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April 01, 2012

「課題の洗い出しが上手」という社風は、実は「ビジョン欠如」の裏返し―『衰退産業・崖っぷち会社の起死回生』

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衰退産業・崖っぷち会社の起死回生衰退産業・崖っぷち会社の起死回生
遠藤 咲子

日本経済新聞出版社 2010-06-25

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　風土改革コンサルティングで有名なスコラ・コンサルト社の本。「コンクリート製電柱」の一貫供給をメイン事業とするメーカー（M社）が、市場の成熟化に伴う業績不振から（電柱は耐久年数が40年以上と長いことから、一旦設置されれば需要は頭打ちになる運命にある）、風土改革を通じて業績回復へ到った道筋が物語仕立てで書かれている。

　本書を読んで、面白かった点と引っかかった点を1つずつ挙げたいと思う。面白かったのは、この会社は「課題を拾い上げるのは得意」という、一見よさそうな組織風土を持っているのだが、逆にそれが「ビジョンのなさ」を表しているという指摘である。
　M社は、「課題を拾い上げるのは得意」という社風があったが、これもビジョンのなさに起因していると考えられた。経営課題をいくら網羅していっても、ビジョンがないと、どの課題から手をつけるべきかの優先順位が定まらず、結局、課題は放置されてしまう。大切なのは、ビジョンに向かって課題を1つひとつ達成していくことであって、課題を数え上げることではないのだ。
　こういう状態が続くと、課題が未解決に終わっても、（それが発覚した直後の会議などでは現場が役員から怒鳴りつけられたりするのだろうが、）大したお咎めもなく、すぐに忘れ去られてしまうに違いない。そうすると、現場には「やってもムダ」という空気が、上層部には「言ってもムダ」という空気が漂い始める。現場と経営陣の間には深い溝が生じ、経営陣からの「やれ」という命令に対して、現場は建前上「ハイ」と答えるものの実際にはやらないという、本書の言葉を使えば「面従腹背の二重構造」ができ上がるのである。

　このくだりを読みながら、ある戦略コンサルタントから聞いた話を思い出した。その方は、いろんな業界で戦略策定のコンサルティングに携わった経験があり、本書でも登場するような「経営陣の合宿」も何度となく経験している実力派である。こういう合宿では、コンサルタントは百戦錬磨の役員たちの議論をファシリテートしなければならず、非常にタフで高度な能力が要求されるのだが、この方が一度だけ、ファシリテーションができずに半ば放棄してしまったことがあるというのだ。

　要は、「あれがやりたい」、「それをやるならこっちが先だ」、「今はこれができていない」、「そういえばあれもできていない」といった具合に、役員たちの発言が脈絡なくあちこちに脱線するので、その方の力をもってしても、論理的にまとめ上げることができなかったというわけである。今思えば、この方が担当していたクライアントにも、おそらくビジョンがなかったのであろう。

　参考までに、ビジョンの必要性などについて書いた最近の記事を載せておく。
　戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』
　競争優位が戦略からビジョンへ移行しつつあることの再発見―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

　もう一方の引っかかった点に話を移したい。M社はこういう状況だったので、果たして経営陣の合宿によってM社のビジョンを策定することとなった。その合宿で作成された草案に、その後社員からなるチームが自分たちの思いを乗せて完成した理念とビジョンが以下の通りである。
経営理念
　（1）コンクリート製品の製造、設置、保守、回収、再利用までそのライフサイクルに責任を持つ。
　（2）すべての工程で品質をつくり込み、人と環境を守り続ける信頼と安心を社会に提供する。
　（3）すべての社員が経営に参画し、対話を通じて情報を共有し、会社の継続的な発展に努める。

経営ビジョン
　（1）メーカーとして、常に新たな付加価値を生み出すことで業界をリードする。
　（2）「2020年・売上高100億円」を達成する。
　（3）継続的に改革を進め、成長し続ける会社になる。
　個人的には、ビジョンを構成する要素は、その企業がなぜ存在するのか、なぜ存在するべきなのかという「目的」、その目的を達成するために社員が守るべき行動規範である「価値観」、目的に向かい価値観に従って仕事を続けた結果、社員を含む各種ステークホルダーはどのような状態になっているかを描写した「未来イメージ」の3つだと考えている。これに従うと、経営理念の（1）と（2）の後半部が「目的」であり、経営理念の（2）の前半部と（3）、および経営ビジョンの（1）と（3）が「価値観」、経営ビジョンの（2）が「未来イメージ」に該当するように思える。

　これはあくまでも整理の軸の話であって、私が引っかかったのはこの箇所ではない。経営陣の合宿では、それぞれの役員に経営課題が1つずつ与えられ、解決の責任を負うことになった。これ自体は何の問題もないのだが、割り振られた課題の内容がどうも引っかかるのである。

　本書の内容に従えば、役員が受け持った経営課題というのは、「ストックヤードの改革」、「パイル事業（メインのコンクリート製電柱事業に次ぐ2つ目の事業の柱）の黒字化」、「チョコ停の根本的解消」、「人員の適正配置」、「技術継承」、「間接部門の業務改善」、「（コスト削減のための）本社移転」のようである。ここで問うべきは、これらの課題と、先ほどの経営理念や経営ビジョンとの整合性が取れているかどうか？である。私の印象だと、理念やビジョンは作ったけれども、それはさておき結局は、それぞれの役員が1番関心のある課題に終始しているようである。

　M社は、地域の電力会社が共同出資して設立した会社で、創業以来、親会社依存が非常に強い企業であった。しかし、冒頭で述べたように、コンクリート製電柱の需要は一巡しており、これ以上の市場の拡大はない。コンクリート製電柱に変わる新しい付加価値製品を生み出し続けなければ、売上高の成長も、脱親会社依存も望めない状況であった。先ほどの経営ビジョンには、まさにその危機感が現れている。ところが、「新製品の開発」や、「新規顧客の開拓」に責任を持つ役員がいないのである。これがどうしても引っかかる。

　M社は確かに、台風によって破損した電柱の徹底分析を活かして、鉄以上の強度を持つコンクリートポールの開発に成功したり、今までは受注してこなかった小ロット・特注品も製造するようになったりと、新しい挑戦を続けているようだ。だが、それらに続く新しい製品が出てこないのが現在の課題であると、本書の最後の方で述べられている。私からすると、その課題に責任を持つ役員がいないのだから、現場の活動もうやむやになるのは当然ではないか？という感じである。もう少し厳しい言い方をすれば、こんな解りやすい欠陥を、スコラのコンサルタントたちは、なぜ経営陣の合宿の最中に指摘しなかったのか？ということである。
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March 22, 2012

競争優位が戦略からビジョンへ移行しつつあることの再発見―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

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　（1つの論文のレビューだけで2本の記事を使うという贅沢ぶり。単にレビューが長いだけなのだが・・・）

組織の「接着剤」と「潤滑油」が生み出す　「集合的野心」の力（ダグラス・A・レディ、エミリー・トゥルーラブ）

　もう1つの面白い発見は、セフォラ（※LVMH傘下のコスメブランド）の事例から。LVMHは2003年に、問題を抱えていたセフォラの売却を検討したが、セフォラは新しく迎え入れたCEOの下で戦略を再構築した。新しい経営陣は典型的な市場調査も実施したものの、最終的に戦略の決定打となったのは、セフォラの創業者が築いた価値観であった。
　セフォラの場合、楽しいショッピング経験を提供することが目的ならば、他社とは異なるサービスの提供を戦略とすべきであると判断した。すなわち、いわゆる優れたサービスではなく、「自由」「感情的な絆」、そして「大胆さ」という、同社の価値観と一致するサービスである。
　よく、ビジョン、戦略、戦術、組織・・・を上から順番に並べた三角形の図が描かれて（例えば「理念・ビジョン・戦略・戦術｜プログラマー社長のブログ」［ITmedia オルタナティブ・ブログ、2010年11月8日］など）、ビジョンと戦略の一貫性を取ることが重要だと言われるが、実際に戦略を策定する段階になると、ビジョンとの関連性が忘れられることがしばしばある。これは、外部環境と内部環境を客観的に分析して、そこから戦略オプションを生成し、経済的価値が最大のもの（＝平たく言えば、一番儲かるもの）を選択する、というMBA的な戦略策定プロセスに起因するところが大きい。

　このプロセスに従うと、誰が分析しても結局は同じ戦略に行き着いてしまうというパラドクスが指摘されている（ヘンリー・ミンツバーグなどはその代表）。どの企業も競合他社との差別化を意図し、競合とは異なるコンサルファームの力を借りながら戦略を練ったのに、ふたを開けてみたらどこも大して変わらない戦略だった、というオチになる。

　こうしたパラドクスを回避する上で、ビジョン、その中でもとりわけ価値観が果たす役割は大きい。価値観は社員の行動を規定すると同時に、事業環境に対する社員の見方をも規定する。価値観は主観的であるがゆえに、価値観の違いが事業環境の異なる側面を浮き彫りにする。つまり、セフォラの例で言えば、「我が社が言う『自由』を求めている顧客とは具体的に誰か？」、「我が社が言う『感情的な絆』に最も敏感に反応する顧客はどこにいるか？」、「我が社が『大胆さ』という時、顧客は我が社に何を期待しているのか？」と問う時、セフォラは市場に対し、客観的な市場調査のみに頼る競合他社とは異なる見方をしていることになる。この視点の差が、他社とは異なる市場の機会を発見する可能性を秘めている。

　同じような問いを、セフォラは内部環境に対しても発することができる。すなわち、「我が社が言う『自由』、『感情的な絆』、『大胆さ』を実現するサービスとは何か？どのような場所に、どのようなレイアウトの店舗を構え、どんな製品を揃え、どのようなサービスを販売スタッフは提供し、どんなメッセージを企業として発信すべきか？」、「望ましいサービスを提供するのに必要な組織能力は備わっているか？欠けているものは何か？ギャップを埋めるためにどのような手を打つか？」という問いである。

　このような問いを通じてセフォラは、MBA的な戦略策定アプローチでは得られないような差別化戦略へと到達することが可能となるだろう。そういう意味で、以前「戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」でも述べたように、競争優位の源泉が、戦略からビジョンへと移行しているように思えるのである（三角形の図に従えば、それが本来のあるべき姿なのだが）。

　ただし、ビジョンは主観的であるがゆえに、絶えざる「解釈」によって常にその意味を肉付けしていく必要がある（以前の記事「＜布教＞という時代は終わりました−『感じるマネジメント』」を参照）。セフォラの「自由」、「感情的な絆」、「大胆さ」という価値観は、字面だけを見れば至って普通である。そして、これは多くの企業のビジョンにも当てはまる。ビジョンの表現そのものは、得てして凡庸なものだ。ゆえに、その意味を十分に組織内で咀嚼しないまま、ビジョンとリンクした戦略を構想しようとしても、MBA的な戦略策定アプローチと同様に、何とも変わり映えのしない戦略に陥る危険性がある。

　ビジョンを社員の間で解釈し続ける活動は、非常にシンプルである。しかし、地道な努力の積み重ねを要する。ちょうど、長尾吉邦氏の『企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営へのステップ』を読んでいたら、1つ興味深い事例があったので紹介したいと思う。

企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営 へのステップ企業盛衰は「経営」で決まる―中小・中堅企業のための自立経営 へのステップ
長尾 吉邦

ダイヤモンド社 2009-04-17

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　千名の従業員を抱えるあるメーカーは、毎年1月に全社員（部課長を含む）にリポートの提出を義務づけている。テーマは「私が経営理念の実現で行動したこと、成果を上げたこと」。すなわち、毛鋭意理念を実現するために具体的にどうしたのか、どんな成果が上がったのか、そして、なぜそれをしようと思ったのか、などについてリポートさせているわけだ。そして、そのリポートを役員会で審議にかけるだけでなく、「優秀者委員会」を設けてそこでも審査している。（中略）

　大事なのはこの次のステップで、（優秀者委員会で）選ばれた5名は年度方針発表会で表彰されるだけでなく、1人当たり30分間、社員の前で発表しなければならない。社員に聞くと、発表のなかで一番印象に残るのはいつも「なぜ、それをしようと思ったのか（背景）」であると、口をそろえて言う。
　これは、社員が1,000人程度の中堅企業だからできるのだろうと思われるかもしれないが、大企業でも基本的にやり方は同じである。例えば、本体だけで6,000人以上の社員を擁する三井物産は、槍田松瑩前社長が「社長車座集会」という社員との対話の場を設け、社員と食事をしながら、経営の目指す方向や経営の問題意識を語り合う活動を世界中で続けていた（「IT 先進企業 : 三井物産 - 「業態変革」を旗印に社員の意識改革と経営効率化に邁進する」［Microsoftホームページ］）。

　また、社員約3,000人のファミリーマートでは、毎年1回、「ファミリーマートらしさ」について考えるワークショップ「らしさDAY」が開催されている。本部や支店ごとに社員が集まり、それぞれの社員が考える理想の仕事像を共有し、製品やサービスに活かすことを目的としている。2009年からはフランチャイズ店のオーナーを対象とした「加盟店ワークショップ」も開催されているという（『日経情報ストラテジー』2012年3月号）。

日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]日経 情報ストラテジー 2012年 03月号 [雑誌]
日経情報ストラテジー

日経BP社 2012-01-28

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　逆に、ビジョンが社員の腹に落ちていない企業はどうなってしまうのか？長尾氏の著書から、先ほどのメーカーとは対照的な企業の例を引用しておく。
　フルサービスのガソリンスタンドを営むK社は、毎年「洗車中心」の方針をうたっていた。ところが実際は、目標未達成の連続であった。その原因を探るべく、K社の幹部から末端社員に至るまでヒアリング調査を行ってみた。部長に「方針は？」と問うと、間髪を入れずに「洗車中心です」との答えが返ってきた。次にエリア長・店長に聞くと、やはり「洗車中心です」。社員に聞くと「洗車中心です」。そして、末端のアルバイトに聞いても「洗車中心です」。K社の方針は見事なまでに組織全体に浸透していた。

　ところが、アルバイトに対して「洗車中心という方針を実行するため、あなたは具体的に何をやっていますか？」と問いかけたところ、返ってきたのは「できるだけ気をつけています」というものでしかなかった。つまり、方針そのものは末端まで理解されているものの、行動にまでは移されていなかったのである。
　こういう企業では、ビジョンとリンクした独創的な戦略は期待できない（もっとも、それ以前の問題として、こういう状態では日々のオペレーション自体が機能しないのだが・・・だから、K社はずっと目標未達成が続いているのだろう）。
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March 20, 2012

自社のビジョンに利害関係者も巻き込む「価値観連鎖（Values Chain）」の再発見―『絆の経営（DHBR2012年4月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

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　（DHBR2012年4月号のレビューの続き）

組織の「接着剤」と「潤滑油」が生み出す　「集合的野心」の力（ダグラス・A・レディ、エミリー・トゥルーラブ）
　集合的野心（collective ambition）とは、リーダーと社員が、みずからの存在理由について、そして、お互いに何を実現したいと考えているのか、その野心の達成に向けてどのように協力するのか、また、ブランドの約束と価値観をどのように整合させるのかについて、集約したものである。
　著者は、リーマンショックや欧州経済危機などの世界的な信用不安の中でも、高い業績を上げている企業には、「集合的野心」というモデルが存在しているという。本論文では、スタンダード・チャータード銀行（SCB）、フォーシーズンズ、フランスの化粧品小売りセフォラ、ダノンのアメリカ法人などの事例に触れながら、「集合的野心」のモデルが解説されている。

