お互いの意見や価値観が似ているために、凡庸な戦略しか出てこないことがある。また、戦略立案に必要な情報は、往々にして現場に転がっている。

ブランド・マネジメント
【前提】メーカーが流通チャネルやマスメディアに働きかければ、メーカーの意のままにブランドを構築することができる。
【問題】流通チャネル（特に小売業）がバイイングパワーを急速につけてきており、メーカーの思い通りに動くとは限らない。また、ソーシャルメディアの台頭によって、メーカーが直接影響を及ぼせるメディアの割合が相対的に低下している。

標準作業分析
【前提】製造ラインように反復可能性が高い作業については、標準作業を規定して作業員がそこから逸脱しないようにトレーニングすれば、生産性が飛躍的に向上する。
【問題】製造ラインに従事する社員の割合は年々下がっている。経済のサービス化が進むにつれて、サービスの生産性の方が重要になる。にもかかわらず、未だにサービスの業務プロセスは属人的で非効率なままである。

会計制度
【前提】会計制度自体が、製造業を意識して設計されている。
【問題】会計制度の見直しは何度か実施されているものの、いずれもコーポレートガバナンスの観点からの見直しである。サービス経済、知識経済に適合した会計制度の構築は進んでいない。人的資本、知的資本、顧客資本など、目に見えない資本をどのように計上するかについて、コンセンサスが取れていない。

競争戦略
【前提】「ファイブ・フォーシズ・モデル」によって魅力が高い業界を選択し、適切なポジションを確保すれば、競合他社に打ち勝つことができる。
【問題】どの業界でも参入障壁が下がり、買い手がバイイングパワーを強めているから、魅力的な業界などそうそう存在しない。そもそも、「業界」の名前にこだわりすぎると、本当に重要な競合他社を見誤る（書店がアップルを競合他社として見なす日がくると、業界の誰が予測しただろうか？）。

バリューチェーン分析
【前提】付加価値の高いプロセスを自社で握り、それ以外のプロセスをアウトソーシングすれば、有利に事業を展開できる。
【問題】自社のケイパビリティには限りがあるから、ある程度付加価値の高いプロセスについても外部企業を活用せざるを得ない。結果的に、自社と外部企業は複雑で緊張したネットワークを形成することになり、自社が外部企業をコントロールできない状況が出てくる。さらに、時代によって付加価値がバリューチェーン内を移動する可能性を考慮していない。

知的財産管理
【前提】自社にとって重要な技術やノウハウは、法的なスキームを使えば保護することができる。
【問題】どんなに法的なルールを作ったところで、インターネットがそのルールを打ち破ってしまう。

　これ以外にも挙げていけばキリがない。こうした問題を解決する新しいマネジメントの手法を編み出すことが今後は大事になるね。では、ハメルはどのようなマネジメント手法を考案しているのか？続きは次回ということで。
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September 03, 2010

受賞論文からお気に入りをピックアップ（1999〜1998年）−『マッキンゼー賞　経営の半世紀（DHBR2010年9月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-08-10
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マッキンゼー賞の半世紀の論文が読めます
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　（もうこれで最後）
　最終的に伝統的な3つの業務（注：カスタマー・リレーション業務、イノベーション業務、インフラ管理業務の3つ）はアンバンドリング（業務の分離分割）され、大規模なインフラ業務とカスタマー・リレーション業務と小規模で小回りのきくイノベーション業務に再統合されると予想される。

　各業界でアンバンドリングが進行していくにつれて、知らないうちに顧客と遮断されてしまった、と気づく企業が増えていく。（ジョン・ヘーゲル3世「アンバンドリング：大企業が解体されるとき」　1999年マッキンゼー賞金賞）
　「アンバンドリング」は「デコンストラクション」とも言われる。有名なのは、コンピュータ部品の製造プロセスを自社では持たず、組立と販売のみに特化したデルのビジネスモデルであろう。業界が成熟してくると、バリューチェーンの特定のプロセスを担う専門企業が現れ、それまでの垂直統合モデルがバラバラに分解されるという現象が観察される。これがアンバンドリング（デコンストラクション）である。

　デルがものすごい成功を収めたため（今は不良PCを販売した疑いで訴訟に巻き込まれているようだが）、アンバンドリングは新しいビジネスモデルとして高い注目を集めた。ところが、ヘーゲル3世は1つのネガティブな可能性を挙げている。それが「知らないうちに顧客と遮断されてしまった、と気づく企業が増えていく」という部分である。

　今やこの問題は現実のものとなっている。最初の記事で紹介したゲイリー・ピサノ他「競争力の処方箋」では、製造プロセスをむやみにアウトソーシングすると、イノベーションが起こらなくなることが指摘されている。また、最近は巨大化した小売業が消費者とメーカーの間に立って、ややもするとメーカーを販売現場から切り離していると受け取られかねない状況が見られる。

　例えば、家電メーカーはかつて自前で販売網を持っており、販売店から上がってくる顧客ニーズを製品開発に活かすというフィードバックループが存在していた。ところが現在、家電量販店からメーカーに上がってくる情報といえば、「他社は同じスペックの製品を○○円で売っていますよ。おたくも△△円ぐらいに下げないととうちでは売れませんね」といった価格情報ばかりになっているらしい。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
　生き残りのためには、長寿企業は事業を切り捨てることもいとわないことがわかる。事業や利益は、長寿企業にとって酸素のようなものである。すなわち、生きるために不可欠だが、生きる目的ではない。（中略）長寿企業は、事業が糧を得るための手段にすぎないことを承知している。しかし、これとは異なるモデルに従って経営される企業では、人を切り捨て、工場や装置を守る。（アリー・デ・グース「リビング・カンパニー」　1997年マッキンゼー賞銀賞）
　創業100年から700年という超老舗企業27社を研究した論文。長期にわたって存続する企業の研究と言えば、ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』が思い出される。コリンズの研究は長期にわたって高い業績を上げ続けている企業とそうでない企業を比較したものであるのに対し、グースの研究は単純に存続期間が100年以上に及ぶ企業を調査したものであるという研究手法の違いはあるものの、基本的な結論は共通している。つまり、時代を超えて存続する企業は、「基本的な価値観を確立し、その価値観に適った人材の育成と確保に注力している」ということだ。

　この結論自体は「確かにそうかな？」と思うのだが、よく考えると次のような疑問が浮かび上がってくる。

・「基本的な価値観」とはそもそも何なのか？価値観は物事の見方であるとすれば、基本的な価値観は「何に対する見方」なのか？
（市場、製品/サービス、技術、イノベーション、顧客/取引先との関係、競合との戦い方、人材マネジメント、業務プロセス、コミュニケーション、意思決定、社会的責任、コーポレートガバナンス・・・等々に対する見方？？）
・基本的な価値観が「正しいかどうか」、「時代を超えて通用するかどうか」をどうやって知るのか？
・基本的な価値観は不変なのか？仮に、基本的な価値観が揺らぐほどの環境変化に直面した時、どのように対応すればよいのか？
・事業は基本的な価値観の上に成り立つものだが、生き残りのために事業を切り捨てても残る価値観とは、一体どのような価値観なのか？

　これらの問いに答えていくと、永続する企業の条件がもっとクリアになると感じた。
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September 02, 2010

受賞論文からお気に入りをピックアップ（2004〜2003年）−『マッキンゼー賞　経営の半世紀（DHBR2010年9月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-08-10
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マッキンゼー賞の半世紀の論文が読めます
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　（続き）
　時間は、経営者の最も希少かつ貴重な資源である。政府機関であろうと、企業や非営利団体であろうと、組織というものは本質的に時間を浪費する。経営者が自分の時間配分を決められないようでは、アクション・プランは画餅にすぎない。（ドラッカー「プロフェッショナル・マネジャーの行動原理」　2004年マッキンゼー賞金賞）
　優れた経営者は、問題ではなくチャンスに焦点を当てる。（中略）ほとんどの企業では、月次報告書の第一ページに主要な問題点が書き連ねられている。むしろ、ここにはチャンスを書き出し、問題は次のページで取り上げたほうが賢明といえる。（ドラッカー「プロフェッショナル・マネジャーの行動原理」）　2004年マッキンゼー賞金賞
　前回の記事の最後で、ドラッカーの原則も万能ではないと述べた直後にドラッカーの言葉を紹介するのは若干気が引けるが、この言葉に関しては私は否定する要素はないと思う。

　経営者に限らず、我々は昨日までに起こった問題の解決を優先し、そこに多くの時間を割こうとする。しかし、問題の解決とはマイナスをゼロに戻す行為であり、それだけでは進歩がない。ゼロからプラスへの移行に時間を使える人が、環境変化をうまく利用して高い成果を上げられる。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
　ある日を境に人生が勤続期間とそれ以降といった具合にすっぱり切り離してしまう現行の退職制度は、もはや意味をなさなくなってきた。現在、模索されつつあるように、これから必要なのは、社員が何らかのかたちで企業に貢献し続け、それが本人と企業双方のメリットになる仕組みをつくることである。（ケン・ディヒトバルト他「『退職』という概念はもう古い」　2004年マッキンゼー賞金賞）
　シニア人材の活用も、女性活用と並んで今後の日本では非常に重要な課題となるだろう。どうやら今の若い世代は、自分が支払った社会保険料よりも、受け取る年金の方が少なくなることが確実のようだ。となると、65歳で退職などと言っていられず、働ける限りは働き続けなければならない。

　そもそも保険とは、万が一のリスクに備えるためのものである。年金制度も本来は、「万が一、退職後も長生きすることがあった場合に所得を保障する」という思想のもとに設計された。しかし、大半の日本人が65歳以降も生きるのであれば、もはや万が一のリスクとは言えず、保険で所得をカバーするという発想は破綻している。

　来るべき超高齢社会に向けて必要なのは、

（1）企業側が、65歳以降のシニア人材を活用する人事制度、職場環境を整えること。
（2）政府と人材業界が、十分な求人数と求職数のあるシニア人材の転職市場を整備すること。
（3）政府が、シニア人材の継続的な能力開発をサポートする職業訓練の環境を構築すること（これこそが、本来の意味での「生涯学習」である）。
（4）政府が、身体的理由などでどうしても働けない高齢者のために所得を保障する新しい保険制度を導入すること（これは本来的な保険の性質に適っている）。
（5）現在の年金給付額は思い切って削減し、（2）〜（4）の予算に回すこと。

ではないだろうか？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
　南アフリカやその近隣諸国で事業展開する企業は、従業員の10〜40％がHIV感染（エイズ患者ではない）であることを覚悟すべきである。同国では有効な治療薬が手に入らないという理由で、そのほとんどが今後10年間に死亡することになる。（シドニー・ローゼン他「エイズは企業課題である」　2004年マッキンゼー賞金賞）
　これは読んでいて衝撃的だった。10〜40％という数値の根拠が明らかでないため妥当性を検証できないのだが、少なくとも南アフリカでビジネス展開をする場合は、社員がHIV/エイズに感染するリスクを考慮しなければならないことを思い知らされた。ローゼンは、社員がHIV/エイズに感染した時のコスト（医療費や代替人材を採用するコストなど）を計算し、企業の潜在的リスクを明らかにする必要があると説いている。

