マネジメント・フロンティア～終わりなき旅～ 2009-11-22T14:31:36Z tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip neverendingtrip livedoor Blog Copyright (c) 2009, neverendingtrip Thinkers50 2009の一覧と著書 2009-11-22T04:56:08Z 2009-11-22T13:52:14+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51646685 　Crainer Dearlove社が2001年から2年おきに発表している「Thinkers 50」というランキングがある。ビジネス思想の発展に大きな影響を与えた人物を世界中の人々の投票によって決めるというものだ。 　このブログでも、過去に2005年と2007年の結果を掲載した。 ○2005年 T... マネジメント：マネジメントの基本
　このブログでも、過去に2005年と2007年の結果を掲載した。
○2005年
Thinkers 50－マネジメントの権威たち（1）
Thinkers 50－マネジメントの権威たち（2）
Thinkers 50－マネジメントの権威たち（3）
Thinkers 50－マネジメントの権威たち（4）
Thinkers 50－マネジメントの権威たち（5）

○2007年
新年早々、Thinkers 50 2007をまとめてみた

　2009年の結果は以下の通り（カッコ内は前回の順位）。12位のラタン・タタ（タタグループ会長）や15位のS・ゴパラクリシュナン（インフォシスCEO）のように、インド企業の経営者が入っているのが今回の1つの特徴である。

↓原文はこちら
The Thinkers 50: The definitive listing of the world's top 50 business thinkers

1.C・K・プラハラード（1）
2.マルコム・グラッドウェル（18）
3.ポール・クルーグマン（-）
4.スティーブ・ジョブズ（29）
5.チャン・キム＆レネ・モボルニュ（6）
6.ムハマド・ユヌス（-）
7.ビル・ゲイツ（2）
8.リチャード・ブランソン（9）
9.フィリップ・コトラー（11）
10.ゲイリー・ハメル（5）
11.マイケル・ポーター（4）
12.ラタン・タタ（-）
13.ラム・チャラン（22）
14.マーシャル・ゴールドスミス（34）
15.S・ゴパラクリシュナン（-）
16.ハワード・ガードナー（39）
17.ジム・コリンズ（10）
18.リンダ・グラットン（19）
19.トム・ピーターズ（7）
20.ジャック・ウェルチ（8）
21.エリック・シュミット（-）
22.ジョセフ・スティグリッツ（-）
23.シェル・ノードストレム＆ヨーナス・リッデルストラレ（13）
24.ビジャイ・ゴビンダラジャン（23）
25.マーカス・バッキンガム（38）
26.リチャード・ダヴェニ（46）
27.ロザベス・モス・カンター（28）
28.クレイトン・クリステンセン（25）
29.スティーブン・コヴィー（15）
30.トーマス・フリードマン（26）
31.デイビッド・ウルリッチ（42）
32.ロジャー・マーティン（-）
33.ヘンリー・ミンツバーグ（16）
34.ダニエル・ゴールマン（37）
35.クリス・アンダーソン（-）
36.ウォーレン・ベニス（24）
37.キャプラン＆ノートン（12）
38.ジェフ・イメルト（31）
39.ドン・タプスコット（-）
40.ナシーム・ニコラス・タレブ（-）
41.ジョン・コッター（30）
42.ニーアル・ファーガソン（-）
43.チャールズ・ハンディ（14）
44.ラケシュ・クラーナ（45）
45.マンフレッド・ケッツ・ド・ブリース（-）
46.タミー・エリクソン（-）
47.コンスタンチノス・マルキデス（44）
48.バーバラ・ケラーマン（-）
49.ロバート・ゴーフィ－＆ガレス・ジョーンズ（32）
50.ジミー・ウェールズ（-）

　今回は2007年のように代表的な著書を表にまとめるのではなく、別サイトで人物別に関連書籍を表示する形式にしてみた（まあ、平たく言えばAmazonインスタントストアなのだが…）。人物名だけではピンと来ないが、書籍を見たら「あー、あの人か」って思った人が何人かいた。

Thinkers 50（2009）の著書

Thinkers 50（2009）の著書

　なお、2011年の投票はすでに始まっていて、下記のサイトから誰でも自由に投票することができる。
The Thinkers 50: vote now]]> neverendingtrip アラフォーの4人が颯爽と奏でるナンバー 2009-11-22T05:31:31Z 2009-11-21T23:30:46+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51646699 　何のことかって？Mr.Childrenの新曲「fanfare」ですよ。聞いちゃった、聞いちゃった！ 　もう皆40代になるというのに、3年前に「箒星」を出した時は「もうこの歳で歌うような曲じゃない」と言っていたのに、何と若々しくかつスケールの大きな曲なんだろう。 　このバ... Mr.Children
　もう皆40代になるというのに、3年前に「箒星」を出した時は「もうこの歳で歌うような曲じゃない」と言っていたのに、何と若々しくかつスケールの大きな曲なんだろう。

　このバンドは本当にとどまることを知らないな（羨望の眼差し）。

　配信限定なんてもったいないくらい。TOY'S FACTORYの公式ページに載っている絵がジャケットになって、CDとして出てほしかったなぁ。ミスチルのCDのデザインは毎回少し凝ったところがあって好きなのに。
TOY'S FACTORY: Mr.Children

　アルバムに収録されるのを楽しみに待つとするか。]]> neverendingtrip 組織が＜重い＞主たる要因は仕事の属人化だと思う 2009-11-17T16:41:18Z 2009-11-17T23:36:38+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51644790 　1ヶ月ほど前に「『タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に』がリーダーシップの重要な原則」という記事を書いたが、リーダーシップに限らず、企業においてコミュニケーションが重要であることは言うまでもない。だが、何が何でもコミュニケーションを大事にすればよいか... マネジメント：組織 『タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に』がリーダーシップの重要な原則」という記事を書いたが、リーダーシップに限らず、企業においてコミュニケーションが重要であることは言うまでもない。だが、何が何でもコミュニケーションを大事にすればよいかというと、必ずしもそうではないようだ。プレジデントの記事「なぜ『飲みニケーション』重視の会社は儲からないか」では、何か物事を起こすのに過剰な社内コミュニケーションを必要とする組織を＜重い＞組織と呼んでおり、組織が＜重い＞と目指すべき成果に悪影響を及ぼすとしている。この組織の＜重さ＞に関する研究の詳細は、一橋大学・沼上幹教授の『組織の"重さ"－日本的企業組織の再点検』で読むことができる。

　
組織の“重さ”―日本的企業組織の再点検
沼上 幹
日本経済新聞出版社
2007-08
おすすめ平均：
メタボ組織のダイエット方法
実証の〈重み〉が感じられます。
無益とは思わないが・・・
posted by Amazon360