　「集合的野心」とは、（1）目的、（2）ビジョン、（3）目標とマイルストーン、（4）戦略上および業務上の優先事項、（5）ブランドの約束、（6）価値観、（7）リーダーの行動という7つの要素から成り立つ。（1）目的、（2）ビジョン、（6）価値観の3要素は、このブログでもたびたび述べているように、企業の「ビジョン」を構成する要素であるから（（2）のビジョンは、論文をよく読むと「未来イメージ」とほぼ同じ）、私の解釈としては、「集合的野心」≒「ビジョン」である（以前の記事「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」を参照）。

　ただ、「集合的野心」は、（4）戦略上および業務上の優先事項と（5）ブランドの約束によって、ビジョンが戦略やマーケティングと紐付けられている点、（3）目標とマイルストーンがあることで、現場での実行プランとの整合性を意識している点、さらに（7）リーダーの行動によって、リーダー自身が率先垂範する決意を表明している点で、ビジョンをより具体化したものと言える。

　事例を読んでいくうちに、2つ面白いことに気づいたので、それについて書いてみたいと思う。1つ目はSCBの事例。SCBは、「長きに渡って営業を続け、その地域のお役に立つ」というブランドの約束を打ち出し、それを「ヒア・フォー・グッド（"Here for good"）」というフレーズで表現した。しかも、「集合的野心」を自社の社員だけに適用するのではなく、規制当局や顧客にまで広げている。
　SCBはまた、その国の法規制を遵守している顧客だけと取引しており、規制当局については、健全な事業環境をつくり出すためのパートナーと認識している。（中略）SCBはさらに、核となるビジネスプロセスにも「ヒア・フォー・グッド」を浸透させている。たとえば融資を申し込む人は、自分が「ヒア・フォー・グッド」を果たすことをSCBに納得させる書類を作成しなければならない。具体的には、製造業者が新しい工場を建設するために融資を受けたい場合、持続可能な方法によって廃棄物を処理することを求められる可能性がある。
　その国の法規制を遵守している顧客だけと取引をするのは、コンプライアンスの観点から当然だとしても、融資を希望する顧客企業に「ヒア・フォー・グッド」を約束させるところがユニークである。SCBの「その地域のお役に立つ」という価値観、言い換えれば地域のサステナビリティに貢献するという価値観に沿った行動を、顧客企業にも要求しているわけだ。規制当局との関係について、引用文以上の分析がなかったのが残念だけれども、おそらく規制当局ともSCBの価値観が共有されているものと推測される。自社とステークホルダーとのこうした関係は、実は以前、最強のローカル番組と評される「水曜どうでしょう」の考察を通じて得られた「価値観連鎖（Values Chain）」に通じるところがある。

　【水曜どうでしょう論（3/6）】外部のパートナーを巻き込んで「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」を形成する
　【水曜どうでしょう論（4/6）】素人さえも「価値観連鎖（バリューズ・チェーン）」に組み込んでしまう凄さ
　【水曜どうでしょう論（6/6）】作り手の「価値観連鎖」と受け手の「憧れ」が交錯する所でビジネスは成立する

　ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』が示す通り、強い企業＝長きに渡って高業績を上げ続けている企業では、ビジョンがある意味カルトのように組織の隅々まで浸透している。ビジョナリー・カンパニーの選定基準の妥当性が高いことは、最近の記事「《補足》ビジョナリー・カンパニーのリーマンショック後の株価推移」でもある程度明らかになった。だが、さらに先駆的で、真に強い企業のビジョンは、自社だけにとどまらず広く利害関係者とも共有されており、かつビジョンに強く共感する特定の利害関係者と特別な「絆」を築いているように思える。これが、ポーターの「価値連鎖（Value Chain）」ならぬ、「価値観連鎖（Values Chain）」が形成されている状態である。

　（もう1つの発見については次回）
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March 14, 2012

オフィス・エボルバーのビジョン（ドラフト）の補足（2）

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　前回「オフィス・エボルバーのビジョン（ドラフト）の補足（1）」の続き（⇒オフィス・エボルバーのビジョン草案）。

　【価値観】
　これは、新しいアイデアを生み出し、それを実現するための基本的な行動原則を並べたものである。1つ1つは取り立てて珍しいものではないと思う。我々はこれらの規範に従って、お客様のビジネスにとってプラスとなるアイデアを構想し（または、お客様自身がアイデアを構想できるよう支援し）、それが現実のものとなるまで寄り添い続ける。

　「1.慣例や常識を疑う。」
　「2.一方で、伝統を尊重する。」

　どんな仕事であっても、それが初めて誰かに割り振られた時には、何かしらの合理的な理由や根拠があったはずだ。ところが、時間の経過とともに、その理由や根拠が正当性を失い、人々の記憶から消え去ってしまうことが多い。新しい仕事は、既存の慣例や前提、常識やルール、やり方や手続きを疑い、否定するところからスタートする。

　あらゆる仕事について、「なぜそれをやっているのか？」、「それをやり続けるもっともな理由はあるか？」と問わなければならない。その答えがNoであれば、その仕事は止めるべきだ（ドラッカーが言うところの「体系的廃棄」である）。そして、新しい現実を前に、「何を前提としなければならないか？」を問い、その前提に基づいた新しい仕事を設計する必要がある。

　だが、無駄に思える仕事や無効に感じる慣習を何でもかんでも否定すると、それはそれで災いを招くから要注意であるこれが、一見矛盾するようだけれども、2番目に「一方で、伝統を尊重する。」という項目を入れた所以である。よくよく考えると、実に高度に設計された仕事というのはあるものだ。最近、興味深い記事を読んだので引用しておく。
　高級なクラブなどに行くと気づくのは、そこにある灰皿が極端に小さいことだ。小さく造形された灰皿はそれだけで独特な美しさを持っているが、ここには原作者の粋なアイデアが詰まっている。小さな灰皿は、一本でもたばこを吸えばいっぱいになってしまう。そうすると、スタッフが灰皿を新しいものに替える。そうするとことで、客への細やかなサービスを演出できるし、スタッフに自然と客へ細かく注目させることを可能にしている。

　もちろん、これを違うやり方で実現することもできる。たとえばマネージャーが、スタッフに「客を細かく見ろ。灰皿は、客が一本たばこを吸ったら必ず変えろ」と言えばいい。そういうマニュアルを作ってもいいし、バックルームに貼り紙をしてもいい。なんらかの指示や号令を書いた張り紙は、オフィスなどでもよく見られるものだ。でも、これは無粋なのだ。
（「フェンスを外す人」［β2、2012年2月27日］）
　こうした伝統は捨ててはならない。マイケル・ハマーが90年代に著書『リエンジニアリング革命』でBPR（Business Process Reengineering）を提唱した際、アメリカ企業はこぞってBPRに飛びついた。しかしながら、株主に対して約束したコスト削減目標を達成することばかりが目的と化し、捨ててはならない仕事まで捨ててしまった結果、その後の競争力に影を落としたという苦い経験を思い出す必要がある。

　「3.現実世界をよく観察する。」
　「4.創造力を働かせる。」
　「5.異分野から積極的に学ぶ。」

　机の上に座って誰かが編集した数字や情報を眺めているだけでは、斬新なアイデアはまず出てこない。先入観を捨てて現実世界をじっくりと観察し、帰納的思考を駆使することによってこそアイデアは湧いてくる。インドのタタ・モーターズの低価格車「ナノ」は、いわゆる市場調査ではなく、会長自身がインドの交通事情を観察するによって誕生したことは、以前このブログでも紹介した（「リーダーが帰納的に課題を設定するとはどういうことか？」）。

　アップルのマッキントッシュも、スティーブ・ジョブズの観察によって誕生した製品である。ジョブズは、ゼロックスのパロアルト研究所を見学した際、数々のアイコンやウィンドウが画面に並び、その全てをマウスのクリック1つで操作するコンピュータを観察して、「いつか全てのコンピュータが、こんなふうに動作するようになるとはっきり解った」と悟ったという。それから5年をかけて開発されたマッキントッシュは、世界で初めてGUI（グラフィカル・ユーザ・インターフェース）を搭載したパソコンだった（※1）。

　製品やサービスだけでなく、経営手法も観察から生まれることがある。トヨタ生産方式は、生みの親である大野耐一がアメリカ出張中に、当時の日本にはまだなかった大規模な食品スーパーを観察したことがきっかけであった。スーパーでは、買い物客が必要な品物を必要な分だけ買い物かごに入れていく。これと同様に、各工程も必要な部品を必要な分だけ前工程から引き取れば、余分な在庫を持たなくても済むのではないか？と大野は考えたわけだ。

　そして、大野耐一の例からも解るように、イノベーティブなアイデアはしばしば、異分野との結合によって創造される。例を1つ挙げると、数か月前に在庫管理のコンサルタントの講演を聞く機会があった。この方は、古典的な在庫管理の方法論（発注点における発注量や、安全在庫量などを算出する理論）に異議を唱え、より実用的かつ精度の高い在庫管理を可能にする理論を構築した、在庫管理の第一人者とでも言うべき専門家である。その人が理論の着想を得たのは、意外なことに1つはアインシュタインの相対性理論の数式であり、もう1つはピカソの絵だったという。

　異分野同士の交流から画期的なアイデアが生まれる、という例は枚挙にいとまがない。古くはイタリアのメディチ家が、彫刻家から科学者、指示、哲学者、画家など、幅広い分野の専門家をフィレンツェに集め、彼らが創造的な作品を次々と生み出す触媒となった。これは「メディチ現象」と呼ばれる（※2）。

　フランスの豊かな芸術や思想は、同国のカフェ文化と切り離すことができないと言われる。アポリネール（詩人）、ピカソ（画家）、ヘミングウェイ（小説家）、サルトル（哲学者）らの知識人は足繁くカフェに通い、異分野の達人たちとのコミュニケーションを通じて、自分のアイデアに磨きをかけていった（※3）。アイデアの枯渇とコミュニケーションの断絶に悩む最近の企業は、こうしたカフェ形式でのオープンな対話に打開策を求めているようで、「ワールド・カフェ」なるものがちょっとしたブームになったりもしている。

　イーベイの創設者であるピエール・オミダイアは、新しアイデアのためなら郵便係と話をすることだって厭わない、といった趣旨の発言をしている。我々もこのぐらいの気持ちで、異分野を積極的に知る気概を持たなければならない。
　「合い言葉にするなら『CEOより、郵便係と話したい』って感じかな。自分とは違う背景、考え方を持つ人とこそ出会いたい。とにかく色々な思考方式に触れたいんだ。決まった方法にとらわれず、全く自由なやり方で、様々な方面からインプットを得ている」（※1）

　「6.チームワーク、多様性を活用する。」
　「7.相手の提案やアイデアに真摯に耳を傾ける。」
　「8.相手に積極的に提案する。また、反対意見を恐れない。」

　自分が思いついたアイデアは、それだけではまだよちよち歩きの赤ん坊に過ぎない。だから、周囲の人の意見を聞き、支援を仰ぎながら、一人前の大人へと育て上げる必要がある。その際には、できるだけ様々な考え方、能力、バックグラウンドを持った人たちの力を借りるとよい。多様性に満ちた人材は、自分が見落としていた視点を教えてくれる。時には、耳が痛い反対意見に出くわすこともあるだろう。しかし、反対意見は物事の本質を突いている可能性がある。だから、反対意見こそ歓迎しなければならない。

　これは、自分がアイデアを思いついた時だけでなく、他の誰かが思いついたアイデアを自分に持ちかけられた時も同様である。相手のアイデアに欠けていると感じる視点を補い、時には反対することを恐れてはならない。地位や年齢、経験年数の違いなど気にしなくてもよい。アイデアの前では、何人も平等でなければならない。「法の下の平等」ならぬ、「アイデアの下の平等」である。

　「9.投入したリソースとパフォーマンスのバランスを厳しく検証する。」
　「10.利益の質を追求する。」

　最後の2つは、コンサルティングなどでいろんな企業のことを見聞きしてきた中で、「こういうことをしてはいけないな」と、反面教師的に追加した項目である。9などは当たり前のように思えるが、当たり前のことが案外できなかったりするものである。どんなに素晴らしいアイデアも、最終的に利益に結びつかなければ、企業として意味がない。アイデアが利益に結びつくシナリオを描き、シナリオ通りに進んでいるかどうか、絶えずモニタリングする必要がある。そして、どんな改善策を打っても芽が出なさそうなアイデアは、涙を呑んで摘む覚悟を持たなければならない。

　もう1つ忘れてならないのは、利益につながるアイデアならば何でもよい、というわけではないという点だ。今ここで策定したビジョンという基軸から外れることだけは、断じて避けなければならないと思う。つまり、【目的】の実現につながるものを、【価値観】に沿ったやり方で実現しなければならない。

　ある中小企業の元社員の方から聞いた話で、（その方には申し訳ないが）1つ次元の低い話を紹介したい。その企業では、5年ほど前に一度、大きな黒字を出した。しかしその黒字は、経営陣が本業とは別に運営していた投資部門が稼いだものであった（その当時は好景気だったことが幸いした）。実のところ、本業は赤字だったにもかかわらず、投資部門の黒字のせいで実態が見えなくなっていたのである。その年の年度末には、黒字祝いとして、高級ホテルのレストランを貸し切り、シェフを招いて随分と派手なパーティーをした。

　だが、その後の5年間では、一度も黒字を達成できなかったばかりか、経営破綻寸前の赤字を出し続けた。もちろん、5年前のような派手なイベントは行われなくなった。元社員の方によると、こんな状態でも経営陣は、「投資部門の運用益で、自分の給料分ぐらいは稼げる」と言って憚らなかったし（言うまでもなく、経営陣の仕事は自分の給料を稼ぐことなどではない）、朝出社するとまず最初に声をかけるのは投資部門の社員であったそうだ。

　経営陣は「朝の挨拶をしているだけだ」と思っているかもしれないが、経営陣の習慣を見続けた社員は、「うちの経営陣は、本業よりも投資の方が優先なんだな」と感じたに違いない。こういう経営は甚だよろしくない。絶対に真似してはならない、と私は思った。


（※1）クレイトン・クリステンセン他著『イノベーションのDNA―破壊的イノベータの5つのスキル』（翔泳社、2012年）

イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル (Harvard Business School Press)イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル (Harvard Business School Press)
クレイトン・クリステンセン ジェフリー・ダイアー ハル・グレガーセン 櫻井 祐子

翔泳社 2012-01-18

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（※2）フランス・ヨハンソン著『メディチ・インパクト』（ランダムハウス講談社、2005年）

メディチ・インパクト (Harvard business school press)メディチ・インパクト (Harvard business school press)
フランス・ヨハンソン 幾島 幸子

ランダムハウス講談社 2005-11-26

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（※3）飯田美樹著『Caf´eから時代は創られる』（いなほ書房、2009年）

新版 Caf´eから時代は創られる新版 Caf´eから時代は創られる
飯田 美樹

いなほ書房 2009-09

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Category : オフィス・エボルバーのこと, マネジメント：理念、ビジョン
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March 13, 2012

オフィス・エボルバーのビジョン（ドラフト）の補足（1）

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　昨日の記事「創業半年超でようやく形になりつつあるオフィス・エボルバーのビジョン」で、オフィス・エボルバーのビジョンの草案を紹介したが、言葉の裏にある私なりの意図をいくつか補足しておこうと思う。まぁ、ひと言で言えば、前の会社でできなかったことを言葉にした、ということになるんだけどね。

　【目的】
　私の問題認識は、「現在のビジネスには大小様々な無駄が多い」という点から出発している。このブログでも時折言及しているけれども、例えば、

　・「車を買わなくなった若者のお金はどこに流れているのか？」では、大多数の自動車が4人乗りを前提に設計されているのは変だと暗に指摘した（もっとも、最近はスズキや日産が2人乗り自動車の開発・販売に乗り出している）。