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
　用心しなければならないが、ほとんどの経営幹部が周囲の媚びへつらいにまったく疑問を感じない。（中略）周囲は善意でほめているのだが、その結果、リーダーは「世界でいちばん美しいのはあなたです」と答える鏡ばかりを見ることになる。（ロデリック・クラマー「なぜ地位は人を堕落させるのか」　2003年マッキンゼー賞銀賞）
　クラマーは、アメリカの政治学者ヘンリー・キッシンジャーの「権力は究極の媚薬である」という言葉も紹介している。出世すると権力という麻薬に誘惑されて、自分が何でもできるような錯覚に陥ることがある。そのことに警告を発する一文だ。

　上司が部下の忠告に耳を傾けることについて欧米ではどのように捉えられているのか知らないのだが、少なくとも中国や日本においては、部下の意見をよく聞くことが優れた上司の条件として比較的受け入れられているのではないだろうか？

　唐の太宗（李世民）の治世を記録した『貞観政要』は、君主の教科書として長年にわたり日中両国でよく読まれてきた。『貞観政要』には、臣下が太宗に様々な諌言を行い、それに太宗が答える様子が記録されている。臣下の中でも、魏徴という人物は200回以上も諌言したというすさまじさである。そして、徳川家康はこの『貞観政要』を手本にして江戸幕府を運営した。

　諌言を受け入れることをよしとする考え方は、「リーダーは決して完全無欠な人間ではない」という実に人間らしい人間観と、「集合知を活用すれば正しい答えにたどり着く確率が上がる」という共同体構成員に対する信頼によって成り立っている。これは日本人が大切にするべき美徳だと思うのである。

　（もうちょっとだけ続く）
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September 01, 2010

受賞論文からお気に入りをピックアップ（2009〜2006年）−『マッキンゼー賞　経営の半世紀（DHBR2010年9月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 09月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2010-08-10
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マッキンゼー賞の半世紀の論文が読めます
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　DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューは2010年8月号からデザインが変わったようだ。本号でリニューアル2冊目。9月号の特集は、1959年から2009年までの50年分のマッキンゼー賞受賞論文がダイジェストで読めるというもの。でも、残念なことに実質的な論文紹介は1997年あたりまでで、それより前の論文は数行ずつしか説明がないものが大半だから、ちょっと物足りなかった。昔の論文でも現代に通用する名論文は、数ページを割いて紹介してほしかったな…。

　今回の記事では、2009年から1997年までのマッキンゼー賞受賞論文の中から、個人的に印象に残った文章をまとめてみたいと思う。

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　アウトソーシングによって、これを委託した企業の能力だけでなく、先端材料、各種ツール、製造機器やコンポーネントのサプライヤーなど、当該産業に関わる他社の能力も長期的に失われる。（ゲイリー・ピサノ他「競争力の処方箋」　2009年マッキンゼー賞金賞）
　これは、アウトソーシングによって競合他社の能力を破壊することができるという前向きな主張ではない。むしろ、非常にネガティブな指摘である。

　先進的な産業では、同業他社や関連産業の企業が同じ地域に集まって「産業集積」を形成するケースがよく見られる。例えば、IT企業が集まるシリコンバレーがそうだ。最近は環境ビジネス関連の企業が集まってグリーンバレーとも呼ばれる。

　こうした産業集積において、ある企業が製造プロセスのようなノンコア業務を新興国にアウトソーシングしたとする。もちろん、その企業はコスト削減のためによかれと思ってやっている。だが、その結果として、産業集積全体がイノベーションを生み出す力を失い、産業集積が衰退する可能性があるというのだ。

　つまり、ある企業が製造プロセスをアウトソーシングすると、他社もコスト競争力を維持するためにアウトソーシングをする。産業集積からは、製造プロセスがごっそり海外に移転する。しかし、製造プロセスと製品企画プロセスは、実は知的資産の点で密接に関連している点が見過ごされている。

　製造プロセスにおける擦り合わせから生まれるプロセスイノベーションは、製品企画におけるプロダクトイノベーションを引き起こすことがある。ところが、安易に製造プロセスをアウトソーシングしてしまうと、産業集積はイノベーションの種を自ら殺してしまうことになりかねないのである。

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　「自社の戦略について、35語以内で説明せよ」と言われて、あなたは答えられるだろうか。また、その答えは同僚たちと一致するだろうか。我々が知る限り、この単純な質問に、はっきり「イエス」と答えられる経営幹部はそういない。（デイビッド・コリス他「戦略を全社員と共有する経営」　2008年マッキンゼー賞金賞）
　英語の35語だから日本語だと200字程度か？これはなかなか厳しい条件だなぁ。200字で、社員の誰もが理解できるように戦略の構成要件、つまり（1）自社のターゲット顧客、（2）顧客への提供価値、（3）価値を提供するためにキーとなる組織能力（コア・コンピタンス、コア・ケイパビリティ）を表現するには、日頃から相当深く戦略のことを考えていないと難しそうだ。

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　興味深いことに、「出世の階段を上がるごとに、女性はいっそう不利になる」という結果は出ていない。むしろ、あらゆる階層でほぼ一様に、女性は不利に扱われているといえる。女性の企業トップは少ないが、それは、トップまであと一歩のところで何らかのバリアによって跳ね返されたからではなく、あらゆる階層での差別が積み重なった結果といえる。言い換えれば、問題はガラスの天井ではないのである。（アリス・イーグリー他「なぜ女性のリーダーが少ないのか」　2007年マッキンゼー賞銀賞）
　「ガラスの天井」という表現は、『ウォール・ストリート・ジャーナル誌』が、女性は目に見えないガラスの天井というバリアによって、経営幹部への出世が拒まれていると論じたことに由来する。

　女性活用の遅れ具合は日本の方が深刻だ。管理職に占める女性の割合はOECD加盟国の中で最悪の部類に入るし、女性が結婚や出産を機に退職することによって30代女性の就業率が著しく下がるという「M字カーブ問題」も未だに改善されていない。

　日本で女性活躍推進に取り組む企業は、女性社員のコミュニティを形成し、女性が働く上での問題を共有したり、出世した女性をロールモデルとして女性のキャリア意識を醸成したりといった活動を展開することが多い。しかし、コミュニティ形成は旧来的な男性社会とは別に、いわばもう1つ女性社会を作るようなものである。

　人間には、同質な者同志が集まると、異質な者を排除しようとする性質がある（とりわけ、集団意識が強い日本人はこの性質が強いと考えられる）。1つの組織の中に男性社会と女性社会を並存させることは、お互いが異質な存在であり、永遠に交われないものだという意識を強める可能性すらある。

　重要なことは、男性的な価値観で構成された組織のマネジメントを、女性からの視点を交えて書き換えることである。新たな価値観を構築した組織では、各社員がそれまでとは違う業務プロセス、職務範囲、意思決定、権限配分、タイムスケジュール、協業体制、コミュニケーションルートで仕事をするようになる。女性活躍推進は、本質的には組織変革でなければならないのだ（以前の記事「地位パワーがなくてもリーダーシップは発揮できる（2）−『静かなる改革者』」も参照）。

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　マネジメントの金言をじっくりと検証すれば、その多くはやはり根拠に乏しいと判明することだろう。このようにして既存の常識が揺らぐと、マネジメント・イノベーションの余地が広がっていく。（ゲイリー・ハメル「いまこそマネジメント・イノベーションを」　2006年マッキンゼー賞銀賞）
　ドラッカーはしばしば、医療技術が実践的な知識であるのと同様に、マネジメントも実践的な知識でなければならないと述べていた。これはおそらく、古代ギリシア・ローマの医学者であるセクストス・エンペイリコスの懐疑主義を意識したものであろう。セクストスは、医師として数多くの患者を診察した経験から、あらゆる信念に対する判断を留保すべきだと唱えた。早計な判断をせず、事実をありのままに観察し、心の平静の境地に至ることで、真の意味での知識が得られるとしたのである。

　マネジメントの原理原則は、数多くの実践の中から経験則的に導かれたものが多い。言い換えれば、帰納的推論に基づくものである。ドラッカー自身も、数多くの企業や非営利団体へのコンサルティング、および大学での社会人学生とのディスかションを通じて、膨大なマネジメントの体系を完成させている（そのため、一部の経営学者からはドラッカーは「科学的ではない」と評される）。

　しかし、帰納的推論によって導かれる原則は、数学的帰納法でもない限り、完全に正しいと証明することができない。ドラッカーのマネジメント原則も万能である保障はない。一部の例外事象が現れると、それまでの原則が崩れてしまい、代わりに新たな原則を探す必要が出てくる。これをハメルは「マネジメント・イノベーション」と呼んでいるのである。

　個人的に、21世紀最大のマネジメント・イノベーションの1つになると思うのが、「サービス業やクリエイティビティ人材を前提とした組織設計・人材マネジメント・品質管理」である。これらは未だに製造業のモデルを引きずっている部分が多く、時代遅れになりつつあると感じる。

　（続く）
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August 01, 2010

29歳の誕生日に「自分がやりたいこと」を再整理してみる（1）

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　8月1日で29歳になり、20代最後の1年に突入した。早いもんだなぁ。キャリア論を研究している神戸大学の金井壽宏教授がよくおっしゃっているように、人生の節目においては、自分のキャリアビジョンを見つめ直すことが大切だ。

　大学時代に法律家の道を断念した私は、ピーター・ドラッカーとの出会いをきっかけに、マネジメントに高い関心を抱くようになった。その頃は「21世紀のマネジメントのあるべき姿を追求しよう！」といった程度の本当に柔らかいビジョンしか持っていなかった（今振り返るとちょっと恥ずかしいね）。

　だが、社会人になってシステム開発、経営コンサルティング、人材育成支援、教育研修プログラムの提供など様々な職務を経験する中で、もう少し自分のキャリアビジョンが明確になってきた。今日の記事では、30代への準備期間として、改めて自分が将来何をしたいのかを整理してみたいと思う。

（1）ビジネスパーソンがマネジメントとリーダーシップを身につける学習機会の提供
　ドラッカーは、従来はトップ層の経営者を指す言葉にすぎなかったマネジメントを「社会的な機能」と定義し、膨大な著書を世に送り出してその中身を体系化した。そしてこの社会的な機能は、トップ層に限らずあらゆるビジネスパーソンが担うべき責任であると説いた。ドラッカーは、マネジメントは一般教養であるとも述べている（だいぶ昔の記事だが、「一般教養としてのマネジメント」を参照）。

　私に大きな衝撃を与えた1冊に、『経営者の条件』がある。この本は、マネジメントの担い手が組織に広く存在することを教えてくれた。
　私は、地位やその知識のゆえに、日業業務において、組織全体の活動や業績に対して、重要な影響をもつ意思決定を行う経営管理者や専門家などの知識労働者を、エグゼクティブと名づけた。

　われわれはすでに、最下層の経営管理者が、企業の社長や政府機関の長とまったく同じ種類の仕事、すなわち、企画、組織化、統合、調整、動機づけ、そして成果の測定を行うことを知っている。意思決定の範囲は、非常に限られた狭いものかもしれない。しかし、たとえ狭くとも、その範囲内においては、まぎれもないエグゼクティブである。（『経営者の条件』）