　組織の＜重さ＞を構成する要因は次の4つだという。
（1）過剰な『和』志向
　組織が機能するには、適度な「和」は必要だが、過剰になると、一人でも反対意見が出れば議論がまとまらなくなるといった事態を招き、必要な議論すら敬遠されてしまう。また、変化を拒み、現状維持への志向が強くなる。

（2）内向きの合意形成
　製品市場でライバル企業よりも優位に立つには、顧客を重視し、ライバル企業の動向を注視しなければならない。ところが、組織内部の事情が優先されると、この最も重要な部分がおろそかになり、製品市場で有効な手段を講じることができなくなってしまう。

（3）フリーライド（ただ乗り）
　評論家のように口は出すけれど責任はとらない。チームの一員としてやるべき仕事であっても、どこか他人事のように考えている。こうした社員が多いと、組織を動かそうとすると多大な労力を必要とする。

（4）経営リテラシー（基本的な考え方）の不足
　経営に関する基本的な考え方が理解できていない管理職が多いと、問題解決につながらない方策が打ち出されたり、誤って理解されたりして、的外れな方向に組織が動いてしまう。
　こうした組織では何をやるにしても社内コミュニケーションの負荷が高くなり、結果的に組織としての動きが遅くなる。では、これら4つの要因を生み出すさらなる根本的要因は何だろうか？プレジデントの記事にも少し書かれているが、それは「仕事の属人化」であろう。

　日業業務をコントロールし改善を施すにしても、戦略・組織レベルで大きな改革を行うにしても、現状を把握しないことには話が進まない。仕事の可視化が進んでいれば現状の問題点や重要な課題が捉えやすく、どういう改善・改革案が必要であるかとか、具体的にどのように施策を実行するかについて建設的な議論を行うことができる。だが、仕事が属人化していると現状を理解するだけで長い時間がかかる。多くの人の仕事が複雑に絡み合っているため、現状を知るためには様々な人と接触しなければならない。よって会議が増え、アンケート調査などが横行する。社内の人脈を頼りに必要な情報を聞き出したり、飲み会や食事会を開いたりと、インフォーマルなコミュニケーションが増加する。社内ばかりに気を取られていれば、顧客や競合他社といった社外の情報にはどうしても疎くなる。総じて情報が不完全になりがちであり、意思決定の質も上がらない。

　「仕事の属人化」がもう1つやっかいなのは、社員が変な「縄張り意識」を持つことである。つまり、「自分にしかこの仕事はできない」とか「自分がこの仕事をコントロールしている」という占有意識だ。変革によって自分のテリトリーが犯されることを知ると、彼らは抵抗する。先日、私の知人が「営業活動の実態が見えないのでSalesforceを導入しようとしたら、社内調整に1年かかった。Salesforceを導入するだけで何でこんなに苦労しなければならないんだ！？」と嘆いていたが、これこそ典型的な例だろう。自分がそれまで裁量権を持って自由にやっていたことに突然第三者から口出しをされたら、反発の1つや2つもしたくなるのが人間の性である。

　だから、組織を＜軽く＞する最も効果的な方法は、至極当たり前のことだが仕事の複雑さを低減し、可視化を進めることであると思う。冒頭で挙げた「タスクは簡潔に、コミュニケーションは密に」という原則は、当初はリーダーがメンバーとのコミュニケーションを行う時間を確保するためにタスクを簡潔にしよう、という意味合いで書いたのだが、タスクを簡潔にすることは、現状把握のようなあまり価値のないコミュニケーションを減らし、将来を見据えた建設的な議論や対話に集中するためにも必要なのである。]]> neverendingtrip 新聞記事の寄せ集めなら要らん－『「ゆとり教育世代」の恐怖』 2009-11-16T00:58:43Z 2009-11-16T09:58:43+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51643993 「ゆとり教育世代」の恐怖 (PHP Paperbacks)柘植 智幸PHP研究所2008-02-02おすすめ平均： 面白く読んで，概括をつかむにはよいが。。。 今、どう読む？ 「ゆとり」の一人としてposted by Amazon360 　人事コンサルタントが「ゆとり教育世代」について書いた本だから、「企業... マネジメント：人材マネジメント
「ゆとり教育世代」の恐怖 (PHP Paperbacks)
柘植 智幸
PHP研究所
2008-02-02
おすすめ平均：
面白く読んで，概括をつかむにはよいが。。。
今、どう読む？
「ゆとり」の一人として
posted by Amazon360

　人事コンサルタントが「ゆとり教育世代」について書いた本だから、「企業におけるゆとり世代の育成方法と人事部のあり方」みたいなことが書かれていると思ったら違った。

　内容の大半は、ゆとり世代を含む最近の若者についての新聞記事を集めたようなもの。だから、普段から新聞をよく読んでいる人なら目新しいことはほとんどない。それぞれの記事に筆者が即応的にコメントをしているためか、個々の論点のつながりが非常につかみづらい。

　だいたい、著者の立ち位置がよく解らない。かつての受験戦争を肯定的に捉え、「学力テスト」に反対した日教組を批判しているところを見ると競争原理主義者のようにも思えるが、他方で「学校選択制」には異議を唱えている。自由競争を擁護したいのか非難したいのかいまいち解らない。この筆者は一体何を問題視しているのだろうか？その答えは最後の最後まで読んでようやく解った。
　いまの日本はあまりにいびつである。あまりに搾取が行き過ぎている。あまりに若者は無抵抗である。そんな静かなる憤りが私の心の中にあった。…

　例えば、成果主義が始まった1990年代後半、この精度に期待した人たちは少なくないと思う。ひと言でいえば、結果を出したものは報われ、そうでない者はそれなりに…というシステムだからだ。

　ところが、実際は違う。結局は、正直者はバカを見るのだ。私にはそう思えてならない。そんな視点で社会を見ると、明らかに結果を出していながら報われない構造ができ上がりつつある。ここに、私の怒りがある。
　要するに、筆者は「日本でまかり通っているいびつな競争原理」と「それによって搾取されている若者世代」を問題視しているのである。だったら最初からそういうスタンスを貫いて、日本の搾取構造を深くえぐるような本にすればいいのに。今の日本の社会制度や経済システムがいかに若者をダメにしているのか？若者が希望を持てる「健全な競争メカニズム」とは何か？について、大胆に主張するぐらいの内容の方がよかった。

　結局、なぜ筆者が「ゆとり世代」を持ち出したのかというと、「ゆとり世代のピュアな感性が、日本の搾取構造に異を唱えてくれると信じているから」といった程度の理由でしかない。何と頼りない主張か。それなら別にゆとり世代なんか持ち出さなくていいんじゃない？？]]> neverendingtrip いつの間にか消えた社内プロジェクトが増えると組織は危ない 2009-11-15T10:28:16Z 2009-11-15T19:28:53+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51643752 　一橋大学の沼上幹教授の著書『組織戦略の考え方－企業経営の健全性のために』には、組織が腐敗していく様々なケースが書かれていてとても面白い。「ルールの複雑怪奇化」とか「成熟事業部の暇な秀才」とか「スタッフの言葉遊び」とか。 組織戦略の考え方―企業経営の健... マネジメント：成長と変化
組織戦略の考え方―企業経営の健全性のために (ちくま新書)
沼上 幹
筑摩書房
2003-03
おすすめ平均：
ダメな組織ほど官僚制が機能不全
組織を診断する術
ポイント
posted by Amazon360