　・「『その課題を解決できるのは自分だけ』という思いが使命感になる（2）―『MBB：思いのマネジメント』」では、アパレル業界の供給過剰とそれに伴う人的リソースの浪費を辛口に批判した（ただ、これは私の観察に基づく批判なので、業界内では数的かつ論理的な根拠があって、出店数や販売員の人数を決めているのであれば謝ります…）。

　・「薬局はもっと大規模組織化してもいいんじゃないか？」では、「医薬分業」により小規模薬局が増殖し、薬の処方業務が返って非効率になったのではないか？と問題提起した。なお、記事では書かなかったが、過剰な小規模薬局は、ジェネリック医薬品の普及の足かせになっている可能性もある。利幅が小さいジェネリック医薬品を製造する製薬メーカーは（その多くは中堅メーカーである）、薄利多売のビジネスを成立させるために、一度に大量の医薬品を薬局に販売しようとする。ところが、小規模薬局にはそれだけの在庫を保管するスペースがないから、ジェネリック医薬品の扱いに消極的にならざるを得ないと推測される。

　・「【第17回】プロセスの時間を大幅に短縮する（2）―ビジネスモデル変革のパターン」では、通信キャリアに踊らされて、回収見込みが低い新機種の開発に毎年何百億円もつぎ込まなければならないメーカーの実情を嘆いた。

　上記の例は、最終的な製品やサービスの提供に一応つながっている分だけまだマシな方である。企業の中には、組織の複雑化に伴う社内調整、私利私欲に駆られた派閥争い、記録することが目的と化している事務作業、いつまでも結論が出ない会議、形だけのイベントなど、製品やサービスにすらつながらない業務が散在している。ちょうどこの記事を書いている時に、並行して連載モノの【ドラッカー再訪】企画で『創造する経営者』を読んでいたところ、ドラッカーが似たような話をしているのを発見した（『創造する経営者』のレビューは4月にアップする予定）。
　業績の90％が、上位の10％（の顧客、製品、営業部員など）からもたらされるのに対し、コストの90％は、業績を生まない90％から発生する。言い換えると、業績とコストは関係がない。すなわち業績は利益と比例し、コストは作業の量と比例する。

　資源と活動のほとんどは、業績にほとんど貢献しない90％の作業に使われる。すなわち資源と活動は、業績に応じてではなく、作業の量に応じて割り当てられる。その結果、高度に訓練された社員など、最も高価で生産的な資源が、最も誤って配置される。大量の仕事を処理していかなければならないという現実と、困難な仕事には一種の誇りが伴うという心理が相まった結果である。

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
ピーター・F・ドラッカー 上田 惇生

ダイヤモンド社 2007-05-18

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　この手の話はおそらく、どの業界にも多かれ少なかれ存在するものだと思う。こうした色々な無駄のせいで、本来なすべき仕事に人材を集中させることができていないのではないか？というのが個人的な実感だ。

　ビジネスの基本は、「売れるモノを、売れる量だけ提供する」（もう少し厳密に書けば、「売れる確率が高いモノを、売れる見込みが高い量だけ提供する」）という、至ってシンプルなものである。ところが、「他社もやっているから」という安易な追随や、「競合よりも我が社の方がたくさん売れるはずだ」という過度な楽観主義によって、自ら過当競争を創り出し、自分で自分の首を絞めてしまうケースがある。または、「今の経営陣が昔やっていた事業だから」、「我が社の成長を支えた製品だから」という過去への固執によって、現在の状況とはかけ離れた仕事を続けているケースもある。

　これらのケースは、「売れるモノを、売れる量だけ提供する」というビジネスの基本からは逸脱している。そして、そういう企業に限って、経営陣は「売上が上がらない、利益が出ない」と嘆き、社員は「頑張って働いているのに給料が上がらない」と愚痴をこぼしている節がある。しかし、第三者的に見れば、売れないモノを作りすぎていたり、あるいは売上にも利益にもつながらないことをやったりしているのだから、売上も利益も給料も上がらなくて当然である。

　我々の事業の目的は、このような現状を改善し、人材という社会の希少資源を付加価値の高い仕事へとシフトさせることである。「付加価値の高い仕事」と言うと抽象的であるものの、要するに顧客が「これこそ本当にほしかったモノだよ！」と驚嘆する製品やサービスにフォーカスすることだ。付加価値の高い製品やサービスのアイデアが社員の中から次々と湧き出てくる状況を作ること、アイデアを具現化するプロセスと組織の仕組みを整えること、そのプロセスや組織を担う人的リソースの質的・量的拡充をサポートすることこそが、我々のミッションである。

　【未来イメージ】
　「5.付加価値の高い仕事に見合った報酬をもらえるようになる」について一言だけ。ここで言う「報酬」、は金銭的報酬だけでなく、非金銭的な報酬も含んでいる。誤解されるといけないので一応補足。

　（【価値観】の補足は次回）
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March 12, 2012

創業半年超でようやく形になりつつあるオフィス・エボルバーのビジョン

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　何だかんだで独立してからもう半年以上が経過しましたが、ぼちぼちとやっております。で、ようやく自分の事業のビジョンが形になってきたので、昔の記事「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」で書いたビジョンの構成要素「目的」、「未来イメージ」、「価値観」に従って、ドラフトをまとめてみた。

　もちろん、半年間ずっとこのビジョンをうんうんと頭を抱えながら構想していたわけではなく、言葉が自然と降りてくるのを待っていたという感じ。この感覚、解っていただけるかなぁ？元オアシスのノエル・ギャラガーが、『Heathen Chemistry』に同報されていたインタビューで、
　「最高の歌というのは、自分からあふれ出してくるものなんだ。ギターを抱え、1枚の紙とペンを用意してそこに座って、最初のうまい1行を思いついたら、残りはアッという間に出てくるんだ」

　「バッキンガム宮殿のそばのホテルに暮らしていたんだ。暖かい日で、テレビじゃ何もやってなくて、ガールフレンドを愛していて…。”シー・イズ・ラブ”を10分で書いたよ。”リヴ・フォーエヴァー”を書いたときもそんなふうだった。どちらも他の人たちにとって何かを意味する歌なんだ。書いてやかんに火をかけて、戻ってきて、テープ・レコーダーに向かって歌って、プレイバックしてみて『これで完成だな』ってなる。それから半年後にはフィールドに集まった6万人がそれを歌ってるってわけだよ。それっていったい何なんだ？魔法だよ」
と語っていたけれども、それに近いかもしれない。言葉が降りてくれば、ビジョンをまとめるのには30分もかからなかった。

Heathen ChemistryHeathen Chemistry
Oasis

Sony 2000-01-01

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【目的】
　企業・組織の貴重・希少な人材を、付加価値の高い仕事へとシフトするお手伝いをする。

【未来イメージ】
　我々のサービスを受けてくださったお客様の社員は、

　1.その企業のお客様や取引先の皆様が”泣いて喜ぶような”、優れた仕事ができるようになる。
　2.毎日の仕事の終わりに、「今日はいい仕事をした」と充実感を味わえるようになる。
　3.逆に、毎日の仕事が要求水準に達しなかった場合は、心底悔しがるようになる。
　4.1〜3のような気持ちで仕事をする周りの社員とともに働けることを、至上の喜びと感じるようになる。
　5.付加価値の高い仕事に見合った報酬をもらえるようになる。

　そして、我々の会社自身もまた、そうであらねばならない。

【価値観】
　我々は、冒頭の目的を達成して前述の未来イメージを現実のものとするために、以下の行動規範に従う。

　＜仕事の基本スタンス＞
　1.慣例や常識を疑う。
　2.一方で、伝統を尊重する。

　＜アイデアの生み出し方＞
　3.現実世界をよく観察する。
　4.創造力を働かせる。
　5.異分野から積極的に学ぶ。

　＜アイデアの実現の仕方＞
　6.チームワーク、多様性を活用する。
　7.相手の提案やアイデアに真摯に耳を傾ける。
　8.相手に積極的に提案する。また、反対意見を恐れない。

　＜成果に対する考え方＞
　9.投入したリソースとパフォーマンスのバランスを厳しく検証する。
　10.利益の質を追求する。
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February 24, 2012

《補足》ビジョナリー・カンパニーのリーマンショック後の株価推移

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　先日の記事「戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」では、戦略よりもビジョンの方が持続的な成長に貢献するのではないか？ということを書いたわけだが、そこでふと気になったのが、ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』に登場する企業の”その後”である。『ビジョナリー・カンパニー』は、1990年代前半までの分析で終わっている。仮に、ビジョナリー・カンパニーがビジョン（コリンズは「基本理念」と呼ぶ）を守り、ぶれない経営を続けていれば、2008年9月15日に起きたあの忌まわしいリーマンショックの後でも、株価が市場平均を上回る伸び率を見せているのではないだろうか？

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
ジェームズ・C. コリンズ ジェリー・I. ポラス James C. Collins

日経BP社 1995-09

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　そこで、リーマンショック直後の株価と、現在の株価を実際に比べてみることにした。より具体的な比較対象期間は、2008年9月19日から2012年2月17日とした（google financeで調べられる期間に合わせたので、ややキリが悪い日付になっている点はご容赦ください）。カッコ内は、2008年9月19日の株価に対する2012年2月17日の株価の増減率である。なお、参考までに同期間におけるDow JonesとS&P 500の増減率も調べてみたが、Dow Jonesは＋13.38％、S&P＋8.75％であった。

《ビジョナリー・カンパニー》
（1）3M（＋24.82％）
（2）アメリカン・エキスプレス（＋35.71％）
（3）ボーイング（＋19.03％）
（4）トラベラーズ（旧シティコープ）（＋32.85％）（※シティバンクの持株会社であったシティコープは、1998年にトラベラーズに買収されたため、トラベラーズの株価推移を調べた）
（5）フォード（＋159.66％）
（6）GE（-27.92％）
（7）ヒューレット・パッカード（-37.00％）
（8）IBM（＋62.57％）
（9）ジョンソン＆ジョンソン（-7.92％）
（10）マリオット（＋21.19％）
（11）メルク（＋14.01％）
（12）モトローラ・ソリューションズ（旧モトローラ）（＋52.06％）（※モトローラは、2011年1月4日付でモトローラ・モビリティとモトローラ・ソリューションズに分割された［ともに公開企業］）
（13）ノードストローム（＋50.10％）
（14）フィリップ・モリス（＋52.27％）
（15）プロクター＆ギャンブル（-11.25％）
（16）ソニー（-40.96％）
（17）ウォルマート（＋0.11％）
（18）ウォルト・ディズニー（＋25.53％）

《ビジョナリー・カンパニーの比較対象企業》
（1）ノートン・アブレイシブス（※1990年、フランスの非公開企業Saint-Gobain Abrasivesにより買収された）
（2）ウェルズ・ファーゴ（-9.33％）
（3）マクドネル・ダグラス（※1997年、ボーイングにより買収された）
（4）JPモルガン・チェース（旧チェース・マンハッタン）（-6.55％）（※チェース・マンハッタンは1996年にケミカルに買収された。ただし、買収後も社名はチェース・マンハッタンのままで事業継続。さらに2000年、チェース・マンハッタンがJPモルガンと経営統合してJPモルガン・チェースとなった。よって、JPモルガン・チェースの株価推移を調べた）
（5）GM（-20.19％）（※一度経営破綻しているため、再上場後の2010年11月26日から2012年2月17日の期間で調べた）
（6）ウエスティングハウス・コーポレーション（WEC）（※1999年にバイアコムによって買収され消滅。現在は、Westinghouse Electric Company［2006年より東芝グループ］が旧WECの原子力事業を、Westinghouse Electric Corporation［旧社名と同じ］が旧WECの家電事業を引き継いでいる。なお、2社とも非公開企業）
（7）テキサス・インスツルメンツ（＋51.64％）
（8）バローズ（-48.34％）（※1986年に電子機器メーカーのスペリーを買収し、ユニシスとなったため、ユニシスの株価推移を調べた）
（9）ブリストル・マイヤーズ・スクイブ（＋48.92％）
（10）ハワード・ジョンソン（※非公開企業。ホテルやレストランをチェーン展開しているが、最大で1,000を超えていたレストランは、現在では3店舗しか存在しない）
（11）ファイザー（＋13.80％）
（12）ゼニス・エレクトロニクス（※1995年、韓国のLG電子により買収された。非公開企業）
（13）CVS（旧メルビル）（＋17.60％）（※メルビルは1996年8月に社名を「CVS」に変更。CVSは1998年2月にアーバードラッグを買収し、薬局小売業界でトップに。リンク先は、CVSの親会社であるCVS Caremark Corporationの株価推移）
（14）R・J・レイノルズ・タバコ・カンパニー（＋65.01％）（※同社の親会社であるReynolds Americanの株価推移を調べた。R・J・レイノルズ・タバコ・カンパニー自身は現在、アメリカ以外での製造・販売を全て日本たばこ産業（JT）に委託している）
（15）コルゲート（＋16.57％）
（16）ケンウッド（※日本ビクターなどとの合併を経て、現在はJVCケンウッドの製品ブランドとして存続。参考までに、JVCケンウッドの株価推移はこちら。JVCケンウッドの上場が2008年10月であるため、2008年10月10日から2012年2月17日までの株価推移を調べた。この間、同社の株価は-44.92％下落。なお、同期間の日経225を見ると、＋6.67％の増加となっている）
（17）エームズ・デパートメント・ストアーズ（※2002年に消滅）
（18）コロンビア・ピクチャーズ（※1989年にソニーが48億ドルで買収。1991年に社名を「ソニー・ピクチャーズ・エンタテインメント」へと変更した。ソニー・ピクチャーズ・エンタテインメントはソニーの完全子会社であり、非公開企業）

　以下、調べてみた感想。

・確かに、ビジョナリー・カンパニーの多くはDow Jones、S&P 500を上回る株価の伸び率を見せている。

・比較対象企業は、リーマンショック云々かんぬん以前の問題として、事業を大幅に縮小させたり、他社に買収されたりしたところが多く、ビジョナリー・カンパニーとの比較にならなかった（どうでもいいが、買収先企業を調べるのが非常に面倒くさかった・・・）。逆に、ビジョナリー・カンパニーの中で買収されたのはシティーコープ1社だけである。

・ヒューレット・パッカード、メルク、モトローラ・ソリューションズ（旧モトローラ）は、一応ビジョナリー・カンパニーということになっているものの、2010年に発表された『ビジョナリー・カンパニー3―衰退の五段階』では、実は衰退企業として扱われている。

ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階
ジェームズ・Ｃ・コリンズ(James C. Collins) 山岡　洋一

日経BP社 2010-07-22

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・GEのパフォーマンスが悪いのは意外だった。前CEOであるジャック・ウェルチがあまりに偉大だったために、ジェフリー・イメルト現CEOが市場からは評価されていないのだろうか？いや、ウェルチだけが偉大だったのではなく、ウェルチより前のCEOもみな偉大だったのだから、何か別の理由があるに違いない。

・また、比較対象企業の中で、テキサス・インスツルメンツやブリストル・マイヤーズ・スクイブのパフォーマンスが高いのも目を引く。90年代後半から何か特別な施策を打ち続けているのだろうか？（時間があったら、GE不振の理由とともに調べてみたい）

・P&GとJ&Jのパフォーマンスが低いのも、ちょっと困った話である。なぜならば、この2社は『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2010年7月号で、これまでの「株主資本主義」に代わる「顧客資本主義」を代表する企業として取り上げられているからだ。