ドラッカー名著集1　経営者の条件
P.F.ドラッカー
ダイヤモンド社
2006-11-10
おすすめ平均：
経営者必読の一冊。
この本も読んでいないような上司の下では働きたくない
ドラッカーの言葉は読むのが楽しい
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　もしこの定義に従うならば、最下層の経営管理者の「下」にも、無数のエグゼクティブが存在することになる。なぜなら、地位や肩書きはなくとも、その専門的な知識によって市場が求める製品やサービスを作り出し、将来のための研究開発に身を投じ、ありとあらゆるセグメントの顧客と接し、まだ見ぬ未来の潜在顧客を発掘している社員が大勢いるからである。彼らの日常業務における意思決定の積み重ねが、企業の業績に大きな影響を与えることは言うまでもない。ドラッカーによれば、現場社員ですらエグゼクティブなのである。

　楽観的観測かもしれないが、多くのビジネスパーソンが「自分、および自分が所属するチーム・組織の使命は何か？」、「自分、およびチーム・組織が上げるべき成果とは何か？」、「使命を果たし、成果を上げるために従うべき行動規範とは何か？」という基本的な問いに対峙し、自分自身や他者を動機づけ、仕事の生産性を上げる努力を惜しまなければ、もっと企業の業績は上がり、責任感とやりがいを持って仕事に励むビジネスパーソンが増えるのではないだろうか？

　ただし、マネジメントだけを実践すれば事足りるかというと、残念ながらそうではない。ドラッカーが精力的に活動していた20世紀後半も十分に変化が激しい時代であったが（『乱気流時代の経営』、『断絶の時代』などはそのような認識の基に書かれている）、21世紀はさらに複雑で不確実性の高い変化を相手にしなければならない時代である。

　かつてマネジメントがトップ層の経営陣を指す言葉であったのと同様に、リーダーシップもカリスマ性があるトップ層の専売特許であると考えられてきた（今でもこの傾向は根強く残っている）。

　だが、変化を起こす主体は本当にトップ層に限られているだろうか？組織の規模や構成が以前は比べものにならないほど大きくて多様になった現在では、トップ層のリーダーシップだけに頼るのは限界がある。それこそ、ドラッカーが言うように、「カリスマ待望は政治的な集団自殺願望のである」（『新しい現実』）。

　もし我々が自律した精神を持ってマネジメントを行うならば、従来のマネジメントだけでは対応できない新たな現実の登場を敏感に察知することができるようになる。その際に、いちいちトップ層に「どうしますか？」と判断を仰ぐようではあまりに心許ない。

　「我々が直面している変化はどのような意味を持っているのか？」、「その変化は自分、およびチーム・組織がこれまで目指してきた使命や成果にどのような影響を与えるのか？」、「変化に適応し、変化を利用するために、我々が新たに従うべき行動規範とは何か？」これらの問いには、我々自身が答えなければならなくなる。

　そして、従来の仕事の進め方、業務プロセス、権限配分、組織・人員構成、慣行、ルール、評価制度、ITインフラなどを俯瞰的に見直し、新しい現実に対応させる。これらの変革活動を、トップ層だけではなくミドルマネジャーや現場社員のレベルでも実施できるようになれば、企業は強靭な成長力を手にすることができるに違いない。

　マネジメントが仕事に対する「意味づけ」であるとすれば、リーダーシップは仕事の「意味の再構築」である。そして、両者は決して切り離されたものではなく、密接な補完関係にある。双方の学習機会を多くのビジネスパーソンに（できるだけリーズナブルな形で）提供するのが私の最大の希望だ。

　（その2に続く）
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May 31, 2010

21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（補足）

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　経営における二項対立の調和の話だけで3つの記事になってしまったが、最後にジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』から、偉大な企業が持つ「ANDの才能」についての記述を引用し、5月最後の記事にしたいと思う。
　21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（1）
　21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（2）
　21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（3）

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
ジェームズ・C. コリンズ
日経BP社
1995-09
おすすめ平均：
Built to Last（継続するための会社設立）
主張は矛盾しているが働くことについておおいに考えさせられる。
素晴らしい翻訳・・・
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　ビジョナリー・カンパニーは「ORの抑圧」に屈することなく、「ANDの才能」によって、自由にものごとを考える。「ANDの才能」とは、さまざまな側面の両極にあるものを同時に追求する能力である。AかBのどちらかを選ぶのではなく、AとBの両方を手に入れる方法を見つけ出すのだ。以下に例をあげてみよう。

　「利益を超えた目的」　と　「現実的な利益の追求」
　「揺るぎない基本理念と力強い変化」　と　「前進」
　「基本理念を核とする保守主義」　と　「リスクの大きい試みへの大胆な挑戦」
　「明確なビジョンと方向性」　と　「臨機応変の模索と実験」
　「社運を賭けた大胆な目標」　と　「進化による進歩」
　「基本理念に忠実な経営者の選択」　と　「変化を起こす経営者の選択」
　「理念の管理」　と　「自主性の発揮」
　「カルトに近いきわめて同質的な文化」　と　「変化し、前進し、適応する能力」
　「長期的な視野に立った投資」　と　「短期的な成果の要求」
　「哲学的で、先見的で、未来志向」　と　「日常業務での基本の徹底」
　「基本理念に忠実な組織」　と　「環境に適応する組織」

　F・スコット・フィッツジェラルドによれば、「一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される」。これこそまさしく、ビジョナリー・カンパニーが持っている能力である。
　なお、原文を見ていないので何とも言えないのだが、「揺るぎない基本理念と力強い変化」と「前進」については、「揺るぎない基本理念」と「力強い変化による前進」、「社運を賭けた大胆な目標」と「進化による進歩」については、「社運を賭けた大胆な目標」と「改善による漸進」と解釈した方がしっくりくる気がする。
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May 26, 2010

21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（1）

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　誰が言ったか完全に忘れてしまったのだが、「20世紀は『あれか、これか（OR）』の時代だった。21世紀は『あれも、これも（AND）』の時代になる」という言葉を聞いたことがある。要するに、二項対立的な物事の捉え方ではなく、双方を両立させ、融合する思考がこれからは重要になるということだ。

　他の分野のことはよく解らないが、少なくとも経営の分野では二項対立が非常に多く見られる。しかし、そのいずれのケースをとっても、「結局は両方とも大事だよね」という結論に至っているように思える。

経済性と社会性
　「企業の目的は何か？」という問いをめぐって、この両者は対立する。前者は株主価値、後者は社会的責任と言い換えてもよい。前者に関する最も極端な主張は、ミルトン・フリードマンなどの経済学者らが形成したもので、経営者は有効な法律と慣習に従った手法によって、ただ株主の富を最大化することに専念すべしと説く。

　一方、後者を擁護する代表格は組織論の大家チェスター・バーナードであり、企業は個人が協力し合い、1人では生み出せないような価値を生み出しうる社会機関だと位置づける。この観点に立つと、ステークホルダーは協力して価値を創造するが、各ステークホルダーの利害は時に対立するため、そのバランスを取ることが経営者の大きな仕事となる。（※）

資本主義と自由 (日経BPクラシックス)
ミルトン・フリードマン
日経BP社
2008-04-10
おすすめ平均：
既にあちこち古く、一方で現代感覚でも過激な主張がちらほら、もっと批判があってもいいのでは
自由主義経済の本質を知る
小泉改革の教科書であり新自由主義の教典
新訳経営者の役割 (経営名著シリーズ 2)
C.I.バーナード
ダイヤモンド社
1968-08
おすすめ平均：
確かに名著ではありますが
協働体系、公式組織、非公式組織・・・
経営学のグランドセオリー
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　だが、経済性と社会性のどちらか一方だけでは不十分なことは多くの実務家が気づいている。ジェームズ・コリンズは著書『ビジョナリー・カンパニー』の中で、「ビジョナリー・カンパニーのほとんどが、設立以来、一貫して経済上の目的を超えた基本理念を持っている」と指摘する。これは、ビジョナリー・カンパニーが経済性を軽視しているということではない。むしろ、ビジョナリー・カンパニーは通常の企業より何倍も高い利回りを実現していることが同書の調査で判明している。

マネジメントとリーダーシップ
　これについては過去にいくつか記事を書いたので、詳しい説明は省略する。とにかく、現在のような不安定で複雑な経営環境を生き抜くためには、マネジメントとリーダーシップの両方が必要である。

　「マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』」
　「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」
　「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその3）」
　「マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた」

生産性重視と人間関係重視
　マネジメントの歴史を紐解いていくと、その始まりはフレデリック・テイラーやギルブレイス夫妻の研究にあるとされる。彼らが追求したのは、「工場における生産性向上の手法」であった。しかし、過度の効率重視に対する反省から、「ホーソン実験」で有名なメイヨーに代表される「人間関係学派」が形成された。人間関係学派は、文字通り職場における人間関係に注目し、それが業績に及ぼす影響を調べた。

　生産性と人間関係が切っても切れない間柄にあることは、90年代のアメリカ、そして2000年代の日本における行き過ぎたリストラが職場の疲弊を招いたことで明らかになった。リストラの断行は一時的に利益を押し上げるものの、長期的に見れば組織の一体感を損ない、継続的な利益創出を困難にするのである。

|新訳|科学的管理法
フレデリック W.テイラー
ダイヤモンド社
2009-11-28
おすすめ平均：
原点を知ることができる
経営を学ぶのであれば読んだ方が良いと思う
作業分析なら最新の本、経営思想史なら原著をお勧めします
ホーソン実験の研究
大橋昭一・竹林浩志 著
同文館出版
2008-09-02
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戦略論における産業構造アプローチと経営資源アプローチ
　数多ある経営戦略論をざっくりと分類すると、「産業構造アプローチ」と「経営資源アプローチ」に二分される。前者に属するのがマイケル・ポーター、後者に属するのがジェイ・バーニーやゲイリー・ハメル、C・K・プラハラードらである。

　大まかに言えば、産業構造アプローチは外部環境の分析に、経営資源アプローチは内部環境の分析に重きを置く。しかし、実務上どちらか一方の分析のみを行うことは稀であり、両者をうまくミックスさせながら戦略を立案するのが一般的であろう。

マーケティングとイノベーション
　マーケティング論は、オートメーションによって大量生産が可能になり、それまでの「供給＜需要」という関係が、「供給＞需要」という構図に転換したことに端を発している。供給が需要を上回ると、限られたパイをめぐる各社の争奪戦が始まる。経営者は、「いかに他社との差別化を図り、優位なポジションを取るか？」に関心を寄せるようになる。この問いに答えるために生み出されたのがマーケティング論である。

　しかし、「供給＞需要」ぐらいならまだ穏やかな競争で済むが、現在は「供給＞＞＞＞＞＞需要」というぐらいに、圧倒的な供給過多の時代になっている。こうなると各社はお互いに過激な値引き合戦を仕掛けるようになり、自分で自分の首を絞める消耗戦の様子を呈してくる。事態を打開するためにはどうすればよいのか？答えは「需要を創造すること」、つまりイノベーションである（チャン・キム、レネ・モボルニュの「ブルーオーシャン戦略」はその典型）。

　イノベーションはしばしば「技術革新」と訳されるが、これは意味を狭く捉えすぎているので止めた方がいいと私は思っている。「市場の争奪戦」であるマーケティングとの対比でイノベーションを理解するならば、イノベーションとは「市場の創出」であり、必ずしも新しい技術を伴わなくてもいいのである（クレイトン・クリステンセンの「破壊的イノベーション」がその一例）。