　私もそれに倣ってという訳ではないが、組織の危険信号を知らせるケースを1つ書いてみようと思う。それは、「いつの間にか消えた社内プロジェクト」である。

　多くの企業では、常に様々なプロジェクトが同時並行で進んでいる。新規事業戦略の立案や新商品の開発、業務プロセスの抜本的見直しといった社運をかけるようなビッグプロジェクトから、既存商品の改良、社内システムのユーザビリティ向上、受注率アップのための営業活動改善といった、どちらかというと日常業務の延長線上に位置づけられるプロジェクトまで、その種類は実にさまざまである。

　前者のような「緊急かつ重要なプロジェクト」の場合は、社運がかかっているのだから何が何でもやり通そうとするだろう。ただし、後者のような「緊急ではないが重要なプロジェクト」の場合、往々にして「いつの間にか立ち消え」という現象が起こる。

　最初は順調にスタートしたように見えても、やがて会議でのメンバーの発言量が減り、議題が上手く消化できなくなるという事態が発生する。すると、他に重要な仕事があるから、などともっともらしい理由をつけて会議を欠席するメンバーや、自分のタスクを期日までに終らせないメンバーが出てくる。こうした「ぐだぐだ感」はプロジェクト全体のモチベーション低下を招き、ついには定例の進捗会議すら開催されず、さしたる成果もないままにプロジェクト自体が消滅という結果に陥る。

　「いつの間にか消えた社内プロジェクト」が増えると、「どうせ新しいことをやってもまた何も変わらないんでしょ？」とか、「どうせ自分の仕事をやっても無駄に終るんだからいいや」という「どうせどうせ病」が社員の間に蔓延するようになる。これは非常に危険である。いざ「緊急かつ重要なプロジェクト」が始まっても、彼らがプロジェクトの足を引っ張る可能性が大きい。

　最大の原因は、「緊急ではないが重要なプロジェクト」がプロジェクトとしてきちんと社員に認識されていない点にあるのではないだろうか。先ほど例に挙げた既存製品の改良、社内システムのユーザビリティ向上、受注率アップのための営業活動改善といった業務には、わざわざ「○○プロジェクト」という名前をつけないことの方が多いように思う。「最近、営業の成約率が下がっているから、マネジャークラスの会議を開いて何か対策を考えて」といった柔らかいノリでスタートしてしまう。しかし、こうした業務もプロジェクトとして運営されなければならないはずだ。つまり、「目的・ゴールを決め、しかるべきメンバーを招集して、スケジュールに従い期限までに成果を出す」ということである。

　「緊急かつ重要なプロジェクト」の場合は、プロジェクトのゴールが明確に掲げられ、スケジュールもびしっと引かれて、プロジェクトの内容にふさわしいメンバーが集められる。一方、「緊急ではないが重要なプロジェクト」の場合は、優先度が低いということもあってかその辺りがいい加減になるケースがある。だから、「いつの間にか立ち消え」という事態を防ぐ第一のポイントは、プロジェクトのゴールとスケジュールをきちんと決めて、メンバーにそれを認識させることである。

　そしてもう1つは、「やり続けるのか、中止するのか」をはっきりさせることである。やり続ける上で重要なのは、「変革を組織に定着させる「武勇伝」の効力」でも少し書いたが、「短期的な成果」を大切にすることであろう。

　大規模なプロジェクトではないので、KPIを設定して成果を定量化する、などという大げさなことまでは難しいかもしれない。その場合、例えば「既存製品の改良」であれば、「営業が『売りやすくなった』と言ってくれる」とか、「お客様が『今度の製品は使いやすいね』とおっしゃってくれる」という小さな成功話をメンバーと共有する。また、何らかの改善策や施策の立案が目的となっている場合は、企画書の進捗や出来具合を可視化してメンバー間できめ細かく確認し合える状態にする。「プロジェクトが確かに進んでいる」という実感をメンバーに持たせるための何かしらの仕掛けを持つことが必要だ。

　もしプロジェクトを中止する場合は、その理由を明確にプロジェクト内外に発表する。その際、「このプロジェクトはどのような成果を想定していたのか？」、「その成果はなぜ出なかったのか？」をきちんと説明する。それだけでもだいぶ違うと思う。

　「そういえば、2、3ヶ月前に部長が鼻息荒く言っていた『プロモーションツールの見直し』の件ってどうなっているか知ってる？」、「うーん、最初ははりきって会議とかもやっていたらしいけど、最近は何も聞かないね。結局、下期も上期と同じ製品パンフレットを使うのかな？」、「また掛け声倒れだね。最初から解っていたけど（苦笑）」みたいな社員の噂は何とかして防ぎたいものである。]]> neverendingtrip 11月11日はドラッカー教授の命日 2009-11-12T03:05:07Z 2009-11-12T12:05:07+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51642336 　11月11日はピーター・ドラッカー教授の命日である。4年前の昨日、ドラッカー教授は95歳で亡くなられた。そのわずか8日後が、96歳の誕生日であった。 　私は学生時代に法学部で弁護士を目指していたのだが、非常につまらない理由で自らその道を諦めた。それ以降どうしよ... マネジメント：その他
　私は学生時代に法学部で弁護士を目指していたのだが、非常につまらない理由で自らその道を諦めた。それ以降どうしようかと途方に暮れていたところ、たまたま友人から読むように勧められたのがドラッカー教授の『ネクスト・ソサエティ』であった。それから、ドラッカー教授の著書を読み漁った。法律学の面白さはまるで解らなかったのに、経営学の面白さにはなぜか引き込まれた。

　こういう表現で上手く伝わるかどうか自信がないが、ドラッカー教授の著書はどれも人間味に溢れており、人間の可能性を心から信じてるように感じられた。こんな面白い分野なら、私も一生をかけて追求してみたいと思った。ドラッカー教授は、私の現在のキャリアに大きな影響を与えてくれた大切な人物である。

　で、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2009年12月号を見たら、「生誕100周年記念　ドラッカーの思考」と銘打ってドラッカー教授の特集が組まれていた。これは早く読まなければ。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 12月号 [雑誌]
ダイヤモンド社
2009-11-10
posted by Amazon360