　同号の論文「株主価値から顧客満足への転換　顧客資本主義の時代」（ロジャー・マーティン）によれば、ウェルチ就任後の期間でGE、P&G、J&J3社の「連結利益成長率」を見てみると、GEが年12.3％であったのに対し、P&Gは年15.2％、J&Jは年14.5％とGEを上回っていたという。ところが、P&GとJ&Jの株価の上昇率は、上記のようにどうも芳しくない。株価には将来の利益への期待が含まれているのであれば、この2社の株価はもっと上がっていてもおかしくないのでは？と感じる。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 07月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 07月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2010-06-10

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・『ビジョナリー・カンパニー』の最後には、ちょうど同じ時期に出たトム・ピーターズ＆ロバート・ウォーターマンの『エクセレント・カンパニー』との相違点について言及している箇所がある。
　『エクセレント・カンパニー』の8つの基本的特質のうちいくつかは、わたしたちの調査でもその正しさが裏付けられている。（中略）しかし、基本的特質のいくつかには、疑問が出てきた。とくに、「機軸から離れない」と「顧客に密着する」がそうだ。「機軸」を基本理念と定義するなら、確かに、ビジョナリー・カンパニーは機軸から離れない。しかし、基本理念に触れないかぎりは、どんな方向に進んでもよく、たとえばモトローラや3Mでは、出発点になった分野から大きく離れた事業を展開するようになった。「顧客に密着する」については、ビジョナリー・カンパニーのいくつかが顧客重視型というよりも、技術重視型であることがわかった。ソニー、ヒューレット・パッカード、メルクがそういう企業の例として、すぐに頭に浮かんでくる。
　しかし同時に、前述の通り、ヒューレット・パッカードやメルクが後に「衰退企業」として扱われるようになったことも忘れてはならないだろう。そして、今やアップルの後塵を拝する存在になってしまったソニーのパフォーマンスも、やはり散々たるものである（しかも、ソニーの株価はここ1年で急激に下落している）。

　「顧客に密着する」という基本的特質が、「顧客の顕在ニーズをキャッチして、それにモレなく応える」ということを意味するのであれば、それが実は非常に危険なマーケティングであることは、クレイトン・クリステンセンの『破壊的イノベーション』などによって示されている。しかし、だからといって、顧客密着の反対として技術重視に走るのは、ソニー、ヒューレット・パッカード、メルクの例からして、やはりよろしくないのではないだろうか？重要なのは、自分のニーズがよく解らなくなっている顧客に対して、「皆さんの生活はこうあるべきだ」というコンセプトを提示することなのではないか？そういう意味で「顧客密着」と言うのであれば、ピーターズらの主張も納得できる気がする。

エクセレント・カンパニー (Eijipress business classics)エクセレント・カンパニー (Eijipress business classics)
トム・ピーターズ ロバート・ウォーターマン 大前 研一

英治出版 2003-07-26

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February 20, 2012

戦略による競争優位からビジョンによる競争優位へ？―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』

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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 03月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-02-10

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　まだまだ続くDHBR2012年3月号のレビュー。

価値観を成長の源泉とする　インフォシス：尊敬される企業を目指して（N・R・ナラヤナ・ムルティ）
　（創業メンバーと）何度も議論を戦わせた後、私たちは価値観に基づく企業の設立に合意しました。その夜にはビジョン・ステートメントの草案を作成し、「最高の技術ソリューションを顧客に提供し、一流のプロフェッショナルを雇用する、インドで最も尊敬される企業を目指す」という理念を掲げました。

　この時の私たちの話し合いが、インフォシスの価値体系「C-LIFE」の基礎となりました。Cは「顧客第一主義」（Client focus）、Lは「率先垂範のリーダーシップ」（Leadership by example）、Iは「高潔さと透明性」（Integrity and transparency）、Fは「公正さ」（Fairness）、Eは「卓越性」（Excellence）を表しています。

　このビジョンが「私たちは一緒にな何を成し遂げようとしているのか」という問いの答えであり、価値体系は「このビジョンをどのように実現するのか」という問いの答えです。
インドのITアウトソーシング業大手であるインフォシス・ムルティ会長のインタビュー記事。インフォシスには「知性を原動力に、価値観を推進力に」という行動規範（クレド）があるそうだ。ムルティ会長によると、インフォシスの価値観は戦略策定プロセスに組み込まれており、「価値観の重視は我々の差別化の試みの1つ」であるという。

　先日の記事「経済的⇔社会的価値という二項対立を克服するグレート・カンパニー―『「チェンジ・ザ・ワールド」の経営論（DHBR2012年3月号）』」で取り上げたカンターの論文とこのインタビュー記事を読みながら考えたのが、今日の記事タイトルにもしたように、これからは戦略ではなく、組織の共通目的や価値観を包含するビジョン（※）が競争優位のカギになるのではないか？ということである。カンターはグレート・カンパニーの条件として、「共通の目的」、「長期的視点」、「感情的な絆」、「公的組織との連携」、「イノベーション」、「自己組織化」という6つを挙げているが、（「公的組織との連携」や「イノベーション」はひとまず脇に置くとして、）要するに長期的なビジョンを掲げることと、それによって社員の結びつきを強めることの重要性を説いているように思える。

　個人的な話だが、年明けからずっと「戦略に加えてなぜビジョンが必要なのか？」という問いが私の頭から離れずにいた。戦略が適切であれば、企業は競合他社を排し、多数の顧客を取り込んで利益を出すことができる。それなのに、なぜ戦略の他にビジョンまで求められるのだろうか？

　まだ説得力に欠ける部分が大いにあることは承知の上で書くけれども、戦略は「『顧客』を束ねるための構想」であるのに対し、ビジョンは「『社員』を束ねるための構想」という違いがあると考えられる。より発展的なビジョンは、社員だけでなく、仕入先や販売チャネル、投資家、地域社会など、自社を取り巻く多様なステークホルダーをも束ねる。

　ここでポイントとなるのは、戦略は真似されやすいという点である。確かに、マイクロソフトのように10年以上も成長に貢献する強力な戦略や、Amazonのように下手に競合が真似しようものなら返って痛手を被るようなよくできた戦略（※2）もある。しかし、つい先日報道されたばかりの例を挙げると、サークルKサンクスが打ち出した「中高年向けのコンビニ」というコンセプトは、あっさりとセブンイレブンやファミリーマート、ローソンに真似されてしまい、規模で劣るサークルKは、主に東海で店舗を展開する小売業ユニーの完全子会社となって、戦略の再構築を迫られる結果となった（※3）。また、ブルーオーシャン戦略の典型例として一時は絶賛された任天堂のWiiでさえ、ソーシャルゲームという破壊的イノベーションの攻撃を受けて、今や全く安泰ではないのも有名な話である。

　このように、戦略は他社に真似されやすいし、本当によくできた戦略を練ることは非常にハードルが高い。したがって企業は、戦略を次々と生み出す必要がある。戦略を生み出すというと難しく聞こえるものの、噛み砕いて言えば「顧客のためになりそうな製品・サービスのアイデアを持ってくる」ということである。

　やや楽観的ではあるけれども、社員がビジョンによって固く結ばれていると、自社戦略の有効性が失われつつあることに敏感に反応し、自らが忠誠を誓った自社の目的・ミッションに貢献するために、組織の階層を問わずあらゆる社員が、顧客のためになる新しいアイデアを創造し始めると思うのである。より発展的なビジョンを掲げる企業であれば、そのようなアイデアが、取引先や販売チャネルなど、外部のプレイヤーから持ち込まれることもあるだろう。たたき上げの起業家が肌身で感じているように、「人脈が仕事を呼ぶ」という現象が起きるわけだ。ここに、戦略に加えてビジョンが必要とされる理由があるのではないか？

　「日本企業に戦略はない。あるのはオペレーション戦術だけだ」とマイケル・ポーターに酷評されながらも、日本企業はそれなりに世界で成功を収めた時期があった。その要因の1つは、日本企業の経営陣がビジョンの浸透に時間をかけ、さらに終身雇用や年功序列などの仕組みで社員の高いロイヤルティを担保していたためであり、これによって継続的な戦略の策定と実行を可能にしていたというのは言いすぎだろうか？（※3）（もちろん、他にも理由はたくさんある。単にポーターの戦略観が狭かっただけとか、日本が保護主義であったのに対し、欧米市場は開放的だったので加工貿易が成り立ったとか、日本には安くて若い労働力が豊富に存在したなど、様々な要因が関連し合っている）

　逆に、終身雇用や年功序列の制度を維持しにくくなっている現在、社員のロイヤルティを維持・向上させる上でビジョンが果たすべき役割はますます大きくなっている。堅牢なビジョンを持つ企業は、今の事業戦略が多少揺らいでも、社員や他のステークホルダーの力によって、また次の戦略を生み出すに違いない。この点で、今後は競争優位の源泉が戦略からビジョンへと移行するように感じるのである。

　余談だが、インフォシスが価値観に基づいて戦略的な意思決定をした例として、ムルティ会長がこの論文で挙げていたのは、新規事業立ち上げに不可欠だったある海外コンピュータの輸入にあたり、税関担当者が要求してきた賄賂を断った話とか、海外パッケージの輸入販売を計画した際に、他社が会計操作によって高い関税を回避していたのに対し、インフォシスはそういう方法を嫌い、結局はパッケージ販売を断念したという話など、傍から見ると「？？」と思うような（もっとストレートに言えば、それほど次元が高くないような）ものだった。論文に出てきた例がたまたまそうであっただけで、実際にはC-LIFEの価値体系に基づいて、もっとレベルの高い議論が交わされているものと信じたい。


（※1）ビジョンの構成要素については、過去の記事
　「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」
　「ビジョンの3要素「目的」「価値観」「未来イメージ」はどう関係し合っているのか？」
　「「ビジョンは不要」と言いながらも強力なビジョンを掲げたガースナー−『巨象も踊る』」　を参照。

（※2）楠木建著『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社、2010年）を参照。レビュー記事は「（※注）以降の記述で作品に関する核心部分が明かされています―『ストーリーとしての競争戦略』」。

ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件 (Hitotsubashi Business Review Books)
楠木 建

東洋経済新報社 2010-04-23

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（※3）「ユニー：サークルＫを完全子会社化」（毎日.jp、2011年2月16日）

（※4）日本企業の場合、ミドルマネジャーが戦略の構築と実行フェーズにおける各方面との調整において重要な役割を果たしていたとする研究もある。

変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動
金井 壽宏

白桃書房 1991-07

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October 05, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―D・E・メイヤーソン、P・センゲ編

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リーダー・パワー
ジョセフ S ナイ
日本経済新聞出版社
2008-12-17
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　リーダーシップ論の整理はこれで最後。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

D・E・メイヤーソンの『静かなる改革者』
　メイヤーソンの『静かなる改革者』は、過去のレビュー記事（下部を参照）のタイトルにもしたように、管理職などのポストについていない人々に対して、リーダーシップの可能性を提示している。メイヤーソンもまた、他のリーダーシップ論者と同じように、リーダーの個人的な価値観を重視する。そして、組織の旧態依然とした体質が自己の価値観を脅かす時が、リーダーシップを発揮するチャンスとなる。

　ただし、マネジメント層のリーダーシップと決定的に異なるのは、役職を持たないメンバーは、目的を完遂するための組織資源が制限されているという点である。マネジメント層であれば、役職に付随する権限を利用して、必要な資源を調達することができる。さらに、マネジャーは自らの公的な権限の延長線上で非公式のパワーを発揮し、通常とは異なるルートで資源を獲得する場合もある。

　例えば、各部門のマネジャーがそれぞれ人事権を持っており、部門内の社員の異動や配置転換を行う権限を有するケースを想定してみる（外資系企業だとこのパターンが多い。外資系の人事部は、各部門が要求するスキル水準を満たす候補者を集める役割にとどまっており、日本企業の人事部に比べ役割が狭い）。あるマネジャーが、自部門で前例のない新製品開発プロジェクトを立ち上げることになったとしよう。

　しかし、その部門には、プロジェクト・マネジャーにふさわしい人材や、技術的見地からアドバイスを与えてくれる人間がいない。そこで、このマネジャーは、通常の人事権の範囲を超えて、別の部門から適材を即座に引き抜こうと考えた。当然のことながら、人材を引き抜かれる部門のマネジャーにとっては、自らの人事権が侵食される形になる。そこで、両部門のマネジャー間では、水面下の交渉が行われる。

　この交渉は、引き抜こうとするマネジャーに人事権があるからこそ成り立つものである。人事権を持たないマネジャーでは、「お前がうちの部門の人事に口を出すな」と突っぱねられ、「越権行為も甚だしい」と非難される可能性が大きいだろう。要するに、新規プロジェクトを立ち上げたマネジャーは、公式な人事権の延長として、非公式な人事権を発動しようとしているわけだ。

　前置きが長くなってしまったが、役職を持たないメンバーは、活用できる資源が限られている。そこで、リーダーの価値観に共感するメンバーを、リアルとバーチャル両方のネットワークを駆使して、組織中からかき集めなければならない。この集団こそが、役職を持たないメンバーにとって決定的な組織資源になる。もちろん、どの階層のリーダーシップであっても、リーダーがフォロワーを必要とするという点では人的資源を活用しているわけだが、その重要度はマネジャーと役職がないメンバーとでは全く異なる。メイヤーソンの『静かなる改革者』でも、リーダーが形成する集団の重要性が強調されている。

　ただし、集団は強力な資源になる反面、取り扱いに厳重な注意が必要な資源でもある。活用可能な資源が限定されている集団は、往々にして暴力、威嚇、過激なプロパガンダといった破壊的な言動によって、自らの資源不足を補い、目的を達成しようとする（福島原発事故の直後から反原発活動に身を投じた俳優・山本太郎氏が、佐賀県庁への建造物侵入などの罪で刑事告発されたのは、まさにこの一例）。こうした行為が本当に功を奏するのかどうかは、事前によく検討しなければならないだろう。

　《『静かなる改革者』のレビュー記事》
　地位パワーがなくてもリーダーシップは発揮できる（1）―『静かなる改革者』
　地位パワーがなくてもリーダーシップは発揮できる（2）―『静かなる改革者』

静かなる改革者―「しなやか」に「したたか」に組織を変える人々
デブラ・E・メイヤーソン
ダイヤモンド社
2009-07-03
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巷によくあるリーダー入門書／自己啓発本
　これまで紹介してきたリーダーシップ論の中にも、リーダー自身に求められるスキルを考察範囲に含めているものはある。ただ、リーダーの「スキルのみ」に焦点を当てるのは、以前の記事で言及した「性格論」と同じで、範囲が狭いと言わざるを得ない。新任管理職向けのリーダーシップ入門書や、若手社員向けの自己啓発本は、往々にしてこの傾向に陥っていると思う。

　敢えてどの本とは言わないが、「リーダーに必要なスキルは、『コミュニケーション』、『チームビルディング』、『構想力』、『迅速な意思決定能力』・・・というX個のスキルである」と並べ立たところで、性格論と同様にあまりにも抽象的すぎる。加えて、それぞれのスキルがどのように作用し合い、望ましい成果を創出するのか、そのプロセスが見えづらい。リーダーシップをリーダー個人のスキルに分解すると、一見すっきりと整理できたように感じてしまうけれども、実際にはリーダーシップの全体像を返って解りにくくしていると思うのである。

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ピーター・センゲらのU理論
　集団全体のリーダーシップに焦点を当てているのは、私が知る限りでは、「学習する組織」で知られるピーター・センゲらの「U理論」ぐらいだろう。ジョン・コッターが語るリーダーシップ論は、トップ・マネジメント層の強力なリーダーシップに牽引されるようにして組織全体が動いていくイメージであるが、U理論では、集団内部にリーダーシップが充満しており、集団そのものが自ら望ましい未来へと動き出す印象がある（私がU理論を解釈しきれていないため、感覚的な説明が多くなる点はご容赦ください）。

