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March 16, 2012

人間は「シングルタスク」しかできないのか?「マルチタスク」も可能なのか?

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 先日の記事「【ドラッカー再訪】「マネジメント」を万人に開いた1冊―『経営者の条件』」の脚注(※3)に絡めた補足というマニアックな補足(笑)。しかも、書いていくうちに思いのほか長くなってしまったので、1本の記事として独立させることにした。

 昨年末、海外のある大手IT企業が「社内メールの禁止」を発表して話題になったことがあった(「大手情報テクノロジー会社が社員のメールを禁止 / 理由は「メールは時間のムダだから」」[ロケットニュース、2011年12月2日])。この禁止令を出したAtos社CEOのティエリー・ブルトン氏は「メールでのやり取りに何時間も費やすのはおかしい。社員のメールの統計を取ると、本当に重要な案件は約1割しかなかった」と主張する。さらにこの記事では、「一度散らした集中力を元の作業に戻すのには約64秒かかる」という統計にも触れられている。

 一方で、『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年4月号を読んでいたら、「人間はマルチタスクには向かない」という見解を支持する研究と、「マルチタスクの方が生産性が上がる」という相反する研究が紹介されていた。カリフォルニア大学グロリア・マーク教授によれば、「現代の労働者は平均3分に1回、いまやっている作業から別の作業に移っている」そうだ。そして、「1つの仕事への集中力が一度途切れると、その回復に平均25分を要する」という(ロケットニュース24の記事が言及していた研究よりも深刻な結果だ)。

 ところが、メルボルン大学が300人の労働者を対象に実施した別の研究によると、「仕事中にインターネットを私的に利用すると生産性が下がると思われていたが、実際は9%も上昇していることが明らかになった」らしい(ただし、ネット中毒者は当てはまらない)。この効果は「WILB(workplace internet leisure browsing)」と呼ばれ、息抜き程度にネットサーフィンをすると、リフレッシュ効果が得られるのだという。

 どっちが正しいのかここで結論を出すことはできない。おそらく、タスクを切り替える要因が外発的か(例:電話がかかってくる、メールが来るなど)、内発的か(例:私的なネットサーフィン、オフィス周りのちょっとした散歩など)?ということや、仕掛中のタスクの重要度・難易度、さらにはそのタスクを阻害する要因のインパクトの大きさなど、様々な切り口によって結果は変わるのだろう。

 ただ、個人的な経験から1つだけ言わせてもらうと、最近は大企業を中心に、社員全員に携帯電話を支給して、いつでもコミュニケーションが取れるようにしているケースが増えているようだが、あれが本当に作業効率化に結びついているかどうかやや疑問である。例えば、遠方にいる上司から部下に電話がかかってくると、部下は「上司からの電話だ!」と思い、多少のプレッシャーを感じながら、作業を中断して電話に出る。

 この部下は、電話の前後で頭を切り替えるのに幾ばくか時間を要するだろう。しかも、これが会議中の電話となると、「今会議中なので、後で折り返します」という一言を告げるだけのために、他の出席者を数分待たせることになる。そもそも、上司が部下に何かを確認するために頻繁に電話をかけなければならないということは、重要な情報がきちんと共有される業務プロセスになっていないか、上司の物覚えが悪いか、部下の報連相のマインドが欠けているかのどれかである。これらの原因は、社員に携帯電話を支給したところで解決しないと思う。


(※)キャシー・デイビッドソン「マルチ・インスパイアリング―マルチ・タスクによる注意散漫を逆に活用する」(『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年4月号)

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2012-03-10

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March 05, 2012

【《新連載》ドラッカー書評(再)】『経営者の条件』―「マネジメント」を万人に開いた1冊

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ドラッカー名著集1 経営者の条件ドラッカー名著集1 経営者の条件
P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社 2006-11-10

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 「ドラッカー山脈」とも呼ばれるピーター・ドラッカーの大量の著書をもう一度読み返してみようという個人的な企画。月に1冊ずつぐらいのペースで書評を書ければと思っております。とはいえ、ドラッカーの本は30冊以上あるので、この企画が終わるのは、順調に進んでも3年後かい?まぁ、気長にお付き合いください。

