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January 17, 2012

「80点主義」は、最初から100点を目指すつもりでやって初めて80点の出来になる

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 私のクライアントにはSIerが多く、営業担当者のコンサルティング営業力・ソリューション営業力を強化するための研修や、研修に付随するアクションラーニング的な仕事を幸いにも結構たくさんやらせてもらっている。ここ数年で、何百人もの提案書(研修で作成した提案書だけでなく、実際の商談で作成した提案書も相当数に上る)のレビューをさせてもらう機会に恵まれた。

 クライアント企業の関係者と話をしていると、「営業はスピードが命だから、提案書が多少粗くても顧客のところへさっさと持っていくべきだ」、「失注したら提案書はムダになるのだから、完璧に作ろうとしなくていい」、「営業は無償のサービスだから、提案書を細かく作り込む必要はない(営業担当者の人間的魅力で勝負すればよい)」といった声を時々耳にする。その一部は確かに私も納得できる。営業には競合を出し抜くぐらいのスピードがないとダメだし、失注する可能性が高い案件にまでわざわざ全力を注ぐ意味はない。しかし、だからといって提案書に多少の穴があってもよいという考え方には、個人的には賛同しかねる。

 システムというのは全く融通が利かない製品であって、プログラムを1字でも間違えると平気で落っこちる。私がSEとしてキャリアをスタートさせた時、私の先輩が移行対象データを抽出する条件式の不等号の向きを逆にしてしまったがために、本来移行すべきデータをあやうくほぼ全部消し去ってしまうところだったことがある(不等号が逆向きという程度ならコンパイルは通ってしまうので、プログラムを動かすまでバグに気づかなかったのである。一応、バックアップデータがあったので何とか事なきを得たが・・・)。

 そういうシビアな製品を扱っている企業の提案書に、ちょっと読むだけでもおかしいと思うほどの”穴”があったら、顧客はどう思うだろうか?少なくとも私ならば、その会社にシステム構築を任せるのは相当不安に感じる。だから、私が提案書レビューをする際には、提案ストーリーのロジックが通っているかどうかに非常に気を配っている。

 もちろん、商談の段階で顧客から必要な情報を全て完璧に引き出すことなど到底不可能だし、要件定義が始まってから顧客のニーズが変化することもザラであるから、本当の意味で100%非の打ちどころがない提案書を作成することは土台ムリな話である。とはいえ、限られた情報しかなくても、その情報を使う限りにおいて完全と言える提案ストーリーを目指すことは、非常に重要であると思う。

 これは何もSIerに限った話ではないはずだ。どんな製品でも、些細な機能の不備が品質全体に深刻な影響を及ぼすものである。だから、一部の例外を除いて(企業の戦略上重要度が低い案件や、当て馬扱いされていることが見え見えの案件など)、基本的には100%の完成度を目指すつもりで提案書を作成する心構えが必要ではないだろうか?

 トヨタには、1966年に発売された初代カローラの開発主査である長谷川龍雄が打ち出した「80点主義」という考え方があるそうだ。製品の完成度を高める一方で、一部の飛び抜けて優れた機能や性能を追いかけることなく、まず全ての項目において最低でも80点を目指し、及第点に達した後にさらに上の点数を順次達成していくトータルバランスを念頭に置いた企業思想であるとされる(※トヨタ自動車のWikipediaより)。

 この80点主義は企業経営の他の場面にも援用される。例えば、事業戦略は構想が80点ぐらいでき上がったら実行に移し、走りながら修正を加えて100%を目指せばよいと言われる。とりわけ、意思決定に必要な情報が事前に十分に手に入らない場合には、80点主義で行こうとすうスタンスがよく見られる。冒頭で紹介したSIerの関係者の言葉も、80点主義の表れであろう。

 だが、80点主義という言葉に関して誤解してはならないと思うのは、最初から80点を目指しているうちは、決して80点にならないという点である。最初から100%を目指しているのだけれども、それでも情報が不十分であるがために、結果的には80%程度に落ち着くということに他ならない。私が提案書をレビューして感じるのは、最初から80点を目指している人の提案書は、60点ぐらいの出来にしかならない(研修で学習した”提案ストーリー構築のポイント”を踏まえてアセスメントシートを作り、実際に提案書を採点してみると、如実にその傾向が出る)。