　U理論は、Sensing（ひたすら見る）⇒Presensing（後ろに下がって内省する）⇒Realizing（流れるように自然に素早く動く）という3ステップから構成される。各ステップの詳細は過去の記事に譲るとして、変化を求めている集団は、「対話（ダイアローグ）」を通じ、集団を取り巻く環境と集団そのもの、さらに集団を構成する個々のメンバーを深く理解して、集団の内部から変革のエネルギーを創出する。

　U理論は客観的な視点に縛られることなく、集団の主観を重視する。そして、我々の見方次第で、環境や集団自身、さらには自分自身を変えることが可能であることを教えてくれる。すなわち、外部の制約要因を集団にとって有利に働くようなものにし、今まであまり着目してこなかった集団内の資源のプラス面に着目して、その資源の新たな使い道を発見することもできるのである（この点は、企業の戦略立案とも共通する。有名なSWOT分析を例にとると、同一の出来事でも、ある人にとっては機会と映り、別の人にとっては脅威と映る。強みと弱みに関しても同じことが言える）。

　U理論では、リーダーに必要なスキルについて、特筆すべきものは指摘されていない。敢えて言うならば、「我慢強く対話（ダイアローグ）を続ける力」が必要なスキルとなるであろう。

　《「U理論」に関する過去の記事》
　ピーター・センゲのU理論を再解釈してみた（1）―『出現する未来』
　ピーター・センゲのU理論を再解釈してみた（2）―『出現する未来』
　ピーター・センゲのU理論に残された問題（補足）−『出現する未来』

出現する未来 (講談社BIZ)
P. センゲ
講談社
2006-05-30
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　《「U理論」の基礎となった、物理学者デイビッド・ボームの「ダイアローグ」に関する過去の記事》
　これは宗教なのか？科学なのか？―『ダイアローグ−対立から共生へ、議論から対話へ』
　「思考」によって分断された世界を「対話」を通じて調和する−『ダイアローグ−対立から共生へ、議論から対話へ』

ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ
デヴィッド・ボーム
英治出版
2007-10-02
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　（次から、ジョセフ・ナイの『リーダー・パワー』のレビューに入ります）
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October 04, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―ハーシー＆ブランチャード、J・バダラッコ編

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リーダー・パワー
ジョセフ S ナイ
日本経済新聞出版社
2008-12-17
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　まだまだ続くリーダーシップ論の整理。「早く本題に入れよ！」という声が聞こえそうだが・・・。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

コンティンジェンシー理論
　主にミドル・マネジメント層を研究対象とし、リーダーを取り巻く環境によって、適切なリーダーシップが規定されると説いたのが、コンティンジェンシー理論である。代表的なモデルには、ハーシー＆ブランチャードのSL理論などがある。

　ハーシー＆ブランチャードは、縦軸に「タスク志向」、横軸に「人間志向の強さ」をとってマトリックスを作成し、4タイプのリーダーシップを導き出している。その上で、どのタイプのリーダーシップが望ましいかは、「部下の成熟度」によって決まると結論づけている（各タイプの詳細な説明は、「SL理論｜Q-BPM.org」を参照）。

　個人的には、SL理論は分析の対象が上司と部下という1対1の関係に限定されているため、リーダーシップとしては範囲がやや狭いと感じる。それ以上に腑に落ちないのは、SL理論の内容は、リーダーシップというよりもマネジメントの世界の話なのではないか？ということだ。この点については、過去にも記事を書いたことがあるので、そちらをご参照いただきたい。

　なお、SL理論が世に出たのは30年ぐらい前であるが、SL理論の提唱者であるケン・ブランチャードは、最近ではもっと影響力の強いリーダーシップを研究しているようで、ビジョンや価値観にウェイトを置いた著書も発表している。

　《ケン・ブランチャードの『1分間リーダーシップ』のレビュー記事》
　リーダーシップは部下に対してのみ発揮するものか？−『1分間リーダーシップ』
　《ケン・ブランチャードの近著『ザ・ビジョン』を取り上げた記事》
　ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？

1分間リーダーシップ―能力とヤル気に即した4つの実践指導法
K.ブランチャード
ダイヤモンド社
1985-09
ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか
ケン・ブランチャード
ダイヤモンド社
2004-01-08
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ジョセフ・バダラッコの『静かなリーダーシップ』
　ミドル・マネジメント層を対象としたリーダーシップ研究で、リーダーの価値観にフォーカスしているのが、ジョセフ・バダラッコの『静かなリーダーシップ』である。厳密に言えば、『静かなリーダーシップ』は、リーダーの「個人的な動機」に着目しているのだけれども、動機も価値観も「本人に何らかの意思決定を促し、何らかの行動をとるように作用する」という点では共通するので、ここでは違いを問わないことにした。

　ただし、トップ・マネジメント層のリーダーが従う価値観は、どちらかと言うと「簡潔で矛盾がないもの」が要求されるのに対し、バダラッコが紹介しているリーダーは、「複雑で、時に支離滅裂な動機」に従っている点が特徴的である。ミドル・マネジメント層のリーダーにとって複雑な動機が重要な理由について、バダラッコは「現実を様々な角度から眺め、冷静に状況を把握することができるから」と述べている。

　ミドル・マネジメント層に固有の問題としては、組織文化に組み込まれた価値観、およびトップ・マネジメント層が示す価値観と、ミドル・マネジメント自身の個人的な価値観が相反する場合に、どうやって折り合いをつけるのか？という点が挙げられる。これについてバダラッコは、「意思決定や判断を急がずに、時間を稼ぐのも戦術の1つ」、「組織のルールを、（脱法行為や明確な規律違反によってではなく、）いい意味で捻じ曲げることも必要」と助言している。

　ここで1点補足だが、冒頭の図中で、バダラッコの『静かなリーダーシップ』を「環境要因」に位置づけなかったのは、ミドル・マネジメント層のリーダーにとって、状況＝リーダーを取り巻く環境とは、あくまでもリーダーが現状を把握するための対象であって、コンティンジェンシー理論のようにリーダーの行動を規定・制約する要因ではないためである。この点は、後述するD・E・メイヤーソンの『静かな改革者』も同じである。

　《『静かなリーダーシップ』のレビュー記事》
　大事なのはリーダーシップのスタイルじゃないということ−『静かなリーダーシップ』

静かなリーダーシップ (Harvard business school press)
ジョセフ・L. バダラッコ
翔泳社
2002-09
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（次でいい加減最後にするわ（苦笑））
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October 03, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―J・コッター、W・ベニス、J・コリンズ編

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リーダー・パワー
ジョセフ S ナイ
日本経済新聞出版社
2008-12-17
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　前回の続き。図も再掲。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

　今日は個別のリーダーシップ論について、簡単に補足説明をしていきたいと思う（「リーダーの身体的・心理的傾向」については、前回述べたので省略）。

ジョン・コッターの「変革型リーダーシップ」
　リーダーシップ研究の第一人者として名前が挙がるジョン・コッターの研究は、ゼネラル・マネジャー（経営幹部クラス）のリーダーシップに関するものが中心である。コッター自身が数社のゼネラル・マネジャーと一定期間行動をともにし、彼らの仕事ぶりをつぶさに観察して、リーダーシップにまつわる通説と現実のギャップを描写した著書『ビジネス・リーダー論』は、コッターの初期の著書でありながら、代表作の1つとして数えられるだろう。

　《『ビジネス・リーダー論』のレビュー記事》
　リーダーは「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」を行ったり来たり―『ビジネス・リーダー論』

　同書を読むと、リーダーは短期、中期、長期という時間軸の異なる3種類の課題に直面しており、それぞれの課題は、リーダーを取り巻くあらゆるステークホルダー（上司、部下、同僚、株主、取引先、顧客など）の影響を強く受けていることがうかがえる。そして、次元の異なる複数の課題を解決するのに必要なスキルについても体系化が試みられている。

　また、コッターと言えば、後の著書『企業変革力』などで提示した「8つの変革ステップ」が有名である。

　1.変革が急務であることを認識する
　2.変革推進のために強力な連携体制を整える
　3.ビジョンを作る
　4.ビジョンをコミュニケートする
　5.社員に力を与えビジョン実現のために行動するよう促す
　6.短期的な勝利を挙げる計画を立てる
　7.改革の成果をまとめてさらに変革を促す
　8.新しい方法を仕組みに根づかせる

　各ステップの詳細はここでは触れないけれども、「2.変革推進のために強力な連携体制を整える」と「5.社員に力を与えビジョン実現のために行動するよう促す」は、冒頭の図の「活用可能な資源」とリンクしている。「2」は、文字通りリーダーの味方・支援者となって、変革を進める上で中心的な役割を担う人材を確保することである。

　また、「5」のステップは、ビジョンの実現を妨げる旧来的な組織構造や制度・ルールにメスを入れて、社員の能力や積極的な行動を引き出したり、眠っていた組織資産を掘り起こしたりする仕組みを再構築することであるとされる。従って、「2」と「5」は「活用可能な資源」を引き出すためのステップであると考えられる。

J. P. コッター ビジネス・リーダー論
ジョン P.コッター
ダイヤモンド社
2009-03-13
企業変革力
ジョン・P. コッター
日経BP社
2002-04
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ウォーレン・ベニスの『リーダーになる』
　ウォーレン・ベニスもまた、リーダーシップ研究の権威であるが、ベニスが説くリーダーシップは、リーダー自身の価値観に重きを置いている点が特徴的である。前述のように、コッターは、外発的要因による影響を大きく受けた課題に取り組むリーダーを想定しているのに対し、ベニスが描くリーダーは、信条や価値観といった内発的要因によって課題を設定する。

　もっとも、コッターは内発的要因を全く無視しているわけではないことには注意が必要である。この点は、前述の「8つの変革ステップ」の中に、「3.ビジョンを作る」、「4.ビジョンをコミュニケートする」というステップが含まれていることからも解る。

　《『リーダーになる』のレビュー記事》
　優れた古典は深遠な議論への入り口である―『リーダーになる』

リーダーになる[増補改訂版]
ウォレン・ベニス
海と月社
2008-06-24
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ジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』
　コリンズが語るリーダーシップも、リーダー自身の価値観にぐっと焦点が絞り込まれている。己が正しいと信じる価値観に忠実に従い、言行一致を貫き通すリーダーシップを、コリンズは「第5水準のリーダーシップ」と呼んでいる。第5水準まで上り詰めたリーダーは、個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さという、一見矛盾する側面を兼ね備えている。さらにコリンズは、（『ビジョナリー・カンパニー』という著書のタイトルとは裏腹に、）明確で説得力のあるビジョンを掲げ、その実現に向けた努力を生み出し、高い業績を上げるだけのリーダーシップではまだ不十分だとさえ主張する（第4水準のリーダーシップと位置づけられる）。

　第5水準のリーダーシップに惹きつけられたメンバーは、リーダーと同じように価値観を強く信じ、ほとんど”カルト”のような企業文化を形成する（『ビジョナリー・カンパニー』では、ノードストローム社の”カルト的な”企業文化が登場する）。そして、価値観が組織全体に浸透したある瞬間から飛躍的に業績が拡大し、偉大な企業へと成長していく。

　加えて、コリンズが研究対象とした企業には、優れた技術を有する企業が多い。『ビジョナリー・カンパニー2』の中では、

　・ジレット（現在はP&Gの傘下）・・・耐久性が極めて高い製品を低コストで大量に製造する高度な技術。
　・クローガー（アメリカ第3位の食品雑貨小売業）・・・コンピューター・情報技術の高度な応用。バーコード・スキャナの本格的導入で先頭を切った。
　・ニューコア（アメリカ国内でUSスチールに次ぐ規模を誇る鉄鋼メーカー）・・・最先端の電炉製鋼技術の先駆的応用。薄板連続鋳造といった高リスクの技術に純資産の50％を投入するなど、思い切った投資を行う。
　・フィリップ・モリス（タバコメーカー）・・・ボックス型放送技術を導入し、タバコの包装に20年ぶりの技術革新をもたらした。
　・ウォルグリーンズ（ドラッグストアチェーン）・・・衛星通信網への投資によって全店舗を結び、巨大な「街角の薬局」を構築。「NASAの管制センターのようだ」と評されたこのネットワークが、顧客層と立地によるニーズの違いへの対応を可能にしている。
　・ウェルズ・ファーゴ（アメリカの金融機関）・・・24時間の電話バンキング、ATMを早期に導入。ATMでの投資信託商品売買で先頭を切り、インターネット・バンキングで先駆者に。

などが紹介されている。そのため、冒頭の図中では、コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』を「活用可能な資産」にもまたがるように図示した（残念ながら、同書で技術的に優れた企業として取り上げられた企業のうち、サブプライムローン問題の影響によって、家電小売業のサーキット・シティは2009年に経営破綻し、ファニーメイ［連邦住宅抵当公庫］は2010年に上場廃止となった）。

　ただし、コリンズは、企業が先駆的な技術を使い始めるのは、「転換期よりも後である」と指摘する。すなわち、技術が先行してリーダーシップの源となるのではなく、明確な価値観に基づく規律ある文化が醸成された後に、技術が成長を後押しするのである。両者の順番は非常に重要である。

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
ジェームズ・C. コリンズ
日経BP社
1995-09
ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則
ジェームズ・C. コリンズ
日経BP社
2001-12-18
ビジョナリーカンパニー【特別編】
ジェームズ・C・コリンズ
日経BP社
2006-06-22
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　（まだ続きます）
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October 01, 2011

主要なリーダーシップ論の個人的整理―整理の軸と考え方＆特性論・性格論編

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リーダー・パワー
ジョセフ S ナイ
日本経済新聞出版社
2008-12-17
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　アメリカの政治学者ジョセフ・ナイの著書『リーダー・パワー』の書評に入る前に、これまでの主要な（というか、私が読んだり聞いたりした）リーダーシップ論を一度整理してみることにした。かなりざっくりとした図なので、不自然な点や、漏れている重要なリーダーシップ論があったら、ご指摘いただけるとありがたいです。

主要なリーダーシップ論の整理図（仮）

　まず、リーダーシップ論においては、「誰を分析対象とするか？」がポイントとなる。最も多くの研究が積み重ねられ、多様な知見が蓄積されているのは、言うまでもなく「トップ・マネジメント層」である。ここで言うトップ・マネジメントには、企業の経営幹部だけではなく、大統領や首相といった政界のリーダーや、NPOや病院の理事のような非営利組織のトップ層も含まれる。

　しかし、リーダーシップは組織のトップに限定されたものではない。福島原発事故の際には、吉田所長が官邸からの命令を振り切って海水注入を継続し、東京消防庁の名もなき隊員たちが被曝の危険性と戦いながら炉心の冷却作業を進めた。「トップ・マネジメント層」よりも下位の「ミドル・マネジメント層」、さらには「役職を持たないメンバー」もリーダーシップの分析対象となる。

　ただ、これらの階層別の視点は、ある1つの前提を暗黙のうちに置いていることに留意しなければならない。それは、「リーダーシップは、1人のリーダーによって発揮される」という前提である。だから、どの層を分析対象にするにせよ、「特定の誰か1人」を中心として、その人の言動を考察することが多い（とりわけ、「トップ・マネジメント層」のリーダーシップ研究では、この傾向が顕著である）。

　これに対して、リーダーシップによって導かれる「集団全体」を分析対象とするアプローチもある。集団内では、リーダーが特定のメンバーに限定されず、時間の経過や状況の変化とともにリーダーが入れ替わりで登場する。各メンバーは、リーダーとフォロワーという2つの役割の間を何度も往来することになるわけだ。さらに、複数のリーダーがお互いに役割を補完しながら、リーダーシップを発揮することもある。この「集団全体」という分析対象も含めると、リーダーシップの分析対象としては、4パターンが挙げられる。