 第1弾は、1967年に発表された『経営者の条件』(原題は"The Effective Executive")。思えば、ドラッカーの著書で最初に読んだのは『ネクスト・ソサエティ』だったのだが、本格的にドラッカーを読み込んでみようと思ったきっかけはこの本だった。ドラッカーは、「知識労働者(ナレッジワーカー)」という言葉を半世紀も前から使っていた。そして、現代の組織社会において中心的な存在となりつつある知識労働者のうち、企業や組織の業績に影響を与える意思決定を下す人を、”地位を問わず”「エグゼクティブ」と位置づけている。
 今日では、知識を基盤とする組織が、社会の中心的な存在である。現代社会は、組織の社会である。それら大組織のすべてにおいて、中心的な存在は、筋力や熟練技能ではなく、頭脳を用いて仕事をする知識労働者である。筋力や熟練ではなく、知識や理論を使うよう、学校で教育を受けた人たちが、ますます多く組織の中で働くようになっている。
 私は、地位やその知識ゆえに、日常業務において、組織全体の活動や業績に対して、重要な影響をもつ意思決定を行う経営管理者や専門家などの知識労働者を、エグゼクティブと名づけた。
 われわれはすでに、最下層の経営管理者が、企業の社長や政府機関の長とまったく同じ種類の仕事、すなわち、企画、組織化、統合、調整、動機づけ、そして成果の測定を行うことを知っている。意思決定の範囲は、非常に限られた狭いものかもしれない。しかし、たとえ狭くとも、その範囲内においては、まぎれもないエグゼクティブである。(中略)そして、トップであろうと、新人であろうと、エグゼクティブであるかぎり、成果をあげなければならない。
 極端なことを言えば、組織で働く人々はほぼ例外なく「エグゼクティブ=経営者」であらねばならない、ということだ。経営者の仕事は第一義的にはマネジメントである(もう1つ重要な仕事としてリーダーシップがある)。そのマネジメントを万人に開いたのが、この1冊であると言えよう。若かりし頃の私は、「新人であろうとトップであろうと、地位や役職を問わずマネジメントが要求されるのならば、これを学ばない手はない」と、興味と危機感の入り混じった感情で「ドラッカー山脈」へと足を踏み入れていったものだ。

 本書は、エグゼクティブが成果を上げるための5つの能力について書かれたものである。個々の能力自体は、タイムマネジメントや仕事の優先順位づけなど、世の中に星の数ほどある仕事のハウツー本とそれほど変わらない。しかし、これらの能力の必要性を、
 確かに人生には、成果をあげるエグゼクティブになることよりも高い目標がある。しかし目標があまり高くないからこそ、実現も期待しうるというものである。すなわち、現代社会とその組織が必要とする膨大な数の成果をあげるエグゼクティブを得る、という目標の実現である。(中略)

 大規模組織のニーズは、非凡な成果をあげることのできる普通の人によって満たされなければならない。これこそ、成果をあげるエグゼクティブが応ずべきニーズである。しかも目標は謙虚であって、だれでも努力さえすれば実現可能である。
と社会的な文脈から論じている点が、いかにも”社会生態学者”を自称するドラッカーらしいところである。

 成果を上げるための5つの能力のうち、最初に登場するのが実は「時間管理」というのはちょっと意外な気もする。だが、これはエグゼクティブ特有の事情を反映している。仕事の範囲が狭く限定された肉体労働者であれば(最近はそういう肉体労働者も随分減っていると思うが)、作業スケジュールも1つ1つの作業に費やすべき標準時間もきっちりと決まっているから、それに忠実に従えばよい(従わなければ、工場の監督者から叱り飛ばされるか即刻クビである)。

 これに対して、エグゼクティブの知識集約的な仕事は、定型化が難し上に発生頻度もまちまちで、かつ他のエグゼクティブとの協業を必要とするものが非常に多い。よって、自分で積極的に時間をコントロールしない限り、偶発的な仕事と周囲のエグゼクティブに振り回されてしまうのである。

 こうした実情を同じように指摘しているのが、ヘンリー・ミンツバーグ(※1)やトム・ピーターズ(※2)などである。彼らの考察対象はマネジャーに限られるけれども、2人に共通しているのは「マネジャーが机に座って理路整然と仕事を進めているというのは、学者が勝手に考えた絵空事であって、生身のマネジャーは重要事案の検討から些細な事務処理まで、実に多様な業務を同時並行的にこなしていかなければならない」という現状認識である。