 60点の提案書でも、これまでの顧客との関係や、営業担当者に対する個人的な信頼によって受注できることはあるだろう。しかし、そうやって受注してしまった案件は、その後の開発フェーズで、顧客の細かいニーズを聞き漏らしたり、SEに対して仕様を的確に伝えられなかったり、顧客に説明していなかった製品上の制約条件が顧客側の重要な要求を阻害することになったりと、プロジェクト炎上の種を次々と内在させることになりかねないと思うのである。
January 20, 2011

人間の根源的な価値観とマネジメントの関係をまとめてみた―『異文化トレーニング』

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八代 京子
三修社
1998-02
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 2回にわたって人間の根源的な価値観に関する研究を簡単に整理してきたわけだが、今回はそれらの価値観とマネジメントの関係について私なりにまとめてみたいと思う。

 (メモ書き)人間の根源的な価値観に関する整理(1)―『異文化トレーニング』
 (メモ書き)人間の根源的な価値観に関する整理(2)―『異文化トレーニング』 

価値観とマネジメントの関係(1)

価値観とマネジメントの関係(2)

 クラックホーンの「人間対自然志向」、ホフステードの「不確実性の回避の度合い」、トロンペナールスの「外的/内的コントロール志向」は、企業の「戦略立案のスタンス」と関連が深い。「自然に服従、または自然と調和」、「高い不確実性の回避の度合い」、「外的コントロール志向」は、いずれも組織が外部環境に依存する傾向を表しており、これらの価値観を持つ企業は「状況適応型」の戦略、すなわち環境の変化に自社を適合させる戦略を立案すると思われる。

 これに対して、「自然を支配」、「低い不確実性の回避の度合い」、「内的コントロール志向」は、いずれも組織が環境よりも優位に立てるという考え方であり、これらの価値観を持つ企業は「状況創出型」の戦略を立案する。つまり、自社にとって環境が有利なものに変化するような戦略を描くものと考えられる。

 また、クラックホーンの「時間志向」、ホフステードの「短期/長期志向」は、「戦略の時間軸」に影響を及ぼす。短期志向であれば文字通り短期的な戦略(3年程度か?)を多用するし、長期志向であれば長期的な戦略(10年から30年とか?)を採用する。

 なお、図にはしなかったが、「戦略立案のスタンス」と「戦略の時間軸」という2軸を用いると、さらに企業の戦略のタイプを4つに分類することができる。

 ・戦略立案のスタンス=状況適応型、戦略の時間軸=短期的の場合
  ⇒ステークホルダーからの喫緊の要請に対応した戦略を立案する。
  (例:株主や重要な顧客からの要求に応える、法規制や社会的価値観の変化[最近であればエコ重視の風潮など]に対応する、など)
 ・戦略立案のスタンス=状況適応型、戦略の時間軸=長期的の場合
  ⇒様々な市場調査に基づいて長期的に成長が見込める市場を特定し、その市場へ参入する。
  (例:解りやすいのが日本国内のシニアマーケットの取り込みや中国・インド市場への進出、BOPビジネスの展開など。ただし、これらの機会は競合他社も知っているため、長期的な戦略と言えどもいずれは競争が激化する)
 ・戦略立案のスタンス=状況創出型、戦略の時間軸=短期的の場合
  ⇒自社の組織能力(コア・コンピタンスやコア・ケイパビリティ)を重視し、「自社ができること」を拡張した戦略を立案する。
  (例:市場が成熟期に入ってくると、各社とも自社が得意とする機能を強化して製品の差別化を図ろうとするのは、この手の戦略に該当する)
 ・戦略立案のスタンス=状況創出型、戦略の時間軸=長期的の場合
  ⇒自社が望む将来(往々にして自社にとって有利な将来)をデザインし、それを自らの手で実現すべく、外部環境と組織能力を両方とも変える戦略を立案する。
  (例:ソフトバンクの「30年ビジョン」などはまさにこのタイプだろう)

 その他の価値観についても、同じようにマネジメントとの関係を図示してみた。全ての補足説明を書くのは面倒なので省略(汗)。1点、トロンペナールスの「感情中立的/感情表出的」については、マネジメントとの関係がどうしても思いつかなかったので「??」にしてある。多分、「意思決定の方法」に対して何らかの影響を及ぼしていると思うけどね。

 心理学の研究では、感情(特に、怒りや興奮といった感情)は意思決定にマイナスの影響を及ぼすことが多いことが明らかにされている。

 果たして意思決定に感情は不要なのか?
 「個人的な怨讐」を超越した渋沢の精神力-『渋沢栄一「論語」の読み方』

 トロンペナールスの研究によると、アメリカ人やオランダ人、スウェーデン人は感情と合理性を切り離して考えるのに対し、イタリア人や南欧の人々は両者を一体で捉える傾向があるとされる。日本人についてトロンペナールスがどう考えていたかは解らないが、念仏を唱えて邪念を払うとか、座禅を組んで無の境地に至るといった仏教の伝統を踏まえると、おそらく感情と合理性を切り離して捉えると推測される。

