ほぼ1世紀もの間、西洋社会全般、特にアメリカ社会では、きわめて分析的に社会生活をとらえる思考やアプローチが大勢を占めていた。コンピュータ・コードを操るプログラマー、巧みに契約をまとめ上げる弁護士、ビジネスの数字をバリバリ処理するMBAホルダー等々－。

　「情報の時代」に生きる我々の経済や社会は、論理的で線形な、まるでコンピュータのような能力を基盤に築かれてきた。しかし我々は、新たな時代を迎えつつある。これからは、創意や共感、そしてビジョンによって社会や経済が築かれる時代、すなわち「コンセプトの時代」となるだろう。
（ダニエル・H・ピンク「左脳思考と右脳思考を融合させる」（『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2007年4月号）

　販売台数が伸び悩み、成熟化する市場。自動車需要を牽引する若者市場に対する訴求力向上の必要性。そして今後拡大が予想されるプレミアム層への販売網の構築。

　こうした変化は、過去の延長線上にない不連続の変化であるとトヨタは認識し、販売の仕組みを構造的に変えるという大きな決断をしたのである。

　トヨタの販売やサービスの現場では、工場と同様に、日夜「改善」が展開されており、大きな成果を上げている。しかし、こうした不連続の変化に対しては、ビジネスの仕組みそのものを構造的に変えていかなければ対処できない。そうした5年に一度、10年に一度の仕組みの再構築こそが「改革」なのである。

　「改善」と「改革」はどちらか一方だけを選択するというものではなく、共存させるべきものである。新たな販売チャネルが構築されようが、トヨタの販売の現場ではこれまで通り改善が続けられていく。

　改善も満足にできない会社が、改革を振りかざしていても上手くいくわけがない。現場の粘り強い「改善」と経営者の力強い決断による「改革」。この両方が相まって、トヨタの競争力は確立されている。
（遠藤功著『現場力を鍛える－「強い現場」をつくる7つの条件』東洋経済、2004年）

　「BPRのような改革は非常に意義があると思うが、いつもいつも改革ばかりしているわけではない。現場の社員にとっては、日常業務の改善の方がはるかに大切だ。」

　多くの企業はホームページのデザインを気にして、あれこれデザインを変えようと何度もサイトに手を加えようとしますが、デザインはサイトの成功にとって実はそれほど重要ではありません。大事なのは、細かい部分の操作性やサイト内で使われている文言、そして重要なキーワードで検索したときに上位表示されるかといったことです。

　だから、例えば問い合わせボタンの位置や大きさを変えてみたり、商品紹介の文言を解りやすいものにしたり、SEO対策をしたりといった改善を日々積み重ねていくことの方が、デザインよりもはるかに意味があるのです。もし改善を重ねてもダメだと思ったら、そこで初めてデザインを変えるという判断をするのが賢明です。

企業とは何か

P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社

おすすめ平均：
顧客と読者の創造
誰が学んだか？
びっくりしました

　本書は、GMのあらゆる経営政策について、20年間うまくいってきたという理由だけで、再検討すべきことを主張していた。ディーラー関係、ユーザー関係、従業員関係などだった。それらを変えよとは言っていなかった。言える知識はなかった。私はただ、マネジメントというものは、20年もすれば時代に合わなくなりうるものであって、4年間におよぶ戦時生産から平時生産への復帰は、あらゆる経営政策を新たに見直す絶好の機会であると指摘しただけであった。

　GMを怒らせたのは、経営政策というものは一時的なものでしかありえず、常に陳腐化の惧れがあるというこの考えそのものだった。GMにとっては、経営政策とは原理であって恒久的たるべきものだった。少なくとも長期的に続くべきものだった。

　私は、戦後の従業員関係の基本は、仕事と製品に誇りを持ちたいという従業員の意欲におくべきであり、労働力はコストではなく資源として捉えるべきである旨を提言した。具体的には、平時生産復帰後は、私が責任ある労働者、マネジメント的視点、職場コミュニティと名づけたものを追求すべきことを提言した。

　（…しかし、）スローン会長がとび抜けた力をもっており、そのスローンが、責任ある労働者にも職場コミュニティにも関心を示さなかった。

　当時はGMだけでなくアメリカの産業界の経営幹部のほとんどが、仕事改善プログラムやQCサークルの類を経営陣に対する越権と見ていた。「マネジメントの専門家はわれわれである」「経験や教育のない者よりも仕事を知っているからマネジメントの任にある。責任はわれわれにある」「われわれは生産性について、企業、株主、顧客、労働者に責任がある。われわれが責任を果たさなければ、どうして満足な賃金を払えるか」と言っていた。

　本書は、企業は公益にかかわりがあるとし、社会の問題にも関係をもたざるをえないとした。

　…しかしGMの経営幹部とくにスローンは、GMに経済的機能を超えた権限、権威、責任を与えることはすべて拒否した。

　スローンは、工場周辺住民の健康など今日の社会的責任なるものに関心をもてとの本書の提言を拒否した。越権を招き、正当性からの逸脱をもたらすとして一考もしなかった。政治上の責任など存在しないとした。存在するものは責任と権限だけであり、責任と権限は一体であるとの考えのもとに組織をつくりあげていた。