 ミンツバーグやピーターズは、マネジャーの一見場当たり的にも思える仕事のやり方は必然なのであって、それをどうこう変えることは不可能であると割り切っている。ピーターズに至っては、上司や部下、同僚などからアドホックに寄せられる情報の中に、明日のビジネスチャンスのヒントとなる情報が混じっていることもあるのだから、マネジャーの仕事はアドホックで構わないとさえ述べている。

 一方ドラッカーは、エグゼクティブの忙しさを認めつつも、それでもやはり意識的に時間管理を行って、自分で自由に使える時間を一定量確保するべきであると主張している。なぜならば、重要な意思決定や仕事には、ある程度まとまった時間が必要だからである(※3)。特に人事に関する意思決定には、通常よりも多くの時間をかけるべきだという。人事は間違うと取り消しが難しいし、不適格な人材を長くそのポストに張りつけておけば、企業にとって多大な損害をもたらす。
 アルフレッド・P・スローンは、人事についての意思決定はその場では決してしなかったそうである。一応の判断はするが、それにさえ、通常、数時間を使っている。しかも、その数日あるいは数週間後には、初めから考え直していた。二度も三度も同じ名前が出てきたときだけ、人事の最終決定を行った。スローンは、人事の秘訣を聞かれたとき、「秘訣などない。最初に思いつく名前は、概して間違いだということを知っているにすぎない。だから私は、何度も検討し直して、決定することにしている」と答えたという。
 私の記憶が正しければ、ここ10数年で最も大臣の不祥事や失態が少なかった小泉内閣では、内閣改造の度に小泉氏が官邸に何時間も閉じこもって人事を検討していた。そして、小泉氏が官邸から出てくると、小泉氏の机の上には新しい大臣の名前が書かれた紙が置かれていたという。また、GEの「セッションC」などのように、サクセッションプラン(後継者育成計画)が整っている企業は、候補者が若いうちから何度もその適性を厳しく評価する仕組みを整えている。これも人事に時間をかける一例であろう。

 話がちょっと逸れてしまったが、エグゼクティブが徹底的に時間管理を行い、不要な仕事を捨て去って、自由に使える時間をかき集めたとしても、そのボリュームはたかが知れているという。そして、地位が上がれば上がるほど自由に使える時間の割合は小さくなり、トップに至っては4分の1しかない、というのがドラッカーの分析である。
 自分の時間の半分以上をコントロールしており、自分の判断によって自由に使っているなどという者は、実際に自分がどのように時間を使っているかを知らないだけであると断言してよい。組織のトップにいる人たちには、重要なことや、貢献につながることや、報酬を払われている当の目的に使える自由な時間など、4分の1もない。これは、あらゆる組織についていえる。
 エグゼクティブが100%とまでいかなくても、かなり高い割合の時間を自由に使えるとしたら、そのエグゼクティブは自分が想定していない出来事や情報の大半を排除して、既知の世界の中で意思決定を行っていることになる。しかし、言うまでもなく、新しいビジネスチャンスや、逆に既存のビジネスを脅かす変化は、自分が知らない世界からやってくる。その意味では、ピーターズが指摘したように、アドホックであっても例外的な情報を受け取るよう、周囲の人々に門戸を開いておくことは、ひとまとまりの自由な時間を確保することと同様に重要であるように思える。

 (続く)

(※1)ヘンリー・ミンツバーグ著『マネジャーの仕事』(白桃書房、1993年)

マネジャーの仕事マネジャーの仕事
ヘンリー ミンツバーグ Henry Mintzberg

白桃書房 1993-08

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(※2)トム・ピーターズ著「組織論では真の姿に迫れない リーダーの仕事」(『DHBR2008年2月号』、初出は1979年)

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2008-01-10

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(※3)ちょうど最近、興味深い記事が出ていたのでご紹介(「同時作業が得意な『2%の超人類』」[WIRED、2012年3月1日])。ユタ大学応用認知ラボの主任、デビッド・ストレイヤー氏によると、マルチタスクを処理できず、どちらの課題もパフォーマンスが落ちてしまう人の割合は、全体の98%にも上るらしい。残りの2%は、実際にマルチタスクが可能な「スーパー・タスカー」だが、彼らは脳の構造が一般の人とは決定的に異なっており、シングル・タスカーがスーパー・タスカーになることは期待できないという。