　もちろん、マーケティングが不要になることは絶対にない。企業活動の全てをイノベーションに注ぎ込むのはリスクが高すぎる。成熟した市場ではマーケティングを行い、同時に新たな収益源となりうるイノベーションを追求するのが現実的な姿であろう。また、イノベーションによって新たな市場が拓けたとしても、そこに他社がこぞって参入してくれば、再びマーケティングの力を借りなければならない。マーケティングとイノベーションも相互補完的な関係にあると言える。

（※）ラケシュ・クラーナ、ニテイン・ノーリア「マネジャー版『ヒポクラテスの誓い』」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2009年2月号）

　（長くなったので記事を分割します。その2に続く）
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April 04, 2010

これは何と実践的な名著なんだ！−『インテル経営の秘密』

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インテル経営の秘密―世界最強企業を創ったマネジメント哲学
アンドリュー・S. グローヴ
早川書房
1996-04
おすすめ平均：
まさに経営のバイブル
技術と経営，両分野で頂点を極めた筆者の経営指南書
新しい事は書かれていないかな。
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　昨日の記事「戦時には戦時の人事制度ってものが必要だ」で紹介したこの本だが、非常に実践的な内容にあふれた名著だった。何でもっと早く読んでおかなかったのだろう…。

　ごく普通の食堂が設備投資をして「朝食工場」となり、さらにその「朝食工場」をフランチャイズ制によって全国展開していくという架空のケース（簡単に言えば、ファミレスのフランチャイズ展開のようなものだ）を用い、時折インテルの事例を織り交ぜながら、アンディ・グローブが考えるマネジメントの原理原則を体系的に整理している。

　その内容は以下のように広範に渡る。なお【】には、同書に書かれている事柄と関連の深い他の経営学者らの研究や理論を挙げてみた。

・生産管理【エリヤフ・ゴールドラットのTOC［Theory of Control：制約理論］】
・品質管理
・製造工程の生産性向上【フレデリック・テイラー、ギルブレイス夫妻に端を発するIE：Industory Engineering】
・事務業務、ホワイトカラーの生産性向上【マイケル・ハマー＆ジェームズ・チャンピーのBPR：Business Process Engineering】
・マネジャーの仕事、タイムマネジメント【ヘンリー・ミンツバーグの著書『マネジャーの仕事』、トム・ピーターズの「歩き回る経営（MBWA：Management by Walking About）】
・ミーティングのマネジメント
・戦略プランニング【イゴール・アンゾフらの古典的な戦略論】
・組織デザイン（事業部別組織、機能別組織、マトリクス組織）
・社員（新入・中途）の採用方法
・部下マネジメント（部下の習熟度に応じた仕事の与え方とモニタリング）【ハーシー＆ブランチャードのSL理論】
・社員の動機づけ【アブラハム・マズローの欲求5段階説、デイビッド・マクレランドの達成動機】
・教育訓練のプランニングと実行
・目標管理（MBO：Management by Objects）【ピーター・ドラッカーの目標管理制度（Management by Objects and Self-control）】
・業績評価・KPI（Key Performance Indicator）設定の方法
・人事考課の方法【ローレンス・J・ピーターの「ピーターの法則」】
・給与・賞与の考え方（特に、マネジャーにおける業績給の考え方）
・企業文化（価値観の確立と共有）【エドガー・シャインの企業文化の研究】

　この1冊には、20世紀におけるマネジメントの叡智がほぼ理解できるぐらいの内容が凝縮されている。

　ただ、原書の初版は1983年であるから、比較的新しい領域は含まれていない。また、マネジメントの全てが網羅されているわけではない。例えば、経営環境の変化が加速し、競争のフィールドがグローバル規模に広がっている現代においてとりわけ重要さを増している以下の内容には触れられていない。

・グローバル規模でのマーケティング
・研究開発・技術革新（狭い意味でのイノベーション）のマネジメント
・新市場創出を伴う広義の意味でのイノベーション
・仕入先、納入先など外部組織との連携（SCM：Supply Chain Managementを含む）
・事業構造、組織構造の再構築を牽引するリーダーシップ
・幹部候補、次世代リーダーの早期育成

　また同書は、インテルが世界企業へと発展した歴史やターニングポイントに関するアンディ・グローブの回顧録でもないことを念のため断っておく。
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January 07, 2010

マネジメントの大いなる課題25＋5

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　シリコンバレーの非営利研究機関「マネジメント・ラボ」がマッキンゼー・アンド・カンパニーの後援の下、マネジメント・イノベーションを考えるカンファレンスを2008年5月に開催した。『コア・コンピタンス』の著者で知られるゲイリー・ハメルが主催者となり、CEOや研究者、コンサルタントなど総勢20名余りが、21世紀におけるマネジメントの25の課題を設定した。そのリストをDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2009年4月号から紹介したいと思う。

コア・コンピタンス経営―未来への競争戦略 (日経ビジネス人文庫)
ゲイリー ハメル
日本経済新聞社
2001-01
おすすめ平均：
コア・コンピタンスの原典
経営思考ツールとして、今こそ見直したい普遍のバイブル
現在の企業経営戦略の基礎
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 04月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2009-03-10
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1.経営層がより次元の高い目的を果たす
　経営層は、理念と実践の両方において、社会的に意義ある高尚な目的の達成に向けてまい進しなければならない。

2.コミュニティの一員あるいは企業市民としての自覚をマネジメント・システムに反映させる
　業務プロセスや業務慣行を定めるに当たっては、ステークホルダー間の相互依存性を考慮に入れる必要がある。

3.経営哲学を根本から考え直す
　効率以上の何かを実現するためには、生物学、社会科学、神学など、幅広い領域から教訓を導き出すことが求められる。

4.階層制の欠点を取り除く
　階層の下部にいる人々が大きな権限を持ち、指名によってではなく、自然にリーダーが決まる、すなわち自然な成り行きによって階層が出来上がると、多くの利点が生まれる。

5.不安を和らげ、信頼関係を深める
　信頼の欠如や不安は、イノベーションや従業員参加を妨げるため、新時代のマネジメントは信頼を醸成し、不安を取り除かなければいけない。

6.管理手段を刷新する
　秩序を守りながら自由の幅を広げるために、外からの締めつけに頼らず、自律的なコントロールを促す必要がある。

7.リーダーシップを問い直す
　「英雄的なリーダーの『ツルの一声』ですべてが決まる」というあり方は、もはや望ましいとはいえない。リーダーはむしろ、イノベーションやコラボレーションを促す環境づくりを使命とすべきだろう。

8.多様性を高め、推奨する
　多様性、意見の対立、少数派を、調和、合意、結束と同じくらい重視する仕組みに改める。

9.戦略立案プロセスを改め、創発を促す
　激動の時代には、変異、淘汰、保持といった生物学の原則を戦略立案に生かす。

10.組織を小単位に分ける
　順応性と革新性を高めるために、大きな組織を細分化し、小回りを利かせる。

11.過去のしがらみを断ち切る
　既存のマネジメント手法は、ともすると深く考えることなく、いたずらに現状維持を助長しかねない。しかしこれからは、イノベーションや変革を推奨すべきである。

12.参加型の手法を用いて組織の方向性を決める
　社員の献身を引き出すには、権限の大きさにかかわらず、知恵やひらめきの持ち主に目標設定の責任を負わせる必要がある。

13.全体観に基づいて業績を評価する
　これまでの業績評価は、クリエイティブ経済で成功するうえで欠かせない能力を軽視しているため、見直しが必要である。

14.大局観の下、長い将来を見据えてマネジメントを行う
　現在の報酬制度では、長期目標を犠牲にして目先の利益を追いかける風潮が生まれるため、これに代わる新しい仕組みを設けなければいけない。

15.情報をできるだけ広く共有する
　各企業とも、社内の一人ひとりが全社の利益に沿って動けるよう、情報を広く行き渡らせる仕組みをつくる必要がある。

16.変革に前向きな人に権限を与え、後ろ向きの人からは権限を奪う
　過去にしがみつかず、将来を切り開こうとする意欲を持った人材に、より大きな権限を与える。

17.社員の裁量の幅を広げる
　マネジメントのあり方を改め、最前線の社員が自主性を発揮し、各職場が新しい試みに挑戦できる土壌づくりをする。

18.アイデア、才能、経営資源の社内市場を設ける
　経営資源の配分には、階層制よりも市場メカニズムのほうが適しているため、社内の資源配分にも、市場メカニズムを取り入れる必要がある。

19.意思決定から駆け引きを排除する
　地位やポストに伴う先入観を取り除き、社内外の知恵を結集できるよう、意思決定プロセスを定める。

20.二者択一的な発想を捨てる
　現状のマネジメントでは、えてして二者択一が迫られるが、これからは複数の条件を同時に満たす包括的な仕組みが求められる。

21.人材の想像力を解き放つ
　人間の創造性を解き放つ方法をめぐっては、豊富な知見が蓄えられている。マネジメント手法を検討する際にも、それらの知見を生かすべきである。

22.情熱あふれる組織をつくる
　社員たちが仕事に打ち込むには、情熱が自然とみなぎってくるような職場づくりを工夫しなければならない。

23.社内外の力を動員できるよう、新たなマネジメント手法を考察する
　価値創造は往々にして、社内だけでは閉じず、社外との連携も求められるため、権限を拠りどころとした従来のマネジメント・ツールでは、今後は役に立たないおそれがある。価値創造に向けて、さまざまな企業や人材を結びつけ、多様性に支えられたネットワークを築くためには、新しいマネジメント・ツールが求められる。

24.心をつかむ言葉と慣行を用いる
　新時代のマネジメントは、効率、優位性、利益といった従来からの目標だけでなく、美、正義、コミュニティなど、永遠の美徳を重んじるべきである。

25.マネジャー層の発想に新風を吹き込む
　マネジャーに、これまでの演繹的思考や分析力に加え、判断力やシステム思考などを身につけさせる。


　私は、この25のリストに加えて、（まだお題目レベルで具体的な中身までちゃんと考えられているわけではないが、）特に日本企業にとって大切だと思う課題を5つ指摘したいと思う。

26.シェアの拡大ではなく、市場の拡大に注力する
　国内市場は人口減の傾向にあるから、放っておけば縮小均衡に向かう。日本企業は市場シェアを重視する風潮があるため、近年相次ぐ大企業の経営統合や合併は、何とかシェアを維持しようとする動きとも言えなくもない。だが、限られたパイの奪い合いに明け暮れるのではなく、どうすれば内需が拡大するか、ドラッカーの言葉を借りればどうすれば顧客を創造できるかを真剣に考える時期が来ていると思う。

　また、海外においても、これまでは中国やインドなどの新興市場の富裕層を相手にビジネスをしてきたが、今後台頭してくる莫大な数の中間層をターゲットとして、現地企業と競争しながら市場を切り開く努力が必要となるはずだ。

27.企業の収益と社員の賃金のバランスをとる
　かつては生産性が上がれば企業の収益も社員の給料も増えた。だが、近年は企業が生産性を向上させて収益力を高めても、社員の賃金はむしろ減少する傾向が続いている。リストラ（＝生産性を上げる手っ取り早い方法）をすれば上昇するのは株価であり、株主が潤うのである。