　マッキンゼー賞を受賞した3つの論文に加え、ドラッカー教授が24歳のときに発表した幻の処女作「フリードリヒ・ユリウス・シュタール　保守的国家論と歴史の発展」も所収されている。ナチスを批判したとして発禁処分になったいわくつきの論文である。ドラッカー教授の思想の原点ともいえるこの論文が読めるとは、これは非常に楽しみだ。]]> neverendingtrip 変革を組織に定着させる「武勇伝」の効力 2009-11-10T16:45:38Z 2009-11-10T23:09:06+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51641736 　事業環境が刻々と変化する中で、変化に適応し、あるいは変化を先取りするために組織変革に乗り出す企業は少なくない。しかし、複雑な組織構造にメスを入れ、社員の行動を変えることは、言うまでもなく一筋縄では行かない。 　変革がスタートする段階から大多数の社員の... マネジメント：リーダーシップ
　変革がスタートする段階から大多数の社員の合意が取れていることなど稀である。通常は、変革を強く支持する一部のグループと、一部の根強い反対勢力と、どちらのグループを支持するか決めかねている大多数の中間層に分かれるのが一般的だ。変革推進グループは、変革を推し進めながら、徐々に変革の正当性を証明する必要に迫られる。

　私は現在、ある企業で営業スタイルの変革のお手伝いをさせていただいており、営業担当者が新しい営業スタイルを習得するための研修を実施している。このクライアントは、市場の成熟と競合他社からの激しい攻撃により新規商談の機会が減少し、かつ1つ1つの商談規模も小さくなりつつあるという問題を抱えていた。そこで、従来の営業スタイルに加えて新たな営業スタイルを確立し、それを実践できる営業人材を育成するという変革に数年前から着手している。

　だが、今までの営業スタイルとはかなり異なる手法であるため、社員の中には当然のことながら懐疑派も存在する。特に、今までの営業スタイルで高い業績を上げてきた上の年代には、明確に反対の態度こそ示さないものの、変革に理解を示さなかったり、新しい営業スタイルで商談を進める部下やチームメンバーを支援しなかったりすることがあるという。

　変革を成功させる1つの要因として、ジョン・コッターは「短期的な成果の追求」（※）を挙げている。変革とは中長期的な取り組みであり、往々にして数年に及ぶ。しかし、変革が終わるまで何も成果が出ないとなると、変革を推進する人間もさすがに息切れしてしまうし、反対勢力にも変革の無効性を主張する格好のネタを与えることになってしまう。だから、変革の成果を見える化し、変革が着実に実を結びつつあることを早い段階で示すことが非常に重要である。

　短期的な成果を可視化する1つの方法が、KPI（Key Performance Indicator）の設定である。つまり、変革の成果を定量的に測定する指標を設定し、その数値をモニタリングすることである。これだと一発で成果の有無が見えるし、成果が出ていなければ何らかの策を打たなければならないこともすぐに解る。先のクライアントでも、「新しい営業スタイルによる商談件数」、「新しい営業スタイルによる総受注金額、商談1件あたりの平均受注金額」などの指標を用いている。

　だが、KPIの数値がいくら上がっていても、「自分とは関係ない」とか、「上手くできる人にはできるかもしれないが、自分にはできない」と斜に構えた人はいるものである。数値は論理的に訴えることはできても、感情に訴えるのはどうしても苦手である。そこで、変革推進グループがもう1つ気を配らなければならないのが、社員の「武勇伝」だと思う。すなわち、成功ストーリーを蓄積することである。

　先日、先のクライアントで研修を実施した際、事務局の方から、「前回の研修の受講者が、ある新規顧客の案件を手がけたんです。しかし、すでに他社の製品を導入することである程度決まっていたらしく、最初は先方の担当者から全然相手にしてもらえずに、『お前、帰れ』ぐらいのことを言われていました。でも、その受講者が『その製品を導入しただけでは御社の本当の課題は解決しない』ということを、新しい営業スタイルを活用してしつこく訴えたんです。そうしたら、最後の最後に大逆転して3億円の商談を受注したんですよ。」という話を聞いた。

　こうした物語が数値と決定的に異なるのは、聴き手が自分を投影することができる点である。物語には、「そういう体験ができるなら、自分もちょっとやってみようかな」と思わせる効力がある。こうした武勇伝がもっと社員に広まれば、新しい営業スタイルの伝播スピードが上がるだろうなと私は感じた。なお、本当にすごすぎて誰も真似できない武勇伝だけでは意味がないため、できるだけ多様な物語を集める方が効果的だろう。どれか1つぐらいは自分にもできそうだ、と社員が実感できる「武勇伝データベース」を構築することは、決して無駄ではないと思う。

　もちろん、武勇伝ばかりが一人歩きするのも考えものである。物語のインパクトが強すぎると、実態を正しく認識する力が麻痺する可能性もある。すごい成功ストーリーが生まれたが、ふたを開けたら変革の成果はその成功ストーリー1件だけだった、というのでは喜べない。KPIによる定量的なモニタリングと、武勇伝の蓄積による定性的な体験の構築を上手く組み合わせることが大切である。論理と情理のバランスを取りながら、変革の成果を見える化することが、変革の正当性を示すことにつながる。

（※）ジョン・コッター著、梅津祐良訳『企業変革力』（日経BP社、2002年）

企業変革力
ジョン・P. コッター
日経BP社
2002-04
おすすめ平均：
企業変革は8つものステップを看破してこそ達成されるということを構造的に解明した珠玉の書
社会人たる者繰り返し読むべし
テキストとして十分すぎるほど重宝しました
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]]> neverendingtrip 「野村ノート」は研修テキストの理想形 2009-11-10T14:04:13Z 2009-11-09T22:11:39+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51641248 　私は阪神ファンなので、巨人が出場した日本シリーズは自動的にパ・リーグの球団を応援することになる。今年は、CS第2ステージでノムさんを胴上げするという感動的な演出をしてくれた日本ハムを応援していたのだが、やはり巨人は強かった…。来年の阪神は城島選手が加わって... マネジメント：人材マネジメント
　ノムさんと言えば、現役時代から研究を続けた独自の野球理論を細かく記録した「野村ノート」が有名である。野村野球の代名詞とも言える配球論はもちろんのこと、バッターやピッチャーの心理分析、さらに一社会人としての立ち居振る舞いから人生論に至るまで、その内容は非常に幅広い。

　ヤクルト監督時代には、ノムさんが毎日のミーティングで野村ノートの内容を教え、選手はその内容を必死にノートに書き留めていた。選手が作成したノートは積み上げると何冊にもなったという（※）。こうした無形の力に支えられたチームは、92年から97年の間に4度のリーグ優勝を飾っている。