　リーダーシップの「分析対象」に加えて、リーダーシップ論を整理するのに有効なもう1つの軸は、「リーダーシップを方向づける要因」である。言い換えれば、リーダーシップの成果を規定する要因である。この要因は、大きく分けて「リーダーを取り巻く環境要因」と、「リーダー自身の個人的要因」の2つから構成される。環境要因はさらに、リーダーの行動を限定する方向に働く、どちらかというとネガティブな要因である「制約要因」と、リーダーの目標達成をプラスの方向に後押しする「活用可能な資源」という2つに分かれる。

　「リーダー自身の個人的要因」としては、「ビジョン・価値観」、「スキル」、「身体的・心理的特性」の3つを指摘することができるだろう。このうち、最後の「身体的・心理的特性」は、正直に言えばおまけのようなものだ。経営学におけるリーダーシップ論の黎明期（今からおよそ100年ぐらい前）には、リーダーと通常の人間とで異なる身体的な特徴（背が高い、声が大きいなど）を並べ立てる「特性論」が存在した。ただし、これは「血液型によって性格が規定される」と言っているのとほとんど同じで、科学的な根拠がないため、今ではほとんど用いられることがない。

　また、「身体的・心理的特性」のカテゴリの中には、リーダーに固有の性格を探ろうとする「性格論」もあるが、これも個人的にはあまり優れたアプローチだとは思わない。「性格論」も歴史が古く、いろんな論者が様々な性格を指摘している。ところが、よく突き詰めて見ていくと、実は「真摯さ」、「誠実さ」、「正直さ」、「勝負強さ」などといった、非常に抽象的でごく自然な性格に帰着することが多いように感じる。とはいえ、その性格が解ったからといって、性格が抽象的すぎるがゆえに、何か実践的な教訓が得られるわけではない。この点で、個人的には「性格論」に不満を抱いている。

　「分析対象」と「リーダーシップを方向づける要因」の2軸でマトリックスを作成し、主要なリーダーシップ論を整理してみたのが上図である。「リーダーシップを方向づける要因」について補足すると、どのリーダーシップ論であっても、多かれ少なかれ（「リーダーの身体的・心理的傾向」を除いて）全ての要因にまたがる部分があるのだが、図中では、特にウェイトが大きい要因に限定している（例えば、ウォーレン・ベニスは、リーダーに必要なスキルに関して全く言及していないわけではない。しかし、リーダー自身の価値観を中心としたリーダーシップ論を展開しているため、スキルにまたがらないように図示している）。

　次回は、図中に挙げた各リーダーシップ論について、補足説明を加えていきたいと思う（「リーダーの身体的・心理的傾向」に関しては、今日の記事で先取りして説明したので、次回の記事では省略）。
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September 17, 2010

「ビジョンは不要」と言いながらも強力なビジョンを掲げたガースナー−『巨象も踊る』

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巨象も踊る
ルイス・V・ガースナー
日本経済新聞社
2002-12-02
おすすめ平均：
リーダー一般、またはITビジネス関係者に
すごい
ＩＢＭの再建を託された男
posted by Amazon360

　いつ何のきっかけでこの本を買ったのか全く覚えていない（汗）。そして、なぜこのタイミングでこの本に手を伸ばしたのかも解らないのだが、読書とはそんなものだと割り切ってみる。ガースナーといえば、IBMのCEOに就任して間もない頃に、「IBMにビジョンは必要ない」と言い切ってメディアをびっくりさせたエピソードが有名だ。

　しかし、実のところガースナーは、「『いま現在の』IBMにビジョンは必要ない」と発言していたようだ。メディアが「いま現在の」という部分を抜かして報道してしまったため、ガースナーの意図が正しく伝わらなかったと振り返っている。
　わたしが「いま現在の」ビジョンは必要ないと言ったのは、（CEOに就任してから）最初の九十日間にビジョンを書き連ねた書類がファイル・キャビネットに何個分もあることに気づいたからだ。IBMは、コンピューター業界の主要な技術トレンドを正しく読めていた。そして、こうした変化を生み出した技術のほとんどを発明している。

　だが、身動きがとれず、予想に基づいて動くことができなくなっているのも確かであり、この問題を簡単に解決する方法はなかった。（中略）ほんとうの問題は、市場に出ていき、市場で日々行動を起こすことだ。
　IBMは肥大化した官僚組織ゆえに実行が伴っていなかった。ガースナーが洗練された聞こえのいいビジョンを発表すればIBM社内から歓迎されたかもしれないが、ビジョンが実行されずに終わるのであれば作らない方がましだと考えたのだろう。

　とはいえ、ガースナーは全くビジョンを持っていなかったわけではない。空中分解しそうなIBMを1つの方向にまとめるためには何かしらのビジョンが必要だ。以前の記事「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」で書いたように、ビジョンの要件が「目的」、「未来イメージ」、「価値観」の3つであるとすれば、それに該当する要素を同書から読み取ることはできる（価値観の内容は同書からの引用、それ以外は私なりにまとめたものである）。
（1）目的
　IBMの目的は、世界中で一流のインテグレーター事業を展開することである。

（2）未来イメージ
　IBMの未来イメージは、「eビジネス」の実現である。具体的には、

　（Who：誰に）大企業から中小企業、さらには政府機関や自治体まで世界中のあらゆる組織に対し、
　（What：何を）IT戦略立案・システム設計から運用・保守までの一貫したサービスを、
　（Where：どこで）当時の主流であったクライアント・サーバーシステムの範囲を超え、今後ますます重要になるグローバル規模のネットワークにおいて、
　（How：どうやって）IBMのあらゆるハードウェア、ソフトウェアの独自規格をオープン・アーキテクチャに転換し、競合関係にあるソフトウェア会社とパートナー関係を結んで、自社製品にこだわらず顧客にとって最適なシステムを構築することによって、「eビジネス」を実現する。

（3）価値観
　ガースナーは、IBMの新しい企業文化の基礎となる「8つの原則」を掲げた。

　1.市場こそが、すべての行動の背景にある原動力である。
　2.当社はその核心部分で、品質を何よりも重視する技術企業である。
　3.成功度を測る基本的な指標は、顧客満足度と株主価値である。
　4.起業家的な組織として運営し、官僚主義を最小限に抑え、つねに生産性に焦点を合わせる。
　5.戦略的なビジョンを見失ってはならない。
　6.緊急性の感覚をもって考え行動する。
　7.優秀で熱心な人材がチームとして協力し合う場合にすべてが実現する。
　8.当社はすべての社員の必要とするものと、事業を展開するすべての地域社会に敏感である。
　同書を読む限り、ガースナーは「8つの原則」を全社メールで送信した以外は、上記の内容を明文化することは最後までなかったと思われる。昨年11月の記事「＜布教＞という時代は終わりました−『感じるマネジメント』」でも書いたが、ビジョンの文言そのものではなく、その「解釈」こそが重要なのであり、社員との対話を重ねてお互いの理解に齟齬がないかどうかを確認する作業にガースナーは相当の時間を割いたようである。

　もちろん、経営者の仕事はビジョンの浸透で終わりではない。ビジョンは大まかな方向性にすぎないから、ビジョンを実現するための戦略が必要となる。世界中の組織にインテグレーションサービスを提供するといっても、実際にはもっとフォーカスを絞らなければならない。

　・市場はどのようなセグメントから構成されるのか？それぞれのセグメントは成長しているのか、衰退しているのか？
　・各セグメントにおける自社のポジションはどうか？競合他社に比べて有利か不利か？
　・自社の強みを活かしてさらに優位に立てそうなセグメントはどこか？逆に、競合他社に急速に攻め入られているセグメントはどこか？
　・上記のセグメントにおける自社のポジションを強化・回復するのに必要なコア技術および組織能力は何か？
　・それらのコア技術および組織能力は、競合他社に比べてどのような状態にあるか？
　・競争に打ち勝つためには、それらのコア技術および組織能力をどの水準まで押し上げる必要があるか？

などなど、様々な問いに答えていく。こうしてできあがるのが戦略である。ガースナーは、ビジョンと戦略の違いについて興味深い記述を行っている。
　ビジョンを開発するのはじつに簡単だ。ベーブ・ルースがフェンスを指さしたのと変わらない。過去二十年間に、ベーブ・ルースを真似てフェンスを指さした選手が何人いただろう。そして、そのなかで一分以内にそこに本塁打を打った選手が、はたして何人いただろうか。

　ビジョンをまとめると、自信と安心感が生まれるが、これはじつはきわめて危険なことだ。ビジョンは大部分、志を表明するものであり、社内に熱意と興奮を作り出す役割を果たす。しかしその性格上、志を現実に変えるための道筋を示す点では役に立たない。
　すぐれた戦略は大量の数量分析から始まる。現実をとらえる困難な分析であり、これを知恵と英知、リスクをとる姿勢と組み合わせる。（中略）

　製品を分解して、コスト、特徴、機能性を検討する。損益計算書と貸借対照表のすべての項目にわたって、客観的に競争相手との比較を行う。競争相手の物流コストはどの水準にあるのか。営業担当者を何人抱えているのか。営業担当者の給与はどう決められているのか。競争相手と比較して、自社は販売会社にどう見られているのか。こうした問いを数百立てて事実を分析し検討し、競争環境の深い評価にまとめる必要がある。
　ガースナーは、マッキンゼー時代にビジョンと戦略を混同している経営者が実に多いことに気づかされたと述懐している。そのガースナー自身が経営者となり、ビジョンと戦略を明確に峻別して経営を行った姿勢からは、学ぶところが非常に大きい。
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Category : 独り善がりのブックレビュー, マネジメント：理念、ビジョン
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May 31, 2010

21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（補足）

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　経営における二項対立の調和の話だけで3つの記事になってしまったが、最後にジェームズ・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』から、偉大な企業が持つ「ANDの才能」についての記述を引用し、5月最後の記事にしたいと思う。
　21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（1）
　21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（2）
　21世紀の経営に必要なのは「OR」から「AND」への発想転換（3）

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
ジェームズ・C. コリンズ
日経BP社
1995-09
おすすめ平均：
Built to Last（継続するための会社設立）
主張は矛盾しているが働くことについておおいに考えさせられる。
素晴らしい翻訳・・・
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　ビジョナリー・カンパニーは「ORの抑圧」に屈することなく、「ANDの才能」によって、自由にものごとを考える。「ANDの才能」とは、さまざまな側面の両極にあるものを同時に追求する能力である。AかBのどちらかを選ぶのではなく、AとBの両方を手に入れる方法を見つけ出すのだ。以下に例をあげてみよう。

　「利益を超えた目的」　と　「現実的な利益の追求」
　「揺るぎない基本理念と力強い変化」　と　「前進」
　「基本理念を核とする保守主義」　と　「リスクの大きい試みへの大胆な挑戦」
　「明確なビジョンと方向性」　と　「臨機応変の模索と実験」
　「社運を賭けた大胆な目標」　と　「進化による進歩」
　「基本理念に忠実な経営者の選択」　と　「変化を起こす経営者の選択」
　「理念の管理」　と　「自主性の発揮」
　「カルトに近いきわめて同質的な文化」　と　「変化し、前進し、適応する能力」
　「長期的な視野に立った投資」　と　「短期的な成果の要求」
　「哲学的で、先見的で、未来志向」　と　「日常業務での基本の徹底」
　「基本理念に忠実な組織」　と　「環境に適応する組織」

　F・スコット・フィッツジェラルドによれば、「一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される」。これこそまさしく、ビジョナリー・カンパニーが持っている能力である。
　なお、原文を見ていないので何とも言えないのだが、「揺るぎない基本理念と力強い変化」と「前進」については、「揺るぎない基本理念」と「力強い変化による前進」、「社運を賭けた大胆な目標」と「進化による進歩」については、「社運を賭けた大胆な目標」と「改善による漸進」と解釈した方がしっくりくる気がする。
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Category : マネジメント：マネジメントの基本
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May 20, 2010

ビジョンの3要素「目的」「価値観」「未来イメージ」はどう関係し合っているのか？

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　先日の記事「ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？」では、『ビジョナリー・カンパニー』の著者ジェームズ・C・コリンズと、『ザ・ビジョン』の著者ケン・ブランチャードの見解を紹介し、ビジョンを構成する要素は「目的」、「価値観」、「未来イメージ」の3つであると整理した。では、この3つの要素はお互いにどのように関係し合っているのだろうか？

（1）目的
　あらゆる生物が究極的には「種の保存」を目的として生存しているように、あらゆる企業や組織も目的を持って存在している。目的のない組織は、社会からその存在を認められない。つまり、目的とは、社会から与えられた「生存の許可証」のようなものである。

　ただし、目的は崇高である代わりにどうしても抽象的にならざるを得ない。生物の究極の目的が「種の保存」であるならば、企業の究極の目的はドラッカーが述べたように「顧客の創造」ということになる。もう少し具体化するとしても、例えば製薬業界であれば「医療技術を活用して人類の健康に貢献する」、エンターテインメント業界であれば「顧客の期待を上回る驚きや感動を与え、人々の生活を精神的に豊かにする」といった感じにしかならない。

　何が言いたいのかというと、目的そのものは、少なくとも同じ業界内ではそれほど差が出ないということである。目的は企業が社会に存在するための「最低限のお許し」にしか過ぎないのであって、競合との差別化を行って競争に打ち勝ち、環境変化を乗り越えながら、長きに渡って存続するための要件とはならない。

（2）価値観
　各社の事業活動に多様性を与える上で貴重な役割を果たすのが、この「価値観」である。価値観とは「何を重要視するか？」という判断基準であり、「企業を取り巻く世界の捉え方」や「企業や社員が取るべき行動の選択肢」に大きく影響している。

　多くの企業のHPには「企業理念」というページが設けられており、その中に「行動規範」という形でその企業の価値観が明文化されている。その数はたいてい3つから5つぐらいに集約されているが、実際に事業活動を左右する価値観は多岐に渡る。それこそ、組織文化のレベルにまで埋め込まれた暗黙的な価値観も合わせれば、その数は限りがないだろう。そうした無数の価値観が、事業環境に対する経営陣や社員の見方に影響を及ぼし、彼らがどのような行動を取るかを規定しているのである。

　企業や社員が持つ価値観のカテゴリとしては、次のようなものが考えられる。カッコ内には価値観の例を示してみた。ただし、カテゴリにしても価値観の中身にしても、実際にはありとあらゆるものが考えうる。

　・ステークホルダーの優先順位（最優先にするのは株主か、顧客か、社員か、それともそれ以外のステークホルダーか）
　・社会的責任に対する考え方（法令順守にとどまるのか、それ以上を追求するのか）
　・顧客との接し方（顧客との接点を大事にするのか、あえて顧客の声を聞かないようにするのか（※1））
　・製品コンセプト（簡潔さを追求するのか、高度さを追求するのか）
　・競合他社との戦い方（真っ向から勝負するのか、勝負を避けて安泰な市場を狙うのか）
　・イノベーションへの取り組み方（社内でイノベーションに積極的に投資するのか、他社のイノベーションをうまく活用するのか）
　・新規事業に対する取り組み方（リスクを奨励し無数の事業に挑戦するのか、事前の十分なフィージビリティ検証を重視するのか）
　・社員の採用・登用の仕方（内部育成を重視するのか、転職市場を積極的に活用するのか）
　・社員の育成の仕方（OJTを重視するのか、OFF-JTを重視するのか）
　・取引先・仕入先との関係（単なるコストセンターと見るのか、自社の製品・サービスの品質を上げるパートナーとみなすのか）
　・意思決定の仕方（現場社員を意思決定に参画させるのか、トップダウンで意思決定を行うのか）
　・業務プロセスの設計の仕方（スピード・効率を追求するのか、斬新なアイデアが生まれる業務を重視するのか）
　・社内におけるコミュニケーションのあり方（リアルコミュニケーションを重視するのか、バーチャルコミュニケーションを重視するのか）
　・社外への情報の発信の仕方（徹底的な秘密主義に徹するのか、あえていろんな情報を発信するのか（※2））