　しかしながら、社員の賃金が増えなければ、内需も拡大しようがない。株主資本主義の行き過ぎが指摘される中、企業の収益と社員の賃金のバランスを見直す必要があるのではないだろうか？

28.需要の変動に耐えうる組織力を身につける
　リーマン・ショックで解ったのは、需要の変動を読むことは難しいということである。リーマン・ショックが起こった当初、日本への影響は限定的との見方もあった。ところが、自動車産業が大打撃を受け、そこから連鎖反応のようにあらゆる産業で需要の収縮が始まった。おそらく今後は、規模の違いこそあれ、需要変動が短いスパンで何度も訪れるようになるだろう。各企業には、それに適応できる仕組みが求められるはずだ。需要が減少すればすぐにリストラし、需要が回復すれば大量に採用するという安易なマネジメントでは、組織は確実に弱体化する。

29.シニアや女性を積極的に活用する
　労働力の減少を補うための解をシニア人材や女性の活用に求める動きが数年以内に本格化するだろう。彼ら彼女らのマネジメントは、これまでの人事制度の延長線上で語ることができない。シニア人材に求める役割の定義とそれに合わせた組織設計、結婚・出産によるキャリアの中断を想定した女性社員の配置、育成など、従来の男性正社員を想定したマネジメントとは異なる視点で考えなければならない。

30.中国やインドのマネジメントに学ぶ
　全く新しい発見は、時として予期せぬところから湧き出てくるものである。今年、中国のGDPが日本のGDPを抜き、世界第2位の経済大国になると言われる。そして、その数年後にはインドも経済大国になる。21世紀のマネジメントを刷新するアイデアは、日本や欧米ではなく、中国やインドから生まれてくるのかもしれない。この2大国家の企業から積極的に学ぶ姿勢はきっと重要なはずだ。
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November 29, 2009

リーダーシップは部下に対してのみ発揮するものか？−『1分間リーダーシップ』

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1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法
K.ブランチャード
ダイヤモンド社
1985-09
おすすめ平均：
上司もヒラも読むべき本
理論を「感じ取る」
SL理論
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　ブランチャードの有名な本『1分間リーダーシップ』を読んだ。簡単に言えば、SL理論に関する本である。ブランチャードはリーダーシップのスタイルを「指示的行動」と「援助的行動」の2次元で4つのタイプに分類し、フォロワーのレディネスによって有効なリーダーシップが異なると論じている。なおレディネスとは、「特定課題の達成に対するフォロワーの能力と意欲の程度」（※）を意味する。

　リーダーシップの4つのスタイルとは以下の通りである。
S1：指示型リーダーシップ
フォロワーの状態：低い適性能力、高いやる気
リーダーの行動：具体的な指示命令を与え、仕事の達成を決め細かく監督する。（高指示・高援助）

S2：コーチ型リーダーシップ
フォロワーの状態：中程度の適性能力、低いやる気
リーダーの行動：引き続き指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監督はするが、決定されたことも説明し、提案を出させ、前進できるように援助する。（高指示・低援助）

S3：援助型リーダーシップ
フォロワーの状態：高い適性能力、まちまちなやる気
リーダーの行動：仕事の達成に向かって部下の努力を促し、援助し、意思決定に関する責任を部下と分かち合う。（低指示・高援助）

S4：委任型リーダーシップ
フォロワーの状態：高い適性能力、高いやる気
リーダーの行動：意思決定と問題解決の責任を部下に任せる。（低指示・低援助）
　リーダーシップ関連の本は書店でもよく見かけるし、一応私も研修業界にいる人間なので、他社のリーダーシップ研修のカリキュラムが気になって調べることもあるのだが、この「部下のタイプに応じてリーダーシップのスタイルを変えることが重要」という類のものが非常に多い。だが、このことに対して個人的には2つの疑問を感じている。

　第一に、SL理論もそうだが、部下にやらせる課題はすでに所与のものという前提がある。部下にそれをどのようにやらせるか、そしてどのように進捗をモニタリングするか、その適切なスタイルを部下のタイプ別に論じているわけだが、これはリーダーの仕事というよりもマネジャーの仕事ではないだろうか。「マネジメントとリーダーシップの違いについて自分なりにまとめてみた」でも書いたが、リーダーにとって大切なのは「物事を正しく行うこと」ではなく、「正しい物事を行うこと」である。つまり、課題の設定こそがリーダーシップの真髄だと思うのである。その辺りがゴチャゴチャになっている気がしてならない。

　もう1つの疑問は、リーダーのステークホルダーは部下だけなのか、ということである。確かに部下は重要なステークホルダーではある。しかし、リーダーが何か変化を起こすためには、それまでマネジメントが前提としてきた公式の組織体制、公式の業務プロセス、公式のコミュニケーションラインを超えて活動しなければならない。リーダーは組織内外を問わず様々な利害関係者とともに変革を進める必要があるのである。そしてそれは往々にして非公式の活動を含んでいる。部下のタイプ別にリーダーシップを類型化する考え方は、部下に対するフォーマルな関係のみにスコープを当てており、それ以外の視点がごっそり抜け落ちてしまっているように思える。

　『1分間リーダーシップ』は確かに名著だとは思うが、これがリーダーシップの肝であるかのように捉えられるとしたら、それはちょっと違う気がするのである。

（※）P・ハーシー、K・H・ブランチャード他『行動科学の展開』（生産性出版、2000年）
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November 22, 2009

Thinkers50 2009の一覧と著書

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　Crainer Dearlove社が2001年から2年おきに発表している「Thinkers 50」というランキングがある。ビジネス思想の発展に大きな影響を与えた人物を世界中の人々の投票によって決めるというものだ。

　このブログでも、過去に2005年と2007年の結果を掲載した。
○2005年
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（1）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（2）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（3）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（4）
Thinkers 50−マネジメントの権威たち（5）

○2007年
新年早々、Thinkers 50 2007をまとめてみた

　2009年の結果は以下の通り（カッコ内は前回の順位）。12位のラタン・タタ（タタグループ会長）や15位のS・ゴパラクリシュナン（インフォシスCEO）のように、インド企業の経営者が入っているのが今回の1つの特徴である。

↓原文はこちら
The Thinkers 50: The definitive listing of the world's top 50 business thinkers

1.C・K・プラハラード（1）
2.マルコム・グラッドウェル（18）
3.ポール・クルーグマン（-）
4.スティーブ・ジョブズ（29）
5.チャン・キム＆レネ・モボルニュ（6）
6.ムハマド・ユヌス（-）
7.ビル・ゲイツ（2）
8.リチャード・ブランソン（9）
9.フィリップ・コトラー（11）
10.ゲイリー・ハメル（5）
11.マイケル・ポーター（4）
12.ラタン・タタ（-）
13.ラム・チャラン（22）
14.マーシャル・ゴールドスミス（34）
15.S・ゴパラクリシュナン（-）
16.ハワード・ガードナー（39）
17.ジム・コリンズ（10）
18.リンダ・グラットン（19）
19.トム・ピーターズ（7）
20.ジャック・ウェルチ（8）
21.エリック・シュミット（-）
22.ジョセフ・スティグリッツ（-）
23.シェル・ノードストレム＆ヨーナス・リッデルストラレ（13）
24.ビジャイ・ゴビンダラジャン（23）
25.マーカス・バッキンガム（38）
26.リチャード・ダヴェニ（46）
27.ロザベス・モス・カンター（28）
28.クレイトン・クリステンセン（25）
29.スティーブン・コヴィー（15）
30.トーマス・フリードマン（26）
31.デイビッド・ウルリッチ（42）
32.ロジャー・マーティン（-）
33.ヘンリー・ミンツバーグ（16）
34.ダニエル・ゴールマン（37）
35.クリス・アンダーソン（-）
36.ウォーレン・ベニス（24）
37.キャプラン＆ノートン（12）
38.ジェフ・イメルト（31）
39.ドン・タプスコット（-）
40.ナシーム・ニコラス・タレブ（-）
41.ジョン・コッター（30）
42.ニーアル・ファーガソン（-）
43.チャールズ・ハンディ（14）
44.ラケシュ・クラーナ（45）
45.マンフレッド・ケッツ・ド・ブリース（-）
46.タミー・エリクソン（-）
47.コンスタンチノス・マルキデス（44）
48.バーバラ・ケラーマン（-）
49.ロバート・ゴーフィ−＆ガレス・ジョーンズ（32）
50.ジミー・ウェールズ（-）

　今回は2007年のように代表的な著書を表にまとめるのではなく、別サイトで人物別に関連書籍を表示する形式にしてみた（まあ、平たく言えばAmazonインスタントストアなのだが…）。人物名だけではピンと来ないが、書籍を見たら「あー、あの人か」って思った人が何人かいた。

Thinkers 50（2009）の著書

Thinkers 50（2009）の著書

　なお、2011年の投票はすでに始まっていて、下記のサイトから誰でも自由に投票することができる。
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October 29, 2009

マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその3）

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　「マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』」、「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」に続いて、リーダーシップ論のもう1人の権威、ジョン・アデアの著書から、マネジメントとリーダーシップの相違点に関する部分を整理しておこうと思う。

新上司学
ジョン・アデア
ディスカヴァー・トゥエンティワン
2005-08-18
おすすめ平均：
マネージャには参考になる一冊
powerd by Amazon360

リーダーシップ：変化⇔マネジメント：安定
　リーダーは変化を好む。変化はリーダーの本領なんだ。それに対して、マネジャーは昔から組織を機械として運営するほうを好んできた。波風の立つようなことがない「安定した」環境をいちばん喜ぶ。
リーダーシップ：システムを動かす⇔マネジメント：システムを維持する
　私たちが最近認識しているマネジメントの概念は、はるか昔からあるリーダーシップの概念と違って、科学の時代に生まれ育った。マネジャーは工学と会計学から得られる特性を持っているのが望ましい。それはシステムを導入して維持する能力と、財政を管理して統御する能力だ。今言ったマネジメントに特有の基調はどちらも、リーダーシップの概念にはない。だがビジネスには不可欠だ。

　ただし、システムというのは答えの半分にすぎないことを忘れないでくれよ。残りの半分は、システムを動かす人であり、その資質、教育、そしてリーダーシップ力だ。
リーダーシップ：芸術⇔マネジメント：科学
　リーダーシップは精神（スピリット）の所産であり、人格と洞察力からなり、その実践は芸術である。マネジメントは知性（マインド）の所産であり、正確な計算、統計、手法、予定、日課にかかわるものであり、その実践は科学である。
　マネジメントが人間のことを、「自由平等で知性も意欲もあり才能豊かな人間としてでなく、モノあるいは『人的資源』として見」ていることを、アデアは「残念な傾向」だと述べている。マネジメントの父であるピーター・ドラッカーは人間を機械のように見ることはなかったんだけどね。むしろ、ドラッカーほど人間の可能性を信じていた経営学者はいないくらいである。でも、いつの間にか、マネジメントは人間を機械的に扱うことに慣れてしまったようだ。リーダーシップは、組織に変化をもたらし、未来を切り拓くという機能に加えて、失われた人間性を取り戻すという根源的な使命をも持っているのかもしれない。
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October 28, 2009

マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた（補足）

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　先日の記事「マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた」の内容を無理やり（？）数式で書くとこんな感じだろうか？