　それから10年以上が経ち、別の球団でコーチになった選手も多い。驚くのは、ノムさんの下で作成したノートを今でも選手指導に活用している人が少なくないという事実だ。楽天の池山元打撃コーチや阪神の広沢元打撃コーチが代表例である。先日もテレビを見ていたら、現役時代に左の中継ぎとして活躍し、現在は四国・九州アイランドリーグの徳島インディゴソックスでコーチを務める加藤博人氏もその一人であることを知った。バッグからボロボロになったノートを6冊取り出し、「まだ部屋にあるんですけど…」と語っていたのが印象に残った。

　現役時代、そして指導者になってからも野村ノートが長く使われるのは、野球選手は何を考えるべきか？という学習の「視点」と、ベースとなる知識や実践ケースといった考えるための「材料」がふんだんに盛り込まれているからに違いない。それだけ、ノムさんの考えは深いということであろう。しかも、球団を超えてノートが活用され、知が伝播・発展していくのはまさに奇跡的である。

　以前、「研修の終わりが学習の始まり」という記事を書いたが、研修はややもすると現場から切り離された空間で行われる刹那的な学習に陥る。そういう研修で使われたテキストは、研修が終ったら日常業務の書類の山に埋もれてしまうか、年末の大掃除で捨てられてしまうのがオチである。

　しかし、これでは何のための研修なのか解らない。研修で学んだ内容は、現場で実践されなければ何の意味もない。理想は野村ノートのように、受講者が現場に戻ってからも折に触れて研修テキストを参照し、自分なりの発見を書き加えながら中身を発展させていくことである。終わりがないことこそが学習の醍醐味であり、研修はそのための土台を提供する必要がある。さすがに、転職先でも使えるような研修テキストというのは守秘義務上難しいかもしれないが、研修ベンダーは野村ノートのような使われ方をするテキストを目指さなければならない、とテレビを見ながら感じたところである。

（※）ヤクルトの後に監督を務めた阪神では、野村ノートの内容をあらかじめ冊子にして選手に配ったため、選手がノートを取る必要はなくなった。だが、これが間違いだったと著書『あぁ、阪神タイガース－負ける理由、勝つ理由』の中で振り返っている。

あぁ、阪神タイガース―負ける理由、勝つ理由 (角川oneテーマ21)
野村 克也
角川書店
2008-02
おすすめ平均：
イーグルスでの成功で、さらに説得力を持った一冊
‘モンペア’阪神タイガース
「野村節」で語る「阪神タイガース」という球団
posted by Amazon360
]]> neverendingtrip ＜布教＞という時代は終わりました－『感じるマネジメント』 2009-11-03T23:04:28Z 2009-11-04T08:01:09+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51638457 感じるマネジメントリクルートHCソリューショングループ英治出版2007-04-20おすすめ平均： 意味･目的の共有化と共感によるマネジメント つながり力 ビジョンをつくり浸透していくプロセスとして理想powerd by Amazon360 　組織内の価値観やビジョンの共有をテーマに「人と組... マネジメント：理念、ビジョン
感じるマネジメント
リクルートHCソリューショングループ
英治出版
2007-04-20
おすすめ平均：
意味･目的の共有化と共感によるマネジメント
つながり力
ビジョンをつくり浸透していくプロセスとして理想
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　組織内の価値観やビジョンの共有をテーマに「人と組織」のあり方を追求しているリクルート HCソリューショングループが、自動車部品メーカーのデンソーから投げかけられた1つの問い－「世界30カ国、総勢10万人にのぼるデンソーの全社員で『価値観(デンソー・スピリット)』を共有するには、どうしたらいいか?」

　本書は、リクルートHCのメンバーがデンソーのスタッフと共に、「そもそも、理念を浸透させるとはどういうことか?」、「ビジョンとは何か?」、「価値観の共有には、何が必要なのか?」をめぐって3年間試行錯誤を続けた記録となっている。

　最初は海外企業を訪問し、ベストプラクティスを調査するところからスタートしている。ちなみに、同書では会社名が伏せられているこの事例
　その会社では、人事制度に理念が組み込まれており、従業員の評価が「業績」と「理念の実践」の二つの観点で行われている。また、マネジャー以上の層に対しては、理念の実践についての360度調査を毎年行っているという。つまり、課長であれば、部長、他の課長、そして部下から評価を受けるということである。
はGEのことと思われる。GEの評価制度については、デーブ・ウルリヒ他著の『GE式ワークアウト』で詳しく紹介されている。

　が、これだけには飽き足らず、古くから伝わる物語や、マーティン・ルーサー・キングJr.など優れたリーダーたちの「共感を得る技術」を分析し、果ては宗教にもヒントを求めてキリスト教の教会や大学の神学部に取材に行くという型破りなプロジェクトになっている。「＜布教＞という時代は終わりました」とは、上智大学神学部の山岡三治学部長の言葉である。
　布教というパラダイム－伝道者が上に立ち、下にいる人々に教えを授けるという構図が、成り立たなくなったという意味だ。

「教えるのではなく、共に学ぶのです。キリスト教文化の馴染みのない土地に住む、キリストの名前や教えをまったく聞いたことがない人々でも、神の存在や、何かしら本質的なものへの畏怖心や信仰は、持っているに違いありません。＜相手の心の中にある宝物＞を相手と一緒に見つけながら、共に豊かになること。伝道者の役割とは、そういうことです」
　われわれはよく「ビジョンが浸透しない」という表現を使うが、「浸透」という単語には組織の上層部でまず誰かがビジョンを作り、ヒエラルキーの階層を1つずつ下りながら末端の社員にまで教えを広げるというニュアンスが感じられる。だが、これは間違った理解だということになる。

　パンフレットや社内報などに載っているビジョンは所詮「要約」に過ぎない。自社の行動規範や目指すべき姿に関する基本的なラインを示しているだけであって、ビジョンの全てではない。だから、紙に書かれた内容を逐一社員に覚えさせることは、ビジョンの共有とは言えない。

　そうではなく、社員一人一人が日々の業務の中で、「今、自分がとっているこの行動はわが社らしい、あるいはわが社らしくない」とか、「この仕事をしていると、わが社の将来的な目標に近づいている気がする、あるいは将来的な目標から逸れている気がする」といった具合に、個別具体的な場面において深く「感じる」ことができて初めて、ビジョンが共有できていると言えるのだろう。その意味では、ビジョンの共有とは言語的というよりも身体的である。

　ここでポイントが2つある。まず第一に、一人一人が携わっている仕事は違うし、それぞれちょっとずつ違う価値観を持っているから、全員が同じようにビジョンの中身を認識することは「ありえない」（「共有」という表現を使っておきながら、実は社員同士が所有しているビジョンは同じものではないというのは、やや矛盾した話に聞こえるかもしれないが…）。だが、一人一人が認識している内容は違えど、皆が「深い次元でビジョンを認識しようとしている」という共通の行為が、社員の間に「共同体意識」を芽生えさせる。これこそが、ビジョンの共有を意味あるものにしていると思う。