 アメリカ人やオランダ人、スウェーデン人、日本人にとっては、「感情と合理性を切り離した方が意思決定の質が高まる」という心理学の研究結果はしっくりくるに違いない。しかし、イタリア人や南欧の人がこの研究結果を読んだらどう思うんだろうね?それこそ興奮で顔を真っ赤にしながら、研究内容の欠点を指摘するんだろうか??

 ちょっと脱線してしまったが、要するに今回の記事で言いたかったのは、「どの価値観を持っているかによって、マネジメントの方法も変わってくる」ということである。ただ、今回取り上げた価値観に限って言えば、価値観の善し悪しはないと私は考える。

 例えば、クラックホーンの「人間性志向」は「部下マネジメント」に影響を与えるが、これはダグラス・マグレガーのX理論・Y理論そのものである。マグレガーは「Y理論の方がX理論よりも優れている」と主張したわけではなく、マネジャーを取り巻く状況や部下の特性によって有効な理論が異なると指摘しているに過ぎない。

 それよりも重要なのは、持っている価値観同士の整合性が取れていることと、それらの価値観に基づくマネジメントの方法に一貫性があることである。一例を挙げれば、長期的な戦略を志向しているのに、即戦力に頼った採用をするというのは、明らかな矛盾である。

 ただし、今回取り上げた価値観はごくごく根源的な価値観に過ぎないから、これだけでマネジメントが構築できるわけではない点は注意が必要である。仮にこれらの価値観だけでマネジメントが規定されるならば、市場には多少の種類はあっても似たような企業ばかりがあふれてしまい、全く面白みがなくなるに違いない。

 実際には、組織にはもっと微細な価値観がたくさんあって、それらがマネジメントの方法にきめ細かく反映されることで、他社とは一味違った企業ができあがる。そのような細かい違いが積み重なっていくと、競合との差別化にもつながっていくはずだと思うのである。
January 06, 2011

図も訳解らんし話も長げぇーんだよ(怒)―『ビジネス構造化経営理論』

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 この本もヤンミ・ムンの『ビジネスで一番、大切なこと』と同じで、定期購読しているDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(DHBR)に何回かフライヤーが入っていたんだよね。さらに、本誌の中では広告形式の連載も組まれていた。だけど、載っている図が毎回イマイチだったから、本はずっと買わないでいたんだな。ただ、最近になってビジネスモデル絡みの研修の仕事があったりとかしたので、渋々ながら読むことにした(だって600ページもあるんだもん)。

 結論から言えば、私にとっては全くの期待はずれ。100ページぐらいまでは頑張って読んだが、100ページ読んでも得られるところがなかったから、その後はほとんどまともに読んでいない。

 この本は通常の本よりも挿図が多くて、本文の理解を助けてくれるのかなぁ?って期待したけれど、図を見ていたらかえって頭が混乱した。例えばこれ(図はデジカメで撮影した。本来なら、私がパワポで描き写したものを載せることで図の引用とするべきなんだろうけど、それも面倒くさくなった。私の汚い手書きのメモが入っている点はご容赦くださいな)。
基本ステークホルダー価値ポジション

 「顧客価値ポジション」とは、企業が顧客に対して取る立ち位置のことで、M・ポーターが言う「ポジショニング」とほぼ同じと捉えて構わない。で、「顧客からの選択」と「顧客の選択」の楕円から出ている「⇔」は一体どういう意味なのさ?「顧客」と「顧客の選択」の2つは対立でもしているのかい??

 敢えて図にするならば、(手書きでちょっと書いたけど、)「企業」と「顧客」という2つのテキストボックスがまずあって、顧客から企業に対して「顧客からの選択」という矢印を、企業から顧客に対して「顧客の選択」という矢印を引くべきじゃないの?そして、その双方向のやりとりの場から「価値」が創造される(=顧客にとっては、支払った価格に見合うメリットが享受できることを意味し、企業にとっては、コストを上回る収益が得られることを意味する)というのが普通なんじゃない??っていう気がする。