　マネジメントの成果＝｛マネジメントにおける課題関連行動｝×｛マネジメントにおける人間関係行動｝
　＝｛演繹的な課題設定＋経営資源の配分｝×
　　｛正当化された課題のメンバーに対する説明＋メンバーの個人的な動機への適合｝

　リーダーシップの成果＝｛リーダーシップにおける課題関連行動｝×｛リーダーシップにおける人間関係行動｝
　＝｛帰納的な課題設定＋経営資源の新結合｝×
　　｛メンバーとの対話による課題の正当化＋メンバーの個人的な動機の昇華｝

　さて、マネジメントとリーダーシップは補完関係にあるとコッターは述べているが、マネジメントがリーダーシップを必要としている点は解りやすい。なぜならば、企業や組織における従来のマネジメントが成熟期に達した時、再び成長カーブを描くために変化を起こすことがリーダーシップの役割だからである。だが、リーダーシップがマネジメントを必要としている点はしばしば見過ごされている気がしてならない。

　リーダーシップだけに頼る組織は、自らが起こした変化に翻弄され、不安定な舵取りを余儀なくされる。リーダーシップが引き起こした変化はシステム化され、組織に定着しなければ意味がない。これはマネジメントの役割である。ジョン・コッターが『リーダーシップ論−いま何をすべきか』の中で、「リーダーシップのみが突出してマネジメントが手薄になってしまうのは、逆の場合と同様に困ったこと、あるいはいっそう手に負えない」とわざわざ警告しているのは、そういう理由からだと思う。
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October 26, 2009

マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた

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　マネジメントとリーダーシップは区別が難しいとつくづく感じる。「マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』」と「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」で両者の違いを少しまとめておいたが、自分なりに理解しているところをここに整理しておこうと思う。

　リーダーシップの研究においては、リーダーの行動を「課題関連行動（仕事）」と「人間関連行動（対人関係）」の2軸に分類することが多い（この2軸は「強固な二元軸」とも言われるようだ）。代表的なものが、三隅二不二の「PM理論」や、ブレイクとムートンの「マネジリアル・グリッド」、それから、ハーシーとブランチャードの「SL理論」である。ジョン・コッター風に言えば、この2軸は「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」になる。

　ただし、コッターも「マネジメントとリーダーシップはともに、�＿歛蠅瞭団蝓↓�課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、��実際に課題を達成させる、という共通の三つの仕事がある」（※）と語っているように、課題関連行動と人間関係行動はリーダー特有のものではない。それ自体は、マネジャーも実践している行動である。マネジメントとリーダーシップの違いは、この2つの行動の具体的な中身に表れる。

課題関連行動における違い
　課題関連行動は、なすべきことを決定するための「課題の設定」と、課題を実現するための「経営資源の構成」に分けられる。マネジメントの場合、課題は所与のもの、外部から与えられるものであることが多い。つまり、組織の使命や目的から「演繹的」に導かれるものである。マネジャーは、課題の達成に向けてタスクを細分化し、それぞれのタスクに経営資源を「配分」する。

　これに対して、リーダーシップの場合は、そのスタート地点においてそもそも課題が明確でない。リーダーシップが必要とされるのは、環境や時代の変化によってマネジメントが拠り所としていた使命や目的が揺らぎ、従来のマネジメント手法がうまく機能しなくなった時である。誰かが課題を与えてくれることは期待できない。課題の出発点はリーダー個人にほかならない。リーダーは現実をつぶさに観察し、これまでの知見や経験を組み合わせて望ましい未来を描き、取り組むべき課題を「帰納的」に構成する。リーダーシップにおいて設定される課題は、リーダー自身の価値観や信念を大きく投影したものとなる。

　課題を達成するために、リーダーはしばしば新しい方法論を持ち込む。ジョセフ・シュンペーターの言葉を借りれば、経営資源の「新結合」である。新しい経営資源を持ち込んだり、既存の経営資源の組み合わせを変えたり、課題に適合しない経営資源を思い切って捨てたりすることで、経営資源の価値を大きく高める。もう少し具体的に言えば、従来のメンバーとは異なる能力を持った人材を積極的に取り入れたり、組織構成を抜本的に変更したり、不要なルールや制度を廃棄したりすることがリーダーの仕事となる。

人間関係行動における違い
　「経営は人なり」という言葉が示すように、課題を実行するのは人であるし、人に紐づく経営資源も多い（知識や情報は人に属しているし、資金を握るのも結局は人である）。だから、メンバーが課題の内容に納得し、タスクを引き受け、必要な経営資源を提供してくれるように働きかけなければならない。これが人間関係行動である。すなわち、人間関係行動は、「課題の正当性の証明」と「実行への動機づけ」から構成される。

　マネジメントにおいては、課題の正当性は組織の使命や目的という後ろ盾にによって、あるいはマネジャーという役職が持つ権威によってある程度証明されている。マネジャーは、誠意を尽くしてメンバーに課題の内容や必要性を「説明」することが大切である。

　マネジャーがメンバーにタスクを依頼し、必要な経営資源を提供してもらう時に重要なのは、メンバーの「個人的動機に適合」させることである。言うまでもなく、組織にとってその仕事が必要だからという理由だけで、メンバーが仕事を引き受けるとは限らない。仕事の内容がメンバーの動機を充足する時、メンバーは高いモチベーションで仕事を実行することができる。メンバーの動機は人によって利己的なものもあれば利他的なものもあり様々である。「人を見て法を説け」という言葉があるが、マネジャーはメンバーの動機を見極め、その動機を可能な限り満たすように働きかけることがポイントとなる。

　一方、リーダーシップの場合、課題の正当性は簡単には証明されない。なぜならば、設定された課題は、この時点ではリーダーが帰納的に導き出した個人的な課題にすぎず、その正当性を示す要素がないからである。リーダーが自分の信念や価値観を通じて未来を見ているのと同様に、メンバーもそれぞれの信念や価値観を通じて違う未来を見ているかもしれない。リーダーはそれらの未来を統合し、「これこそが真の課題だ」と誰もが思えるような課題を形成するべく、メンバーと「対話」を繰り広げることが必要となる。課題の正当性は、メンバーの「合意」によって証明される。

　リーダーがメンバーに実行への働きかけを行う際には、メンバーの「個人的動機を昇華」させる必要がある。マネジメントにおいては、もともと組織の使命や目的に共感している人が集まっていることが多いため、上から演繹的に降りてきた仕事をメンバーの動機と合致させられる可能性は比較的高いだろう。だが、リーダーシップの場合、これまでメンバー従ってきた組織の使命や目的が揺らいでおり、新たな課題が目の前に提示されている。新たに求められる仕事の内容は、メンバーの個人的な動機とはそぐわないことや、真っ向から対立することもある。また、これまでの自分と新しい仕事をどのように結びつけて考えればよいのか迷っているメンバーもいる。それぞれのメンバーの動機を個別に満たすことは、マネジメントに比べてはるかに難しくなる。

　個々人の動機という細かいレベルで考えると、どうしても不利益や不公平感が生じてしまう。メンバーの意識を統一できるのは一つ上のレベル、すなわち組織、ひいては社会にとっての必要性という全体的なレベルでしかない。このレベル感で物事を考えられるように、リーダーはメンバーの思考を引き上げなければならない。つまり、この仕事が組織の未来を創り、社会への貢献につながることを訴え続ける、ということだ。これが「昇華」という言葉の意味するところである。

　個人的な動機は多少犠牲になるかもしれないが、個人の奥底にある社会的使命感を刺激することで、メンバーの心を一つにする。短期的に見れば、メンバーに痛みを強いることになるかもしれない。だが長いスパンで考えると、組織や社会にとって望ましい（とメンバーが考える）未来が実現することは、メンバー個人の未来をも保障することになるのである。これを通常の動機づけ＝モチベートとあえて区別するならば、エナジャイズ（energize）という言葉になるだろう。

　ここまでの話をまとめると、マネジメントは「組織の使命や目的という外発的な課題からスタートして、メンバー個々人の動機に合致するようタスクを細分化していく」ことであり、リーダーシップは「リーダーの価値観や信念を基点とする内発的な課題からスタートして、メンバー個々人の動機を超えた全体的な要請というレベルでメンバーの心を統合する」ことといえる。もっと端的な表現を用いれば、マネジメントとは「全体から部分へ」、リーダーシップとは「部分から全体へ」ということになるだろう。

（※）ジョン・コッター著『リーダーシップ論−いま何をすべきか』（1999年、ダイヤモンド社）
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October 25, 2009

マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）

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　　「マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』」に続き、今回は『DIAMONDハーバードビジネスレビュー』2008年2月号に掲載された論文で、1977年マッキンゼー賞を受賞したアブラハム・ザレズニックの「マネジャーとリーダー：その似て非なる役割」を基に、マネジャーとリーダーの相違点を整理しておこうと思う。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 02月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2008-01-10
おすすめ平均：
アマゾン創業者のインタビューはアマゾンユーザ必読！
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目標の違い
　マネジャー：仕事の必要性から生じる目標⇔リーダー：個人的な意志から生じる目標
　マネジャーは目標を目の前にして、受身とはいわないまでも、人間味に欠ける態度を示しがちである。たしかにマネジメント上の目標は、人間の欲求というよりはむしろ、仕事の必要性から生じてくるものであり、それは組織の足跡と文化と深く関連している。
　リーダーは何かに反応するのではなく、むしろ能動的であり、したがってアイデアはみずから生み出すものなのだ。つまり、個人的な意志の下、積極的な態度で臨む。リーダーの影響力の真意とは、何が望ましく、何が可能であり、そして何が必要であるかについて、人々の考え方を変えることにほかならない。

仕事観の違い
　マネジャー：関係者と調整し、選択肢を絞り込む⇔リーダー：選択肢を創出し、人々にイメージさせる
　マネジャーは、戦略を立案し、意思決定を下すため、人々とアイデアを結びつけ、問題解決を図るのが仕事であると考える。論理的に組み立てられた解決では、選択肢の幅を狭め、各関係者に「これしか方法はない」と思わせるくらい、感情的な反応さえ制限できる。
　リーダーは積年の問題に新しい方法論を導入し、どのような選択肢がありうるのかを議論する。この議論に勢いをつけるには、そのアイデアを、人々を興奮させる具体的なイメージへと変換させる必要がある。そのようなイメージをつくり出して、初めて実体のある選択肢として展開できる。

人づき合いの違い
　マネジャー：一緒に働くことを好むが、感情移入しない⇔リーダー：人々に深く感情移入する
　マネジャーは、人々と一緒に働くことを好み、一人で行動することを避ける。一人で働くのは不安だからである。心理学的に見たビジネス・キャリアの研究を指導したが、一緒に働いてくれる人を見つけたいという欲求が、マネジャーには特徴的であるようだ。（…一方、もう一つの特徴として挙げられるのが、）人間関係への感情移入が概して低いことである。

　これら二つのテーマ、すなわち「だれかと一緒に働きたい」という欲求と「人間関係はわずらわしい」という感情移入の低さは矛盾しているように見える。しかしこの共存こそ、異なる意見を調整し、互いに妥協できるところを模索し、権力のバランスを図るといったマネジャーの行動を支えている。
　リーダーは、何らかのアイデアに興味を抱いている時、本能的に、しかも深く感情移入して人間関係を築く。