　もう1つは、当たり前だがビジョンの共有に「終わりはない」。ビジョンは事業環境の変化と対峙し、毎日の実践の中で社員に試される。また、他の社員が自分とは異なるビジョンの認識を持っていることを知ると、自省のきっかけとなる。たとえ社内資料の中で用いられている文言や図は一定期間変わらないとしても、その意味するところは少しずつ変わっていくのである。そうしたビジョンを共有するとはつまり、組織の構成員がビジョンの意味について認識と修正を繰り返す永遠の学習と言える。]]> neverendingtrip eラーニング市場が思ったより伸びないのは「プラットフォーム型」企業が少ないから 2009-11-01T15:33:21Z 2009-11-01T23:33:15+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51637434 　事業戦略の分類の仕方はいろいろあるのだが、基本形は「コンテンツプロバイダ型」か「プラットフォーム型」の2つしかないと私は思っている。ＩＴ用語を使わずに表現すれば、「いいモノを作る」か「モノを揃えて選択肢を提供する」か、ということである。両者は補完関係にあ... マネジメント：戦略
　いわゆるメーカーと小売業が補完関係にあることは一番解りやすい。メーカーはいい製品をつくり、小売業に納品する。小売業は様々なメーカーの製品を集積するプラットフォームであり、消費者が欲しいと思う製品を選択する自由を与えている。こうした補完関係は他にも見られる。

　例えば、ショッピングモールは多数の店舗を揃えるプラットフォームであり、不動産ディベロッパーは顧客を呼べる魅力的な専門店＝コンテンツプロバイダを集めることが成功のカギとなる。また、ゲーム会社にとっては、自社のゲームがより多くのユーザーを獲得できるよう、最も有力なプラットフォーム＝ハードウェアを選択することが重要になる（逆に、ハードウェアを手がけるゲーム会社も、自社のプラットフォームの魅力が増すように、有力なコンテンツを持つゲーム会社と協力関係を結ぶことが必須である）。市場全体の規模を広げる上では、コンテンツプロバイダ型の企業ととプラットフォーム型の企業が上手に協調することが欠かせない。

　先日ある会社の人と話をしていたら、eラーニングの話題になった。かつてeラーニングといえば、いつでもどこでも学習できる利便性と、研修コストの削減という2つのメリットがあり、かなりの成長が見込める市場だと言われていた。だが、リーマンショック以降の景気後退の影響もあってか、ここのところeラーニングベンダーはどこもトーンダウンしているという話になった。

　多くのeラーニングベンダーは、特定分野のコンテンツを提供する「コンテンツプロバイダ型」の形態をとっていた。代表的なのが、コンプライアンスやメンタルヘルスマネジメント関連のコンテンツを手がけるベンダーである。だが、初期のeラーニングは、ユーザー企業がeラーニング用のITインフラ（LMS：Learning Management System）を導入することが利用の条件であった。しかし、たかだか数種類の研修のためにITインフラに投資をするのは負担が大きすぎるということで、市場からはあまり受け入れられなかった印象がある。

　そこで、ユーザー側でIT投資が要らないASP型が登場したのだが、研修ごとに違うベンダーのASPを利用するのは研修を受ける受講者にとっても、受講進捗を管理する人事担当者にとっても煩雑であるということで、これもまた市場からあまり評価されなかった。

　結局、eラーニング市場にとって痛手だったのは、多くの企業が「コンテンツプロバイダ型」であり、「プラットフォーム型」が少なかったことであろう。一緒に話をしていた人の会社でも、最近eラーニング事業の見直しがあり、コンテンツプロバイダ型からプラットフォーム型に転換したということである。すなわち、多種多様な学習コンテンツを揃えてユーザーがいつでも自由に受講できる形式にし、利用料金は利用したコンテンツの種類や受講時間にかかわらず月額一定に変えたという。その人が「これしか生き残れない」と悲壮感交じりにつぶやいたのが記憶に残っている。

　eラーニング市場が再び活気を取り戻すのか、それともこのまま泣かず飛ばずで行ってしまうのかは、プラットフォーム型の企業がいかに現れるかにかかっているような気がする。]]> neverendingtrip イケアのシャトルバスのROI？？ 2009-10-31T17:41:23Z 2009-10-30T23:32:52+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51636986 　今日は休みをもらったので、港北のイケアに行ってきた。新横浜駅からイケア行きのシャトルバスが30分おきに出ている。このバスってきっと横浜のバス会社に業務委託しているんだろうな。平日の15時ごろという中途半端な時間に行ったのだが、バスは満員。いつもこんな感じな... マネジメント：財務・会計
　バス停からイケアまでは約20分。ってことは、新横浜－イケア間を1往復すると大体1時間ぐらいか。運転手の人件費に、バスの減価償却費やメンテナンス費用なんかを足して、業務委託のマージンを上乗せしたとしても、おそらくイケアがバス会社に支払うコストは1運行あたり1万円いくかいかないかの線だろうね。

　バスの乗客数は20人前後。イケアに車で行かずにバスで行く人はそれほど大量に商品を買えないので、おそらく平均単価は低めだろうが、それでも小物やなんやらで1人あたり5,000円買い物してくれれば10万円の売上が立つ。売上に占めるバス関連のコストは約10％となって、粗利益で十分にカバーできるって訳か（ニトリの粗利率が2009年2月期決算で51.6％だったことを考えると、イケアの粗利率もそれと同等か、もっと高いと思われる）。

　個人的には、レジを過ぎた後に50円のソフトクリームを買うのが好きだ。]]> neverendingtrip マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその3） 2009-10-28T16:09:04Z 2009-10-29T01:08:12+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51635696 　「マネジメントとリーダーシップの違い－『リーダーシップ論－いま何をすべきか』」、「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」に続いて、リーダーシップ論のもう1人の権威、ジョン・アデアの著書から、マネジメントとリーダーシップの相違点に関する部分... マネジメント：マネジメントの基本 マネジメントとリーダーシップの違い－『リーダーシップ論－いま何をすべきか』」、「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」に続いて、リーダーシップ論のもう1人の権威、ジョン・アデアの著書から、マネジメントとリーダーシップの相違点に関する部分を整理しておこうと思う。

新上司学
ジョン・アデア
ディスカヴァー・トゥエンティワン
2005-08-18
おすすめ平均：
マネージャには参考になる一冊
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リーダーシップ：変化⇔マネジメント：安定
　リーダーは変化を好む。変化はリーダーの本領なんだ。それに対して、マネジャーは昔から組織を機械として運営するほうを好んできた。波風の立つようなことがない「安定した」環境をいちばん喜ぶ。
リーダーシップ：システムを動かす⇔マネジメント：システムを維持する
　私たちが最近認識しているマネジメントの概念は、はるか昔からあるリーダーシップの概念と違って、科学の時代に生まれ育った。マネジャーは工学と会計学から得られる特性を持っているのが望ましい。それはシステムを導入して維持する能力と、財政を管理して統御する能力だ。今言ったマネジメントに特有の基調はどちらも、リーダーシップの概念にはない。だがビジネスには不可欠だ。