（※1）『イノベーションのジレンマ』の著者であるクレイトン・クリステンセンは、顧客の声を聞き過ぎる企業は「破壊的イノベーション」の犠牲になる危険性が高いことを指摘している。ジェームズ・コリンズによると、ソニーの基本理念には「顧客の視点」がないという。これは、ソニーが顧客のニーズに従って製品開発をするのではなく、顧客が思いつかないような製品を開発することを重視しているためと考えられる。

（※2）アップルの徹底した秘密主義は有名である。一方、テーブルマーク（旧加ト吉）は、何かと情報発信にネガティブになりがちな食品業界の慣行を逆手にとって、twitter上で積極的に消費者とコミュニケーションを取り、ソーシャルメディアを活用したマーケティングに注力している。

（3）未来イメージ
　目的を実現するための手段は多岐に渡る。ちょうど、大阪から東京に行くのに様々な手段があるのと同様である。時間を優先するならば飛行機や新幹線で、ドライブを楽しみたいのならば自動車で、コストを優先するならば深夜バスで（「水曜どうでしょう」みたいに、あえて旅を辛くするために深夜バスを選択するということもあるかもしれない（笑））、あるいは己の限界に挑戦するために「走る」（何年か前、24時間テレビで間寛平さんが挑戦した）という手段もある。

　目的を達成するのに複数の手段がある際、そのどれを選択するかは価値観にかかっている。上記の大阪−東京の移動の例でもそれがお解りいただけるだろう。経営においても、企業が掲げた目的の実現に向けて、どのような選択肢を取り、どのような行動を取るのかは、その企業や社員が持つ価値観に依存している。

　企業や社員が様々な価値観に従って行動を繰り返した結果として現れる世界が「未来イメージ」に他ならない。未来イメージは目的に向かう途中段階ではあるが、抽象的な目的に比べてはるかに具体的なものとなり、認識しやすくなる。

　先の大阪−東京間の移動の例で言うと、飛行機や新幹線を選択すれば「快適でスピーディーな移動」や「忙しい仕事の合間にできる束の間の休息時間」が、自動車を選択すれば「途中で各地の名所に立ち寄り、名産に舌鼓を打つ楽しみ」や「高速道路を突っ走る快感」が、深夜バスを選択すれば「多少体が痛くなるかもしれないが、1泊分のホテル代が浮き得した気分」が未来イメージにあたるだろう。

　価値観が多様であることによって、未来イメージも多様になる。そして、この多様性こそが自社と他社を区別するカギとなり、競争力の源泉になっていくのである。
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May 12, 2010

ビジョンを構成する要素とは一体何なのだろうか？

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　経営陣やビジネスリーダーは「ビジョン」を掲げるべきだとよく言われるが、「ビジョン」とは実に曖昧な概念である。いろんな企業のホームページを覗いてみると、「業界ナンバーワンを目指す」、「消費者の視点に立った製品を提供する」、「環境に配慮し、社会的責任を果たす」など様々な表現を見かける。また、最近ではファーストリテイリングの柳井社長が、「2020年までに現在の売上高の7倍にあたる5兆円企業を目指す」と宣言した。これは果たしてビジョンなのだろうか？

　こうやって考えていくと、「ビジョンを構成する要素とは一体何なのか？」という問いに行き着く。そこで、2冊の本からビジョンの構成要素を拾ってみた。

ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
ジェームズ・C. コリンズ
日経BP社
1995-09
おすすめ平均：
Built to Last（継続するための会社設立）
主張は矛盾しているが働くことについておおいに考えさせられる。
素晴らしい翻訳・・・
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　ビジョンを語る上でこの本は外せないだろう。ただ、ジェームズ・コリンズはビジョンそのものを定義しているわけではなく、「ビジョナリーカンパニーとそうでない会社の違いを抽出している」という点には注意が必要だ。コリンズの主張を要約すると、「ビジョナリーカンパニーは、優れた『基本理念』と『進歩を促す仕組み』を持っている」ということになる。基本理念によってぶれない機軸を持ちつつも、他方では愚直に進歩や成長を追い求めるという、一見すると相反する2つの態度をビジョナリーカンパニーは持っているというわけだ。

　基本理念はさらに「基本的価値観」と「目的」から構成される。
基本的価値観
　組織にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な指導原理からなり、文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない。

目的
　単なるカネ儲けを超えた会社の根本的な存在理由。地平線の上に永遠に輝き続ける道しるべとなる星であり、個々の目標や事業戦略と混同してはならない。


　そして、「進歩を促す仕組み」として多くのビジョナリーカンパニーが持っているのが「社運を賭けた大胆な目標（BHAG：Big Hairy Audacious Goal）」だとコリンズは指摘する。
　BHAGは人々の意欲を引き出す。人々の心に訴え、心を動かす。具体的で、わくわくさせられ、焦点が絞られている。誰でもすぐに理解でき、くどくど説明する必要はない。

　（中略）BHAGはきわめて大胆であり、理性的に考えれば、「とてもまともとは言えない」というのが賢明な意見になるが、その一方で、「それでも、やってできないことはない」と主張する意欲的な意見が出てくる灰色の領域に入るものである。BHAGは単なる目標ではない。社運を賭けた大胆な目標なのだ。

ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか
ケン・ブランチャード
ダイヤモンド社
2004-01-08
おすすめ平均：
ビジョンを、抽象的で身のないものと思っている人に
全速前進で突き進むために。
ビジョンを描く
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　もう1冊。こちらは『1分間マネジャー』や『1分間リーダーシップ』で知られるケン・ブランチャードの著書である。ブランチャードらがかつて提唱したリーダーシップのSL理論は、リーダーシップを上司と部下の関係の中で捉えている点で限定的だと私は思っているのだが、最近のブランチャードはもっと広い文脈の中にリーダーシップを位置づけようとしている。同書もその成果の1つと言えそうだ。

　この本は単にビジョンの構成要件を述べるだけでなく、ビジョンを描くプロセスにも焦点が当たっている。架空の企業を舞台に、平凡な人生を送っていた主人公が周囲との対話を通じてビジョンを創出し、人々を巻き込んでいく様がドラマティックに展開されており、読み物としても面白い。

　ブランチャードはビジョンの構成要素として「目的」、「価値観」、「未来イメージ」の3つを挙げている。さらに、この順番で検討することを勧めている。
目的とは何か？
（1）目的とは、組織の存在意義である。
（2）目的とは、単に事業の内容を述べたものではなく、「なぜ」という問いに答えるものである。
（3）目的とは、顧客の視点に立って、その組織の「真の使命」を明らかにしたものである。
（4）偉大な組織は深遠で崇高な「目的」、すなわち社員の意欲をかきたて、やる気を起こさせるような、「有意義な目的」をもっている。
（5）表面的な言葉づかいより、そこから人々に伝わる「意味」のほうが重要である。

価値観とは何か？
（1）価値観とは、目的を達成する過程で、どう行動していくべきかを示す、ゆるやかなガイドラインである。
（2）価値観には、「自分は何を基準にして、どのように生きていくのか」という問いに答えるものである。
（3）価値観の内容を具体的に明らかにしないかぎり、どんな行動をとれば価値観を実践できるかはわからない。
（4）つねに行動を伴うものでなければ、価値観は単なる願望にしかならない。
（5）メンバーひとりひとりの価値観と、組織の価値観とを一致させなければならない。

未来のイメージとは何か？
（1）未来のイメージとは、最終結果のイメージ。あいまいではなく、はっきりと思い描けるイメージである。
（2）なくしたいものではなく、つくりだしたいものに焦点をおく。
（3）最終結果に到達するまでのプロセスではなく、最終結果そのものに焦点をおく。
　上記の2冊で取り上げられているビジョンの構成要素は、つまるところ「目的」、「価値観」、「具体的な目標・イメージ」という3つで共通している。冒頭に書いた例に当てはめると、「消費者の視点に立った製品を提供する」は「目的」、「環境に配慮し、社会的責任を果たす」は「価値観」、「業界ナンバーワンを目指す」や「2020年までに現在の売上高の7倍にあたる5兆円企業を目指す」は「具体的な目標・イメージ」であり、それ単独では十分なビジョンにはならないということになる。

　ここで今度は、次のような問いが出てくる。
　・なぜ、ビジョンの構成要素は「目的」、「価値観」、「具体的な目標・イメージ」の3つなのか？
　・（コリンズが「目的」を「事業戦略」と混同してはならないと述べているが、）なぜ、事業戦略に加えてビジョンが必要となるのか？

　また、「価値観」をめぐるコリンズとブランチャードの見解は若干異なる。価値観についても、次のような問いが立てられる。
　・価値観は普遍的でなければならないのか？それとも流動的に変化することを許されるのか？
　・組織の価値観と個人の価値観を完全に一致させることは本当に可能なのか？また、完全に一致してしまうと組織が同質化し、変化がもたらされなくなるのではないか？

　これらに対する答えはまだ私の中で十分に煮詰まっていない。またの機会に書いてみたいと思う。
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November 04, 2009

＜布教＞という時代は終わりました−『感じるマネジメント』

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感じるマネジメント
リクルートHCソリューショングループ
英治出版
2007-04-20
おすすめ平均：
意味･目的の共有化と共感によるマネジメント
つながり力
ビジョンをつくり浸透していくプロセスとして理想
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　組織内の価値観やビジョンの共有をテーマに「人と組織」のあり方を追求しているリクルート HCソリューショングループが、自動車部品メーカーのデンソーから投げかけられた1つの問い−「世界30カ国、総勢10万人にのぼるデンソーの全社員で『価値観(デンソー・スピリット)』を共有するには、どうしたらいいか?」

　本書は、リクルートHCのメンバーがデンソーのスタッフと共に、「そもそも、理念を浸透させるとはどういうことか?」、「ビジョンとは何か?」、「価値観の共有には、何が必要なのか?」をめぐって3年間試行錯誤を続けた記録となっている。

　最初は海外企業を訪問し、ベストプラクティスを調査するところからスタートしている。ちなみに、同書では会社名が伏せられているこの事例
　その会社では、人事制度に理念が組み込まれており、従業員の評価が「業績」と「理念の実践」の二つの観点で行われている。また、マネジャー以上の層に対しては、理念の実践についての360度調査を毎年行っているという。つまり、課長であれば、部長、他の課長、そして部下から評価を受けるということである。
はGEのことと思われる。GEの評価制度については、デーブ・ウルリヒ他著の『GE式ワークアウト』で詳しく紹介されている。

　が、これだけには飽き足らず、古くから伝わる物語や、マーティン・ルーサー・キングJr.など優れたリーダーたちの「共感を得る技術」を分析し、果ては宗教にもヒントを求めてキリスト教の教会や大学の神学部に取材に行くという型破りなプロジェクトになっている。「＜布教＞という時代は終わりました」とは、上智大学神学部の山岡三治学部長の言葉である。
　布教というパラダイム−伝道者が上に立ち、下にいる人々に教えを授けるという構図が、成り立たなくなったという意味だ。

「教えるのではなく、共に学ぶのです。キリスト教文化の馴染みのない土地に住む、キリストの名前や教えをまったく聞いたことがない人々でも、神の存在や、何かしら本質的なものへの畏怖心や信仰は、持っているに違いありません。＜相手の心の中にある宝物＞を相手と一緒に見つけながら、共に豊かになること。伝道者の役割とは、そういうことです」
　われわれはよく「ビジョンが浸透しない」という表現を使うが、「浸透」という単語には組織の上層部でまず誰かがビジョンを作り、ヒエラルキーの階層を1つずつ下りながら末端の社員にまで教えを広げるというニュアンスが感じられる。だが、これは間違った理解だということになる。

　パンフレットや社内報などに載っているビジョンは所詮「要約」に過ぎない。自社の行動規範や目指すべき姿に関する基本的なラインを示しているだけであって、ビジョンの全てではない。だから、紙に書かれた内容を逐一社員に覚えさせることは、ビジョンの共有とは言えない。

　そうではなく、社員一人一人が日々の業務の中で、「今、自分がとっているこの行動はわが社らしい、あるいはわが社らしくない」とか、「この仕事をしていると、わが社の将来的な目標に近づいている気がする、あるいは将来的な目標から逸れている気がする」といった具合に、個別具体的な場面において深く「感じる」ことができて初めて、ビジョンが共有できていると言えるのだろう。その意味では、ビジョンの共有とは言語的というよりも身体的である。

　ここでポイントが2つある。まず第一に、一人一人が携わっている仕事は違うし、それぞれちょっとずつ違う価値観を持っているから、全員が同じようにビジョンの中身を認識することは「ありえない」（「共有」という表現を使っておきながら、実は社員同士が所有しているビジョンは同じものではないというのは、やや矛盾した話に聞こえるかもしれないが…）。だが、一人一人が認識している内容は違えど、皆が「深い次元でビジョンを認識しようとしている」という共通の行為が、社員の間に「共同体意識」を芽生えさせる。これこそが、ビジョンの共有を意味あるものにしていると思う。

　もう1つは、当たり前だがビジョンの共有に「終わりはない」。ビジョンは事業環境の変化と対峙し、毎日の実践の中で社員に試される。また、他の社員が自分とは異なるビジョンの認識を持っていることを知ると、自省のきっかけとなる。たとえ社内資料の中で用いられている文言や図は一定期間変わらないとしても、その意味するところは少しずつ変わっていくのである。そうしたビジョンを共有するとはつまり、組織の構成員がビジョンの意味について認識と修正を繰り返す永遠の学習と言える。
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April 23, 2009

【5/13無料セミナー】リーダーシップは誰でも身につけられる　〜新時代のリーダー育成方法

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　「創造型リーダーシップ研修」の提供開始に合わせ、5月13日（水）に新しい無料セミナーをやります！

　お申し込みはこちらのページからどうぞ。奮ってご参加ください。
「リーダーシップは誰でも身につけられる　〜新時代のリーダー育成方法」

=====セミナー告知文=====
　急速な景気悪化の影響もあって、企業を取り巻く環境はますます不透明になっています。市場では顧客が明確なニーズを持たず、企業は曖昧で複雑な顧客ニーズを紐解いていかなければなりません。また社内では、かつてのような右へならえの社員は少数派となり、属性も価値観も能力も異なる多様な人材が増加しています。こうした多様性に満ちた環境の中から、リーダーは将来の組織のあるべき姿や方向性を見出し、「変化」を生み出すことが求められているのです。

　しかし、悲観的になる必要はありません。なぜなら、多様性こそが変化の源泉であるからです。歴史を振り返れば、いつの時代にも「異質なもののぶつかり合い」から新たな未来が切り拓かれてきました。とはいえ、いたずらに異質なものを混ぜ合わせればよいというわけではありません。異質から変化を創造するためには明確なプロセスが必要です。それはつまり、

　�．蝓璽澄室�身が「自分は何者であるか」という確固たる軸を持ち、
　�△修両紊蚤昭圓箸琉磴い鯊砂鼎掘�
　��その違いを乗り越え全員が共感できる変革のビジョンを描き出す、
という一連のアプローチです。