 また、日常的に情報をマルチタスク的に操り、ネットやビデオ、チャット、電話などを同時に駆使する人の方が、認識テストの成績が劣るという研究もあるそうだ。不要な情報を無視したり、作業記憶内で情報を整理したりする能力等が落ちている可能性が指摘されている。

(※4)私が所有しているのは、冒頭で紹介した「ドラッカー名著集」ではなく、その前のシリーズである「ドラッカー選書」であるため、引用文の表現が「ドラッカー名著集」のものとは一部異なるかもしれない点はご了承ください。
February 10, 2010

会議の法則その2−長時間の会議が頻発する会社は危ない

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 1ヶ月ほど前の記事「会議の法則−集合時間の何分前に来るかは責任意識の現れ」では、会議に遅刻する社員が多い会社は日常業務に対する責任感も薄れている可能性を指摘した。今回はもう1つ会議に関連する「組織力低下のサイン」として、「頻発する長時間の会議」を挙げてみたいと思う。

 私自身、会議はあまり好きではない(会議が好きという人がいるのかどうかよく解らないが・・・)ので、2時間を超えるような長時間の会議が続くと正直うんざりしてくる。忙しい経営陣が何とかスケジュールを合わせて、重要事項について一気に議論するために長時間の会議が何度も設定されるのなら解る。なぜなら、経営陣の仕事は意思決定をすることだからだ。

 しかし、現場レベルとなると話は違ってくる。週に何回も2時間超の会議に参加しなければならない社員が多い会社はどこかがおかしい。そもそも会議は何のためにやるのかというと、日常業務を進める上での重要な論点について意見の摺り合わせを行い、今後の各人のタスクとスケジュールについて決定するためである。その会議に何度も何度も参加しなければならないというのは、日頃から社員同士のコミュニケーションが希薄でお互いの現状が解っておらず、各人の役割分担や責任範囲も不明確なまま仕事をしている証拠である。そんな会社の日常業務がちゃんと回っているとは到底思えない。

 だいたい、長時間の会議に限って「さあ、今日は何から話しましょうか?」という議題の話から始まることが多い。そして、めいめいが好き勝手なことを発言し、収拾がつかなくなって、「じゃあ、次回に持ち越しにしましょう」となるのがオチである。私自身もマーケティングという仕事の特性上、営業チームや商品チームのいろんな会議に頻繁に借り出されたことが一時期あったのだが、あまりに実りのない会議が続くので「もう勘弁してくれ!」と音を上げてしまったことがある(笑)。

 主催者が長時間の会議を設定するのは、議論が短時間の間に収束しない可能性を見越しているからである。だが、それは適切なリスクヘッジとは言えない。主催者はできるだけ短い時間の間で議論の落としどころを見つける責務がある。そのためには、会議で議論すべきアジェンダをあらかじめ明確にし、参加者がその議題について十分意見を言えるような資料なり情報なりを事前に準備しておかなければならない。それがないままに会議をスタートしてしまうから、無駄に会議が長引いてしまう。

 「会議のコストを考えよ」ということをコンサルタントの先輩からよく言われた。コンサルティングの場合は、会議に参加するメンバーの役職が高いため、その分時間単価も高い。それを人数分掛け合わせると、1回の会議に費やされている人件費は数十万円単位になることも珍しくない。そのコストを上回る収穫が得られない会議ならば完全に失敗であると教えられた。

 だが、会議にかかるコストは実は参加者の人件費だけではない。各参加者が会議に出ていなければ得られたであろう利益=機会費用を考慮する必要がある。現場レベルの会議は、機会費用が考えやすい。営業会議を開くと、提案書を書いたりクライアントと商談をしたりする時間が失われることになる。会議をせずに営業活動をしていれば、ひょっとしたら受注できた案件があったかもしれない。また、われわれのような研修事業について言えば、講師がクライアント先で研修実施をするのに最低でも丸々1日必要になる。下手に会議を入れてしまうと、もうその日は研修を実施することができなくなる。つまり、売上が立たなくなるということである。

 こうした機会費用は、参加者の人件費よりも多額に上るにもかかわらず、意識されることが少ない。それぞれの会議は、本当に人件費や機会費用を上回るだけの価値があるだろうか?こうした点は常に意識しないといけないと思う。