　リーダーの影響力が大きい組織では、人間関係はこじれやすく、また緊張しており、時には錯綜する。このような雰囲気では、人々は強く動機づけられるものの、しばしば予期せぬ結果が招かれる。

人格特性の違い
　マネジャー：「生まれ落ちたままの人」（once-born）⇔リーダー：「生まれ変わる人」（twice-born）
　生まれ落ちたままの人の場合、家庭でくつろいでいるような居心地のよさ、周囲の環境と違和感なく調和している感覚から生じる自己感（自分自身を機能させる自我意識）を、自身の行動や態度の指針にしている。

　マネジャーの場合、みずからを秩序の維持者あるいは調整者と考える。組織を維持し、かつ強化することは、マネジャー自身の価値を高めることにつながる。すなわち彼ら彼女らは、義務と責任のバランスを図るなかで、その役割を果たすことに務める。
　これとは対照的に、生まれ変わる人の場合、完全に孤立しているという感情から自己感を引き出している。

　リーダーには、生まれ変わる人、つまり自分は周囲から孤立していると感じる傾向が見られる。彼ら彼女らは組織のなかで働いていても、けっして組織に帰属することはない。また、自分が何者かについて、どのような組織に属しているのか、どのような仕事に従事しているのか、ましてや世俗的な物指しなど、まったく意に介さない。
　最後の「生まれ落ちたままの人」⇔「生まれ変わる人」というのは、アメリカの心理哲学者ウイリアム・ジェームズの用語であり、彼によると人格特性は大きくこの2つに分類されるという。もし、生来的に形成される、あるいは幼少期の生活が大きく影響する人格特性がマネジャー、リーダーの適性を決定するならば、ジョン・コッターが今の時代に必要だと強調した「優れたリーダーシップとマネジメント力をともに備え、なおかつこの両者をうまくバランスさせられる」人材の育成はどうすればよいのか悩みどころだ。
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October 24, 2009

マネジメントとリーダーシップの違い−『リーダーシップ論−いま何をすべきか』

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　マネジメントとリーダーシップは区別が結構難しい。弊社のリーダーシップセミナーでも、両者の違いがたびたび話題になる。世の中には様々なマネジメント研修とリーダーシップ研修があるが、中身を見るとリーダーシップ研修と謳いつつ実際の中身はマネジメントだったり、あるいはその逆だったりすることが少なくないように思える。

　ジョン・コッターの著書『リーダーシップ論−いま何をすべきか』の中に、マネジメントとリーダーシップの違いに言及している部分があるので、頭の整理のためにメモ書きで残しておこう。

リーダーシップ論―いま何をすべきか (ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス経営論集)
ジョン・P. コッター
ダイヤモンド社
1999-12
おすすめ平均：
マネジメントとリーダーシップの違い、マネジャーとリーダーの違い等見るべき個所あり
リーダシップを発揮できるマネージャーはどれだけいるのか？
出世する時読む本
powerd by Amazon360

　まず、マネジメントとリーダーシップの共通点と相違点について、コッターは次のように述べている。
　マネジメントは複雑さに対処し、リーダーシップは変革を推し進めるというそれぞれの役割から、両者の違いが明確になってくる。マネジメントとリーダーシップはともに、�＿歛蠅瞭団蝓↓�課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、��実際に課題を達成させる、という共通の三つの仕事があるのだが、そのために用いる具体的手法にこそ、両者の違いがある。
　その具体的手法の違いとはこうだ。

�＿歛蠅瞭団�
　マネジメント：計画の立案と予算策定⇔リーダーシップ：針路の設定
　込み入った環境をうまく泳ぎきるために、計画の立案と予算策定から着手するのが、マネジメントの流儀である。つまり、将来の目標（一般には、翌月や翌年の目標）を定め、その達成に向けて詳細な実行ステップを決め、計画を完遂するために経営資源を割り当てるのだ。

　これとは対照的に、リーダーシップを発揮して、発展的な組織変革の端緒を開くには、まず針路を設定しなくてはならない。将来ビジョン（通常は、かなり先までを視野に入れたビジョン）と、そのビジョンを実現するための変革の戦略をまず用意するのだ。

��課題達成を可能にする人的ネットワークの構築
　マネジメント：組織化と人員配置⇔リーダーシップ：人の心の統合
　マネジメントの手法では、計画立案の次には、組織化と人材配置によって、その計画を抜かりなく達成することを目指す。具体的には、計画達成に照準を合わせた組織構造を構築し、ポストを創設すること、適切な人材を充当すること、関連スタッフへ計画を伝達すること、計画実行権限を委譲すること、実行状況を把握する仕組みをつくることなどである。

　同じ目的を達成するのにリーダーシップはどうするのか。一つの目標に向けて組織メンバーの心を統合するのである。互いに手を取り合って、ビジョンを理解しその実現に尽力できる人々に、新しい方向性を伝えるのだ。

�２歛蠅涼�成
　マネジメント：コントロールと問題解決⇔リーダーシップ：動機づけと啓発
　では、計画の達成を確実にするための、それぞれの手法はどういったものなのだろうか。マネジメントの武器はコントロールと問題解決である。報告書やミーティングといった方法により、フォーマル、インフォーマル両面から計画と実績を綿密に比べ、両者の間にギャップが生じていないか目を光らせる。そして問題があれば、それを解決すべくプランを立て準備する。

　リーダーシップがビジョンを達成するための手段は、動機づけと啓発である。価値観や感性といった、根源的ではあるが往々にして眠ったままの欲求に訴えかけることで、大きな障害を乗り越え、皆を正しい方向に導くわけだ。
　忘れてはならないのは、両者は全くの別物ではあるものの、互いに補完関係にあるということだ。コッターも、「複雑さと変化の度合いが増すビジネス環境においては、ともに欠くべからざるもの」、「優れたリーダーシップとマネジメント力をともに備え、なおかつこの両者をうまくバランスさせられるかどうかに真価がかかっている」としている。
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April 24, 2009

「リーダーシップとは何か？」についてメモ程度に書いてみた

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　「『管理する』から『リードする』者へ。成長を生み出す人材を育てる「創造型リーダーシップ研修」の提供を開始いたしました」でも書いたとおり、エム・アイ・アソシエイツでは新しい研修「創造型リーダーシップ研修」の提供を開始した。今回は研修開発の裏話のようなものを1つ。

　開発時にメンバーの頭を最も悩ませたのは、「リーダーシップとは何か？」という点であった。これまで数え切れないほど多くの人が数え切れないほど様々な説明をしてきたため、これといった明確な定義を挙げるのが難しい。

　まず最初にぱっと思い浮かんだのが「メンバーをまとめる力」。しかし、これでは「何のために」メンバーをまとめるのかが解らない。単に内輪の結束力が高いだけでは、仲良しクラブと何も変わらない。

　別の定義を調べていくと、「一定の目標を達成するために、個人あるいは集団をあるべき方向に向かわせるための影響力の行使」というのがあった。だが、ここでいう「一定の目標」とか「あるべき方向」とはいったい何なのだろうか？この定義をさらり読むと、「マネジメント」とほとんど同じようにも思えてくる。

　もう少しマネジメントとの違いをはっきりさせるならば、マネジメントは「これまでやってきたこと」をよりうまくやるための機能、リーダーシップは「これまでになかった新しいこと」を実現するための機能、ということになるのではないか？別の言い方をすれば、リーダーシップはダイナミックな変化を起こし、新しい価値を創造するための機能である。

　それでは、新しい価値創造を「どうやって」実現するのか？結局、何事も変化を起こすのは人間である。だから、人間の力を使う。だが、今までと違う未来を創るためには、今までの力に頼るのではなく、未知のポテンシャルに賭けるしかない。リーダーはメンバーのまだ見ぬ潜在力を信じ、それを表出させ、明日の世界を創出する。

　こうして検討を重ねていった結果、最終的な定義は次のようになった。

　「個の潜在力を引き出し、組織の未来を切り拓くために必要とされる機能」
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November 14, 2005

ピーター・F・ドラッカーの名言

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　「われわれは、教育ある人間とは何かを定義しなおさざるをえなくなる。昔から、とくにこの200年ないしは300年前から、少なくとも西洋では（そして日本でも、ちょうどその頃から）、教育ある人間とは、一般的な知識を有する者のことであるとされてきた。

　すなわちそれは、ドイツではアルゲマイネ･ビルドゥング（一般教養）と呼ばれ、イギリスでは（そして、イギリスにならって19世紀以降のアメリカでは）リベラル･エデュケーション（教養）と呼ばれたものを有する者を意味した。

　しかしこれからは、教育ある人間とは、いかに学ぶかを学んだ者、そしてその一生を通じて学び続けた者、とくに正規の教育によっていかに継続して学ぶかを学んだ者を指すことになる。」
（P・F・ドラッカー著『未来への決断　大転換期のサバイバル･マニュアル』）
　ピーター・F・ドラッカー
　ドラッカーの文章の中で私が最も好んでいる部分。後期のドラッカーは経営以外にも政治、経済に関する論文を多数書いたが、実は教育について言及することも多かった。最後まで教壇に立って社会人教育の現場に携わり、また自身も最後まで学び続けた（ここ3年でシェークスピアの全集を学んだことが『ドラッカー20世紀を生きて―私の履歴書』にも書かれていた）ドラッカーは、まさにこれからの「教育ある人間」を身をもって示した人物であった。

未来への決断―大転換期のサバイバル・マニュアル未来への決断―大転換期のサバイバル・マニュアル
P.F. ドラッカー Peter F. Drucker

ダイヤモンド社 1995-09

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September 06, 2005

関根次郎著『マネジメントの本質』に見られる3重の誤解2

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マネジメントの本質 思索するリーダーのための実践的経営論マネジメントの本質 思索するリーダーのための実践的経営論
関根 次郎

東洋経済新報社 2004-02-06

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　今日は書籍の批評です。ちょっと（どころではないかも）辛口でいきます。


　勇気を持って進言しますが、題名が「マネジメントの本質」となっていながら、この本は三重の誤解をしていると思います。

　第一の誤解は、マネジメントの定義に関するものです。著者は、マネジメントとは企業経営のことであるという、マネジメントに関する最も典型的な誤解をしているということです。

　本を開くとすぐわかるのですが、中身は「企業経営の本質」という章で半分を占めています。確かに、マネジメントは企業の活動の中から発見されました。しかし、マネジメントは、現代の組織社会にあって、組織を貫く原理なのです。マネジメントとは、（第一義的には）組織が成果を上げるための原則を指します（第一義的という留保が付いているのは、マネジメントは個人にも適用できるし、今日台頭してきたチームにも適用が可能であることが明らかにされつつあるからです）。ただ、組織の大半が企業だったので、あたかもマネジメントが企業のものであるかのように扱われてしまっているに過ぎません。

　同様に、マネジメントは経営と同等ではありません。経営は仕事、職務の一つであり、マネジメントは組織での仕事に関わるものです。経営の現場において、マネジメントが首尾よく機能した場合に、多大な影響力と成果をもたらすので、経営におけるマネジメントのインパクトが大きく見えるだけのことです。