　…しかし今日われわれは、いかに理屈が通っていようとも、GMの考えが適切でなくなったことを知るに至っている。それは、一般に言われるように、企業、病院、大学、労組などの組織には、それぞれの機能と能力を超えた社会的責任があるがゆえに適切でなくなったにすぎない。

　GMがいかなるものになるにせよ、工場の現場において、今世紀（※20世紀）前半の産業の象徴ともいうべきあの組立ラインが、遅くとも2000年には歴史の彼方に消えていることだけは間違いない。

ドラッカー名著集11 企業とは何か P.F.ドラッカー ダイヤモンド社 おすすめ平均： 企業の社会的責任

ハーバード流リーダーシップ「入門」

D・クイン・ミルズ

ファーストプレス

おすすめ平均：
カリスマ型ではないリーダーシップを学ぶのならこれ

　われわれは通常、自分が選んだキャリアパスを歩むことによって、リーダーシップを発揮できるポジションに就こうとする。キャリアパスは人の数と同じだけ存在するが、主なパターンをいくつか挙げることができる。

　キャリアを考えるうえで重要なことは、ほとんどの人はほぼ最下層の平社員から昇進の階段を上り始めるという点だ。多くの人にはリーダーとしての才能があるか、あるいはそれを開発する意志があるが、初期に就く業務は、ほとんどリーダーシップとは縁がない。われわれは昇進を待つ人の列の中で、下積み生活を送ると考えられている。

　輝かしいキャリアの終焉にさしかかったリーダーたちは、成功への最善の道は自分の心に素直に従うことであると助言する。非常に関心があるもの、非常に情熱がもてるものを探し、それを実行すべきだ。なぜならその方が、リーダーの地位に上り詰めるのに必要なだけの期間にわたって、時間も労力も捧げられそうだからだ。

　たとえば、いくつかの組織が協力し合う重要なプロジェクトでは、リーダーたちはパートナーとして一緒に働かなければならない。またリーダーが、自分には限界あるいは弱点があると認識して、自分のスキルに欠けているものを補完できるパートナーを求める場合がある。

　だれもが、リーダーシップを発揮する範囲が着実に広がるようなキャリアを選ぶわけでもなければ、それを支えてくれるような家族を選ぶわけでもない。われわれにはそうする責任があるのだろうか。他者をリードする義務はあるのだろう。その答えがイエスだったとしよう。しかしリーダーシップを発揮することが、家族や友人との関係を阻害する場合もある。それでも答えはイエスだろうか。

職場を悩ます ゆとり社員の処方せん

池谷 聡

朝日新聞出版

おすすめ平均：
ぴんとこず
若いスタッフに対する疑問が解消
管理職、人を使う立場の人ならぜひ読むべき

・オフィスにかかってきた電話を取らない
・上司との酒はきっぱり断る
・顧客の希望よりも「自分の夢」にこだわる
・仕事の抱負は「転職できるスキル」を磨くこと
・「受験」も「就活」も苦労知らずでめげやすい
・何でも教えてくれる「グーグル」が先生
・「自分はできる」と自信満々だが実践に弱い
・言われたことしかやらない、できない
・「お客様感覚」でプロ意識が低い
・具体的イメージのない成長願望
・成長できないと感じるとすぐ辞める
・すぐに成果が出ることにしか興味がない

ダイアローグ 対話する組織 中原 淳 ダイヤモンド社 おすすめ平均： 議論と対話の違い 「学び」の本質を問いかけてくる本 人材育成と組織開発に携わる方必読の一冊！

　2009年2月に『ダイアローグ　対話する組織』という本を発表されました。この本を書くきっかけは何だったのでしょうか？

　僕は、週に数件、企業をお伺いしてヒアリングやインタビューをさせていただいています。2006年ぐらいからいろいろな企業を訪問してヒアリングや調査をしていく中で、不思議で仕方がないことがありました。多くの企業からOJTがうまくいかなくなったとか、組織の理念が伝わらないとか、社員がキャリアを描けない、職場でのナレッジの共有がうまくいかないといった声が聞かれました。問題は、それぞれの問題に対して、それぞれの処方箋が別々に提供されていることでした。たとえば、「OJT研修」、「ウェイ・マネジメント」、「キャリアディベロップメント」、「ナレッジマネジメント」といった具合に、あたかも、それらが別々の問題であるかのように認識され、個別に対処されていることが不思議でした。

　僕の目から見れば、OJTとは、人と人が相互作用していかに知識を共有・継承できるか、ということですよね。ウェイ・マネジメントとは、曖昧な企業理念とよばれるものを、社員が相互に解釈し、職場で行動に活かせるかどうかが問われます。キャリアディベロップメントとは、他者にアドバイスやコメントをもらいながら、「自己とは何か」を意味づけていく作業だと思います。ナレッジマネジメントとは、ある組織・職場内における知識共有ですよね。知識共有の根本は、やはり他者と他者が出会うことであり、彼らがコミュニケーションすることです。

　結局のところ、僕の目からすれば、どの問題も、根本は「コミュニケーションと学び」に関することなのです。つまりは、すべてが「協調学習」の問題なのですね。それなのに、あまりそうは思われていない。全く別々のものと考えられ、それぞれに体系がつくられていて、専門家がいて（笑）、一貫性のない処方箋がとられていることが、不思議に見えました。