 あと、次の図もよく見ると「?」なところがある(本を押さえている指が映り込んじゃった、汗)。
企業のビジネス構造

 「価値ケース」とは著者独自の用語であり、顧客が欲しているニーズと、顧客に提供する製品・サービスの組み合わせを指している。一般的に、1つの企業には複数の価値ケースが存在し、いくつかの価値ケースを束ねるようにして事業が構成される。

 右上のケイパビリティ構造とは、その製品やサービスを提供するための業務や組織構造を表している。左下には価値ケース構造の補足がついているのだが、「価値創出構造大枠」というのは、顧客価値を創造する構造のこと(実際、本文ではそのような説明になっている)なのだから、要はケイパビリティ構造と同じなんじゃないのかい?って思うわけよ。だとすると、価値ケース構造とケイパビリティ構造を結ぶ「⇔」はまたしても何なのさ??

 さらに解らないのが次の表だね。
ビジネス構造の全体俯瞰要素

 この表さぁ、縦軸と横軸がまず解らないんだよね…。普通に読めば縦軸は左端の「視点」なんだけど、そうすると、「企業視点」、「構造視点」、「価値視点」の右横にある「ステークホルダー」っていうボックスは何なのよ?って突っ込みたくなるわけさ。実は、この「ステークホルダー」の列も、表の縦軸になっているんだな。つまり、縦軸が2つあるわけだ。

 そうすると、横軸は何か?ってことになるんだけど、もうこれがとにかく解りづらい。一番上の「Why」、「Where」、「What」、「How」が横軸だとすると、「企業視点」の「Why」にある「ビジネス目的(=企業の存続意義)」と、「顧客視点」の「Why」にある「顧客価値ポジション(=企業が顧客に対して取る立ち位置)」とかは同じ次元の話かぁ?って脳みそが悲鳴を上げるわけだ。

 これも要は「ビジネス目的」、「ビジネス対象」…という行がもう1つの横軸になっているんだよね。で、その横軸自体が「企業視点」という縦軸の切り口の1つでくくられていて…と考えていくと、頭が爆発しそうになるよ。

 あと、細かいことだけど、右端の「戦略・改革プログラム」の列って、敢えて切り出す必要があるのかねぇ?というのも、各ステークホルダーに対する価値を適切に提供できるように、きちんと業務や組織構造をデザインしましょうっていうのがこの図のポイントであるならば(そして、著者が同書全体を通じて繰り返し主張していることでもある)、「ケイパビリティ構造」の列で止めておけば十分なはずなんだよね。

 そこに「戦略・改革プログラム」がくっついているというのはどういうことだい?「ケイパビリティ構造」自体は各ステークホルダーに対する価値とのリンクが不十分で、そこにさらに改革プログラムを付け足さないといけない、ということでも言いたいのかね?(って自分で文章を書いていても、何を言いたいのかだんだん解らなくなってくるわけ、涙)

 「自社が提供している製品の軸で物事を考えるのではなく、顧客の軸で考えるべきだ」という著者の主張は、要はプロダクトアウトの発想からマーケットインの発想に転換しなさい、ということだ。マーケットインの発想をする上で重要なのは、マーケティング理論の大家であるセオドア・レビットが「顧客はドリルを欲しているのではない。4分の1インチの穴を欲しているのだ」と語ったように、「顧客が本当に欲しているものは何か?」を考えることである。それがすなわち「顧客価値」にあたる。手前味噌で大変恐縮だが、顧客価値については以前にもこのブログで取り上げた。

 競合他社は4つのレイヤーで見極めるといいんじゃないかい?

 あと、「各ステークホルダーに対する価値を適切に提供できるように、きちんと業務や組織構造をデザインしましょう」という著者の主張に関して言えば、またまた手前味噌だが1年ぐらい前にこんな記事をアップしている。

 発想を広げるプロセス改革の視点(1):問題だと思ったことは本当に「問題」か?
 発想を広げるプロセス改革の視点(2):あるべき姿はどうやって描くのか?
 発想を広げるプロセス改革の視点(3):ITを導入すれば本当に問題は解決するか?

 それから、「業務プロセスよりも組織構造を先に設計すると痛い目に遭う」とか、「業務の成果を的確に測定する指標を設定しなければならない」といった点についても、自分で記事を書いたことがある。最初の100ページぐらいで飽きたのは、自分の昔の記事以上の発見がいつまで経っても得られないからなのさ。

 「とりあえず箱作っちゃえ」的な組織設計の危うさ
 プロセスKPIを設定するための5つの視点
 実務的なプロセスKPIにファインチューニングする3つのポイント
 評価制度を間違えると社員の行動はおかしな方向へ導かれる