　ただし、システムというのは答えの半分にすぎないことを忘れないでくれよ。残りの半分は、システムを動かす人であり、その資質、教育、そしてリーダーシップ力だ。
リーダーシップ：芸術⇔マネジメント：科学
　リーダーシップは精神（スピリット）の所産であり、人格と洞察力からなり、その実践は芸術である。マネジメントは知性（マインド）の所産であり、正確な計算、統計、手法、予定、日課にかかわるものであり、その実践は科学である。
　マネジメントが人間のことを、「自由平等で知性も意欲もあり才能豊かな人間としてでなく、モノあるいは『人的資源』として見」ていることを、アデアは「残念な傾向」だと述べている。マネジメントの父であるピーター・ドラッカーは人間を機械のように見ることはなかったんだけどね。むしろ、ドラッカーほど人間の可能性を信じていた経営学者はいないくらいである。でも、いつの間にか、マネジメントは人間を機械的に扱うことに慣れてしまったようだ。リーダーシップは、組織に変化をもたらし、未来を切り拓くという機能に加えて、失われた人間性を取り戻すという根源的な使命をも持っているのかもしれない。]]> neverendingtrip マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた（補足） 2009-10-28T15:07:38Z 2009-10-28T23:43:09+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51635648 　先日の記事「マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた」の内容を無理やり（？）数式で書くとこんな感じだろうか？ 　マネジメントの成果＝｛マネジメントにおける課題関連行動｝×｛マネジメントにおける人間関係行動｝ 　＝｛演繹的な課題設定＋... マネジメント：マネジメントの基本 マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた」の内容を無理やり（？）数式で書くとこんな感じだろうか？

　マネジメントの成果＝｛マネジメントにおける課題関連行動｝×｛マネジメントにおける人間関係行動｝
　＝｛演繹的な課題設定＋経営資源の配分｝×
　　｛正当化された課題のメンバーに対する説明＋メンバーの個人的な動機への適合｝

　リーダーシップの成果＝｛リーダーシップにおける課題関連行動｝×｛リーダーシップにおける人間関係行動｝
　＝｛帰納的な課題設定＋経営資源の新結合｝×
　　｛メンバーとの対話による課題の正当化＋メンバーの個人的な動機の昇華｝

　さて、マネジメントとリーダーシップは補完関係にあるとコッターは述べているが、マネジメントがリーダーシップを必要としている点は解りやすい。なぜならば、企業や組織における従来のマネジメントが成熟期に達した時、再び成長カーブを描くために変化を起こすことがリーダーシップの役割だからである。だが、リーダーシップがマネジメントを必要としている点はしばしば見過ごされている気がしてならない。

　リーダーシップだけに頼る組織は、自らが起こした変化に翻弄され、不安定な舵取りを余儀なくされる。リーダーシップが引き起こした変化はシステム化され、組織に定着しなければ意味がない。これはマネジメントの役割である。ジョン・コッターが『リーダーシップ論－いま何をすべきか』の中で、「リーダーシップのみが突出してマネジメントが手薄になってしまうのは、逆の場合と同様に困ったこと、あるいはいっそう手に負えない」とわざわざ警告しているのは、そういう理由からだと思う。]]> neverendingtrip 10/27「『現場力』を高めるリーダーシップ～多様なメンバーを束ねる信頼の4ステップ」を実施しました 2009-10-29T22:24:11Z 2009-10-26T23:09:02+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51635092 　10月27日（火）に人事向け無料セミナー「『現場力』を高めるリーダーシップ～多様なメンバーを束ねる信頼の4ステップ」を弊社オフィスにて開催しました。 　講師の佐々木郷美です。 　参加者が抱えているリーダーシップ開発（リーダー育成）上の課題を共有している場... エム・アイ・アソシエイツのこと
　講師の佐々木郷美です。
リーダーシップ研修（佐々木郷美）

　参加者が抱えているリーダーシップ開発（リーダー育成）上の課題を共有している場面です。
リーダーシップ開発上の課題

　「創造型リーダーシップ研修」のカリキュラムやワークをご紹介しました。写真は、チームメンバーの異なる価値観を調和させる方法を学習する「シナジー創出演習」の部分です。
リーダーシップ研修（シナジー演習）

　セミナーの中で、「御社におけるリーダーシップ開発（リーダー育成）に関する課題は何ですか？」と尋ねたところ、参加者からは次のような回答がありました。
＜リーダーシップ開発（リーダー育成）に関する課題＞
・トップは戦略を構想すること、管理職は自分の部課をまとめること、現場は現場業務をリードすることが十分にできていない。
・管理職がリーダーシップとマネジメントを両立させることができていない点。永遠のプレイヤーと化している。
・"リーダーとは何か"が全て曖昧になってしまっているところ。

　セミナー終了後のアンケートでは、次のような感想をいただきました。
＜セミナーで印象に残った点＞
・マネジメントとリーダーシップの概念が分けて定義されており、すっきりした。
・内の軸を中心とした人間のコンピテンシー変化。
・シナジー創出演習が印象に残りました。

　来月以降も引き続き開催していきますので、是非ご参加ください。（お申し込みはリンク先ページよりお願いいたします。）
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　「『現場力』を高めるリーダーシップ
　　　～多様なメンバーを束ねる信頼の4ステップ」
　　　11月24日（火）16:00～17:30
　　　http://www.mia.co.jp/seminar/2009/08/leadership.php
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　先行き不透明な乱気流時代を乗り切るためには、現場を預かる
　ミドルマネジャーが、多様な部下やメンバーから信頼を勝ち取り、
　未来のビジョンを描くことが不可欠です。
　ミドルマネジャーのリーダーシップ開発のアプローチをご紹介します。]]> neverendingtrip マネジメントとリーダーシップの違いを自分なりにまとめてみた 2009-10-26T08:09:44Z 2009-10-26T17:02:59+09:00 tag:blog.livedoor.jp,2009:neverendingtrip.51634666 　マネジメントとリーダーシップは区別が難しいとつくづく感じる。「マネジメントとリーダーシップの違い－『リーダーシップ論－いま何をすべきか』」と「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」で両者の違いを少しまとめておいたが、自分なりに理解している... マネジメント：マネジメントの基本 マネジメントとリーダーシップの違い－『リーダーシップ論－いま何をすべきか』」と「マネジメントとリーダーシップの違い（メモ書きその2）」で両者の違いを少しまとめておいたが、自分なりに理解しているところをここに整理しておこうと思う。