　では、そのようなリーダーシップは誰が身につけるべきなのでしょうか？　答えは、「多様性に直面している人なら誰でも」です。第一線で様々な顧客に対応する現場社員も、多様な現場社員を束ねるミドルマネジャーも、複数の事業をマネジメントする経営層も、皆リーダーシップを発揮する必要があるのです。一部のカリスマリーダーに依存する企業は、カリスマが健在である間は強烈な推進力を持ちますが、カリスマが去った後は急激に不安定になります。あらゆる社員がリーダーシップを発揮する企業こそが、混迷の経営環境を克服し、未来を創り出す企業であると当社は考えます。

　リーダーがぶれない自分の軸を持ち、社内外の多様性を活用しながら未来のビジョンを描くためにはどうすればよいのか？また、あらゆる世代・役職の社員がリーダーシップを開発する方法とは何か？これらの問いに対して、当社が考える具体的なアプローチをご紹介します。

■開催日時：2009年5月13日（水）15:00〜17:00
■対象：企業の経営者、管理職、人事・教育研修・人材開発担当者の方
　※1　原則として、1社につき3名様までのご参加とさせていただきます。
　※2　ご同業や個人の方の受講はご遠慮いただいております。ご了承ください。
■参加費：無料
■定員：20名
■会場：エム・アイ・アソシエイツ株式会社 セミナールーム
■お申し込み締め切り：2009年5月8日（金）
■セミナー内容
　第1部：基調講演：「大転換時代に求められるリーダーシップ」　
　エム・アイ・アソシエイツ株式会社　代表取締役社長　松丘　啓司
　　・日本経済の構造的転換
　　・「異質から創造を生み出す」リーダーシップの重要性
　　・新時代のリーダーシップ開発のポイント

　第2部：「組織の未来ビジョンを描くための4ステップ」
　エム・アイ・アソシエイツ株式会社　マネジャー　佐々木　郷美
　　・「創造型リーダーシップ」の4ステップ
　　・ステップ1：リーダーとメンバーの「違い」を知る
　　・ステップ2：違いを「尊重」し、「調和」させる
　　・ステップ3：全員で価値観を「共有」する
　　・ステップ4：「未来」を創出する

　第3部：Q&A
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April 22, 2009

『管理する』から『リードする』者へ。成長を生み出す人材を育てる「創造型リーダーシップ研修」の提供を開始いたしました

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　折角ブログを書いていることだし、これからは自社のサービスの紹介なども少しずつ増やしていこうかと。

　まずは、4月21日から新たに提供を開始した「創造型リーダーシップ研修」の紹介を。研修の概要はこちら＞＞「創造型リーダーシップ研修」

=====プレスリリース本文=====
　企業研修を提供するエム・アイ・アソシエイツ株式会社（本社：東京都港区、代表取締役社長：松丘啓司）は、これからの企業の成長に不可欠となるリーダーシップを開発する「創造型リーダーシップ研修」の提供を開始しました。

■本研修は、「ぶれない自分の軸を持つ」「組織のビジョンを示す」「多様な人材の潜在力を活かす」といった、これからの企業の成長に欠かせないリーダーシップの開発を目的としています。

■本研修は、企業が抱えるリーダーシップ開発に関する課題と、実際に行われている研修のギャップを埋めるものです。

■ミドル以上の役職者のみではなく、若手から役職に就く以前の中堅社員まで、それぞれの年代や経験に応じた研修カリキュラムを提供します。

＜研修プログラムの概要＞
　標準コースは2日間です。研修カリキュラムの概要は、弊社ウェブサイトをご覧ください。
「創造型リーダーシップ研修」

　なお、5月13日（水）に、弊社セミナールームにて、企業の人事・人材開発のご担当者様向けに無料公開セミナーの開催を予定しています。

　無料公開セミナー
「リーダーシップは誰でも身につけられる　〜新時代のリーダー育成方法」

＜背景と趣旨＞
　現在、企業には大きな変革が求められています。その変革は、新たな需要を開発し、事業を成長させるための創造型の変革です。

　従来型のマネジメントは、既に確立した事業を長期にわたって持続的に発展させることには適していましたが、このような創造型の変革を生み出すためには限界があります。

　このような変革を生み出すためには、リーダー人材（役職者だけではない）が、「ぶれない自分の軸を持つ」「組織のビジョンを示す」「多様な人材の潜在力を活かす」といったリーダーシップを発揮することが不可欠ですが、これらの要件はこれまで企業の中であまり教えられることがなかったと言えます。

　実際に弊社が本年3月16日から4月16日にかけて行った調査においても、約8割の企業において課長クラスを対象としたリーダーシップ研修を実施はしているものの、その内容は、コミュニケーションやコーチングが中心の断片的なものであり、リーダーシップ開発のニーズに十分に応えられていないという結果が出ています。

　このような背景を受け、弊社では昨年来、「創造型リーダーシップ研修」の開発、実地テストを進めて参りました。本研修は、主要なリーダーシップ理論、弊社クライアントでリーダーシップ開発に携わる方々のご意見、これまでの弊社における経験の蓄積を踏まえ、現在の企業に求められる優先度の高いリーダーシップ開発ニーズを満たすものと考えております。

　弊社では、本研修を弊社の主力サービスと位置付け、本研修の内容に対する深い理解と熱意を持った講師陣を揃え、積極的に提供していく予定です。
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Category : マネジメント：リーダーシップ, エム・アイ・アソシエイツのこと
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May 07, 2008

ジェームズ・C・コリンズの名言

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　「『なぜ偉大さを追求するのか』という問いは、ほとんど意味を持たない。理由はなんであれ、自分が好きな仕事、自分にとって大切な仕事をしているのであれば、この質問に対する答えは必要としない。問題は「なぜ」ではない。「いかにして」である。

　ほんとうに問題なのは、『なぜ偉大さを追求するのか』ではない。『どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか』だ。『なぜ偉大さを追求しなければならないのか、そこそこの成功で十分ではないのか』と問わなければならないのであれば、おそらく、仕事の選択を間違えている。

　…自分がほんとうに好きだからこそ、可能なかぎり偉大なものにしたいと望むもの、それによって自分が何かを得られるからではなく、それが可能だから偉大さを目指したいと思えるものに関与すべきだ。」
（ジェームズ・C・コリンズ著、山岡洋一訳『ビジョナリー・カンパニー��飛躍の法則』日経BP社、2001年）

　ジェームズ・C・コリンズ（1958〜）
　『ビジョナリー・カンパニー』の共著者。長年にわたって「Great Company（偉大な企業）」を研究してきたコリンズ教授が、あるとき学生から「なぜ偉大さを追求しなければならないのか？」というそもそも論の質問をされて大いに驚いてしまう。調査企業のデータを眺めながら、コリンズ教授は1つの答えを導いた。「偉大さへの道を進むほうが犠牲が少なく、おそらくは仕事の量も少ない」。偉大な企業になるための原則を実行すれば、仕事の大半が単純化され効率化されると同時に、業績も向上するというわけだ。

　しかしコリンズ教授はそれだけではなく、もう1つの重要な答えを編み出した。それが冒頭の言葉である。偉大さは目的ではない。自分が全身全霊を打ち込める仕事を選択した結果であるというのだ。もっとも、学生は「なぜ偉大な『企業』を目指さなければならないのか？」という趣旨で質問したのに、コリンズ教授は「『個人の仕事』において、偉大さは目的ではなく結果である」という意味の回答をしているため、2人の問答はすれ違っているのだが、先ほどの文章の「仕事」を「事業」に変えてみれば、企業向けの回答になるだろう。
　「ほんとうに問題なのは、『なぜ偉大さを追求するのか』ではない。『どの事業なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか』だ。『なぜ偉大さを追求しなければならないのか、そこそこの成功で十分ではないのか』と問わなければならないのであれば、おそらく、事業の選択を間違えている。」

　事業戦略を立案するとき、市場・顧客のニーズや競合他社の動向などの膨大な情報を集め、果てしなき分析作業に走ってしまうことがよくある。あたかも、企業を取り巻く環境の動向を全てパラメータ化し、関数処理すれば最適な戦略が導かれるかのようだ（コンサルティング会社がそれを助長していることは否めないが）。そうやって立てた「血の通わない」戦略は往々にして社員の支持を得られない。「何でそんな戦略をしなければならないのか？」「そんな戦略をして意味があるのか？」「本当にその戦略でうまくいくのか？」といった質問攻撃を受けてしまう。社員は「気乗りがしない」のである。

　分析作業ももちろん重要だが、偉大さを追求したくなるほどの事業は「社会に貢献しなければならない」という使命感や「この分野で傑出した存在になる」という情熱、「何としてでもやり遂げるんだ」という強い意思によって支えられているのも事実である。そうした思いが他の社員の共感を呼ぶとき、社員は戦略を実現すべく結束して動き出す。コリンズ教授は、企業経営にとって人間の心やマインドの働きが重要であることを改めて気づかせてくれた。

ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則
ジェームズ・C. コリンズ 山岡 洋一

日経BP社 2001-12-18

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Category : 勝手に集めた名言集
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September 17, 2005

優れた経営ビジョンの条件とは何か？

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　ジェームズ・コリンズが『ビジョナリー・カンパニー』を発表したこともあって、今では企業の成長と発展にはビジョンが不可欠であるという認識が一般的になりました。
ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則
ジェームズ・C. コリンズ ジェリー・I. ポラス James C. Collins

日経BP社 1995-09

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　しかしながら、真にビジョンと呼ぶに足るビジョンを掲げている企業は、お世辞にも多いとはいえないのが現状だと思います。周囲の企業がビジョンを定めているから、ビジョン策定がブームだから、そんな理由でビジョンを安易に設定しているケースが見受けられます。

　一般的な経営学の教科書では、ビジョンは「経営理念のもとに、企業が目標とする将来のあるべき姿を、株主・社員・顧客・取引先・社会に対して、わかりやすく表現するものであり、企業戦略の要である」と定義されています。

　次のビジョンを読んで皆さんはどう思うでしょうか。

　「グループ内で、システムエンジニアリングの機能を担う」
　（ある情報システム会社のビジョン。「グループ内」となっているのはこの企業が子会社であるため）

　確かに「わかりやすい」。先ほどの定義に合致しているようにも見えます。

　しかし、これだけではビジョンではありません。単なる説明文です（しかも言葉足らずの）。ビジョンがビジョンたりうるための条件は、先ほどの定義には一切含まれていないものです。

　すなわち、ビジョンとは、

　「企業の内外に対する確固たる価値の表明」であり、
　「それを見聞きする人たちを大いに鼓舞し、動機づけをするもの」であり、
　「明示的、暗黙的双方の文脈において、燃え滾るような情熱と揺るぎのない信念を感じさせ、内に溢れんばかりの瑞々しいエネルギーを有するもの」でなければならないのです。

　ビジョンはそう簡単に決められるものではありません。それは次の問いを考えればよく解ります。

　「『私』は、自分の人生のビジョンを明確にもっているか。人生という長期的な視点では無理でも、この先10年、5年、3年の人生のビジョンをはっきりと語れるか（もちろん、先ほどの条件を満たすような形で）」

　自分1人のビジョンを考えるだけでも、十分に労力と困難を伴う作業だと解ります。まして、大勢の人間が集まった組織のビジョンは、よほどの洞察がなければ作ることができません。

　バート・ナナスのように、ビジョンを多少でも作りやすいものにしようと、ビジョンの作成方法なるものを提唱している学者もいます。しかし、その方法に忠実に従って作成されたビジョンは、どこか大切な要素がすり抜けてしまっているように思えます。

　2003年、阪神タイガースが18年ぶりにリーグ優勝を果たしましたが、シーズンが始まる前、当時の星野監督はマスコミ、チームに対して「勝ちたいんや!!」と連呼していました。闘将星野が顔に力を入れて勝利への執念を口にする。その姿はタイガースファンの記憶にも色濃く残っていることでしょう。「勝ちたいんや!!」これこそビジョンの名に値するものです。無論、星野氏がナナスのビジョン作成法を使ったとは思えません。

　「達成したいと思わせるようなビジョンには、音が聞こえんばかりの吸引力がある」ジェームズ・コリンズの言葉です。「それが本当にビジョンなら、忘れはしないだろう」これはリーダーシップ論の権威であるウォーレン・ベニスの言葉です（《2012年5月19日追記》）。

　逆に、人々の心に訴えるものがない、単なる文字列と化しているビジョンは意味がありません。得られるのは失望、不信、嘲笑、侮蔑、腐敗です。有害です。ないほうがましです。

　これは推測の域を出ませんが、真のビジョンがなくても、事業をそこそこ展開することはできると思っています。しかし、もし組織内に真のビジョンを掲げることのできる者が誰一人いないのならば、残念ながらその組織は潰れない程度の業績を上げることはできても、大きな成長は望めないでしょう。
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Category : マネジメント：理念、ビジョン
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June 27, 2005

政府には競合相手が存在する

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　ビートたけしのTVタックルで、小泉首相の構造改革を採点するというコーナーがあったが、ある経営コンサルタントがこんなコメントを残していた。

「どのような日本にしたいのかというビジョンを小泉さんはもっと国民に伝えるべきだ」

　民間企業の方はとかくビジョンという言葉が好きだ（もちろん私も好きだ。）。トップマネジメントにとって、明確なビジョンを策定し、企業の活動に利害関係を有する者にそれを根気強く伝え、浸透させていくことがいかに重要であるかは、企業人が経験的に知るところであるし、ジェームズ・C・コリンズの『ビジョナリー・カンパニー』でも明らかにされている。

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ジェームズ・C. コリンズ ジェリー・I. ポラス James C. Collins

日経BP社 1995-09

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　何かを成し遂げようとする者は、しかるべき情報−「我々はどこへ向かおうとしているのか」を利害関係者に過不足なく伝達し、彼らの信頼を勝ち取らなければならない。行く先の解らない船には誰も乗りたくはない。

　先ほどの経営コンサルタントのコメントをもう少し広く解釈するならば、彼は政府が一体何をしようとしているのかが伝わってこないことへの不満を漏らしているということになろう。

　要するに「説明責任」の問題である。

　もちろん、実際には多くの場で政治家も政府も説明はしている。政治家は報道番組に出演するし、小泉首相も細田官房長官も毎日記者団に説明を繰り返している。HP上にコメントを発表する政治家も多い。

　しかし、それでもまだ国民は納得しない。政治のことがいまいち解らない。もちろん国民側も、政治を理解するための一層の努力をしなければならないのは間違いない。だが、国民側のみの問題でもない。

　政府はいまだに、自分が特別な存在だと思っているようだ。だから説明行為1つをとっても旧来の方法を変えようとしない。

　だが現実は異なる。政府には競合が存在する。国民の政治的関心が薄れたのは、紛れもなく政府に競合相手が存在することを示している。国民は政府に失望したから関心を失ったというのは適切な説明ではない。事実の一面にすぎない。他に関心ある事柄が増えたから政治的関心が薄れたのである。

　国民は、日々の仕事、会社の成長、夜のテレビ番組、家族との過ごし方、子供の成長、週末の娯楽、健康の維持、美味しい食事、自分を着飾るための洋服、自分のためになる講習会、誰かの役に立ちたいと思って始めたボランティア活動、そういったことに関心がある。

　そして、政府はこうした国民の関心を惹きつける実に多種多様な組織と競合関係にあるのだ。政府はもはや特別な存在ではない。組織社会における氷山の一角に過ぎない。

　このように考えると、説明責任は単に多く説明をすれば果たされるものではないことが解る。政府は競合を分析し、どのようにすれば失った国民の関心を取り戻せるかを考えなければならない。そして、いかなる方法で国民に接近するのか、プロモーションに関する意思決定も必要とする。

　まさに、政府にもマーケティングの考え方が求められているのである。
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Category : 社会系：政治, マネジメント：マーケティング
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