　第二の誤解は、マネジメントの諸相に関するものです。著者は、1980年代の日米逆転の経済構図と1990年代初頭のバブル崩壊を引き合いに出し、日本企業が戦略の機能不全に陥っていることを指摘します。そして、現在が戦略の転換期であるとして、あるべき戦略論を展開します。

　しかし、戦略はマネジメントの重要な要素ですが、それだけでマネジメントの本質をなすわけではありません。戦略があれば望ましい結果が得られるとも取れる著者の主張は、戦略をアートの世界まで高めてしまった重大な誤りと同様に危険です。

　マネジメントには実に様々な諸相が含まれています。それらが相互に関連しあい、有機的、動態的なシステムを成すとき、初めてマネジメントは本質的な威力を発揮します。

　第三の誤解は、マネジメントの局面に関するものです。第二の誤解とも関連しますが、著者は、1990年代の「失われた10年」から日本企業が脱却し、いかに変化を成し遂げるべきかを説いています。すなわち、ドラスティックな変化に焦点が当たっているのです。

　確かに、ドラスティックな変化に立ち向かうのも、マネジメントの重要な役割ですが、本質ではありません。組織は常に変化し続けることはできないのです。常に変化し続けるのは無用な混乱の元になるし、間違った変化に対応することは、体力の消耗戦を招来します。

　必要なのは、いかなる変化が自らの組織にとって真に意味をもつかを見極める目であり、最も重要な変化に対して最適な労力と資源をつぎ込んで、最上の成果を上げることなのです。


　と、書籍の趣旨と真っ向から対立するような批評を加えてみました。それでもこの本を読んでいるのは、参考文献からの引用が多く、多くの書籍の情報を手に入れられるから。これこそ、転んでもタダでは起きない読書術。
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Category : マネジメント：マネジメントの基本, マネジメント：戦略
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July 27, 2005

ブログタイトルを「マネジメント・フロンティア〜終わりなき旅」へ変更しました

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　タイトルを「終わりなき旅」から

　「マネジメント・フロンティア〜終わりなき旅〜」

に変更しました。

　最初は個人的な趣味で始めたブログですが、だんだんと多くの人に読んでいただけるようになったので、ブログの内容が解るタイトルにすることにしました。（「終わりなき旅」では内容が解らないし、同じタイトルのブログも沢山あるので…）

　私が一貫して関心を抱いているのがマネジメント論であるということ、そして、従来のマネジメント論に最大限の尊敬を払うと同時に、新たなマネジメント論の展望を模索していきたいという願いをこめてこのタイトルにしました。

　これからもどうぞ宜しくお願いします。
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Category : その他（エンタメ、スポーツ、旅行など）
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June 29, 2005

私が「マネジメント」に関心を持っている理由

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　私はここ数年ずっとマネジメントに関心を抱いているし、マネジメントの研究がライフワークになる予感がしている。私がマネジメントにこだわっているのは次の理由による。

　すなわち、マネジメントは企業の上層部の人間のものに過ぎないという誤解を解きたいということである。

　いまだにマネジメントといえば部下を管理することであり、指揮命令系統を整備することであり、報告と連絡を重んじるものであり、定型化された文書でもって業務を行うことであるという認識が広く染み付いているようだ。マネジメントに関わるのは組織のごく一部の者たちだけであると思われている。

　確かにそのような「管理のマネジメント」はかつて存在した（例えばファヨールなど）。それは20世紀初頭の産業社会であり、工場における生産が経済活動の大半を占めている時代のことであった。

　しかし、現在は当時と前提が全く異なる。

　最大の変化は、重要な資本が土地や労働力から知識へと変化したことがある。肉体労働者は、自らの労働力をいかに用いるかを決めることはできなかった。それを決めるのは工場の管理者のみであった。肉体労働者に期待されているのは、定められた労働時間の間ずっと手足を動かすことだけであった。土地に至っては肉体労働者の管轄外であった。

　だが、新しい資本たる知識を持っているのは、20世紀中盤になってから圧倒的なスピードで台頭してきた知識労働者である。組織の知識を観念することはできるが、現実には知識労働者の頭の中にある知識がすべてである。しかも知識は一瞬で陳腐化する。外部で新しい知識が生まれれば、古い知識はすぐに不要になる。知識の陳腐化に備えるために、知識を更新し続けるのも、知識労働者の責任である。知識労働者は、組織の資本に関する意思決定に決定的な影響力を有している。

　もう一つの重要な変化として、情報の流れが一方的でなくなったことが挙げられる。あらゆるところから情報は入手可能である。かつては情報の流れを統制することができた。しかし、現代においてはそれは不可能である。むしろ情報の流れを見方につけなければならない。あらゆる者が情報を入手することができる。そして、その情報を用いて意思決定をする。意思決定は、「管理のマネジメント」が当然としたような一方通行では行われない。すべての者が意思決定に関わることが可能である。

　こうした前提の変化は、組織で働くあらゆる者がマネジメントに関与することを義務づけている。あらゆる者がマネジメントに対して責任を負っているのだ。組織が目的を達成し、挙げるべき成果を挙げるために我々がマネジメントに取り組まなければならない。
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June 23, 2005

ドラッカーが説く「一般教養としてのマネジメント」

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　組織やチームが思い通りに結果を残せなかったりする場合、たいてい誰かが「リーダーのマネジメントがうまくいっていないせいだ」と言う。我々は何かにつけて「マネジメント」という言葉を口にする。しかし、「マネジメント」が意味するところについては、実は大方の意見の一致が得られていない。

　うまくいっていないマネジャーの行動として批判の的になるのは、おおよそ次のようなものだ。

　・メンバーの時間を管理することができていない。
　・チームや組織全体のスケジュールを管理することができていない。
　・進捗具合を管理することができていない。
　・遅れていたらハッパをかけて出来上がるまで仕事の具合を管理するべきなのに、それをしていない。
　・問題児や異端児の言動を管理して押さえこまなければならないのに、それをしないで火種を撒き散らしたままにしている。

　マネジメントというと、上位者が下位者を管理するものである、という前提がどこかに横たわっているようである。

　実際、これまでのマネジメント研究を眺めてみると、組織やチームで重い責任を負っている一部の階層の人々を対象に、「管理」の方法について論説したものが多いことに気づかされる。そして、現代でもこの考え方は根強い。

　例えばスティーブン・P・ロビンズ著、清川幸美訳『マネジメントの正体　組織マネジメントを成功させる63の「人の活かし方」』の前書きには次のようにある。

　「今までは行動学の研究を簡潔にまとめた本、つまり管理について何が有効か、専門用語を使わずにマネジャーに教えてくれる本はなかった。だがそれはもう過去のことだ。」

マネジメントの正体―組織マネジメントを成功させる63の「人の活かし方」マネジメントの正体―組織マネジメントを成功させる63の「人の活かし方」
スティーブン・P. ロビンズ Stephen P. Robbins

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　確かに、管理のマネジメントも必要ではある。特にチームのメンバーが成熟しきっていない場合には、上位者が強い権限を発動させて、メンバーを管理したほうがうまくいく場合もある。（ハーシーとブランチャートのSL論にも、この考え方が含まれていると思う。ハーシーとブランチャートは、成員の成熟度によって、有効なリーダーシップが異なるということを主張した。）

1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法
K.ブランチャード 小林 薫

ダイヤモンド社 1985-09

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　だが、我々はいつまでも管理される身ではない。管理は命令を連想させるので、私自身あまり好きな言葉ではない。

　かつてのマネジメントは、一部の管理職の管理を前提とした。しかし、現代のマネジメントは、個々の人間の自律性を前提としなければならないと思う。我々は命令には反抗するくせに、うまくいかなかったときだけ誰か上位階層の者に責任を押し付けるのは、あまりに無責任である。自律を求めるならば、責任と引き換えでなければならない。

　私がドラッカーを好んでいるのは、彼の言うところのマネジメントは、組織社会に生きるあらゆる人間が必要としているものであるからだ。ドラッカーは「いかに下の階層の人間を管理するか」ではなく、「いかに成果をあげるか」に焦点を当てている。「成果」は一部の人間のみが追求するものではない。すべての人間が成果をあげるための努力をしなければならない。そしてその努力こそがマネジメントなのである。

　ドラッカーはマネジメントを「一般教養」であるとも言っている。マネジメントは誰かのものなのではなく、すべての人のものでなければならないのだ。
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May 21, 2005

ドラッカー流経営学の醍醐味

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　ドラッカーのマネジメント論が強力なのは、マネジメントが自分以外の誰かのものではなく、あらゆる人のものであることを証明した初めてのマネジメント論だからである。それまでのマネジメントは「いかに人間を管理するか」という点から論じられたものが多かった。かつてのマネジメント論は企業の上層部を対象にしていた。しかしドラッカーの場合、主眼になっているのは「いかに働くか」という視点である。知識労働者もこの点から論じられている。だからこそ、彼が知識労働者の「責任」を重視するのである。我々知識労働者には組織が目指す成果を上げる責任が伴っている。そのためにいかに仕事をしなければならないかを考えるべきであることを再三に渡って主張している。

　マネジメントは往々にして経営と混同されるが、それは違う。もちろん、ドラッカー自身はこの点を明確に区別しているわけではない。しかし、マネジメントの対象は仕事であり、マネジメントの目的が成果の達成、ひいては人類の文明の進歩に貢献することであるならば、マネジメントと経営は厳密には区別される。経営は確かに上層部の仕事かもしれないが、マネジメントは働くあらゆる人々が実践しなければならないものである。


《2012年4月30日追記》
　この記事を書いた当時は「マネジメント」、「リーダーシップ」、「経営」の区別がついていなかったので、「経営は確かに上層部の仕事かもしれないが、マネジメントは働くあらゆる人々が実践しなければならない」と書いてしまっているが、現在の私の考えでは、「経営」＝「マネジメント」＋「リーダーシップ」であり、したがって、あらゆる人が経営者であらねばならないと思っている。私の考えによれば、「経営」に"management"という英単語を充てるのは、片手落ちである。経営は"(business) execution"と訳すべきだろう。「経営」＝"execution"だからこそ、CEO＝Chief Excutive Officerが「最高”経営”責任者」と訳されるわけである。ドラッカーも、『経営者の条件』の中で、組織のあらゆる階層に散らばる知識労働者が「エグゼクティブ」となるための条件を論じている。

　マネジメントとは「正しい方法で行うこと」であり、リーダーシップとは「正しいことを行うこと」である。前者は組織の所与の目的の達成に向けて、経営資源を公式なルール、手続き、制度に従って配分し、その達成度合いをモニタリングすることである。後者は、新しい現実を目の前にして組織の所与の目的を見直し、経営資源を従来とは異なる方法（往々にして非公式なパワーが働く）で再結合することにより、組織の新たな目的を達成することである。両者は相反する力学かもしれないが、組織が環境変化に耐えながら存続し、成果を上げ続けるためにはどちらも必要である。そして、両者を包含する活動が「経営」なのである。

《参考文献》
P.F.Drucker 『未来への決断−大転換期のサバイバル・マニュアル』『経営者の条件』

未来への決断―大転換期のサバイバル・マニュアル未来への決断―大転換期のサバイバル・マニュアル
P.F. ドラッカー Peter F. Drucker

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ドラッカー名著集1　経営者の条件ドラッカー名著集1　経営者の条件
P.F.ドラッカー

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