　リーダーシップの研究においては、リーダーの行動を「課題関連行動（仕事）」と「人間関連行動（対人関係）」の2軸に分類することが多い（この2軸は「強固な二元軸」とも言われるようだ）。代表的なものが、三隅二不二の「PM理論」や、ブレイクとムートンの「マネジリアル・グリッド」、それから、ハーシーとブランチャードの「SL理論」である。ジョン・コッター風に言えば、この2軸は「アジェンダ設定」と「ネットワーキング」になる。

　ただし、コッターも「マネジメントとリーダーシップはともに、①課題の特定、②課題達成を可能にする人的ネットワークの構築、③実際に課題を達成させる、という共通の三つの仕事がある」（※）と語っているように、課題関連行動と人間関係行動はリーダー特有のものではない。それ自体は、マネジャーも実践している行動である。マネジメントとリーダーシップの違いは、この2つの行動の具体的な中身に表れる。

課題関連行動における違い
　課題関連行動は、なすべきことを決定するための「課題の設定」と、課題を実現するための「経営資源の構成」に分けられる。マネジメントの場合、課題は所与のもの、外部から与えられるものであることが多い。つまり、組織の使命や目的から「演繹的」に導かれるものである。マネジャーは、課題の達成に向けてタスクを細分化し、それぞれのタスクに経営資源を「配分」する。

　これに対して、リーダーシップの場合は、そのスタート地点においてそもそも課題が明確でない。リーダーシップが必要とされるのは、環境や時代の変化によってマネジメントが拠り所としていた使命や目的が揺らぎ、従来のマネジメント手法がうまく機能しなくなった時である。誰かが課題を与えてくれることは期待できない。課題の出発点はリーダー個人にほかならない。リーダーは現実をつぶさに観察し、これまでの知見や経験を組み合わせて望ましい未来を描き、取り組むべき課題を「帰納的」に構成する。リーダーシップにおいて設定される課題は、リーダー自身の価値観や信念を大きく投影したものとなる。

　課題を達成するために、リーダーはしばしば新しい方法論を持ち込む。ジョセフ・シュンペーターの言葉を借りれば、経営資源の「新結合」である。新しい経営資源を持ち込んだり、既存の経営資源の組み合わせを変えたり、課題に適合しない経営資源を思い切って捨てたりすることで、経営資源の価値を大きく高める。もう少し具体的に言えば、従来のメンバーとは異なる能力を持った人材を積極的に取り入れたり、組織構成を抜本的に変更したり、不要なルールや制度を廃棄したりすることがリーダーの仕事となる。

人間関係行動における違い
　「経営は人なり」という言葉が示すように、課題を実行するのは人であるし、人に紐づく経営資源も多い（知識や情報は人に属しているし、資金を握るのも結局は人である）。だから、メンバーが課題の内容に納得し、タスクを引き受け、必要な経営資源を提供してくれるように働きかけなければならない。これが人間関係行動である。すなわち、人間関係行動は、「課題の正当性の証明」と「実行への動機づけ」から構成される。

　マネジメントにおいては、課題の正当性は組織の使命や目的という後ろ盾にによって、あるいはマネジャーという役職が持つ権威によってある程度証明されている。マネジャーは、誠意を尽くしてメンバーに課題の内容や必要性を「説明」することが大切である。

　マネジャーがメンバーにタスクを依頼し、必要な経営資源を提供してもらう時に重要なのは、メンバーの「個人的動機に適合」させることである。言うまでもなく、組織にとってその仕事が必要だからという理由だけで、メンバーが仕事を引き受けるとは限らない。仕事の内容がメンバーの動機を充足する時、メンバーは高いモチベーションで仕事を実行することができる。メンバーの動機は人によって利己的なものもあれば利他的なものもあり様々である。「人を見て法を説け」という言葉があるが、マネジャーはメンバーの動機を見極め、その動機を可能な限り満たすように働きかけることがポイントとなる。

　一方、リーダーシップの場合、課題の正当性は簡単には証明されない。なぜならば、設定された課題は、この時点ではリーダーが帰納的に導き出した個人的な課題にすぎず、その正当性を示す要素がないからである。リーダーが自分の信念や価値観を通じて未来を見ているのと同様に、メンバーもそれぞれの信念や価値観を通じて違う未来を見ているかもしれない。リーダーはそれらの未来を統合し、「これこそが真の課題だ」と誰もが思えるような課題を形成するべく、メンバーと「対話」を繰り広げることが必要となる。課題の正当性は、メンバーの「合意」によって証明される。

　リーダーがメンバーに実行への働きかけを行う際には、メンバーの「個人的動機を昇華」させる必要がある。マネジメントにおいては、もともと組織の使命や目的に共感している人が集まっていることが多いため、上から演繹的に降りてきた仕事をメンバーの動機と合致させられる可能性は比較的高いだろう。だが、リーダーシップの場合、これまでメンバー従ってきた組織の使命や目的が揺らいでおり、新たな課題が目の前に提示されている。新たに求められる仕事の内容は、メンバーの個人的な動機とはそぐわないことや、真っ向から対立することもある。また、これまでの自分と新しい仕事をどのように結びつけて考えればよいのか迷っているメンバーもいる。それぞれのメンバーの動機を個別に満たすことは、マネジメントに比べてはるかに難しくなる。

　個々人の動機という細かいレベルで考えると、どうしても不利益や不公平感が生じてしまう。メンバーの意識を統一できるのは一つ上のレベル、すなわち組織、ひいては社会にとっての必要性という全体的なレベルでしかない。このレベル感で物事を考えられるように、リーダーはメンバーの思考を引き上げなければならない。つまり、この仕事が組織の未来を創り、社会への貢献につながることを訴え続ける、ということだ。これが「昇華」という言葉の意味するところである。

　個人的な動機は多少犠牲になるかもしれないが、個人の奥底にある社会的使命感を刺激することで、メンバーの心を一つにする。短期的に見れば、メンバーに痛みを強いることになるかもしれない。だが長いスパンで考えると、組織や社会にとって望ましい（とメンバーが考える）未来が実現することは、メンバー個人の未来をも保障することになるのである。これを通常の動機づけ＝モチベートとあえて区別するならば、エナジャイズ（energize）という言葉になるだろう。

　ここまでの話をまとめると、マネジメントは「組織の使命や目的という外発的な課題からスタートして、メンバー個々人の動機に合致するようタスクを細分化していく」ことであり、リーダーシップは「リーダーの価値観や信念を基点とする内発的な課題からスタートして、メンバー個々人の動機を超えた全体的な要請というレベルでメンバーの心を統合する」ことといえる。もっと端的な表現を用いれば、マネジメントとは「全体から部分へ」、リーダーシップとは「部分から全体へ」ということになるだろう。

（※）ジョン・コッター著『リーダーシップ論－いま何をすべきか』（1999年、ダイヤモンド社）]]> neverendingtrip